Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Networking als Ausweg aus der Krisensituation im IT- und TK-Markt
2. Konzept des XXX-Systemhaus-Verbundes
2.1 Vision und Strategie der Kooperation
2.2 Zielsetzungen des XXX
2.3 Rahmenbedingungen der Kooperation
3. Leistungsspektrum von XXX als Portal für Service und Support
3.1 XXX sorgt für einen optimierten Marketingauftritt
3.1.1 Gemeinsamer virtueller Marktplatz im Internet
3.1.2 Verkaufsunterstützung durch Printmedien, Online-Marketing und Events
3.1.3 XXX setzt den Partner in Szene
3.2 Wettbewerbsvorteil durch verbesserte Einkaufskonditionen
3.3 Garantierter Service für gesteigerte Kundenzufriedenheit
3.4 Sicherheit durch Financial Services im Netzwerk
3.5 Logistikdienstleistungen des Netzwerkes nutzen
3.6 Kompetenzen teilen und von anderen Partnern profitieren
3.7 Sekundäre Mehrwertfaktoren des Netzwerkes
4. Von der Marketing-Idee zur Unternehmens-Strategie
4.1 Integration des XXX-Konzeptes im Markt
4.2 Erfolgsfaktor Partnerwahl im Netzwerk
4.2.1 Anforderungen des XXX an das Profil des Partners
4.2.2 Beiträge des Netzwerk-Partners zum Erfolg der Kooperation
4.2.3 Nutzen des Systemhaus-Verbundes für den Kooperationspartner
4.2.4 Komplementarität versus Konkurrenzdenken zwischen Partnern
4.3 Zunehmende Bedeutung der Kooperation für XXX
4.3.1 Kooperation als Erfolgsfaktor der Kundenbindung bei XXX
4.3.2 Mit einer starken Dachmarke dem Wettbewerb voraus
4.3.3 Vertikale Kooperation als Schnittstelle für XXX zum Endkunden
4.4 Entwicklung und Erfolgschancen von XXX seit der Gründung
5. Stolpersteine und Perspektiven des Systemhaus-Verbundes
Literaturverzeichnis
Verzeichnis der Internetquellen
Verzeichnis der geführten Interviews
Versicherung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: XXX-Logo
Abb. 2: Margenentwicklung mit XXX-Partnern in %
Abb. 3: XXX-Partneranzahl
Das stagnierende Marktwachstum im letzten und vorletzten Jahr verstärkte den tiefgreifenden Umbruch in der IT- und TK-Branche. Die ca. 6500 kleinen und mittelständischen Fachhändler sehen sich veränderten Wettbewerbsanforderungen gegenüber, die aus der Verkürzung der Produkt- und Technologielebenszyklen, der Steigerung der Fixkosten, der zunehmenden Umweltturbulenzen und einem immer rascheren Wandel der Kundenbedürfnisse resultieren.[1] Noch vor einiger Zeit musste sich ein IT-Fachhändler keine Gedanken um die Nachfrage für den Absatz seiner Produkte machen. Inzwischen hat sich der Markt vom Verkäufer- zum Käufermarkt gewandelt.[2] Dieser Markt verlangt eine erhöhte Flexibilität hinsichtlich neuer Anforderungen und Rahmenbedingungen, der die kleinen und mittelständischen Unternehmen nur selten nachkommen können. Die Fachhändler gehen einer starken Technikorientierung mit Spezialisierung auf bestimmte Teilbereiche nach und vernachlässigen den Sales- und Marketing-Bereich.[3]
Zusätzlich beeinflussen die Ausweitung des Direktvertriebes der Hersteller, stagnierende Margen und die neuen Rating-Vorschriften der Kreditinstitute in Hinsicht auf Basel II die Lage der KMU nachhaltig. Die Finanzinstitute fordern Geschäftspläne und Sicherheiten von ihren Kunden, um aufgrund des Basler Abkommens, das voraussichtlich Ende 2006 in Kraft tritt, alle Risiken zu minimieren.[4] Wurden Ratings bisher nur von großen Unternehmen gefordert, werden sie schon jetzt auch zum Standard für mittelständische Unternehmen, so dass diese ohne starke Eigenkapitalbasis entweder sehr teure oder überhaupt keine Kredite mehr bekommen.[5] Gerade KMU mit beschränkten finanziellen und personellen Kapazitäten werden einzeln kaum in der Lage sein, dem neuen Anforderungsprofil des Marktes gerecht zu werden.[6] Die IT- und TK-Fachhändler haben zusätzlich aufgrund ihres geringen Bekanntheitsgrades am Markt nur erschwerte Möglichkeiten der Marken-Positionierung.
Aus der Summe dieser Faktoren resultiert eine hohe Insolvenzwahrscheinlichkeit.
Ebenfalls kritisch ist die Marktsituation für die Distributoren im deutschen IT- und TK-Markt. Ein ruinöser Preiskampf im Handel mit IT- und TK-Produkten herrscht vor. Im Bereich Logistik, Service und Marketing bieten die Distributoren zudem annähernd identische Dienstleistungen. Die für eine Vergleichbarkeit erforderlichen harten, messbaren Kriterien wie Preis, Liefergeschwindigkeit und Zahlungsziele der Distributoren sind kongruent. Weiche Kriterien, z.B. die Beziehung zum Ansprechpartner, Kompetenz und Support, sind nur schwer zu positionieren.[7] Eine Differenzierung allein mit diesen Kriterien ist daher nur schwer möglich, so dass eine Substituierbarkeit der unterschiedlichen Distributoren für den Fachhandel besteht. Trotz der umsatzstarken Unternehmensgröße der größten Distributoren in Deutschland ist der Bekanntheitsgrad dieser Großhändler eher gering, was die Lage im stark eingebrochenen Markt noch erschwert.[8]
Wollen Fachhändler und Distributoren in Zukunft im Wettbewerb bestehen und erfolgreich sein, müssen sie sich den Anforderungen rapide verändernder Marktverhältnisse und veränderter Kundenanforderungen stellen und nach Möglichkeiten suchen, ihre Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen.[9]
Dies ist Anlass genug, neue und innovative Wege zu beschreiten, die neben dem Kernziel der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit den Nutzen der Kunden steigern können.[10]
Ein entscheidender neuer Weg heißt Networking bzw. kooperatives Marketing. Unter einer Marketingkooperation versteht man dabei eine i.d.R. zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Diese ist durch wechselseitige Koordination und/ oder Erfüllung von (Teil-)Aufgaben gekennzeichnet[11], die auf freiwilligem Entschluss aller Kooperationspartner beruht zur Verfolgung von gemeinsamen Zielen und/ oder miteinander kompatiblen Zielen der Kooperationspartner mit einer, im Vergleich zum alleinigen Vorgehen, höheren Zielerreichung.[12] Die Kooperationspartner orientieren sich idealerweise bei der Wahl ihrer Mittel und Handlungen nicht ausschließlich an den eigenen Interessen, sondern treffen ihre Entscheidungen immer wieder so, dass dabei auch die Ziele und Interessen der Partner respektiert werden. Diesen Sachverhalt bezeichnet man als „wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung.“[13]
Unter einer Marketingkooperation soll somit eine zwischenbetriebliche Zusammenlegung von Aktivitäten auf der strategischen Geschäftsfeldebene verstanden werden, die direkte Auswirkungen auf den Kundennutzen beinhaltet.[14] Durch zunehmende Marketingorientierung der Unternehmen werden immer mehr Entscheidungsbereiche in die Kooperationsvereinbarung miteinbezogen. In Kreisen des Top-Managements gehören Begriffe wie „Strategische Allianz“, „Globale strategische Partnerschaft“, „Business Networking“ und „Koalition“ als Synonym für eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit mittlerweile zum Pflichtrepertoire.[15] Auf eine konkrete Abgrenzung der unterschiedlichen Begriffe zueinander wird hier nicht weiter eingegangen.
Networking scheint immer mehr an Bedeutung zu gewinnen und wird als Patentlösung angesehen, mit der die unternehmerische Praxis den Herausforderungen des Wettbewerbs begegnen will.[16] Durch Networking ist es einem Unternehmen möglich, auch in engen Märkten wie dem IT- und TK-Markt seine Pole-Position zu behaupten und neue Absatzkanäle zu erschließen.[17] Der hohe Bedarf an überlegenem Know-How sowie zahlreichen Service-Leistungen, die das Tagesgeschäft mit sich bringt, bilden die Ursachen für die Notwendigkeit einer Kooperation, da sich die Möglichkeiten für eine Wettbewerbsstärkung durch innerbetriebliche Rationalisierungsmaßnahmen zunehmend verringern.[18] Leichtere Anpassung an den Strukturwandel und Einsparpotentiale beim Einkauf von Dienstleistungen im Bereich des Marketings sind Synergieeffekte einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit.[19]
Fachhändler und Distributoren können dem Zeit-, Kosten- und Lerndruck am Markt nur dann noch weiterhin standhalten, wenn sie ihr Know-How und ihre Kapazitäten in einem Beziehungsnetzwerk bündeln. Über Kooperationsgebilde können KMU „virtuelle Größe“ und sogar rasch und flexibel die nötige kompetitive Mindestgröße für eine wirksame Teilnahme am zunehmend globalisierten Wettbewerb erreichen.[20] Als Strategie zur Markteroberung sind Kooperationen im Bereich der KMU bisher jedoch nur selten ein Thema, da gerade der Mittelstand weitgehend kaum veränderungsorientiert ist und die Bereitschaft zur zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit nur gering ausfällt.[21]
Der Ausweg aus der Krisensituation besteht also darin, geeignete Wege zu finden, Hand in Hand in einem Netzwerk zahlreicher Partner das Tal zu verlassen und den Pfad zum Gipfel zu beschreiten.
Von der Krisensituation ist auch die XXX GmbH (im Folgenden kurz „XXX“ genannt), das größte Unternehmen der XXX-Gruppe, die in 12 europäischen Kernmärkten mit eigenen Unternehmen aktiv ist und in nur 17 Jahren zu einem führenden Distributor in Europa herangewachsen ist, nicht verschont geblieben. XXX mit Sitz in Soest ist Distributor für Produkte der Informations- und Telekommunikationstechnologie mit über 10.000 Handelspartnern in Deutschland. Das Unternehmen vertreibt als autorisierter Großhändler von über 100 namhaften Herstellern wie z.B. Hewlett Packard, Intel, Seagate und Microsoft über 30.000 Artikel an den IT-Fachhandel. Im gesamten Bundesgebiet wird innerhalb von 24 Stunden aus den eigenen Logistik-Zentren in Soest und Bad Wünnenberg-Haaren ausgeliefert und so für eine optimale Betreuung der Handelspartner gesorgt. Der Otto-Konzern, die größte Versandhandelsgruppe der Welt, hält 100 Prozent der Gesellschaftsanteile an der XXX Holding GmbH. Der XXX-Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2002 rund 3,8 Mrd. Euro. Zum Jahresende 2002 beschäftigte die XXX-Gruppe weltweit rund 2600 Mitarbeiter und zählt zu den Top-Drei-Distributoren in Europa.[22] Umsatzrückgänge, sinkende Margen, Wachstumseinbußen und Kundenverluste in den letzten 2 Jahren waren für XXX Grund genug, neue Ideen zu konzipieren, um das Unternehmen wieder im Markt zu positionieren.
Eine Idee wurde mit dem Namen „XXX – Ein Systemhaus-Verbund von XXX Partnern“ geboren mit der Vision, das führende Markenzeichen für den Verbund von Systemhäusern im Business-to-Business-Markt zu entwickeln.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: XXX-Logo
Quelle: Bildarchiv der XXX GmbH
Die Strategie des XXX besteht darin, eine vertikale Marketing- und Vertriebskooperation zwischen dem IT-Distributor XXX und Systemhäusern mit kleinen und mittelständischen Geschäftskunden zu gründen. Bei einer vertikalen Kooperation sind die Vertragspartner rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen mit vorwiegend gleichgerichteten Interessen auf hintereinander liegenden Wirtschaftsstufen.[23] Aufgrund der Tatsache, dass dem Verbund mehrere Systemhäuser angeschlossen werden sollen, liegt genauer betrachtet auch eine horizontale Kooperation zwischen eben diesen Partnern vor, die potentiell und tatsächlich Konkurrenten auf ihrem Absatzmarkt sind.[24] Die Zusammenarbeit findet dabei also unter den Bedingungen einer sog. Coopetition statt, einer Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenzsituation.[25] XXX ist durch diese besondere Kombination charakterisiert, die die Einzigartigkeit dieses Verbundes ausmachen soll.
Mit der Dachmarke XXX wird ein Systemhaus-Verbund etabliert, der gemeinsame Vermarktungsmöglichkeiten, in direkter Zusammenarbeit mit den Kooperations-Partnern, zum Mittelstandskunden schafft. Die Systemhäuser werden auf Basis ihrer Kernkompetenz in einem Netzwerk starker Partnerschaften eingebunden mit Nutzung der XXX Ressourcen als einer der führenden Broadline-Distributoren (inkl. erweiterter Möglichkeiten über den Otto-Konzern).[26] Für den Fachhandel sollen Endkundenkontakte, sog. Sales-Leads, gewonnen und genutzt werden mit dem Ziel der Stärkung des indirekten Vertriebskanals gegenüber Direktvertriebsformen der Hersteller.
Im Background steht als treibende Kraft für diesen Verbund die XXX GmbH. Sie soll bezüglich XXX als Kooperationszentrale im Verbund von Systemhaus-Partnern fungieren, die unter einer gemeinsamen Dachmarke als Plattform[27] konsequent die Bedürfnisse des Mittelstandes in den Fokus ihrer Ausrichtung gestellt haben. Dieses Kompetenz-Netzwerk möchte seinen Partnern bundesweit ein Sortiment zahlreicher Markenprodukte und speziell für den Mittelstand zugeschnittene BtB-Leistungen im IT- und TK-Markt bieten.[28] So können nicht nur attraktive Preise bei schnellstmöglicher Lieferung garantiert werden, sondern es wird den Partnern auch ein lückenloses Dienstleistungsangebot präsentiert, das als Komplettservice alle Bereiche des IT- und TK-Marktes beinhaltet. Dadurch können XXX-Partner von der Bedarfsanalyse über die Produktberatung bis zur Installation, Wartung und Systembetreuung ganzheitliche Lösungen liefern, die individuell den Bedürfnissen des Kunden angepasst sind.[29] Durch die Vorteile eines starken Verbundes können die Fachhändler von der Leistungsstärke eines stetig wachsenden Netzwerkes profitieren. Dabei sieht sich XXX in der Rolle des Fullservice-Distributors.[30]
Eine Kooperation dient den teilnehmenden Unternehmen als Instrument zur Erreichung von Zielen, die ohne Kooperation nicht mit vergleichbar hoher Wahrscheinlichkeit, nicht in vergleichbarer Geschwindigkeit oder nicht zu vergleichenden Kosten hätte realisiert werden können.[31] Als wichtige Ziele kooperierender Unternehmen werden in der Literatur Ausschöpfung von Marktpotentialen, Nutzung von Kostensenkungspotentialen, Verbesserung der Preise[32], Senkung des Misserfolgrisikos, Erhöhung der Planungssicherheit und Senkung von Markteintrittsbarrieren genannt.[33] Dabei kann man die Ziele von Kooperationen in zwei Gruppen einteilen: Innerbetriebliche Wirtschaftlichkeitsziele und Ziele auf gesamtunternehmerischer bzw. unternehmensübergreifender Ebene.[34]
Innerhalb der ersten Gruppe steht die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, d.h. des Verhältnisses zwischen Kosten und Leistungen, im Vordergrund. Dabei sind die vier Hauptziele die Verringerung der monetären Größen, Verkürzung der Zeit, Verbesserung der Qualität und Verbesserung der Flexibilität.[35] Die Reduktion der Kosten wird als ein Hauptziel für Unternehmenskooperationen angesehen.[36] Die Senkung der Stückkosten durch Skaleneffekte im Produktionsbereich (economies of scale) und die Senkung der Koordinations- bzw. Transaktionskosten können dabei als Unterziele unterschieden werden.[37]
In der zweiten Gruppe steht die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung im Mittelpunkt. Die zwischenbetriebliche Kooperation verfolgt aus dieser Perspektive betrachtet die Ziele der Verbesserung der Innovationsfähigkeit und der Wettbewerbsposition. Hinzu kommt die Möglichkeit, die Branchenstruktur zu eigenen Gunsten zu beeinflussen.[38]
Jede erfolgreiche Kooperation stützt sich auf klare Vorstellungen über diese verbindenden Ziele und zwar nicht nur bei der Zusammenführung der Partner, sondern vor allem auch dann, wenn es zu prüfen gilt, ob die Kooperation noch für jeden Partner ihren Zweck erfüllt. Sie stellen damit zugleich einen Parameter dar, an dem die eingetretenen Kooperationserfolge kontinuierlich gemessen werden können und im Interesse eines dauerhaften Bestandes der Zusammenarbeit auch ständig abgelesen werden müssen.[39]
Kooperationen waren und sind immer dann naheliegend, wenn voneinander unabhängige Partner gemeinsame oder auch komplementäre Ziele durch die Kooperation besser realisieren können als alleine. Kooperationen werden angestrebt, wenn unternehmerische Einflussnahme oder auch die Zusammenfassung der Potentiale verschiedener Unternehmen über Akquisitionen nicht möglich oder sinnvoll ist.[40]
Bei der Analyse der Zielstruktur einer Kooperation ist zwischen den Zielen der einzelnen Partner und dem Ziel der Kooperation insgesamt bzw. der Kooperationszentrale zu unterscheiden.[41] Der Gesetzgeber ist bemüht, durch gesetzliche Regelungen die Wettbewerbsposition einzelner Unternehmen nicht zu stark werden zu lassen. So untersagt das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen ausdrücklich jede Zusammenarbeit, die wettbewerbsbeschränkenden Charakter haben könnte, wie etwa Preis- oder Mengenabsprachen.[42] Zwischenbetriebliche Kooperationen fallen regelmäßig unter das Kartellverbot, wenn es sich um wettbewerbsbeschränkende Vereinbarungen zwischen aktuellen oder potentiellen Wettbewerbern handelt.[43]
Mit dem in dieser Form bisher einzigartigen Systemhaus-Verbund XXX kann sowohl die Zielmarktvergrößerung als auch die Kundennutzensteigerung verfolgt werden. Durch die Kooperation wird es sowohl XXX als auch den Kooperationspartnern ermöglicht, neue Märkte ohne kostenintensiven Aufbau eines eigenen Distributionskanals zu erschließen. Dies führt zu einer Vergrößerung der Zielmärkte für die Partnerunternehmen. Obwohl der Kundennutzen der einzelnen Leistungen durch eine gemeinsame Distribution nicht direkt gesteigert werden kann, eröffnen sich für die Kunden positive Effekte aus der Erweiterung der Verfügbarkeit der Leistung.[44]
Die rasante Verbesserung und Kostendegression im Bereich der Kommunikationstechnik hat einen großen Beitrag dazu geleistet, dass sich der Gedanke einer Kooperation überhaupt entwickeln konnte.[45] Die Funktion des Internets als gemeinsamen virtuellen Marktplatz für den Vertrieb aber auch für Marketingaktivitäten zu nutzen, wäre noch vor einiger Zeit undenkbar oder zumindest zu zeit- und kostenaufwendig gewesen.[46] Heute lässt sich die Informationstechnologie nicht mehr wegdenken und eröffnet zahlreiche Möglichkeiten, mit XXX zu den geplanten Zielen vorzudringen.
Um unter der gemeinsamen Dachmarke zum bundesweit größten und bekanntesten Systemhaus-Verbundes im IT- und TK-Markt heranzuwachsen, wurde das Ziel der Gewinnung von 125 XXX-Partner bis zum 31.12.2002 und 350 Partner bis Ende 2003 anvisiert, mit denen insgesamt eine Bündelung des IT- und TK-Außenumsatzes in Höhe von 250 Mio. Euro im Jahr 2002 und 1200 Mio. Euro in 2003 erreicht werden sollte bzw. soll.
Aber auch die externe Zusammenarbeit mit Herstellern spielt besonders für die Refinanzierung von Marketingaktivitäten eine Rolle[47], so dass die Kooperation zwischen XXX und den bedeutendsten Herstellern der IT- und TK-Branche für das XXX-Marketing stetig erweitert werden soll. Neben der Erlangung des höchsten Bekanntheitsgrades eines Systemhaus-Verbundes im SMB-Segment bis Ende 2003, sollen 1000 Endkunden-Sales Leads durch zentrale Marketingaktivitäten in den ersten 6 Monaten der Einführungsphase generiert werden, die an die Partner weitergereicht werden.[48] Die Kooperation trägt damit in entscheidendem Maße zur Erhöhung der Kundenbindung bei und soll letztendlich eine Steigerung der Umsätze für und mit XXX-Partnern bewirken.
Um die Funktionsfähigkeit und den Erfolg einer Kooperation zu gewährleisten und zu erhalten, sollten einige Voraussetzungen erfüllt sein, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen. Die persönlichen Voraussetzungen wie Vertrauen der Partner, Zuverlässigkeit, Dynamik bzw. Engagement und Teamfähigkeit sind in erster Linie entscheidend. Erst in zweiter Linie sind die betrieblichen Rahmenbedingungen von Bedeutung.[49] Bei den beteiligten Organisationen und Einzelpersonen müssen kompatible strategische Zielvorstellungen vorliegen, sog. Zielidentität, wobei die Kongruenz auf Teilziele beschränkt sein kann.[50] Die Partner einigen sich auf ein gemeinsames Vorgehen und können dies vertraglich vereinbaren.[51] Zwischenbetriebliche Kooperationen können nach der Art der vertraglichen Bindung in vertraglich geregelte und nicht vertraglich geregelte Kooperationen unterschieden werden.[52] Die Kooperation kann auf kodifizierter Grundlage erfolgen, dann wird zwischen den Unternehmen ein Vertrag geschlossen, der im Regelfall in schriftlicher Form niedergelegt wird, jedoch ist im Prinzip auch ein mündlicher Vertrag möglich.[53] Nicht-kodifizierte Kooperationen werden dann gewählt, wenn keine rechtlichen Ansprüche und Verpflichtungen dem Kooperationspartner gegenüber entstehen sollen oder aber wenn gesetzliche Regelungen umgangen werden sollen.[54] Erfolgt eine vertragliche Bindung, so muss dieser Vertrag jederzeit mit der Einhaltung entsprechender Fristen einseitig kündbar sein, was die Prämisse der rechtlichen Selbständigkeit verdeutlicht.[55]
Der XXX-Partnervertrag beginnt mit seiner Unterzeichnung und läuft zunächst bis zum 31. Dezember des aktuellen Kalenderjahres. Er verlängert sich automatisch für jeweils ein Jahr, wenn er nicht mindestens drei Monate vor Ablauf dieser Frist gekündigt wird. Es besteht ein außerordentliches Kündigungsrecht, sobald eine Partei gegen grundlegende Pflichten aus dem Vertrag verstößt, zahlungsunfähig wird oder droht zu werden, die Reduktion der Kreditlinien bei Banken oder Versicherern über einen nicht unerheblichen Zeitraum eine Abwicklung der Geschäftstätigkeit über den Partner verhindern.[56]
Nicht zu vernachlässigen ist die Vertrauensbasis. Es muss ein Vertrauensverhältnis auf organisatorischer und persönlicher Ebene vorliegen, insbesondere in der Anfangsphase der Kooperationsbeziehung. Wenn sich Partner grundsätzlich nur Misstrauen schenken, entsteht sehr schnell eine Situation, in der jeder Partner ausschließlich auf den eigenen Vorteil fixiert ist und deswegen nicht mehr im Sinne der Kooperation handelt.[57] Eine ungehinderte Kommunikation per E-Mail oder Telefon, sowie darüber hinaus persönliche Treffen sind erforderlich. Auf die Ressourcen der Partner muss gegenseitig zugegriffen werden können.[58] Außerdem sollte die Zahl der Partner der Kooperation in einem geeigneten Rahmen gehalten werden.[59]
Auf die detaillierten Aspekte für die richtige Partnerwahl wird in 4.2 im Rahmen der Umsetzung des XXX-Network-Konzeptes näher eingegangen.
[...]
[1] vgl. o.V., www.computerpartner.de, entnommen 17.06.03.
[2] vgl. Huber (2001), S. 9
[3] vgl. Rotering (1993), S. 1
[4] vgl. o.V., www.basel-ii.info, entnommen 11.06.03
[5] vgl. Schulz (2002), S. 1, 33
[6] vgl. Kemmner/ Gillessen (2000), S. 8
[7] vgl. Kristian, www.computer-telephony.de, entnommen 12.06.03
[8] vgl. o.V., www.computerpartner.de, entnommen 17.06.03
[9] vgl. Huber (2001), S. 6
[10] vgl. Bolten (1999), S. 1
[11] vgl. Schütz/ Kroth (2000), S. 86
[12] vgl. Jansen (2001), S. 111
[13] Wurche (1994), S. 4
[14] vgl. Bolten (1999), S. 9
[15] vgl. Rotering (1993), S. 1
[16] vgl. Fleischer (1997), S. 3
[17] vgl. Scholz (1995), S. 54
[18] vgl. Rominski (1995), S. 42ff.
[19] vgl. Willeke (1997), S. 121
[20] vgl. Scholz (2000), S. 202
[21] vgl. Schneider/ Schwarz/ Wikner (1999), S. 13
[22] vgl. o.V., www.xxx.com, entnommen 12.06.03
[23] vgl. Göltenboth (1998), S. 225
[24] vgl. Scholz (1995), S. 55
[25] vgl. Schögel (2001), S. 5
[26] vgl. Böckle, www.it-business.net, entnommen 27.06.03
[27] vgl. Hatch/ Schultz (2001), S. 38
[28] vgl. Böckle, www.it-business.net, entnommen 27.06.03
[29] vgl. o.V., www.xxx.de, entnommen 25.06.03
[30] vgl. Interview mit Michael Launen am 25.06.03
[31] vgl. Thelen (1993), S. 51ff.
[32] vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S. 27
[33] vgl. Vornhusen (1994), S. 44
[34] vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 27
[35] vgl. Schneider/ Schwarz/ Wikner (1999), S. 43
[36] vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S. 27
[37] vgl. Rotering (1993), S. 23
[38] vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 29
[39] vgl. Staudt et al. (1992), S. 50
[40] vgl. Fleischer (1997), S. 3
[41] vgl. Vornhusen (1994), S. 43
[42] vgl. Rumer (1998), S. 95
[43] vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 23
[44] vgl. Bolten (199), S. 158f.
[45] vgl. Garrelts (1998), S. 15
[46] vgl. Schögel (2001), S. 5
[47] vgl. Töpfer (1992), S. 175
[48] vgl. Interview mit Michael Schmidt am 17.06.03
[49] vgl. Staudt et al. (1992), S. 86
[50] vgl. Göltenboth (1998), S. 229
[51] vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 23
[52] vgl. Rumer (1998), S. 95
[53] vgl. Menke (1994), S. 230
[54] vgl. Rumer (1998), S. 95
[55] vgl. Rotering (1993), S. 12
[56] vgl. Interview mit Michael Schmidt am 17.06.03
[57] vgl. Wurche (1994), S. 4
[58] vgl. Konkradt (1999), S. 105
[59] vgl. Göltenboth (1998), S. 230f.
