Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen des Change Management
2.1 Change
2.1.1 Ungeplante Formen der Veränderung
2.1.2 Geplante Formen der Veränderung
2.2 Management
2.3 Change Management
2.4 Auslösefaktoren und Kennzeichen von Change
2.4.1 Auslösefaktoren von Veränderungen
2.4.1.1 Gesellschaftlicher Wandel
2.4.1.2 Wirtschaftlicher Wandel
2.4.1.3 Technologischer Wandel
2.4.2 Kennzeichen von Veränderungen
2.5 Zielgruppen im Change Management Prozess
3 Kommunikation und Change Management
3.1 Kommunikation
3.2 Kommunikationsmodelle
3.2.1 Kommunikationsmodell nach Shannon und Weaver
3.2.2 Dialogorientierte Kommunikationsmodelle
3.2.3 Lasswell Formel
3.2.4 Vier-Seiten Modell der Kommunikation
3.2.5 Vierohriger Empfänger
3.3 Unternehmenskommunikation
3.3.1 Aufgaben der internen Unternehmenskommunikation
3.3.2 Ebenen der internen Unternehmenskommunikation
3.3.3 Medien der internen Unternehmenskommunikation
3.3.3.1 Klassische Kommunikation
3.3.3.2 Neue Medien
3.3.3.3 Public Relations (PR)
3.3.3.4 Corporate Identity (CI)
3.3.3.5 Funktion des Intranets
3.4 Change Communication
4 Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse
4.1 Veränderungsmodelle
4.1.1 Modell nach Lewin
4.1.1.1 Unfreeze, Auftauen
4.1.1.2 Move, Verändern
4.1.1.3 Refreeze, Stabilisieren
4.1.2 Veränderungsmodell nach Kanter, Stein und Jicks (1991)
4.1.3 Veränderungsmodell nach Kotter (1995)
4.1.4 Veränderungsmodell nach Garwin (2000)
4.1.5 Bewertung der Veränderungsmodelle
4.2 Veränderungsstrategien der Organisationsentwicklung
4.2.1 Machtstrategien
4.2.2 Rationale Strategien
4.2.3 Entwicklungsstrategien
4.2.4 Bewertung der Strategien
4.3 Aspekte der Implementierung von Veränderungen
4.3.1 Change Agent
4.3.2 Störungen im Change Communication Prozess
4.3.2.1 Angst
4.3.2.2 Widerstände
5 Praktische Betrachtung des Themas
5.1 Bayer vor und nach der Umstrukturierung
5.1.1 Bayer AG
5.1.2 Bayer Chemicals
5.2 Grundlagen des Change Management Prozesses
5.2.1 Rolle des Bayer Logos im Veränderungsprozess
5.2.2 Kommunikationsmedien im Change Management
5.2.2.1 Klassische Kommunikationsmedien
5.2.2.2 Neue Medien
5.3 Kommunikationsmaßnahmen im Change Prozess
5.3.1 Unfreeze
5.3.1.1 Interview mit Bayer Vorstandsvorsitzenden W. Wenning
5.3.1.2 Holzmüller Report
5.3.1.3 Großplakate
5.3.2 Move
5.3.2.1 Ankündigung der ersten Führungsebene
5.3.2.2 Erste Schritte bei Bayer Chemicals
5.3.2.3 FAQs zur Reorganisation
5.3.2.4 Bekanntgabe des Launch Date
5.3.2.5 Information der Mitarbeiter
5.3.2.6 Heranführung der Mitarbeiter an Bayer Chemicals
5.3.2.7 Chat mit Werner Wenning
5.3.2.8 Störungen im Move-Prozess
5.3.2.9 Kommunikation mit der Belegschaft
5.3.3 Freeze
5.3.3.1 Begrüßung der Mitarbeiter
5.3.3.2 BCH-Intranet
5.3.3.3 Essen mit dem Chef
5.3.3.4 Die BCH-Zeitung: ChemLife
5.3.3.5 Zukünftige Aufgaben der Kommunikation bei BCH
5.4 Kritische Würdigung der Kommunikation im Veränderungsprozess
Anhang
Quellen- und Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Managementprozess
Abbildung 2: Auslösefaktoren des Unternehmenswandels
Abbildung 3: Zielgruppen im Change Management Prozess
Abbildung 4: Klassisches Kommunikationsmodell
Abbildung 5: Dialogorientierte Kommunikation
Abbildung 6: Vier Aspekte einer Nachricht
Abbildung 7: Vierohriger Empfänger
Abbildung 8: Bestandteile erfolgreicher Change Kommunikation
Abbildung 9: Phasenschema der Veränderung nach Lewin
Abbildung 10: Logo für den Umstrukturierungsprozess
Abbildung 11: Multimediale Kommunikation bei Bayer Chemicals
Tabelle 1: Elemente der Lasswell-Formel und deren Übertragbarkeit
Tabelle 2: Formen der Klassischen Kommunikationsmedien
Tabelle 3: Formen der elektronischen Medien
Tabelle 4: 10-Phasen-Modell nach Kanter, Stein und Jicks
Tabelle 5: 8-Phasen-Modell nach Kotter
Tabelle 6: 7-Phasen-Modell nach Garvin
Tabelle 7: Idealer Veränderungsprozess
Tabelle 8: Symptome des Widerstandes
Die steigende Geschwindigkeit der Veränderung des wirtschaftlichen Umfeldes und eine stark zunehmende Transparenz der Handlungen zwingen Unternehmen dazu, mit diesen neuartigen Entwicklungen Schritt zu halten. Als Haupttriebkräfte sind die immer weiter zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft, der sich rasant beschleunigende technische Fortschritt, sozialpolitische Anpassungen und diverse weitere Faktoren anzusehen[1].
In den heutigen, turbulenten Geschäftswelten ist Veränderung ein stetiger Prozess geworden, der zunehmend an Bedeutung gewinnt. Um den konstanten Formen des Wandels nicht hilflos unterworfen zu sein, sondern diese vielmehr aktiv mitgestalten zu können, ist es notwendig, Prozesse, Menschen und Informationstechnologien in einem Unternehmen zielgerichtet einzusetzen[2].
Nur durch eine konsequente, ständige Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten können sich Unternehmen im Gesamtmarkt behaupten, dem selbst auferlegten Handlungsdruck gerecht werden, bei der Entwicklungsgeschwindigkeit des Umfeldes mithalten und den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern. Der Erfolg eines Unternehmens ist nicht mehr von seiner Größe, sondern davon, wie schnell Unternehmen die Veränderungsprozesse gestalten und umsetzen können, abhängig[3].
Die zielorientierte Steuerung von Veränderungsprozessen ist die Hauptaufgabe des Change Managements, dessen Relevanz konstant seit Mitte der neunziger Jahre mit sehr hohen Zuwachsraten steigt[4].
Change Management hat das Ziel, die Anpassungsvorgänge in den Unternehmen möglichst effizient zu gestalten und umzusetzen, um so eine möglichst schnelle Neuausrichtung auf die veränderten Gegebenheiten des Umfeldes zu erreichen.
Untersuchungen haben gezeigt, dass Veränderungsprozesse aufgrund diverser Faktoren gescheitert sind und so Unternehmen nachhaltig schwer getroffen haben. Dies liegt meist darin begründet, dass der Umgang mit derartigen Prozessen unprofessionell, zu theoretisch oder kurzsichtig erfolgte. Knapp ein Drittel der Unternehmen muss die Ergebnisse der Prozesse um durchschnittlich 50 Prozent nachbessern bzw. korrigieren. Etwa ein Viertel der Projekte werden vorzeitig abgebrochen oder versanden in der Umsetzungsphase[5].
Ein wichtiger Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen ist Kommunikation, die als Element der Führung das System der Unternehmung koordiniert. Im Rahmen des Managements, das immer mehr zum Change Management wird, nimmt Kommunikation Koordinations- und Steuerungsfunktionen wahr, um die wichtigste Ressource des Unternehmens, die Mitarbeiter, in die neuen Strukturen zu überführen und sie darauf einzuschwören.
Ziel dieser Arbeit ist es aufzuzeigen, warum und in welcher Form Veränderungen für Unternehmen notwendig werden und wie diese durch das Change Management effizient umgesetzt werden können. Der Schwerpunkt der vorliegenden Betrachtung liegt in der Darstellung und Untersuchung des
effizienten, begleitenden Einsatzes von Kommunikationsmaßnahmen, die den Ablauf des Veränderungsprozesses optimieren. Um das Thema adäquat bearbeiten zu können, wird der Fokus auf die unternehmensinternen Adressaten der Kommunikation gelegt.
Die Umsetzung eines Change Managements Prozesses mit unterstützenden Kommunikationsmaßnahmen wird am Beispiel der Umstrukturierung der Bayer AG in vier eigenständige Teilkonzerne im Jahr 2002 dargestellt.
Kapitel 2 definiert und beschreibt die Grundlagen des Change Managements, erörtert Formen, Auslösefaktoren und Kennzeichen von Veränderung und geht auf die verschiedenen Zielgruppen in Veränderungsprozessen ein.
In Kapitel3 werden Definitionen von Kommunikation dargestellt und innerhalb der für das Change Management relevanten Kommunikationsmodellen vertieft. Anschließend wird auf die Unternehmenskommunikation und ihre Rolle in der internen Kommunikation eingegangen, wobei ein besonderer Schwerpunkt auf die relevanten Kommunikationsmedien gelegt wird. Abschließend werden in diesem Kapitel die speziellen Anforderungen an eine erfolgreiche Change Kommunikation erörtert.
In Kapitel4 werden die Elemente erfolgreicher Veränderungsprozesse beschrieben. Ausgehend von der Darstellung relevanter Veränderungsmodelle werden Strategien zur Durchsetzung von Veränderungen erörtert. Daran anschließend wird auf weitere Erfolgsfaktoren der Implementierung von Veränderung sowie auf mögliche Störungen in Veränderungsprozessen eingegangen.
Kapitel5 erläutert die Umsetzung eines Veränderungsprozesses der Bayer AG im Jahr 2002. Nach einleitenden Informationen über das Unternehmen werden die im Change Management angewandten Kommunikationsmaßnahmen beschrieben und im Rahmen eines Vergleichs mit den theoretischen Konzepten kritisch bewertet.
Für ein umfassendes Verständnis der in dieser Arbeit vorgestellten Veränderungsprozesse ist es zunächst notwendig, die Grundlagen des Change Managements zu erörtern. Daher werden in diesem Kapitel die relevanten Begrifflichkeiten und Bestandteile erläutert.
Das Wort „Change“ stammt aus dem Englischen und bedeutet im deutschen Sprachgebrauch Veränderung, Wechsel oder Umschwung[6]. Eine Veränderung impliziert eine Abweichung von den üblichen Normen, Prozessen und Verhältnissen.
„Es hilft nichts, das Unvollkommene heutiger Wirklichkeit zu höhnen oder das Absolute als Tagesprogramm zu predigen. Lasst uns stattdessen durch Kritik und Mitarbeit die Verhältnisse Schritt für Schritt ändern“[7].
Veränderungen in Unternehmen finden immer und konstant statt und können je nach Umweltsituation in geplante und bewusst gewählte sowie ungeplante, aufgezwungene Formen der Veränderung unterschieden werden[8]. Tendenziell lässt sich feststellen, dass die Geschwindigkeit, mit der Anpassungen von Unternehmen an neue Gegebenheiten notwendig werden und der Intensitätsgrad der Veränderungen, bedingt durch diverse noch zu erörternde Auslösefaktoren, in den letzten Jahrzehnten stark zunehmen[9].
Ungeplante Formen der Veränderung sind dadurch gekennzeichnet, dass es sich hierbei um Veränderungen handelt, welche die gewöhnte Ordnung
stören und ohne Vorlaufzeit unerwartet, unplanmäßig und chaotisch auf das bestehende System treffen. Dabei nehmen die Gestaltungsmöglichkeiten ab und der Grad der Fremdsteuerung durch exogene Faktoren steigt. Da die natürliche Reaktion der beteiligen Instanzen, sich dagegen zu wehren und zu verteidigen ist, besteht hier die latente Gefahr, dass die unkontrollierbare Veränderung sich über das gesamte System der Unternehmung ausbreitet und die etablierten Strukturen nachhaltig gefährdet, wenn dieser nicht angemessen und zielgerichtet begegnet werden kann[10].
Hierunter sind Formen der Veränderung zu fassen, die bewusst gewählt werden, um eine neue Form des Unternehmens zu gestalten. Diese Formen der Veränderung können vorbereitet werden und aus einer bestehenden Ordnung heraus gezielt gestartet werden[11]. Die hierbei auftretenden Turbulenzen sind Übergänge in den freiwillig gewählten Veränderungsprozessen und werden meist professionell begleitet, um eine Identifikation mit den anstehenden Veränderungen, ein kooperatives, engagiertes Verhalten der beteiligten Mitarbeiter und letztendlich eine optimale Umsetzung der anstehenden Veränderung zu erreichen[12].
Management ist die Tätigkeit, die von Führungskräften in allen Teilbereichen der Unternehmung in Erfüllung ihrer Führungsaufgaben zu erbringen ist. Hier wird zwischen Planung, Realisierung und Kontrolle differenziert[13]. Daher ist Management ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Systemen erbracht werden müssen. Diese Aufgaben stellen sich ihrer Natur nach als immer wiederkehrende Probleme dar, die im Prinzip in jeder Leitungsposition zu lösen sind[14].
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 : Managementprozess[15]
Isoliert betrachtet gibt es für den Begriff Management in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur diverse Definitionen, die sich aber generell in den funktionellen und den prozessorientieren Ansatz aufteilen lassen.
Die prozessorientierten Ansätze erweitern die funktionellen Ansätze, indem sie die Funktionen in Abhängigkeit von der Zeit als Phasen eines Managementprozesses betrachten und daher über die Einteilung in Planung, Organisation, Durchsetzung und Kontrolle hinausreichen[16].
Die Funktionen des Managements sind:
Planung
Hauptaufgabe des Planungsprozesses im Rahmen der Managementaufgaben ist das Definieren von Zielen, auf welche die gesamten Aktivitäten eines Unternehmens ausgerichtet werden. Basis dafür ist eine Analyse von Umwelt und Unternehmenssituation, die so bestimmte Gestaltungsvorstellungen formuliert[17]. Die fiktive Vorwegnahme des zukünftigen Handelns ermittelt verschiedene Handlungsoptionen, um die angestrebten Ziele der Unternehmung zu erreichen.
Organisation
Nach der Evaluierung verschiedener Handlungsalternativen und der Definition einer Soll-Ordnung hat das Management die Schaffung eines zielgerichteten Handlungssystems zur Organisations-Aufgabe. Folglich muss ein Rahmen erstellt werden, in dem die geplanten Ziele erreicht und umgesetzt werden können[18].
Durchsetzung
Durchsetzung gliedert sich auf in Personaleinsatz und Führung. Die Aufgabe dieser Stufe des Managements ist es, die zielgerichtete Ausrichtung der Einzelhandlungen zu bewirken. Dies wird gestützt durch die Besetzung der Stellen mit kompetentem Personal, welche ein wesentlicher Erfolgsfaktor hinsichtlich der Realisierung der angestrebten Ziele ist.
Kontrolle
Um die im Ablauf des Managementprozesses definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es einer regelmäßigen Kontrolle. Die Überprüfung von Soll- und Ist-Stand ist daher essentiell. Ergeben sich beim Soll-Ist-Vergleich Abweichungen, beginnt der Managementprozess mit der Planungsphase und eine Ausrichtung auf die neuen Gegebenheiten von vorn.
Unter Change Management versteht man alle Maßnahmen, die zur effizienten Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen bei der Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen notwendig sind.
Auf alle Veränderungen, die sowohl in geplanter als auch ungeplanter Form auf ein Unternehmen treffen, muss vom Management durch entsprechende Maßnahmen reagiert werden[19].
Change Management gewann seit Mitte der 90er Jahre zunehmend an Bedeutung, weil das damals praktizierte ,Business Process Reengineering’ nicht die gewünschten und notwendigen Erfolge brachte[20]. Unter Business Process Reengineering wird eine prozessorientierte Unternehmenstransformation verstanden. Im Vordergrund steht dabei die Ausrichtung der Unternehmensorganisation an den Unternehmensprozessen, bei der alle Kernprozesse aus Kundensicht betrachtet und gestaltet werden[21].
Der Erfolg des BPR jedoch blieb aus, nicht weil die geplanten Zielsetzungen falsch waren, sondern vielmehr weil neben einer mangelnden Veränderungsbereitschaft des Managements der Fokus zu stark auf den Soll-Zustand, nicht aber auf die Transformationsphase und begleitende Umstrukturierungsprozesse gelegt wurde.
Veränderungen in Unternehmen sind komplexer als die Skizzierung neuer Prozessabläufe und Strukturen, weil gerade hier der Faktor Mensch in den Vordergrund rückt. Das Verhalten der einzelnen Subjekte kann nicht auf ein simples Abhängigkeitsverhältnis zu ökonomischen und technischen Faktoren reduziert und durch entsprechenden Personaleinsatz im Rahmen des Managements gelöst werden, da Individuen bis zu einem gewissen Grad willkürlich agieren.
Aus der Autonomie, der subjektiven Nutzenfunktion sowie der handlungsdeterminierenden Bibliographie einer jeden, am Leistungserstellungsprozess einer Unternehmung beteiligten Person ergibt sich ein Ansatzpunkt, der
entscheidend für den Erfolg oder Misserfolg von Veränderungsprozessen in Unternehmen ist.
Aus der Notwendigkeit heraus, Veränderungsprozesse zu optimieren entwickelte sich das Change Management, welches sich schwerpunktmäßig weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen als vielmehr mit dem Erhöhen von Veränderungsbereitschaft und dem Skizzieren von Visionen, als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen, sowie deren Umsetzung befasst[22].
Die Geschwindigkeit von Veränderungen in der sozialen, politischen und
ökonomischen Umwelt hat grundlegenden Einfluss auf die beteiligten Individuen und betroffenen Organisationen. Obwohl Veränderungen immer mit der menschlichen Entwicklung einhergingen, hat die Geschwindigkeit dieser Veränderungen stark zugenommen und beschleunigt sich noch immer. Folglich wird man sich zukünftig nicht mehr die Frage stellen, welche Elemente des heutigen Zustandes sich ändern müssen, sondern wann dies der Fall ist[23].
Vielseitige und teils widersprüchliche Aspekte des Wandels wirken auf die Unternehmen ein. Daraus wird klar, dass die Notwendigkeit zum Wandel und zur Anpassung besteht, in welche Richtung diese allerdings verlaufen sollte, ist aufgrund der verschiedenen Formen von Störungen schwer bestimmbar.
Die Auslösefaktoren für Wandel wurden in einer Studie des ILOI Institute GmbH in Zusammenarbeit mit dem Institut für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen in einer Umfrage bei 111 sowohl Mittelstands- als auch Großunternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz untersucht. Als Schwerpunkte lassen sich hierbei mitarbeiterbezogene (29%), geschäftsprozessbezogene (24%) und führungsbezogene Aspekte (24%) als Auslöser von Wandel identifizieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Auslösefaktoren des Unternehmenswandels[24]
Es gibt verschiedene Vorgehensweisen die unterschiedlichen Formen des Wandels zu klassifizieren, wobei in dieser Ausarbeitung die Aufteilung in gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und technischen Wandel vorgenommen wird.
Es gibt diverse Formen gesellschaftlichen Wandels. Symbolisch soll hier auf einige aktuelle Aspekte des Wandels in unserer Gesellschaft eingegangen werden, um die vielfältigen Wandelprozesse darzustellen.
Der Wertezerfall in der Gesellschaft führt zu einer Orientierungs- und Sinnkrise, Fortschritt und Wachstum werden relativiert, ohne dass echte Alternativen sichtbar werden.
Die Verabsolutierung von Vernunft hat ihren Höhepunkt überschritten und der Glauben der Menschen an Wissenschaft und Technik hat nachgelassen.
Die Gesellschaft wird sich langsam der Knappheit von natürlichen Ressourcen bewusst und orientiert sich hin zu natürlichen und alternativen Energien. Der Individualismus gewinnt an Relevanz und schränkt die Solidaritätsbereitschaft ein. Konsum, Komfort und Sicherheit werden immer wichtiger, eine Erlebnis- und Freizeitgesellschaft breitet sich aus[25]. Die Gleichstellung von Mann und Frau ist zunehmend realisiert. Dagegen vergrößert sich allerdings die Kluft zwischen arm und reich und jung und alt immer weiter. Das Bewusstsein, dass alles mit allem zusammenhängt, wächst und macht lebenslanges Lernen unumgänglich[26].
Neben der Gesellschaft ist auch die Wirtschaft tiefgreifenden Formen der Veränderung ausgesetzt. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt, gesättigte Märkte, ein zunehmender Konsolidierungs- und Verdrängungswettbewerb und Konkurrenz aus anderen Branchen und Regionen setzen Unternehmen in noch nie dagewesener Intensität unter Druck.
Die Transparenz, Globalität und Schnelllebigkeit der Märkte generieren einen enormen Kostendruck und die Notwendigkeit zur Deregulierung, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Unter dem gestiegenen Kostendruck ist Zeit ein immer entscheidenderer Wettbewerbsfaktor, der zu Arbeitsintensivierung und höherer Produktivität zwingt. Obwohl jedoch hohe Anpassungen und Aufwendungen notwendig sind, ist nicht gewährleistet, dass diese Anstrengungen auch zu einem dauerhaften Erfolg führen, denn wirtschaftliche Turbulenzen und Instabilität setzen alle Branchen gleichermaßen unter Druck[27].
Die zunehmende Kapitalmarktorientierung vor dem Hintergrund von Shareholder-Value und Corporate Governance bedingen tief greifenden Strukturwandel der Unternehmen, einen zunehmend öffentlichen Charakter, den Trend zu kurzfristigem Denken und Erfolg[28], eine Konzentration auf Kernkompetenzen, einen noch intensiveren Kundenfokus und die Suche nach neuen Formen der Zusammenarbeit und Kooperationen mit dem Ziel, den Wert eines Unternehmens zu maximieren[29].
Die technologische Entwicklung ist geprägt von einer Wissensexplosion, die einen schnelleren technologischen Wandel und damit kürzere Produktlebenszyklen bedingt.
Automatisierung und Computerisierung von Prozessen, neue Fertigungstechnologien und neue Formen der Arbeitsgestaltung resultieren in immer ausgereifteren, kapitalintensiveren Anlagen, die jedoch erst bei entsprechender Auslastung wesentliche Effizienzmöglichkeiten bieten[30].
Wie bereits bei der Definition von Change in Kapitel 2.1 beschrieben, gliedert sich der Wandel in geplante und ungeplante Formen auf. Da sich jedoch Prozesse des ungeplanten, organisatorischen Wandels nur schwer in ein geordnetes Schema transferieren lassen, wird im Folgenden der geplante Wandel betrachtet. Der heutige Wandel, sowohl gesellschaftlicher, wirtschaftlicher als auch technischer Art, wird im Allgemeinen wird durch folgende Faktoren gekennzeichnet:
Schnelligkeit: Der Grad der Veränderungsgeschwindigkeit nimmt rasant zu und wird ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Nicht mehr das Beste, sondern vielmehr das sich am schnellsten verändernde Unternehmen wird nachhaltig erfolgreich sein.
Komplexität: Alle zu lösenden Probleme sind zunehmend vernetzt und hängen untereinander zusammen. Für einen erfolgreichen Wandel ist es unabdinglich, das zugrunde liegende Muster zu erkennen.
Turbulenz: Diskontinuität, Trendbrüche und Kippeffekte wie bei z.B. die Veränderungen in der ehemaligen DDR erreichen einen nie gekannten Intensitätsgrad und bedingen die Berücksichtigung vielseitiger Aspekte bei Transformationsprojekten.
Unberechenbarkeit: Widersprüchliche Verhaltensweisen der Agierenden machen die Operationen unberechenbarer und verlangen vermehrt nach einer ganzheitlichen Betrachtung.
Wandel als Dauerzustand:,Nichts ist beständiger als die Veränderung’. Dieser mittlerweile weit verbreitete Spruch ist Indiz für den Wandel als Dauerzustand. Vielfältiger Veränderungsdruck, sowohl von innen als auch von außen wird zum Normalfall[31].
Change Management Prozesse werden im Verlauf dieser Arbeit als Maßnahmen definiert, die zur effizienten Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen bei der Anpassung von Unternehmen an veränderte Rahmenbedingungen notwendig sind. Die im Change Prozess betroffene Zielgruppe ist immer projektspezifisch und unterscheidet sich jeweils in ihrer Zusammensetzung. Unter einer Zielgruppe versteht man den Personenkreis, der direkt durch die Veränderungen beeinflusst wird und der essentiell für die Durchführung des Prozesses ist[32].
Die verschiedenen Parteien einer Zielgruppe haben direkten oder indirekten Anteil bzw. Einfluss bezüglich der Veränderung. Eine Analyse und Gewichtung der relevanten Zielgruppen hilft festzustellen, wer betroffen ist, wer Einfluss auf den Prozess nehmen kann und wer in welcher Form und Intensität mit in die Prozesse eingebunden werden muss[33]. Die folgende Darstellung zeigt, welche Zielgruppen mit welchem Intensitätsgrad sowohl bei der Planung als auch bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen sowohl direkt als auch indirekt relevant sein können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 : Zielgruppen im Change Management Prozess[34]
Die Hauptaufgabe im Change Management und zugleich einer der Hauptgründe für das Scheitern von Change Management Projekten liegt in den vorbereitenden, begleitenden und nachbereitenden Kommunikationsmaßnahmen[35].
In diesem Kapitel sollen grundlegende Prinzipien der Kommunikation dargestellt werden, die im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit direkt oder indirekt Einfluss auf die zu beschreibenden Prozesse haben. Im Anschluss daran wird auf die Unternehmenskommunikation eingegangen, die in Unternehmen sowohl die internen als auch externen Kommunikationsaufgaben übernimmt und demzufolge auch hauptsächlich von dort aus die Kommunikation für Change Management Prozesse steuert[36].
„Gesagt ist noch nicht gehört,
Gehört ist noch nicht verstanden,
Verstanden ist noch nicht einverstanden,
Einverstanden ist noch nicht umgesetzt,
Umgesetzt ist noch nicht beibehalten“[37].
Das Wort Kommunikation ist ein gängiger Bestandteil unserer Alltagssprache geworden. Die Selbstverständlichkeit der Begriffsverwendung täuscht jedoch über die Komplexität des gemeinten Begriffes, die erst bei genauerer Betrachtung erkennbar wird, hinweg[38]. Das vorgestellte Zitat von Konrad Lorenz unterstreicht die Vielschichtigkeit von Kommunikation.
Überall wo mehrere Individuen gleichzeitig tätig sind, ist Kommunikation von entscheidender Relevanz, um ein Funktionieren des Systems zu gewährleisten. Es bedarf hoher Anstrengungen, um Kommunikation störungsfrei ablaufen zu lassen und oft nur eines kleinen Fehlers, um diese zum Scheitern zu bringen. Sie ist etwas Ganzheitliches, Umfassendes und Zusammenhängendes. Wer erfolgreich kommunizieren will, muss die wesentlichen Gesetzmäßigkeiten der Kommunikation kennen[39].
Kommunikation in einem sozialen System ist als rekursiv geschlossener Prozess in einem autopoietischen System[40] zu betrachten, der in drei Schritten abläuft und welcher Information, Mitteilung und Verstehen miteinander kombiniert und zu einem Ganzen gestaltet.
Information: Die Selektion aus einem Horizont von Möglichkeiten.
Mitteilung: Verschiedene Mitteilungsformen stehen zur Wahl
[schriftlich, mündlich (geschrien / geflüstert), usw.].
Verstehen: Mitgeteilte Information kann auf unterschiedliche Weise aufgefasst und interpretiert werden.
Erst bei einer Synthese aller drei Selektionsleistungen kann von Kommunikation gesprochen werden. Somit ist die Handlung eines Individuums als die Folge des Kommunikationsprozesses anzusehen[41].
Kommunikationsmodelle, die Kennzeichen und Ziele von Kommunikation zu einer Perspektive zusammenfassen und so spezielle Besonderheiten des Kommunikationsprozesses in den Vordergrund rücken, befassen sich mit allen Bereichen der Kommunikation. Unter einem Modell versteht man ein theoretisches Konstrukt, in dem versucht wird, einen in der Realität ablaufenden Prozess darzustellen. Modelle abstrahieren und werden auf die als wesentlich erachteten Elemente und Beziehungen reduziert[42].
Übertragen kann man Kommunikation mit Klebstoff vergleichen, der ein beliebiges System zusammenhält. Kommunikation im Rahmen des Modells nach Shannon und Weaver findet dann statt, wenn eine Instanz des Systems zum Sender wird, ein Signal erstellt und dieses über einen Kanal zum Empfänger überträgt. Das Signal besteht aus einer endlichen Anzahl von Elementen. Diese Menge heißt Code und gliedert sich wiederum in einzelne Bestandteile, die Zeichen, auf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Klassisches Kommunikationsmodell[43]
Die Übertragung des Signals erfolgt durch einen Kanal im Medium, welches Sender und Empfänger umschließt. Der eigentliche Inhalt einer Nachricht wird vom Sender, z.B. in Sprache, Zeichen, Bilder, etc. kodiert und erst vom Empfänger wieder dekodiert.
Bei der Übertragung von Signalen ist nicht garantiert, dass das Signal, welches vom Sender generiert wurde, auch in identischer Form beim Empfänger ankommt. In einem idealen Kommunikationsprozess wäre dies der Fall, generell treten aber bei der Übertragung von Nachrichten Störungen auf[44], die sich negativ auf die Verständlichkeit des Signals auswirken[45].
Der überwiegende Teil unserer Kommunikation geht über das Modell nach Shannon und Weaver hinaus, weil es sich um zwei-wegige Kommunikation handelt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 : Dialogorientierte Kommunikation[46]
Obwohl diese dialogorientierte Form der Kommunikation aufwendiger zu praktizieren und zu analysieren ist, ermöglicht erst sie eine effektive und akkurate Kommunikation.
Denn erst die integrierte und dialogorientierte Kommunikation kann nachweisen, dass Menschen eine Information erhalten und verstanden haben und damit die Absicht der Nachricht erreicht wurde.
Die so genannte Lasswell-Formel wurde von H.D. Lasswell 1948 entwickelt und umfasst alle Elemente des Kommunikationsprozesses: Wer sagt was, in welchem Kanal, zu wem mit welchem Effekt[47].
Neben der Beschreibung aller Elemente der Kommunikation ordnet Lasswell jedem Fragepronomen zugleich einen Forschungsbereich der Kommunikationsforschung zu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 : Elemente der Lasswell-Formel und deren Übertragbarkeit[48]
Diese strukturell orientierte Analyse von Massenkommunikation, die die Kommunikationsprozesse möglichst allgemeingültig beschreibt, erfreut sich großer Beliebtheit und ist als Basis in viele später angestellte Überlegungen eingeflossen.
Die Attraktivität begründet sich darin, dass Lasswell in seiner Theorie nicht nur die Einheit des gesamten Kommunikationsprozesses dokumentiert, sondern zusätzlich eine Systematisierung der bis dahin noch relativ unverbundenen Teilbereiche der Kommunikationsforschung vornimmt.
In den folgenden Jahren wurde das Modell nach Lasswell durch andere Theoretiker aus verschiedenen Gründen ergänzt und erweitert, da z.B. die Gefahr einer verzerrten Sichtweise besteht, der Prozess nur linear und statisch gesehen wird und eine zwanghafte Einordnung der Aspekte des Kommunikationsprozesses in die fünf vorgegeben Kategorien nicht immer möglich ist[49].
Das Vier-Seiten Modell der Kommunikation, welches F. v. Thun entwickelt hat, betrachtet die verschiedenen Bestandteile von Botschaften, die eine Nachricht im Rahmen der zwischenmenschlichen Kommunikation übermittelt. Dies ist einer der Gründe dafür, dass Kommunikation sehr kompliziert und störanfällig verlaufen kann, weil sie bei genauerer Betrachtung viel mehr umfasst, als sich anfänglich vermuten lässt. Um die verschiedenen Botschaften, die in einer Nachricht, dem Mittler der Kommunikation, stecken besser ordnen zu können, kann man vier bedeutsame Bestandteile an ihr unterscheiden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Vier Aspekte einer Nachricht[50]
Diese einzelnen Ebenen der Kommunikation müssen im Idealfall bei jeder Form der Kommunikation beachtet und in die Entscheidung zu einem bestimmten Kommunikationsmedium, der Form des Signals und den Empfängern mit einbezogen werden, um eine störungsfreie Übertragung zu gewährleisten[51].
[...]
[1] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.
[2] Vgl. Doppler, K., Lauterburg, C.: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten; 10. Auflage; Campus Verlag; Frankfurt 2002; S.21.
[3] Vgl. Reiß, M.; v. Rosenstiel, L.; Lanz, A.: Change Management – Programme, Projekte und Prozesse; Schäffer-Poeschel; Stuttgart 1997; S.6 f.
[4] Vgl. Quinn, P; Francis, J.: Interview mit John Kotter “Making Change Happen”; in: Supply Chain Management Review; Volume 6, Issue 6; November 2002; S.24.
[5] Vgl. Bisenius, A.: Qualitätsgerechte Umsetzung strategischer Veränderungen; Fraunhofer Gesellschaft 2003; in: http://vision.fraunhofer.de/vision_neu/exponat.php3 ?exponat_id=35; (Stand: 27.08.2003).
[6] Übersetzung „Change“ in: Langenscheidts Digitales Taschenwörterbuch Deutsch-Englisch; Langenscheidt KG; München 1993.
[7] Heinemann, G. (*1899, † 1976; Deutscher Politiker und Jurist); in: Wahlkampfbroschüre der SPD; 1958; S.4.
[8] Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmenserfolg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.
[9] Vgl. Holohan, P.: „Why Change Fails“; in: Printing World; Vol. 279, Issue 6; August 2002; S.11.
[10] Vgl. Osterhold, G.: Veränderungsmanagement – Wege zum langfristigen Unternehmenserfolg; 2. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2002; S.11ff.
[11] Vgl. Du Mont, M.: Change Management – japanische Erfolgskonzepte für turbulente Umwelten; Josef Eul Verlag; Köln 1999; S.28ff.
[12] Vgl. ebenda; S.28.
[13] Vgl. Welge, M. K.: Definition ,Management’ in: Gabler PC Wirtschafts-Lexikon; 15. Auflage; Wiesbaden 2000.
[14] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung; 5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.7.
[15] Vgl. ebenda; S.11.
[16] Vgl. Staehle, W. H.: Management; 8. Auflage; Verlag Franz Vahlen; München 1999; S.71ff.
[17] Vgl. Hülsmann, M.: Managementfunktion und Managementprozess; Bremen 2003; in: http://www.wiwi.unibremen.de/gmc/folien_SS03/AML%20VA%2022%2001%202003.pdf; (Stand: 26.08.2003).
[18] Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G.: Management. Grundlagen der Unternehmensführung; 5. Auflage; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.11ff.
[19] Vgl. Liebermann, H.-P.: Vom Business Process Reengineering zum Change Management; Gabler Verlag; Wiesbaden 1997; S.7f.
[20] Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.13ff.
[21] Vgl. Vaterl, P.: Seminararbeit zum Thema Business Process Reengineering; in: http://www.edu.uni-klu.ac.at/~pvaterl/sites/files/oe3/bpr.htm; (Stand 02.09.2003).
[22] Vgl. Al-Ani, A.; Gattermeyer, W.: Change Management und Unternehmenserfolg; Gabler Verlag; Wiesbaden 2000; S.13f.
[23] Vgl. Harigopal, K.: Management of Organizational Change; Response Books Verlag; Neu-Dehli 2001; S.16f.
[24] Eigene Darstellung in Anlehnung an Anhang 1.
[25] Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.
[26] Vgl. Anderson, D., Anderson, L. A.: Beyond Change Management; Jossey-Bass & Pfeiffer Verlag; San Franciso 2001; S.16ff.
[27] Vgl. Quirke, B.: Communicating Corporate Change; McGraw-Hill Verlag; Cambridge 1997; S.2ff.
[28] Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.
[29] Vgl. Anderson, D., Anderson, L. A.: Beyond Change Management; Jossey-Bass & Pfeiffer Verlag; San Franciso 2001; S.16ff.
[30] Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.
[31] Vgl. Kobi, J. M.: Management des Wandels : die weichen und harten Bausteine erfolgreicher Veränderung; 2. Auflage; Paul Haupt Berne Verlag; Bern 1996; S.13ff.
[32] Vgl. Ackermann Anderson, L., Anderson, D.: Identifying and Understanding the Targets of Your Change; in: http://www.beingfirst.com/changeresources/tools/CT014/CT014 IDTargets.pdf; (Stand: 7.9.2003).
[33] Vgl. Ackermann Anderson, L., Anderson, D.: How to Identify Your Project Community; in: http://www.beingfirst.com/changeresources/tools/CT013/CT013IDProjComm.pdf; (Stand: 7.9.2003).
[34] Eigene Darstellung.
[35] Vgl. Quirke, B.: Communicating Corporate Change; McGraw-Hill Verlag; Cambridge 1997; S.11ff.
[36] Vgl. Bruhn, M.: Integrierte Unternehmenskommunikation; 2. Auflage; Schäffer-Poeschel Verlag; Stuttgart 1995; S.37f.
[37] Lorenz, K. (*1903, † 1989; Österreichischer Verhaltensforscher und Nobelpreisträger); in: http://www.hrtoday.ch/Artikel_Detail_de.cfm?MsgID=1129; (Stand: 15.9.2003).
[38] Vgl. Burkart, R., Hömberg, W. (Hg.): Kommunikationstheorien; Wilhelm Braumüller Verlagsbuchhandlung; Wien1992; S.1f.
[39] Vgl. Stecher, A. M.: Kommunikationskultur ist kein Zufall; in: HR-Today; Ausgabe 6/2003; S.27.
[40] = ein geschlossenes System, das sich in sich selbst regelt. Es ist dabei zwar auf äußere Einflüsse angewiesen, jedoch werden die Daten nach ihm eigenen Regeln ausgewertet. Es ist für sich überlebensfähig. Auch die Perturbation und damit der Drang nach neuer "Passung" ist in das System integriert.
[41] Vgl. Luhmann, N.: Schematismen der Interaktion; in: Luhmann, N.: Soziologische Aufklärung 3. Soziales System, Gesellschaft, Organisation; Opladen 1981; Westdeutscher Verlag; S.81ff.
[42] Vgl. Burkat, R.: Kommunikationswissenschaft – Grundlagen und Problemfelder; 4. Auflage; Böhlau Verlag; Wien 2002; S.489f.
[43] In Anlehnung an: Shannon, C. E., Weaver, W.: Mathematische Grundlagen der Informationstheorie; Oldenbourg Verlag; München 1976, S.16.
[44] Vgl. Shannon, C. E., Weaver, W.: Mathematische Grundlagen der Informationstheorie; Oldenbourg Verlag; München 1976; S.16ff.
[45] Vgl. Merten, K.: Kommunikation, Eine Begriffs- und Prozessanalyse; Westdeutscher Verlag, Opladen 1977; S.43ff.
[46] Vgl. Wood, J.M.: Organisational Behaviour – An Asia-Pacific Perspective; John Wiley & Sons Verlag; Singapur 1998; S.564.
[47] Vgl. Kunczik, M.: Massenkommunikation; 2. Auflage; Böhlau Verlag; Köln 1979; S.116.
[48] In Anlehung an: Burkart, R.: Kommunikationswissenschaft – Grundlagen und Problemfelder; 2. Auflage; Böhlau Verlag; Köln 1995; S.464f.
[49] Vgl. Burkart, R.: Kommunikationswissenschaft – Grundlagen und Problemfelder; 2. Auflage; Böhlau Verlag; Köln 1995; S.464f.
[50] Vgl. v. Thun, F. S.: Miteinander reden1 – Störungen und Klärungen – Allgemeine Psychologie der Kommunikation; 31. Auflage; Rowohlt Taschenbuch Verlag; Hamburg 2002; S.30.
[51] Vgl. Heck, R.: Skript des Wahlpflichtfaches Vertriebsmanagement an der FOM-Essen; 2003.
