Der "Comply-or-Explain"-Ansatz als Enforcement-Mechanismus in der Unternehmensberichterstattung. Eine qualitative Betrachtung der Abweichungsgründe in der Entsprechenserklärung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Übersichtenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise

2 Corporate Governance
2.1 Begriffliche Definition und Ursprung
2.2 Interne und externe Corporate Governance
2.3 Theoretische Erklärungskonzepte
2.4 Abgrenzung zu Compliance

3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex
3.1 Ursprung und Entstehung des DCGK
3.2 Funktionen und Zielsetzung des DCGK
3.3 Zielgruppe des DCGK
3.4 Rechtlicher Charakter des DCGK
3.5 Bestimmungsarten des DCGK
3.5.1 Darstellung geltenden Rechts
3.5.2 Soll-Regelungen
3.5.3 Sollte-Regelungen
3.6 Inhaltlicher Aufbau des DCGK

4 Soft Law als weiches Recht
4.1 Ursprung
4.2 Definition
4.3 Soft Law in Bezug auf den DCGK

5 Die Entsprechenserklärung nach § 161 AktG
5.1 Zweck und Adressatenkreis des § 161 AktG
5.2 Der „Comply or Explain“-Mechanismus
5.3 Systematik der Entsprechenserklärung
5.3.1 Verpflichtete Akteure
5.3.2 Zeitlicher Umfang der Erklärung
5.3.3 Zeitpunkt der Erklärung
5.3.4 Form der Erklärung

6 Qualitative Analyse der Abweichungsbegründungen aus den Entsprechenserklärung von DAX 30-Gesellschaften
6.1 Grundlagen
6.2 Sichtung des Datenmaterials
6.3 Untersuchung der Abweichungsbegründungen zum DCGK
6.3.1 Ziff. 4.2.3 Abs. 2 Satz 6 DCGK - Betragsmäßige Höchstgrenzen der Vorstandsvergütung nach Ziffer
6.3.2 Ziff. 5.4.1 Abs. 2 Satz 1 DCGK - Zielbenennung, Interessenkonflikte, Altersgrenze und Diversity bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats
6.3.3 Ziff. 4.2.3 Abs. 4 Satz 1 DCGK - Abfindungs-Cap für Vorstandsmitglieder .- 55 -
6.3.4 Ziff. 5.1.2 Abs. 2 Satz 3 DCGK - Altersgrenze für Vorstandsmitglieder

7 Thesenförmige Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Übersichtenverzeichnis

Übersicht 1 - DCGK-Abweichungen laut Entsprechenserklärungen

Übersicht 2 - Häufung der Abweichungen vom DCGK

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Seit mehr als 14 Jahren erklären Unternehmen, ob sie die Empfehlungen des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) umgesetzt haben. Seit vier Jahren muss eine eventuelle Abweichung vom DCGK begründet werden. Die Begründung kann Unternehmen die Möglichkeit bieten, darzulegen, weshalb die Nichtbefolgung einer Kodexempfehlung nicht notwendigerweise als Zeichen schlechter Corporate Governance bewertet werden darf. Die Regierungskommission hat eine solche Abweichungskultur vom Kodex im Jahr 2012 sogar so weit gewürdigt, dass diese explizit in die Präambel des DCGK geschrieben wurde.¹ Dennoch weisen Stimmen aus Literatur und Wirtschaft darauf hin, dass eine Etablierung einer Abweichungskultur im Jahr 2016 noch immer nicht gelungen ist.²

Dabei kann eine in der Entsprechenserklärung geäußerte Empfehlungsabweichung aus drei wesentlichen Gründen nicht per se als Konsequenz einer schlechten Corporate Governance zu werten sein. Dies kann erstens an der unternehmerischen Spezifikation liegen, die eine sinnvolle Befolgung der jeweiligen Empfehlung verhindert. Zweitens kann die jeweilige Empfehlung als solche allgemein von der Wissenschaft als kritisch und womöglich sogar unternehmensschädlich bewertet worden sein. Drittens sind verschiedene Szenarien denkbar, bei welchen das betroffene Unternehmen aufgrund von rechtlicher bzw. auslegungstechnischer Unklarheit eine Abweichung erklärt hat, obwohl tatsächlich gar keine erklärt werden musste und das Unternehmen bei der Best Practice der Empfehlung gefolgt ist.

Seit der ersten Fassung des DCGK im Jahr 2002 plädiert die Regierungskommission dafür, die Unternehmen sollen die Empfehlungen des DCGK stets vor dem Hintergrund der jeweiligen Branchen- und Unternehmensspezifikationen betrachten. Insbesondere Größe, Internationalität oder Aktionärsstruktur können für die Befolgung oder Ablehnung eine relevante Empfehlung sein.³ Eine für sämtliche Unternehmen definierte Best Practice wird daher zumindest hinterfragt.⁴ Schon früh existierten erste Überlegungen zu Branchen-Kodizes bzw. solche speziell für Familienunternehmen.⁵ Aus diesem Grund besteht in der Literatur größtenteils Einigkeit darüber, dass eine Abweichung von einer Empfehlung sehr wohl in Unternehmensinteresse liegt.⁶

Zum Verständnis des zweiten Argumentationspunktes ist zunächst ein Überblick darüber zu verschaffen, ob und inwiefern die Best Practice-Vermutung der DCGK Empfehlungen in Frage gestellt werden könne. Schon der erste Satz der Präambel des DCGK behauptet, der Kodex enthalte international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Dies ist nicht gänzlich von der Hand zu weisen, jedoch besteht in der Literatur nicht selten die Ansicht, die Regierungskommission erweitere den Inhalt auch auf unklare Empfehlungen mit zweifelhafter Zweckmäßigkeit, welche weder national noch international guten Standard darstellen bzw. vielmehr subjektiv als solche deklariert worden sind.⁷ Die Regierungskommission verfehlt oftmals die Rolle des Standardermittlers und wird zum Standardsetzer.⁸ Dies könnte daran liegen, dass die Regierungskommission eben nur eine Nebentätigkeit darstellt und somit umfangreiche Berichte und Analysen zur guten und aktuellen Corporate Governance ausbleiben.⁹ Ebenfalls lassen die von Teilen der Literatur kritisierte permanente, fast jährliche Überarbeitung des Kodexinhaltes¹⁰ sowie die nicht selten vorkommende Verwerfung von ehemals als Best Practice definierten Empfehlungen darauf schließen, dass eine gute Corporate Governance eher der Weg als das Ziel darstellt, auf welchem Kurswechsel und Skepsis naturgemäß vorkommen.¹¹ Die in der Wissenschaft oftmals gemessenen, hohen Akzeptanzquoten der Unternehmen in Bezug auf die Empfehlungen könnten fälschlicherweise zu der Annahme führen, die Unternehmen seien größtenteils von der Zweckmäßigkeit der Empfehlung überzeugt.¹² So wurden 2015 im Corporate Governance Report des Berlin Center of Corporate Governance 466 Unternehmen mit Hilfe eines Fragebogen zur Befolgung des DCGK befragt, wobei eine durchschnittliche Befolgungsquote von 82,6 % festgestellt wurde.¹³ Das Center For Corporate Governance hat im Jahr 2016 die Entsprechenserklärungen bzgl. der aktuellsten Kodexfassung aller DAX- und MDAX-Gesellschaften vom 5. Mai 2015 untersucht und kam auf eine durchschnittliche Erfüllung der Empfehlungen von 96,1%.¹⁴ Eisenschmidt & Bilgenroth untersuchten die Entsprechenserklärungen aller HDAX- und SDAX Unternehmen aus dem Jahr 2014 und konnten ebenfalls mit 93,6 % eine hohe Befolgungsquote feststellen.¹⁵ Eine hohe Befolgungsquote dürfe jedoch nicht notwendigerweise aus Überzeugung zustande gekommen sein.¹⁶ Für diese These sind in der Literatur eine Vielzahl verschiedener Gründe angeführt worden. Trotz 14-jähriger Existenz des DCGK wird auch heute noch angeführt, dass vereinzelt Unternehmensleitungen von einer rechtlichen Verbindlichkeit der Kodexempfehlungen ausgehen und diese deshalb unfreiwillig befolgen.¹⁷ Obwohl von einem rechtlichen Befolgungsdruck nach herrschender Meinung nicht auszugehen sein kann,¹⁸ wird die Vermutung eines faktischen Befolgungsdruckes bereits seit Bestehen des Kodexes diskutiert. Insbesondere Großunternehmen tendieren aufgrund der Vermeidung eines negativen Presseechos wohl eher zur Zustimmung als aus Überzeugung,¹⁹ da ein „Gegen den Strom“²⁰ -Schwimmen vermutlich zu einem Reputationsverlust bei institutionellen Investoren führt.²¹ Zudem besteht die Befürchtung, die Kodexempfehlungen seien als Warnschuss gegenüber den Unternehmen zu verstehen, sodass eine Nichtbefolgung der Empfehlungen zur gesetzgeberischen Aktivität der Regierung führe.²² Dabei wird die Unabhängigkeit der Regierungskommission gegenüber der Regierung angezweifelt, den Kodex lediglich als Vorbereitung für Gesetze zu missbrauchen.²³ Statt die langwierigen Auswirkungen einer Empfehlung zu beobachten, wurden von der Unternehmerlandschaft skeptisch betrachtete Empfehlungen viel zu schnell in zwingendes Recht umgewandelt.²⁴ Dieser Umstand könne Unternehmen dazu veranlassen, eine Empfehlung nur deshalb zu befolgen, da bei Nichtbefolgung mit einer Gesetzesinitiative zu rechnen sei, die die jeweilige Empfehlung in noch strengerer Form in ein Gesetz implementiert.²⁵ Zuletzt besteht zumindest Unklarheit darüber, ob eine Nichtbefolgung grundsätzlich vom Kapitalmarkt sanktioniert wird,²⁶ unabhängig davon, ob die geäußerte Abweichungsbegründung tatsächlich nachvollziehbar ist oder nicht.²⁷ Ob ein Befolgungsdruck aufgrund des Kapitalmarktes besteht, soll anhand ausgewählter Studien beurteilt werden. Nowak/Rott/Mahr untersuchten im Jahr 2005 die Kapitalmarktreaktionen in Bezug auf die erstmalig abgegebenen Entsprechenserklärungen und kamen zu dem Ergebnis, dass eine in der Entsprechenserklärung geäußerte Abweichung vom DCGK in keiner wesentlichen Beeinflussung des Aktienkurses resultierte.²⁸ Eine Studie von Jahn et al. wertete die Entsprechenserklärungen der Jahre 2002 bis 2007 aus und konnte bei Unternehmen mit hohem Streubesitz eine wertsteigernde Auswirkung feststellen, sofern die jeweiligen Unternehmen den DCGK einhielten.²⁹ Eine relativ aktuelle Studie von Kaspereit/Lopatta/Onnen kam bei einem Datensatz von 421 Unternehmen innerhalb der Zeitspanne von 2002 bis 2012 zum Ergebnis, dass eine hohe Kodexbefolgung den Unternehmenswert steigen lässt.³⁰ In Anbetracht des Forschungsstandes kann demnach nicht ausgeschlossen werden, dass Unternehmen dem Kodex vermehrt aus Angst vor Kursabschwüngen statt aus Überzeugung folgen.

Das dritte Argument wird durch die von der Literatur kritisierte Schwäche des DCGK in Bezug auf begriffliche und juristische Schärfe einer Vielzahl von Empfehlungen unterstützt.³¹ Weil § 161 AktG nur eine Ja/Nein Entscheidung zulässt, hat sich in der Unternehmenspraxis bei unklarem Empfehlungsgehalt die Abgabe einer vorsorglichen bzw. höchstvorsorglichen Abweichungserklärung herausgebildet.³² In diesem Zusammenhang ist ebenfalls die in der Literatur häufig genannte Wesentlichkeitsschwelle zu erwähnen, welche besagt, dass eine Abweichung bis zu einem gewissen Grad nicht erklärungsbedürftig sei.³³ Bereits die Regierung hat zur Einführung des DCGK verlautbaren lassen, dass keine Abweichung in der Entsprechenserklärung darzulegen sei, sofern eine solche von der Empfehlung nicht ins Gewicht fallen würde und die Empfehlung im Allgemeinen eingehalten wird.³⁴ Diese und ähnliche Szenarien können zu einer missverständlichen und voreiligen Negativwertung einer erklärten Abweichung führen.

Die vorliegende Arbeit möchte nun Erkenntnisse darüber gewinnen, ob eine erklärte Abweichung vom Corporate Governance-Kodex pauschal als Indiz einer schlechten Corporate Governance zu werten ist oder ob eine unternehmensindividuelle Betrachtung der jeweiligen Abweichungsbegründung zur Beurteilung der Corporate Governance notwendig ist. Zudem soll in diesem Zusammenhang darüber aufgeklärt werden, aus welchem der drei genannten wesentlichen Gründe primär bezweifelt werden kann, dass eine Empfehlungsabweichung stets auch schlechte Corporate Governance bedeutet.

1.2 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit lässt sich in sechs Kapitel einteilen. Im Vorfeld der Untersuchung werden zunächst wesentliche Grundlagen dargestellt. In Kapitel 1 erfolgt eine kurze Einführung in Problemstellung und Vorgehensweise.

Kapitel 2 widmet sich sodann in einer theoretischen Vorarbeit der Klärung des Begriffes der Corporate Governance. Neben der Erläuterung des begrifflichen Ursprungs und der Definition wird der Frage nachgegangen, welche theoretischen Erklärungskonzepte dem wissenschaftlichen Begriff der Corporate Governance zugrunde liegen und inwiefern gute Corporate Governance zur Verminderung bestehender Interessenkonflikte zwischen verschiedenen Anspruchsgruppen einer Gesellschaft beitragen kann. Zur besseren Verständlichkeit wird anschließend eine Differenzierung von interner und externer Corporate Governance hinsichtlich der Relevanz innerhalb der in Deutschland üblichen Unternehmensverfassung sowie eine Abgrenzung zur thematisch nahen Compliance vorgenommen.

Grundlegend erklärt Kapitel 3 die Hintergründe und Entstehungsgeschichte des DCGK. Im Rahmen der Entstehungsgeschichte wird die Vorbildfunktion des britischen Combined Code erläutert. Des Weiteren wird näher auf die Zielsetzung, die angesprochenen Zielgruppen und den strukturellen Aufbau des Kodex eingegangen. Insbesondere die Rechtsqualität des Kodex als Instrument mit teils privater und teils staatlicher Beteiligung bedarf einer einführenden Klärung. Daran anschließende Fragen zur Verfassungsmäßigkeit des Kodex werden in dieser Arbeit nicht untersucht. Des Weiteren werden die verschiedenen Bestimmungsarten des Kodex untersucht wobei die Unterschiede und Intentionen der Verschiedenheit aller drei Bestimmungsarten herausgestellt werden.

In Kapitel 4 wird zunächst der geographische und rechtsdogmatische Ursprung der Begrifflichkeit des Soft Law erörtert. Anschließend wird anhand der Definition von Soft Law untersucht, welchen rechtlichen Charakter der Begriff insbesondere in Deutschland aufweist. Der Abschluss des vierten Kapitels widmet sich der Frage, inwiefern und in Anbetracht welcher Faktoren der DCGK legitim als Soft Law bezeichnet werden kann.

In Kapitel 5 werden zu Beginn Zweck und Adressatenkreis der Entsprechenserklärung gem. § 161 AktG dargestellt, da diese für die vorliegende Arbeit der inhaltliche Untersuchungsgegenstand ist. In diesem Kontext folgt eine Skizzierung des „Comply or Explain“-Mechanismus unter Erläuterung seiner Ausprägung innerhalb der Entsprechenserklärung. Überdies werden für den weiteren Verlauf dieser Arbeit notwendige Kenntnisse der strukturellen und rechtlichen Systematik der Erklärung vermittelt. Dazu wird zunächst der inhaltliche Umfang der Entsprechenserklärung erläutert, wonach die verpflichteten Akteure sowie der Zeitpunkt und die Form herausgestellt werden. Da in der Literatur insbesondere Uneinigkeit bzgl. der rechtlichen Auslegung des § 161 AktG besteht, sollen ausgewählte Ansätze präsentiert und die jeweils herrschende Meinung vorgestellt werden. Nach diesen Vorarbeiten soll in Kapitel 6 eine qualitative Analyse der aktuellsten Entsprechenserklärungen der DAX30- Unternehmen durchgeführt werden, welche bis Ende Märze 2016 veröffentlicht wurden. Zunächst werden die Aufbereitung des Datenmaterials im Einzelnen und das in die Untersuchung eingehende Datenmaterial vorgestellt. Dabei werden bestimmte Sachverhalte, resultierend aus der Eigenart des DCGK und der unternehmensindividuellen Entsprechenserklärung, herausgestellt und Auswirkungen auf die Untersuchung erläutert.

Anschließend erfolgt die Untersuchung der Abweichungsbegründungen, beginnend mit den Empfehlungen, von denen die meisten betrachteten Unternehmen eine Abweichung erklärt haben. In absteigender Reihenfolge ist dies zunächst die Empfehlung Ziff. 4.2.3 Abs. 2 Satz 6 DCGK (Betragsmäßige Höchstgrenze der Vorstandsvergütung), gefolgt von Ziff. 5.4.1 Abs. 2 Satz 1 DCGK (Zielbenennung, Interessenkonflikte, Altersgrenze und Diversity bei der Zusammensetzung des Aufsichtsrats), Ziff. 4.2.3 Abs. 4 Satz 1 DCGK (Abfindungs-Cap für Vorstandsmitglieder) und Ziff. 5.1.2 Abs. 2 Satz 3 DCGK (Altersgrenze für Vorstandsmitglieder). Die Ergebnisse dieser Arbeit werden in einer thesenförmigen Zusammenfassung in Kapitel 7 präsentiert und geben Aufschluss über die in der Problemstellung aufgeworfenen Fragen.

2 Corporate Governance

2.1 Begriffliche Definition und Ursprung

Der aus dem amerikanischen Sprachraum stammende Begriff der Corporate Governance wird international mit unterschiedlichsten Ausprägungen verwendet.³⁵ Der ursprüngliche Ausgangspunkt der Corporate Governance wurde bereits in den ökonomietheoretischen Werken von Berle/Means in den 1930er Jahren in den USA als Problematik der Trennung zwischen Eigentum und Kontrolle von Kapital definiert.³⁶ Dieses Themenfeld ist jedoch bis auf Adam Smith in seinem 1776 verfassten Werk „An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations“ zurückzuführen, in welchem der Nationalökonom feststellte, dass das Management von Unternehmen einen jeweils anderen Maßstab an die eigene Arbeitssorgfalt setzt, sofern der Manager tatsächlicher Unternehmensinhaber ist statt in der Rolle eines Externen arbeitet.³⁷ Vor diesem Hintergrund hat sich zunächst in den USA ein Verständnis von Corporate Governance entwickelt, welches sich mit den Binnenverhältnissen einer Gesellschaft auseinandersetzt, den Fokus auf Stellung, Pflichten und Haftung des Managements eines Unternehmens setzt³⁸ und den Kapitalmarkt mit einbezieht.³⁹

Im deutschen Sprachgebrauch findet sich eine Vielzahl von Übersetzungen des Begriffes Corporate Governance, etwa ‚Unternehmensorganisation‘.⁴⁰ Zudem ist eine Übersetzung von Corporate Governance als ‚Unternehmensverfassung‘ möglich, was einen rechtlichen und faktischen Rahmen für die Unternehmensleitung und -überwachung darstellt.⁴¹ Auch die Übersetzung als ‚Führungsgrundsätze‘, welche sich primär an den Vorstand richten, ohne dabei einen wortwörtlichen Bezug auf das Unternehmen auszudrücken, ist in der Literatur zu finden.⁴² Der DCGK hingegen benutzt in der Präambel den Begriff der Unternehmensführung.

Es empfiehlt sich, zur Definition von Corporate Governance die unter dem Begriff angestrebten Ziele zu betrachten. So zielt die Corporate Governance darauf ab, eine auf Langfristigkeit ausgerichtete Wertschöpfung zu generieren, die von einem institutionellen, rechtlichen sowie kulturellen Rahmen des jeweiligen Landes beeinflusst ist⁴³, aber auch darauf, einen Interessenausgleich zwischen den beteiligten Anspruchsgruppen sicherzustellen.⁴⁴ Prägnanter, jedoch weniger informativ ist die Zusammenfassung als „gute“ Unternehmensführung und -kontrolle.⁴⁵ Hier stellt sich jedoch die Frage, ob Corporate Governance grundsätzlich wertneutral zu betrachten ist, da dies in der Literatur relativ strittig ist⁴⁶, obgleich das Cadbury Committee als Vorreiter der modernen Corporate Governance-Bewegung eine solche Neutralität der Begrifflichkeit unterstellt.⁴⁷

Da der DCGK in Deutschland maßgeblich für das Verständnis der Corporate Governance ist und die Baums-Kommission in entscheidendem Maße die Ausgestaltung des Kodex beeinflusst hat, lohnt sich die Betrachtung der dortigen Zieldefinition.⁴⁸ Im Abschlussbericht der Baums-Kommission umfasst die Corporate Governance die Funktionsweise der Leitungsorgane sowie die Zusammenarbeit und die Kontrolle ihres Verhaltens.⁴⁹ Die aktuell in Deutschland verwendete Begriffsbestimmung hat sich aus der anglo-amerikanischen entwickelt. In den USA wurde zunächst nur das Verhältnis zwischen Eigenkapitalgeber und Unternehmensleitung einer wesentlichen Betrachtung unter Corporate Governance Gesichtspunkten unterzogen.⁵⁰ Dieser Aspekt ist sehr wohl auch eine der Hauptproblematiken des deutschen Verständnisses, wobei der Fokus einen erweiterten Kreis an Interessengruppen einbezieht und die Aktionäre weniger explizit hervorgehoben werden.⁵¹

2.2 Interne und externe Corporate Governance

In der Fachliteratur ist es zudem üblich, zwischen einer externen und einer internen Corporate Governance zu differenzieren.⁵² Die externe Corporate Governance befasst sich primär mit den Modalitäten der Unternehmensstrategie sowie der Publizität, der externen Rechnungslegung und weiterer staatlicher Aufsichtsmaßnahmen, während sich die interne Corporate Governance mit den unternehmensinternen Prozessen zur Findung und Durchsetzung von betrieblichen Entscheidungen auseinandersetzt.⁵³ Bei der internen Corporate Governance geht es im Wesentlichen um die unternehmensrechtlich regulierte Zusammenarbeit der Verwaltungsorgane, die als Binnenordnung des Unternehmens bestimmte Informations-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnisse der einzelne Akteure definiert.⁵⁴ Solch eine Rahmenordnung soll keinesfalls eine Einschränkung der betrieblichen in Privatautonomie getroffenen Entscheidungen der Gesellschaftsorgane einschränken, sondern lediglich opportunistischen Verhalten zum Schaden des Unternehmens bekämpfen.⁵⁵

Die externe Corporate Governance reguliert das Verhältnis zwischen der Unternehmenseinheit und der Umwelt in Form von Kapitalmarkt und Banken sowie weiterer Stakeholder in der Rolle von Zulieferern, Kunden und Staat.⁵⁶ Bei der Regulation handelt es sich um Marktkontrollen, welche auf freiwilliger Basis eine Koordination sämtlicher Interessen mit Hilfe des Marktmechanismus aus Angebot und Nachfrage zu bewerkstelligen versucht.⁵⁷ Der Marktmechanismus kann dabei durch Aktienverkäufe und -kursrückgänge bis hin zu einer feindlichen Übernahme inklusive einer Auswechslung des bisherigen Managements zur Sanktionierung und Regulierung beitragen.⁵⁸ Trotz Unterscheidung zwischen externer und interner Corporate Governance bestehen wesentliche Schnittstellen zwischen beiden Strukturen, welche zu einer gegenseitigen Beeinflussung führen.⁵⁹

2.3 Theoretische Erklärungskonzepte

Der am weitetesten verbreitete theoretische Erklärungsansatz zur Corporate Governance in der Forschung ist die Prinzipal-Agenten-Theorie (PA-Theorie).⁶⁰ Dieser Ansatz ist als Vertragstheorie definiert und der neuen Institutionenökonomik zuzurechnen.⁶¹ Insbesondere die in Deutschland übliche Trennung von Unternehmensleitung und -überwachung durch die deutsche Aktienrechtsreform von 1937 ist durch die PA-Theorie erklärbar.⁶² Im Fokus dieser Theorie stehen die Auftragsbeziehungen zwischen der beauftragenden Partei (Prinzipal) und der beauftragten Partei (Agent).⁶³ Gegenstand der Auftragsbeziehungen sind Entscheidungskompetenzen, die der Prinzipal dem Agenten überträgt, damit dieser die zugleich mitübertragenden Aufgaben ausführen kann.⁶⁴ Während der Prinzipal von den Fähigkeiten und Erfahrungen des Agenten profitieren möchte, da seine eigenen weniger gut ausgeprägt sind, erhält der Agent für seinen Einsatz im Auftrag des Prinzipals eine entsprechende Vergütung.⁶⁵ Da der Agent jedoch annahmegemäß primär den Eigeninteressen folgt und der ihm übertragene Entscheidungsspielraum zahlreiche Handlungsmöglichkeiten zu opportunistischem Verhalten bietet, wird der Auftrag des Prinzipal nur optimal erfüllt werden, wenn sich die Interessen des Prinzipals und des Agenten decken.⁶⁶

Vor und nach der Übertragung der Entscheidungskompetenzen besteht eine asymmetrische Informationsverteilung zwischen beiden, da dem Prinzipal bestimmte Eigenschaften des Agenten nicht bekannt sind (hidden characteristics).⁶⁷ Der Prinzipal wird zudem die tatsächliche Auftragsausführung des Agenten nicht direkt beobachten können, sodass der Agent über Informationen verfügt, die dem Prinzipal vorenthalten sind (hidden informations) und versteckte Handlungen durchführen kann (hidden actions).⁶⁸ Die Entscheidungsspielräume des Agenten können demnach zu Lasten des Prinzipals ausfallen, sofern der Agent tatsächlich eine dem Prinzipal unbekannte und eventuell schädliche Absicht verfolgt (hidden intentions).⁶⁹ Der Prinzipal hat jedoch die Möglichkeit, dieses Risiko durch entsprechende organisatorische Maßnahmen zu reduzieren, was wiederum Kosten verursacht (agency costs).⁷⁰ Diese Kosten können in insgesamt drei Arten unterteilt werden:

Zunächst gibt es die Überwachungskosten (monitoring costs), die der Prinzipal aufbringen muss, um den Informationsvorsprung des Agenten zu verringern.⁷¹ In der Übertragung auf die Praxis erfüllen unter anderem die externe Rechnungslegung, die Abschlussprüfung oder das Controlling die Funktion der Überwachung.⁷² Auch der Agent muss eventuelle Gewährleistungskosten (bonding costs) in Form von Garantien und Entschädigungen übernehmen, die anfallen, sofern der Prinzipal durch ein Verhalten des Agenten geschädigt wird.⁷³ Trotz der Aufwendung von Überwachungs- und Gewährleistungskosten kann davon ausgegangen werden, dass der Agent niemals ein Idealverhalten zur maximalen Interessensbefolgung des Prinzipals annehmen wird, sodass aus Prinzipalsicht stets eine Differenz zwischen Soll- und Ist-Zustand besteht. Diese Differenz stellt den Residualverlust (residual loss) dar.⁷⁴

Gerade für deutsche Aktiengesellschaften sind eine Trennung vom Eigentum der Anteilseigner und eine Kontrolle der Geschäftsleitung typisch.⁷⁵ Der Aufsichtsrat nimmt im Sinne der PA-Theorie zugleich die Position des Prinzipals gegenüber dem Vorstand sowie des Agenten gegenüber den Anteilseignern ein. Einerseits übertragen die Anteilseigner dem Aufsichtsrat wesentliche Entscheidungskompetenzen, andererseits erhält der Vorstand vom Aufsichtsrat den Entscheidungsspielraum zugestanden.⁷⁶

Neben den bisher genannten Vertretungskosten, die teils ein Resultat der Informationsasymmetrie, teils Aufwendungen zur Reduzierung des Konfliktpotentials

darstellen, sind weitere Maßnahmen möglich, die zur Interessensdurchsetzung des Prinzipals beitragen können.⁷⁷

Einen anderen organisationstheoretischen Ansatz zur Erklärung der Corporate Governance Thematik stellt die sog. Stewardship-Theorie dar. Sie stellt einen psychologisch und soziologisch fundierten Theorieansatz der Beziehung zwischen den Verwaltungsorganen und den Stakeholdern dar und gilt als Gegenteil zum negativ behafteten Managercharakter der Prinzipal-Agenten Theorie.⁷⁸ Weder finanzielle noch individuelle Ziele, die eventuell zu Schäden des Prinzipals führen, sind hierbei der Fokus des Agenten, da insbesondere finanzielle Motivation mit dem Anstieg der individuellen Bedürfnisbefriedigung an Relevanz verliert.⁷⁹ Das Modell des Verwaltungsorgans in der Stewardship-Theorie ist von einem intrinsischen Anreiz geprägt, die ihm zugetragenen Aufgaben und Pflichten zu erfüllen, Verantwortung und Befugnisse zu erweitern sowie die Wertschätzung der Stakeholder zu erhalten.⁸⁰ Allgemein lässt sich die Motivation des Agenten als Drang zur Selbstverwirklichung zusammenfassen, wobei dieses Ziel im Gegensatz zu den finanziellen Zielen aus der Prinzipal-Agenten-Theorie nur schwer quantifizierbar ist.⁸¹

Dieses Charaktermodell führt dazu, den Agenten in einen guten Unternehmensverwalter umzudefinieren, daher auch der Begriff des ‚Steward‘ (Verwalter).⁸² Das intrinsische Charaktermodells der Stewards und die daraus resultierende Angleichung der Stakeholder- und Stewardinteressen verhindern das Auftreten von Zielkonflikten zwischen den beiden Parteien.⁸³ Aufgrund der Interessenharmonisierung können die in der Prinzipal-Agenten-Theorie essenziellen Informationsasymmetrien sowie Transaktionskosten für die weitere Betrachtung vernachlässigt werden.⁸⁴ Der Steward empfindet, im Gegensatz zum Agenten, einen höheren Stellenwert in der Zielsetzung als Kollektiv statt in der individuellen Nutzenbefriedigung, sodass keinerlei

Überwachungsmaßnahmen (monitoring) oder Anreize (incentives) als notwendig erachtet werden.⁸⁵ Bei Übertragung der Annahmen der Stewardship-Theorie auf den Aufsichtsrat als Prinzipal gegenüber dem Management agiert dieser als Beratungsorgan hinsichtlich Strategie und Planung statt als Überwachungsinstanz, da Überwachung nicht notwendig wird und sich die Ausübung der Kontrollrechte auf die gesetzlichen Mindestanforderungen beschränken darf.⁸⁶

Zunächst scheint eine Übertragung der Stewardship-Theorie auf das dualistische Verwaltungssystem nur schwer vorstellbar. Gerade die Implementierung eines Überwachungsorgans wirkt in Anbetracht der Interessensharmonie entbehrlich.⁸⁷ Zudem besteht die Gefahr, der Steward könnte durch das Misstrauensverhältnis zum Aufsichtsrat an Motivation einbüßen.⁸⁸ Die Rolle des Aufsichtsrats in einem dualistischen Verwaltungssystem unter Annahme der Stewardship-Theorie ist jedoch tatsächlich in eine Beratungsinstitution umzudefinieren, welche stetig die Rahmenbedingungen für das Vorstandshandeln zu optimieren versucht.⁸⁹ Eine solche Beratungsfunktion beschreibt der DCGK bspw. in Ziffer 3.1, 3.2 und 3.5 insofern, dass Vorstand und Aufsichtsrat in enger Zusammenarbeit über die Strategieumsetzung regelmäßig Diskussion führen.⁹⁰

2.4 Abgrenzung zu Compliance

Eine mit der Corporate Governance thematisch eng verbundene Begrifflichkeit ist die Compliance. Die wortwörtliche Übersetzung ins deutsche bedeutet ‚Befolgung‘ bzw. ‚Beachtung‘. Während Corporate Governance primär das Rahmenwerk von Regelungen zur guten Unternehmensleitung und -kontrolle abdeckt, steht Compliance für die Erfüllung jeglicher das Unternehmen betreffenden Richtlinien und Vorgaben.⁹¹ Hierbei stehen neben der Einhaltung gesetzlicher Anforderungen auch soziale und ethische Normen sowie in Selbstorganisation definierte Unternehmensrichtlinien im Sinne einer Corporate Governance im Fokus.⁹² Die Sicherstellung rechtskonformen Verhaltens ist aufgrund der Komplexität der Systeme, der strukturellen Beschaffenheit großer Unternehmen und der eventuellen Haftung von Unternehmensorganen eine essentielle Managementaufgabe.⁹³ Diese umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens zur Gewährleistung eines rechtmäßiges Verhalten des Unternehmens und seiner Organmitglieder vor dem Hintergrund aller gesetzlich und nichtgesetzlich zu beachtenden Vorschriften.⁹⁴ Im Fokus von Compliance stehen unrechtmäßige Handlungen des Unternehmens bzw. der Mitarbeiter, die zum Unternehmensvorteil intendiert sind, dabei jedoch Geldbußen, Haftungsansprüche oder Reputationsschäden hervorrufen können.⁹⁵ Mithilfe präventiver Maßnahmen wird versucht (Schulungen und Richtlinien), unrechtmäßiges Verhalten zu verhindern.⁹⁶

Die Compliance ist eines der bedeutendsten Instrumente der Unternehmensleitung - insbesondere, um den Überwachungspflichten nachzukommen.⁹⁷ Erst 2007 wurde der DCGK um den Begriff der Compliance ergänzt.⁹⁸ Die Ziffer 4.1.3 des DCGK bestimmte bis 2007, dass der Vorstand lediglich für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen verantwortlich ist, wobei die Verantwortung auf die Einhaltung unternehmensinterner Richtlinien ausgeweitet und der Begriff Compliance in Klammern an das Ende der Ziffer gesetzt wurde. In der aktuellen Fassung des DCGK wird die Compliance in Ziffer 3.4 als Teil der Berichtspflichten genannt, die der Vorstand gegenüber dem Aufsichtsrat erfüllen muss. Ebenso wird in Ziffer 5.2 des DCGK empfohlen, dass der Aufsichtsrat den Vorstand bzgl. der Compliance des Unternehmens berät. Auch der nach Ziffer 5.3.1 DCGK zu bildenden bzw. empfohlenen Prüfungsausschuss soll sich nach Ziffer 5.3.2 explizit mit der Compliance befassen. Eine direkte Empfehlung bzw. Anregungen zur Einrichtung spezieller Compliance-Programme existieren im DCGK nicht.⁹⁹

Die Implementierung des Begriffs der Compliance schärft dennoch die Sensibilität der Überwachungs- und Leitungsorgane der Unternehmen und signalisiert die Compliance als essentiellen Bestandteil der Corporate Governance.¹⁰⁰

3 Der Deutsche Corporate Governance Kodex

3.1 Ursprung und Entstehung des DCGK

Im Vergleich zum angelsächsischen Rechtskreis, in welchem die Unternehmenslandschaft lange vor der Ausarbeitung eines deutschen Kodex eigene Grundsätze guter Corporate Governance veröffentlicht hatte, ist die Relevanz von nicht gesetzlich fixierten Regelungen in der deutschen Wirtschaft weniger stark ausgeprägt.¹⁰¹ Der Ursprung der Verhaltenskodices im angelsächsischen Raum liegt in relativ liberaler, aber transparent gestalteter Satzungsfreiheit bei der Gestaltung von Verwaltungsorganen der dortigen Kapitalgesellschaften, sodass mittels eines Kodex-Konzeptes auf Missstände aufgrund fehlender gesetzlicher Vorgaben reagiert werden sollte.¹⁰² Die deutsche Wirtschaft war in den 1990er Jahren von einem außergewöhnlichem Börsenboom primär ausländischer Investoren sowie einer Vielzahl von Unternehmensinsolvenzen geprägt,¹⁰³ wodurch allmählich auch das Bedürfnis nach einem deutschen Kodex ähnlich dem britischen „Code of Best Practice“ geäußert wurde, dessen Anfang bereits auf das Jahr 1992 zurückgeht.¹⁰⁴ Der Handlungsbedarf wurde nicht zuletzt durch die Globalisierung der Kapitalmärkte und die damit einhergehende Fokussierung von guter Corporate Governance seitens institutioneller Investoren und Analysen verstärkt.¹⁰⁵

Die beabsichtigte Sicherung der deutschen Wettbewerbsfähigkeit und Standortattraktivität resultierte im Jahr 1998 zunächst in der Verabschiedung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG), dessen wesentlicher Inhalt eine kapitalmarktorientierte Perspektive in Aktiengesetz und Handelsgesetzbuch verankert hat.¹⁰⁶ Auf Privatinitiative sind im Jahr 2000 zwei Entwürfe für einen potentiellen deutschen Corporate Governance-Kodex veröffentlicht worden: Während ein Frankfurter Initiativkreis mit dem formellen Namen „Grundsatzkommission Corporate Governance“ im Januar 2000 einen juristisch gearteten „Code of Best Practice“ veröffentlichte¹⁰⁷, legte ein Berliner Initiativkreis im August desselben Jahres einen „German Code of Corporate Governance“ (GCCG) vor, dessen Regelwerk deutlich betriebswirtschaftlicher geprägt war.¹⁰⁸ Vor diesem Hintergrund sowie angesichts des Skandals um die Misswirtschaft der Philipp Holzmann AG wurde im Mai 2000 die Regierungskommission „Corporate Governance - Unternehmensführung - Unternehmenskontrolle - Modernisierung des Aktienrechts“ (Baums-Kommission) unter Vorsitz des namensgebenden Prof. Dr. Theodor Baums konstituiert.¹⁰⁹ Im Juli 2001 schlug die Baums Kommission schließlich in einem 300 Seiten umfassenden Abschlussbericht die Etablierung eines Kodex vor, welcher Empfehlungen zu Thematiken der Unternehmensleitung und -kontrolle, Anleger, Unternehmensfinanzierung, Informationstechnologie, Publizität, Rechnungslegung und Prüfung beinhaltete.¹¹⁰

Auf Empfehlung der Baums-Kommission hat das Bundesministerium für Justiz im September 2001 die Bildung der Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“ (Cromme-Kommission) unter der Leitung von Dr. Gerhard Cromme eingeleitet.¹¹¹ Unter Mitwirkung von Wirtschaftsprüfern, Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, Börsenvertretern und Wissenschaftlern sollte hier in Selbstorganisation und Selbstverpflichtung der deutschen Wirtschaft ein Regelwerk zum Verhalten von Unternehmensführung und -kontrolle erarbeitet werden.¹¹² Der Kommissionsvorsitzende Dr. Cromme präzisierte im Dezember 2001 die Ausgestaltung eines deutschen Kodex dahingehend, dass wesentliche gesetzliche Vorschriften zusammengefasst sowie Empfehlungen und Anregungen zur verantwortungsvollen Unternehmensführung und -überwachung im Kodex implementiert werden sollen.¹¹³

Sodann wurde im Februar 2002 der ausgearbeitete DCGK an die Bundesjustizministerin Däubler-Gmelin übergeben.¹¹⁴ Begleitet wurde die Ausarbeitung des Kodex der Cromme-Kommission durch das Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts zu Transparenz und Publizität (TransPuG), welches im Juli 2002 in Kraft trat.¹¹⁵ Durch die im TransPuG reglementierte Entsprechenserklärung gem. dem neu eingeführten § 161 AktG erhielt der DCGK eine gesetzliche Grundlage.¹¹⁶ Am 30. September 2002 veröffentlichte das Bundesministerium für Justiz den DCGK im damaligen elektronischen Bundesanzeiger (heute Bundesanzeiger) und akzeptiert somit zugleich sein Zustandekommen und den Inhalt.¹¹⁷

3.2 Funktionen und Zielsetzung des DCGK

Gemäß Abs. 1 Satz 3 der Präambel des DCGK liegt das Ziel des Kodex in der Schaffung von Transparenz und Nachvollziehbarkeit in Bezug auf das deutsche Corporate Governance-System. Zudem soll nach Abs. 1 Satz 4 der Präambel das Vertrauen der nationalen und internationalen Anleger, der Mitarbeiter und der Kunden sowie der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften gefördert werden. Obwohl den Anteilseignern als einzigen Stakeholder der in der Präambel aufgeführten Auflistung von Personengruppen mit Ziff. 2.1 DCGK explizit ein eigener Abschnitt gewährt wurde, wird den übrigen Anspruchsgruppen ein berechtigtes Interesse an guter Corporate Governance nahegelegt.¹¹⁸ Daraus ist ein Fokus auf die Kommunikationsfunktion (auch Informationsfunktion) des DCGK abzuleiten.¹¹⁹

Insbesondere den internationalen Kapitalmarktteilnehmern soll das komplexe deutsche Aktienrecht im Hinblick auf die Grundsätze bzgl. der Leitung und Überwachung von an deutschen Börsen notierten Gesellschaften in kompakter Form dargestellt werden.¹²⁰ Zur Verbesserung der Lesbarkeit wurde jedoch bewusst auf Gesetzesverweisungen sowie Verweisungen innerhalb des Kodex verzichtet.¹²¹ Die Kommunikationsfunktion ist gerade bei Betrachtung des in Deutschland praktizierten dualistischen Two-Tier-Modells, mit dem die personelle und institutionelle Trennung von Geschäftsleitung und Überwachung normiert wird, was im Kontrast zum monistischen System außerhalb Deutschlands steht, ein wesentlicher Faktor, den der DCGK den ausländischen Anlegern angewöhnen soll.¹²² Im Vergleich zum britischen Combined Code, dem ausschließlich eine Ordnungsfunktion unterstellt wird, ist der DCGK primär zur Erfüllung der Kommunikationsfunktion geschaffen worden.¹²³ Auch aufgrund der Streuung der einschlägigen Vorschriften des Governance Rechts über mehrere deutsche Gesetze hinweg ist die deutsche Unternehmensverfassung nur mit Aufwand zu begreifen.¹²⁴ Solche Kommunikationsschwierigkeiten können dazu führen, dass Finanzinvestoren vor Kapitalanlagen in Deutschland zurückschrecken und infolgedessen die Kapitalkosten deutscher Unternehmen steigen.¹²⁵

Als weiteres Ziel des DCGK ist die Erfüllung einer Ordnungsfunktion zu nennen.¹²⁶ In den 1990er Jahren häuften sich Fälle von deutscher unternehmerischer Kriminalität, die einen Schwachpunkt bei der Kontrolle der Geschäftsleitung aufzeigten, wobei insbesondere die Effektivität der Aufsichtsräte bemängelt wurde.¹²⁷ Durch an nationale und internationale Best Practices Standards angelehnte Empfehlungen und Anregungen zur verantwortungsbewussten Leitung und Kontrolle von Unternehmen sollte dazu beigetragen werden, die Corporate Governance inhaltlich zu optimieren.¹²⁸ Die Verbesserung der Corporate Governance-Qualität durch Regelungen in Ergänzung des geltenden Rechts ist dadurch intendiert, dass ein Kodex die erforderliche Flexibilität für eventuelle Anpassungen voraussetzt.¹²⁹ Die Flexibilität zielt jedoch auch auf die adressierten Unternehmen ab. Statt strikte Vorgaben zu befolgen, soll den Unternehmen die Verantwortung und Möglichkeit übertragen werden, die Corporate Governance- Bestimmungen entsprechend der individuellen Situation anzuwenden.¹³⁰

Zusammengefasst können drei Ziele des Kodex genannt werden. Zunächst ist die Dokumentation deutscher Corporate Governance-Grundsätze von Bedeutung. Da der Kodex offiziell in die französische, spanische, englisch und italienische Sprache übersetzt wurde, dient er einen internationalen Kreis als Informationsgrundlage.¹³¹ Ein weiteres Ziel ist die Flexibilisierung ordnungspolitischer Rahmengrundsätze, welche sich in der Implementierung von Grundsätzen in Form von Verpflichtungen (Wiedergabe geltenden Rechts), Empfehlungen („Soll“-Formulierungen) und Anregungen („Kann“-/“Sollte“- Empfehlungen) äußert.¹³² Als drittes Ziel kann die Kodifizierung des Leitgedankens der Transparenz genannt werden. Denn nur durch die kontinuierliche Umsetzung der Transparenz in Bezug auf das deutsche System und die Umsetzung der von den Unternehmen praktizierten Grundsätze kann eine gute Corporate Governance kommuniziert werden.¹³³

3.3 Zielgruppe des DCGK

Der DCGK richtet sich gem. seiner Präambel primär an börsennotierte Gesellschaften sowie an Gesellschaften, die den Kapitalmarktzugang im Sinne des § 161 Abs. 1 Satz 2 AktG in Anspruch nehmen. Zudem wird in der Präambel des DCGK den nicht börsennotierten Gesellschaften empfohlen, sich gleichermaßen am Kode zu orientieren. Dies betrifft in erster Linie Gesellschaften, die einen Börsengang planen und dazu im Vorfeld die Anregungen und Empfehlungen des DCGK durch Satzung oder Geschäftsordnung übernehmen könnten.¹³⁴ Ob sich nicht börsennotierte Gesellschaften am DCGK ausrichten können und ob dies generell zweckmäßig erscheint, ist fragwürdig. Grundsätzlich ist die Frage der Zweckdienlichkeit in Betrachtung der Gesellschaftsform zu klären. Weder zielen Offene Handelsgesellschaften (OHG) noch Kommanditgesellschaften (KG) oder kleinere Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH) darauf ab, das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer zu beziehen bzw. sind die im Kodex angesprochenen Verwaltungsorgane in solchen Gesellschaften nicht obligatorisch vorhanden.¹³⁵

Auch eine Betrachtung des jeweiligen Regelungspunktes des DCGK sollte in die Beurteilung eines Übernahmepotentials für nichtbörsennotierte Gesellschaften miteingezogen werden. Während bspw. der sechste Regelungspunkt zur Transparenz aus Werbegründen von einer OHG in modifizierter Form umgesetzt werden könnte, erscheint eine Umsetzung des Bereiches Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat als schwer durchführbar.¹³⁶

3.4 Rechtlicher Charakter des DCGK

Die Klärung des rechtlichen Charakters des DGK ist ein nur unter Schwierigkeiten zu bewältigendes Vorhaben, welches in der Literatur noch keinem abschließenden Konsens unterliegt.¹³⁷ Die im DCGK enthaltenen Verhaltensregelungen entfalten keinerlei Gesetzeskraft, denn statt eines dafür notwendigen parlamentarischen Verfahrens war ein rein privates Gremium für die Setzung der Standards tätig.¹³⁸ Das Bundesministerium der Justiz wies durch eine Äußerung der damaligen Bundesministerin Zypries in einer Rede von 2009 daraufhin, dass es sich beim DCGK um eine Selbstregulierung der Wirtschaft handele.¹³⁹ Bereits in der Begründung des Gesetzesentwurf zum TransPuG ist von unverbindlichen Verhaltensempfehlungen die Rede.¹⁴⁰

Die DCGK-Standards sind ebenfalls nicht den Empfehlungen des Rechnungslegungsgremiums ähnlich, welches gem. § 342 HGB insofern definiert ist, dass das private Rechnungslegungsgremium die vertragliche Anerkennung des BMJ genießt und vorbestimmte staatliche oder staatsnahe Aufgaben übertragen bekommt.¹⁴¹ Der Unterschied liegt insbesondere darin, dass die vom Rechnungslegungsgremium ausgearbeiteten Standards zunächst Empfehlungen darstellen, nach Veröffentlichung durch das BMJ jedoch rechtliche Wirkung erhalten.¹⁴² Mit der anschließenden Anwendung der Rechnungslegungsstandards seitens der Unternehmen wird die rechtliche Vermutungswirkung dahingehend bewirkt, dass die Unternehmen ihre Rechnungslegung in Übereinstimmung mit den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung ausführen.¹⁴³

[...]

¹ Vgl. VON WERDER, A./BARTZ, J. (2013), S. 885.

² Vgl. VON PREEN, A./PACHER, S./RAIBLE, K.-F. (2015), S. 165; THEISEN, M. R. (2015), S. 147.

³ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACHGESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016); S. 397, ROTH, M. (2012), S. 884.

⁴ Vgl. ROTH, M. (2012), S. 884; MÜLBERT, P. O./WILHELM, A. (2012), S. 320 f.

⁵ Vgl. KRIEGER, G. (2012), S. 204.

⁶ Vgl. WALTHER, A./MORNER, M. (2014), S. 39; BAYER, W. (2013), S. 6; WINDBICHLER, C. (2012), S. 2628; WEBER-REY, D./HANDT, F. 2011, S.850.

⁷ Vgl. KRIEGER, G. (2012), S. 202; SPINDLER, G. (2011), S. 1007; MÜLBERT, P. O./WILHELM, A. (2012), S. 312 f.; WINDBICHLER, C. (2012), S. 2628.

⁸ Vgl. BAYER, W. (2013), S. 3.

⁹ Vgl. ROTH, M. (2012), S. 883.

¹⁰ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACH- GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 395; PELTZER, M. (2012), S. 368; GEHLING, C. (2011), S. 1181.

¹¹ Vgl. SIMON, S. (2013), S. 19.

¹² Vgl. HANFLAND, P. (2007), S. 124 f.

¹³ Vgl. VON WERDER, A./TURKALI, J. (2015), S. 1367.

¹⁴ Vgl. RAPP, S./STRENGER, C./WOLFF, M. (2016), S. 1.

¹⁵ Vgl. EISENSCHMIDT, K./BILGENROTH, F. (2016), S. 557.

¹⁶ Vgl. GEHLING, C. (2011), S. 1182; SPINDLER, G. (2011), S.1009.

¹⁷ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACHGESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 398.

¹⁸ dazu mehr in Kapitel 3.4.

¹⁹ Vgl. WERNSMANN, R./GATZKA, U. (2011), S. 1006; VON WERDER, A. (2016a), S. 24.

²⁰ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACHGESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 398.

²¹ Vgl. KLÖHN, L./SCHMOLKE, U. (2015), S. 696; HECKER, A./PETERS, M. (2010), S. 2257; WEBER-REY, D./HANDT, F. (2011), S.5; V. PREEN, A./PACHER, S./RAIBLE, K.-F. (2015), S. 163.

²² Vgl. BAYER, W. (2013), S. 5.

²³ Vgl. GEHLING, C. (2011), S. 1182.

²⁴ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACHGESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 397; SPINDLER, G. (2011), S.1007; KRIEGER, G. (2012), S. 213, GEHLING, C. (2011), S. 1182.

²⁵ Vgl. BACHMANN, G. (2011), S. 191 f.

²⁶ Vgl. ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACHGESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 398; SPINDLER, G. (2011), S.1009.

²⁷ Vgl. V. PREEN, A./PACHER, S./RAIBLE, K.-F. (2015), S. 165.

²⁸ Vgl. NOWAK, E./ROTT, R./MAHR, T. (2005), S. 279.

²⁹ Vgl. JAHN, D. F. et al. (2011), S. 68.

³⁰ Vgl. KASPEREIT, T./LOPATTA, K./ONNEN, D. (2015), S. 12.

³¹ Vgl. THEISEN, M. R. (2015), S. 147, ARBEITSKREIS EXTERNE UND INTERNE ÜBERWACHUNG DER UNTERNEHMUNG DER SCHMALENBACH-GESELLSCHAFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFT E.V. (2016), S. 399; KRIEGER, G. (2012), S. 209 f.

³² Vgl. BACHMANN, G. (2016b), Rn. 48; RAPP, S./STRENGER, C./WOLFF, M. (2016), S. 5.

³³ Vgl. KANTENWEIN, T. (2012), Rn. 29; HÖLTERS, W. (2014), Rn. 25; KOCH, J. (2016), Rn. 16; BGH-Urteil II ZR 174/08 vom 21.9.2009, S.273.

³⁴ Vgl. BT-Drucksache 14/8769 S.21.

³⁵ Vgl. SCHNEIDER, U. H./STRENGER, C. (2000), S. 106.

³⁶ Vgl. BERLE, A. A./MEANS, G. C. (1932), S. 7f.; PICOT, A./MICHAELIS, E. (1984), S. 256 f.

³⁷ Vgl. TIROLE, J. (2001), S. 1 f.; SMITH, A. (1789), S. 124.

³⁸ Vgl. HOPT, K. J. (2009), S. 42.

³⁹ Vgl. METTEN, M. (2010), S. 10.

⁴⁰ Vgl. KEßLER, H.-C. (2012), S. 8.

⁴¹ Vgl. VON WERDER, A. (2016b), Rn. 1; MARSCH-BARNER, R. (2014), RN 1.

⁴² Vgl. KOCH, J. (2016), Rn. 2; WEIß, M. (2011), S. 11; WACKERBARTH, U./EISENHARDT, U. (2013), S. 297.

⁴³ Vgl. SCHNEIDER, U. H./STRENGER, C. (2000), S. 106.

⁴⁴ Vgl. WITT, P. (2003), S. 1; WALL, F. (2004), S. 77.

⁴⁵ Vgl. RODE, O. (2006), S. 341.

⁴⁶ Vgl. KIRSCHBAUM, T. (2014), Rn. 4.

⁴⁷ Vgl. CADBURY COMMITTEE, (1992) Rn 2.5.

⁴⁸ Ausführlich zur Baums-Kommission siehe Kapitel 3.1.

⁴⁹ Vgl. BT-Drucksache 14/7515, S. 5.

⁵⁰ Vgl. WEBER, S. (2011), S. 26; SHLEIFER, A./VISHNY, R. (1997), S. 737.

⁵¹ Vgl. WEBER, S. (2011), S. 27, FABISCH, M. (2010), S. 119; DAMKEN, N. (2007), S. 10; ZÖLLNER, C. (2007), S. 15.

⁵² Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 8.

⁵³ Vgl. RITTNER, F./DREHER, M. (2007), S. 251.

⁵⁴ Vgl. KIRCHWEHM, O. (2010), S. 6.

⁵⁵ Vgl. RITTNER, F./DREHER, M. (2007), S. 251.

⁵⁶ Vgl. KIRCHWEHM, O. (2010), S. 7.

⁵⁷ Vgl. VON WERDER, A. (2015), S. 17.

⁵⁸ Vgl. MANNE, H. G. (1965), S. 112.

⁵⁹ Vgl. KIRCHWEHM, O. (2010), S. 7.

⁶⁰ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 18; HART, O. (1995), S. 678; LEEM, G.-S. (2010), S. 58.

⁶¹ Vgl. SCHULZ, N. (2014), S. 670 f.; PAETZMANN, K. (2012), S. 10.

⁶² Vgl. DAVIES, P./HOPT, K./NOWAK, R./VAN SOLINGE, G. (2013), S. 38; VELTE, P. (2009), S. 286 f.

⁶³ Vgl. JENSEN, M./MECKLING, W. (1976), S. 308 f.

⁶⁴ Vgl. JENSEN, M./MECKLING, W. (1976), S. 308.

⁶⁵ Vgl. SHLEIFER, A./VISHNY, R. (1997), S. 744.

⁶⁶ Vgl. WELGE, M./EULERICH, M. (2014), S. 14.

⁶⁷ Vgl. SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 18.

⁶⁸ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 19.

⁶⁹ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 20.

⁷⁰ Vgl. JENSEN, M./MECKLING, W. (1976), S. 308.

⁷¹ Vgl. BRÜHL, K. (2009), S. 36.

⁷² Vgl. WELGE, M./EULERICH, M. (2014), S. 15.

⁷³ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 20.

⁷⁴ Vgl. JENSEN, M./MECKLING, W. (1976), S. 308.

⁷⁵ Vgl. WELGE, M./EULERICH, M. (2014), S. 17.

⁷⁶ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 21.

⁷⁷ Vgl. WELGE, M./EULERICH, M. (2014), S. 16.

⁷⁸ Vgl. VELTE, P. (2009), S. 285.

⁷⁹ Vgl. DAVIS, J. H./SCHOORMAN, F. D./DONALDSON, L. (1997), S. 21.

⁸⁰ Vgl. DONALDSON, L./DAVIS, J. H. (1991), S. 51.

⁸¹ Vgl. DAVIS, J. H./SCHOORMAN, F. D./DONALDSON, L. (1997), S. 28.

⁸² Vgl. DONALDSON, L./DAVIS, J. H. (1991), S. 51.

⁸³ Vgl. MUTH, M. M./DONALDSON, L. (1998), S. 10.

⁸⁴ Vgl. VELTE, P. (2009), S. 286.

⁸⁵ Vgl. PASTORIZA, D./ARINO, M. A. (2008), S. 4.

⁸⁶ Vgl. EIBELSHÄUSER, B. (2011), S. 22.

⁸⁷ Vgl. MUTH, M. M./DONALDSON, L. (1998), S. 6 f.

⁸⁸ Vgl. DUTZI, A. (2005), S. 153.

⁸⁹ Vgl. DONALDSON, L./DAVIS, J. H. (1991), S. 51 f.

⁹⁰ Vgl. VELTE, P. (2009), S. 288.

⁹¹ Vgl. GOLL, L./HAUPT, S. (2008), S. 150.

⁹² Vgl. HAUSCHKA, C./GREEVE, G. (2007), S. 165 f.

⁹³ Vgl. SCHWARZBARTL, M. (2012), S. 11.

⁹⁴ Vgl. BOCK, D. (2009), S. 68.

⁹⁵ Vgl. SAMSON, E./LANGROCK, M. (2007), S. 1685 f.

⁹⁶ Vgl. PAPE, J. (2010), S. 45 f.

⁹⁷ Vgl. FLEISCHER, H. (2004), S. 1131.

⁹⁸ Vgl. BÜRKLE, J. (2007), S. 1797.

⁹⁹ Vgl. KORT, M. (2008b), S. 84.

¹⁰⁰ Vgl. FLEISCHER, H. (2008), S. 1.

¹⁰¹ Vgl. DÖRNER, D./ORTH, C. (2005), S. 16; SEIBERT, U. (2002), S. 581; BERG, S./STÖCKER, M. (2002); S. 1570.

¹⁰² Vgl. RODE, O. (2007), 59 f.; LEYENS, P. C. (2006), S. 53; NAGEL, B. (2007), S. 166.

¹⁰³ Vgl. LOHSE, A. (2005), S. 1; HANFLAND, P. (2007), S. 19 f.

¹⁰⁴ Vgl. SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 37 f.; RODE, O. (2007), 61 f.

¹⁰⁵ Vgl. VON WERDER, A. (2002), S. 801; LATTEMANN, C. (2010), S. 88 f.

¹⁰⁶ Vgl. DÖRNER, D./ORTH, C. (2005), S. 18; BERRAR, C. (2001), S. 53 f.

¹⁰⁷ Vgl. CLAUSSEN, C. P./BRÖCKER, N. (2002), S. 486.

¹⁰⁸ Vgl. BERG, S./STÖCKER, M. (2002), S. 4 f.; BERNHARDT, W./VON WERDER, A. (2000), S. 1270.

¹⁰⁹ Vgl. BT-Drucksache 14/7515, S.3; SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 39.

¹¹⁰ Vgl. BT-Drucksache 14/7515, S. 28; PRENGEL, M. (2002), S. 55 f.

¹¹¹ Vgl. BT-Drucksache 14/7515, S. 32.

¹¹² Vgl. GRAF VON TREUBERG, H./ZITZMANN, A. (2005), S. 28.

¹¹³ Vgl. Ausführungen von Dr. Gerhard Cromme anlässlich der Veröffentlichung des Entwurfs DCGK am 18. Dezember 2001, S.4.

¹¹⁴ Vgl. BACHMANN, G. (2016a), Rn. 29.

¹¹⁵ Vgl. GRAF VON TREUBERG, H./ZITZMANN, A. (2005), S. 29.

¹¹⁶ Vgl. BENDER, C./VATER, H. (2003), S. 1807; SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 40.

¹¹⁷ Vgl. BACHMANN, G. (2016c), Rn. 79; SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 42.

¹¹⁸ Vgl. STRIEDER, T. (2005), S. 59.

¹¹⁹ Vgl. SEIBERT, U. (2002), S. 581; EDERLE, A. (2010), S. 656.

¹²⁰ Vgl. ULMER, P. (2002), S. 150; RODE, O. (2009), S. 84 f.

¹²¹ Vgl. SCHÜPPEN, M. (2002), S. 1120.

¹²² Vgl. VON HEIN, J. (2008), S. 404; HECK, C. (2006), S. 12.

¹²³ Vgl. RODE, O. (2009), S. 217.

¹²⁴ Vgl. LUTTER, M. (2002a), S. 85; VON WERDER, A. (2002), S. 802; WÖRLE, U./ROTH, G. H. (2004), S. 572 f.

¹²⁵ Vgl. GÜNTHER, T./GONSCHOREK, T. (2008), S. 138; VON WERDER, A. (2002), S. 802.

¹²⁶ Vgl. KEILJUWEIT, A. (2010), S. 2255.

¹²⁷ Vgl. LUTTER, M. (2002a), S. 84; RODE, O. (2009), S. 91; LUTTER, M. (1995), S.288.

¹²⁸ Vgl. SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 390.

¹²⁹ Vgl. SEIBERT, U. (2002), S. 581; VON WERDER, A. (2002), S. 802.

¹³⁰ Vgl. RODE, O. (2009), 93 f.,

¹³¹ Vgl. WELGE, M./EULERICH, M. (2014), S. 140.

¹³² Vgl. DÖRNER, D./ORTH, C. (2005), S. 20.

¹³³ Vgl. GRAF VON TREUBERG, H./ZITZMANN, A. (2005), S. 32; DÖRNER, D./ORTH, C. (2005), S. 21.

¹³⁴ Vgl. PREUSSNER, J. (2005), S. 575; REGIERUNGSKOMMISSION „CORPORATE GOVERNANCE (2001), Rz. 13-15.

¹³⁵ Vgl. HUCKE, A./AMMANN, H. (2003), S. 16.

¹³⁶ Vgl. HUCKE, A./AMMANN, H. (2003), S. 18 f.

¹³⁷ Vgl. BEYER, M. (2014), S. 21.

¹³⁸ Vgl. SPINDLER, G. (2010), Rn. 7; SEIBERT, U. (2002), S. 582; HEINTZEN, M. (2004), S. 1934; SEIBERT, U. (2003), S. 695.

¹³⁹ Vgl. BMJ, Pressemitteilung Nr. 39/03 2003.

¹⁴⁰ Vgl. BT-Drucksache 14/8769, S. 21.

¹⁴¹ Vgl. ULMER, P. (2002), S. 162 f.; KOCH, J. (2016), Rn. 5; BACHMANN, G. (2016c), Rn. 81.

¹⁴² Vgl. SCHMIDT-SCHMIEDEBACH, B. (2015), S. 96.

¹⁴³ Vgl. ULMER, P. (2002), S. 163.