II. Abbildungsverzeichnis
III. Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Wirkungskette der Kundenbindung
2.1 Kundenzufriedenheit
2.1.1 Konfirmations-/Diskonfirmations-Paradigma
2.1.2 Die Folgen von Kundenunzufriedenheit
2.2 Kundenloyalität
2.2.1 Der Bezug zur Kundenzufriedenheit
2.2.2 Kundenloyalität als nachfragerbezogene Perspektive der Kundenbindung
2.3 Kundenbindung
2.3.1 Arten der Kundenbindung
2.3.2 Kundenbindungsmanagement
3. CRM als ganzheitlicher Unternehmensansatz
3.1 Voraussetzung
3.1.1 Kundenorientierung
3.1.1.1 Dimensionen der Kundenorientierung
3.1.1.2 Der Kundenwert
3.1.2 Informationen
3.1.3 Mitarbeiter, Kultur, Organisation
3.2 Die CRM-Strategie
3.2.1 Kundenbeziehungszyklus als Ausgangspunkt
3.2.2 Segmentierung
3.2.3 Instrumente
3.2.3.1 Phasenabhängige Instrumente
3.2.3.2 Phasenunabhängige Instrumente
3.2.4 Kanäle
3.3 Das CRM-System
3.3.1 Analytisches CRM
3.3.1.1 Data Warehouse
3.3.1.2 Online Analytical Processing (OLAP)
3.3.1.3 Data Mining
3.3.2 Operatives CRM
3.3.2.1 Marketing
3.3.2.2 Sales
3.3.2.3 Service
4. Fazit
IV. Literaturverzeichnis
Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung
Abb. 2: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma
Abb. 3: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit
Abb. 4: Mögliche funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
Abb. 5: Die Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen
Abb. 6: Konzeptionalisierung der Kundennähe
Abb. 7: Relevante Informationen zur Kundenbeziehung
Abb. 8: Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Abb. 9: Phasenspezifische Segmentierung in der Kundenbindungsphase
Abb. 10: Basisstrategien für Kundenbindungsphase
Abb. 11: Systematisierung der operativen Instrumente des Relationship Marketing
Abb. 12: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Kundenbindungsphase
Abb. 13: Architektur eines CRM-Systems
Abb. 14: Data Mining im Beziehungslebenszyklus
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Die Bedeutung der Kundenbindung ist in den letzten Jahrzenten durch die zunehmende Wettbewerbsintensität immer größer geworden. Aus diesem Grund findet dieser Punkt auch in immer mehr Unternehmen Beachtung bei der Ausrichtung des strategischen Handelns. Dies ist auch durch die Erkenntnis bedingt, dass langfristig gebundene Kunden deutlich profitabler sind als Einmalgeschäfte mit „Fremden“.
Kunden sind auch durch Medien wie dem Internet schon lange nicht mehr an lokale Lieferanten gebunden, sondern können sich mit wenigen Klicks am weltweiten Angebot bedienen. Deshalb ist Kundenbindung heute so wichtig wie nie zuvor.
Beim „Customer Relationship Management“ (CRM) stehen der Ausbau und die Festigung der Kundenbeziehung aus eben diesem Grund im Mittelpunkt der unternehmerischen Aktivitäten.
Oft wird angenommen, dass das CRM eine Software ist, welche nahezu „von selbst“ für die Bindung der Kunden sorgt.
Diese These zu widerlegen wird ein Teilziel der nachfolgenden Arbeit sein.
Aber wie kann das Ziel der Kundenbindung durch die Unterstützung von CRM erreicht werden?
Zur Beantwortung dieser Frage wird die nachfolgende Arbeit zuerst näher betrachten, worauf Kundenbindung basiert und wie sie letztendlich entsteht.
Anschließend befasst sie sich mit dem genauen Umfang eines CRM und geht im Detail auf den strategischen und den systemtechnischen Aspekt ein. Die Erläuterung dieser Komponenten ist wichtig, um zu verstehen, wie das CRM arbeitet und in welchen Punkten es zur Kundenbindung beitragen kann.
Die Entstehung der Kundenbindung und des darauffolgenden ökonomischen Erfolgs soll vorerst grob anhand einer Darstellung und anschließend im Detail in den folgenden Kapiteln erläutert werden.
Die Wirkungskette der Kundenbindung bildet diese Entstehung in fünf Phasen ab.
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Abb. 1: Wirkungskette der Kundenbindung (Quelle: Bruhn (2010), S. 7)
Die Wirkungskette beginnt mit der ersten Phase. Diese umfasst den Erstkontakt zwischen Kunden und Unternehmen durch die erstmalige Inanspruchnahme oder den Kauf einer Leistung. Daraufhin beurteilt der Kunde in Phase 2 die Leistung, indem er sie mit seinen Erwartungen vergleicht (Kundenzufriedenheit). In Phase 3 der Wirkungskette entsteht bei einem positiven Vergleichsergebnis die Kundenloyalität und in Phase 4 die Kundenbindung. Beide Begriffe werden im nachfolgenden näher erläutert. Phase 5 stellt abschließend den ökonomischen Erfolg und damit das gewünschte Ergebnis dar.
Während des gesamten Prozesses wirken sowohl unternehmensinterne moderierende als auch unternehmensexterne moderierende Faktoren auf den Verlauf der Wirkungskette ein.1
Die Kundenzufriedenheit ist nach dem Erstkontakt zwischen Kunden und Unternehmen das zweite Glied in der eben genannten Wirkungskette.
Diese Arbeit wird sich also zuerst genauer mit diesem Kettenglied beschäftigen, da es die Grundlage für den weiteren Verlauf der Wirkungskette ist.
Nach dem Erstkontakt (z. B. Kauf) vergleicht der Kunde die tatsächlich erhaltene Leistung mit seinen Erwartungen. Dieser Vergleich ist für die Entstehung der Kundenzufriedenheit eine wichtige Voraussetzung. Der Vergleichsprozess kann anhand des Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigmas dargestellt werden.
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Abb. 2: Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma (Quelle: Homburg/Becker/Hentschel (2008), S. 107)
Bei einem positiven Ergebnis dieses Vergleichs, d.h. die Erwartungen werden erfüllt, wird von der Konfirmation der Zufriedenheit gesprochen, wodurch folglich Kundenzufriedenheit entsteht.
Diese Konfirmation kann natürlich bei Übererfüllung der Erwartungen auch übertroffen werden. Der Begriff dafür ist positive Diskonfirmation.[2]
Peters nennt die Übererfüllung „Begeisterung“. Diese entsteht laut ihm beispielsweise, wenn das Unternehmen unerwartete Leistungen erbringt, welche er als "Sahnehäubchen" bezeichnet.[3]
Der positiven Diskonfirmation gegenüber steht die negative Diskonfirmation, welche bei Nichterreichen der Erwartungen entsteht und folglich Kundenunzufriedenheit verursacht.[4]
Die Kundenzufriedenheit ist eine mögliche Folge, die die Produktnutzung durch den Kunden nach sich ziehen kann.
Die Kundenunzufriedenheit ist eine weitere mögliche Konsequenz und kann zur Abwanderung, zur Beschwerde oder zur negativen Mund-zu-Mund-Propaganda des Kunden führen.[5]
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Abb. 3: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Quelle: Homburg/Becker/Hentschel (2008), S. 108)
Andreasen zeigt in seiner Studie, dass die passive Reaktion auf Kundenunzufriedenheit und damit die Abwanderung häufiger auftritt, als die aktive Reaktion durch eine Beschwerde.[6]
Nach einer solchen Abwanderung sollte im Rahmen des Kundenrückgewinnungsmanagements versucht werden, den Kunden wieder an das Unternehmen zu binden.[7]
Die Kunden, welche allerdings durch die Beschwerde die aktive Reaktion wählen, geben dem Unternehmen damit die Möglichkeit, durch eine erfolgreiche Bearbeitung anschließend Kundenbindung entstehen zu lassen.[8] Nähere Informationen zum Beschwerdemanagement finden sich unter 3.2.3.2.
Eine weitere Reaktionsmöglichkeit in Folge von Unzufriedenheit ist die Mund-zu-Mund-Propaganda. Durch diese kann die Unzufriedenheit auf andere Kunden des Unternehmens übergreifen, obwohl sie selber eine solche gar nicht erfahren haben.[9]
Auf der anderen Seite kann dieser so genannte Multiplikatoreffekt bei Kundenzufriedenheit auch entsprechend positive Folgen haben.[10]
In der Wirkungskette der Kundenbindung folgt die Kundenloyalität unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit.
Homburg/Bucerius führen in ihrem Beitrag eine ganze Tabelle von Arbeiten auf, die den Zusammenhang zwischen diesen Kettengliedern untersuchen. Dabei befasst sich ein Teil der Arbeiten mit dem funktionalen Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität, auf welchem im Folgenden näher eingegangen wird.
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Abb. 4: Mögliche funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität (Quelle: in Anlehnung an Bruhn/Bucerius 2016, S. 60)
Die Vielfalt der Funktionsverläufe reicht dabei von einem progressiven Zusammenhang, bei dem die Loyalität mit zunehmender Zufriedenheit konvex steigend ist[11] bis hin zu einem Verlauf mit einem Indifferenzbereich, in dem steigende Zufriedenheit nahezu keinerlei Auswirkungen auf die Loyalität hat.[12]
Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität weisen also keineswegs immer einen identischen Zusammenhang auf, wie sich an der Abb. 4 erkennen lässt.[13]
Um den Unterschied zwischen den Begriffen Kundenloyalität und Kundenbindung zu verdeutlichen, wird an dieser Stelle auf die Definition von Diller zur Kundenbindung verwiesen:
„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistung positiv zu gestalten, […].“[14]
Daraus lässt sich schließen, dass es sinnvoll ist, die Kundenbindung aus der Perspektive der Nachfrager und Anbieter jeweils separat zu betrachten.[15]
Die Kundenloyalität ist dabei als eine Verhaltensabsicht zu sehen[16], die ausschließlich auf der Seite der Nachfrager zu platzieren ist. Sie sollte, wie in der Darstellung der Wirkungskette bereits aufgeführt, zur Entstehung von Akzeptanz, Vertrauen und einer positiven Einstellung dem Anbieter und seiner Leistung gegenüber, die Basis für die nachfolgende Kundenbindung legen.
Das Verhalten des Kunden ist in der Phase der Kundenloyalität bereits durch eine geringere Wechselbereitschaft zu einem anderen Anbieter geprägt.[17] Dieses Verhalten ist auch durch ein entsprechendes Ergebnis als Folge des durch das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma erläuterten Vergleichs bedingt.
Der Bezug der Kundenbindung zur Kundenloyalität entsteht, wenn sich das zuvor erläuterte Kundenverhalten tatsächlich in Wiederkauf, Zusatzkauf oder Weiterempfehlungen niederschlägt.[18] Als ein weiteres Kriterium wird eine erhöhte Preiserhöhungstoleranz angesehen.[19]
In der Wissenschaft gibt es verschiedene Typologisierungsansätze über die Ursachen, welche einen Kunden an eine Geschäftsbeziehung binden.
Meyer/Oevermann kategorisieren die Ursachen nach habitueller, freiwilliger und unfreiwilliger Bindung. Weiterhin gliedern sie diese in die ökonomische, die vertragliche, die technisch-funktionale, die situative und die psychologische Bindung.[20]
Nach Meffert/Backhaus erfolgt eine Gliederung allerdings in die Oberkategorien „faktische“ und „emotionale“ Bindungsursachen. Die Feingliederung von Meyer/Oevermann kann aber auch in die Oberkategorien von Meffert/Backhaus eingeteilt werden.[21]
Die Kundenbindung zählt dabei als psychologische[22] bzw. als emotionale[23] Bindungsursache.
Die Bindung basiert bei den anderen, nicht emotionalen Ursachen also nicht auf der Kundenzufriedenheit, sondern auf Alternativlosigkeit. Im Rahmen der Kundenbindung durch Zufriedenheit wird unterstellt, dass dem Kunden mehrere Anbieter zur Verfügung stehen, er sich aber bewusst aufgrund der positiv geprägten Erfahrungen wieder für denselben Anbieter entscheidet.
Zur Schaffung dieser vorrangig emotionalen Bindung dient das Kundenbindungsmanagement (KBM). Hauptaufgaben sind laut Homburg/Bruhn „... die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“[24]
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Abb. 5: Die Abgrenzung des Customer Relationship Managements von verwandten Begriffen (Quelle: Leußer/Hippner/Wilde (2011), S. 20)
Das Kundenbindungsmanagement gilt also als Teilbereich des Customer Relationship Management, der für die Kundenbindung von essenzieller Bedeutung ist.
In diesem Kapitel sollen die Erfolgsfaktoren des Kundenbindungsmanagements näher betrachtet werden. Diese Erfolgsfaktoren sollten allerdings in einem Unternehmen grundsätzlich auch außerhalb des KBM Beachtung finden.
Die Wertorientierung des Handelns dient sowohl inner- als auch außerhalb des Unternehmens zur Steigerung des Unternehmenswerts.
Unter Beachtung der Langfristigkeit sollen Kundenbeziehungen als Investitionen betrachtet werden, die auf lange Sicht profitabel sind.
Die Kontinuität eines guten Leistungs- und Beziehungsniveaus ist ebenfalls von Vorteil.
Durch die Einzigartigkeit wird ein Wettbewerbsvorteil geschaffen, welcher den Kunden von einem voreiligen Anbieterwechsel abhält.
Die Flexibilität ist für eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Unternehmen durch stetige Beachtung der Kundenwünsche von großer Bedeutung.
Bei der Umsetzung der Kundenwünsche ist Kreativität gefragt. So kann das Unternehmen dem Kunden bei seinen Wünschen bereits durch eine Aufzählung der Möglichkeiten zur Umsetzung seiner Anforderungen entgegen kommen.
Transparenz fordert Offenheit und Ehrlichkeit in der Beziehung.
Durch die ständige Fokussierung auf die priorisierten Unternehmensaktivitäten vermeidet das Unternehmen eine Vernachlässigung der zu erreichenden Ziele.
Die Beachtung der Ganzheitlichkeit führt dazu, dass der Kunde durch das Unternehmen vollständig betreut wird. So erhält er beispielsweise alle notwendigen Informationen von einer Quelle.
Damit im Laufe der Beziehung für das Unternehmen keine unverhältnismäßig hohen Kosten entstehen, welche durch die Kundenbeziehung nicht aufgefangen werden, gilt es, die Wirtschaftlichkeit zu beachten.[25]
Unter Beachtung dieser Kriterien steht der erfolgreichen und vor allem wirtschaftlich profitablen Kundenbearbeitung nichts mehr im Wege.
Die Aufgaben des KBM werden im Rahmen des folgenden Kapitels, welches sich detailliert mit den Maßnahmen zur Kundenbindung im CRM beschäftigt, noch weiter verdeutlicht.
Im vorhergehenden Kapitel wurde bereits der Entstehungsprozess der Kundenbindung näher untersucht. Der Schwerpunkt in diesem Kapitel soll auf dem CRM liegen und näher untersuchen, wie es zu der Entstehung der Kundenbindung beitragen kann.
Das Customer Relationship Management stellt den Kunden und damit auch die Kundenbeziehung in den Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.
Damit verbunden ist die vollständige strategische Ausrichtung auf die Bedürfnisse des Kunden.[26]
Durch diese Kundenorientierung versucht das Unternehmen, profitable Kundenbeziehungen aufzubauen, welche dem Unternehmen langfristig nutzen.[27]
Unterstützung bietet dabei ein geeignetes CRM-System.[28]
Es wird angenommen, dass die Basis für ein gelungenes CRM aus dem richtigen Einsatzverhältnis von Strategie und System besteht.[29]
Dieses Kapitel beschäftigt sich zu Beginn mit den notwendigen Voraussetzungen und anschließend mit den Komponenten des CRM.
[...]
[1] Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 9f..
[2] Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2016), S. 20.
[3] Vgl. Peters (1998), S. 102.
[4] Vgl. Homburg/Stock-Homburg (2016), S. 20.
[5] Vgl. Homburg/Becker/Hentschel (2008), S. 108f..
[6] Vgl. Andreasen (1985), S. 140.
[7] Vgl. Bruhn (2009), S. 200ff.
[8] Vgl. Fornell/Westbrook (1984), S. 68.
[9] Vgl. Singh (1988), S. 95.
[10] Vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S. 68.
[11] Vgl. Meyer/Dornach (1996), o. S..
[12] Vgl. Woodruff/Cadotte/Jenkins (1987), o.S..
[13] Vgl. Homburg/Bucerius (2016), S. 60.
[14] Homburg/Bruhn (2008), S. 8.
[15] Vgl. Meffert/Backhaus (1994), o. S..
[16] Vgl. Anderson/Sullivan (1993), o. S..
[17] Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 8.
[18] Vgl. Homburg/Bruhn (2008), S. 10.
[19] Vgl. Bruhn (2012), S. 96.
[20] Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341.
[21] Vgl. Meffert/Backhaus (1994), o. S..
[22] Vgl. Meyer/Oevermann (1995), S. 1341.
[23] Vgl. Meffert/Backhaus (1994), o. S..
[24] Homburg/Bruhn (2010), S. 8.
[25] Vgl. Bruhn (2011), S. 434f..
[26] Vgl. Leußer/Hippner/Wilde (2011), S. 19.
[27] Vgl. Bruhn (2012), S. 14.
[28] Vgl. Hubschneider (2008), S. 12.
[29] Vgl. Leußer/Hippner/Wilde (2011), S. 18.
