Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Anlagenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation
1.2 Mitarbeiterbindung als Managementaufgabe
1.3 Ziele und Fragestellung
1.4 Aufbau der Arbeit
2 Theoretische Ansätze der Mitarbeiterbindung
2.1 Mitarbeiterbindung
2.2 Commitment – Die Basis der Bindung
2.3 Antezedenzien, Konsequenzen und Korrelate
2.4 Retentionmanagement
3 Das St. Galler Management-Modell
3.1 Entwicklung und Grundlagen
3.2 Zentrale Dimensionen
3.2.1 Umwelt als Möglichkeitsraum
3.2.2 Organisation als Wertschöpfungssystem
3.2.3 Management als reflexive Gestaltungspraxis
4 Stand der Entwicklung
4.1 Fachkräftemangel – Gründe, Folgen, Herausforderungen
4.2 Die Bindung von Pflegefachkräften
4.3 Krankenhausmanagement und die Bindung der Mitarbeiter
4.4 Hypothesenorientierte Auswertung
5 Ansätze eines ganzheitlichen Mitarbeiterbindungsmanagements
5.1 Rahmenbedingungen
5.2 Krankenhaus als wertschöpfende Organisation
5.3 Krankenhausmanagement als Bindungsmanagement
5.4 Pflegefachkräfte als Umweltressource
6 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anlagen
Eigenständigkeitserklärung
Abbildung 1: A general model of workplace commitment
Abbildung 2: OC Antezedenzien
Abbildung 3: OCA Antezedenzien - Commitment-Foci
Abbildung 4: OC Konsequenzen
Abbildung 5: Positive und Negative Einflussfaktoren auf OC
Abbildung 6: St. Galler Managementmodell
Abbildung 7: Auswertung
Abbildung 8: Das mitarbeiterbindungsorientierte System „Krankenhaus“
Abbildung 9: Ebenen der wertschöpfenden Organisation „Krankenhaus“
Abbildung 10: Krankenhausmanagement
Abbildung 11: Mitarbeiterbindungsprozess
Abbildung 12: wechselseitige Austauschbeziehung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Anlage 1: A general model of workplace commitment
Anlage 2: OCA Antezedenzien – Commitment Foki
Anlage 3: Positive und Negative Einflussfaktoren auf OC
Anlage 4: St. Galler Management-Modell
Anlage 5: Auswertung
Anlage 6: Das mitarbeiterbindungsorientierte System „Krankenhaus“
Anlage 7: Krankenhausmanagement
Anlage 8: Mitarbeiterbindungsprozess
Anlage 9: wechselseitige Austauschbeziehung
Krankenhäuser sind komplexe Wertschöpfungssysteme die sich ständig weiter-entwickeln (vgl. Rüegg-Sturm, Grand 2015: 126 f.). Scholz beschreibt Wert-schöpfung als „…Tätigkeit im Unternehmen, die dem Produkt einen Wert zufügen, d.h. Tätigkeiten, die dem Kunden nutzen“ (Scholz 2016: 6). Die Primärwertschöpfung, „...diejenige die mit dem grundlegenden Zweck einer Organisation, d.h. mit ihren Kernfunktionen zusammenhängt“ (Rüegg-Sturm, Grand 2015: 35), wird in Krankenhäusern von der Dienstleistung für den Patienten geprägt, und hat die positive Veränderung des Gesundheitszustandes eines Patienten zum Ziel. Das Fundament dieser organisationalen Wertschöpfung (OW) liegt in der Erschließung, Ausschöpfung und Weiterentwicklung der vorhandenen Ressourcen aus der Organisationsumwelt. Das St. Gallener Management-Modell (SGMM) betrachtet den Menschen, darunter alle Stake-holder einer Organisation, und somit auch die Mitarbeiter, als eigenständige Umwelt einer Organisation. Als fundamentale Ressource tragen die Mitarbeiter zum Bestehen und zur Entwicklung des Krankenhauses (KH) bei und sind für die Primärwertschöpfung unverzichtbar (vgl. Rüegg-Sturm, Grand 2015: 37, 83, 129).
Die Sicherstellung der Wertschöpfung ist durch den zunehmenden Pflegefachkräftemangel (PFKM) gefährdet. Dieser Mangel an Pflegefachkräften (PFK) hat nicht nur gravierende Auswirkungen auf die Sicherstellung der Primärwertschöpfung, und somit auf die pflegerische-medizinische Versorgung der Bevölkerung, sondern hat auch negative Folgen für die PFK selbst, und deren Organisationsbindung. Analysen des Gallup Unternehmens ergaben, dass Mitarbeiter mit einer geringen Organisationsbindung, höhere Fehlzeiten, eine erhöhte innere Kündigung und eine gesteigerte Fluktuationsneigung aufweisen (vgl. Nink 2016: 14 ff.). Zur Erfüllung des Versorgungsauftrages benötigt eine Organisation Mitarbeiter die sich mit ihrer Arbeitsstelle verbunden fühlen, und mit ihrem Wissen und ihrer Leistungsbereitschaft die Erstellung der Wertschöpfung unterstützen (vgl. Schurz 2013: 178; vgl. DGFP 2014: 40). An diesem Punkt setzt diese Arbeit an. Im Folgenden wird die Bindung von PFK näher erläutert, der aktuelle Stand dargestellt und auf der Basis des SGMM ein Lösungsversuch zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung aufgezeigt.
Der PFKM stellt schon heute eine erhebliche Herausforderung, bei der Sicherstellung der OW, für das Krankenhausmanagement (KHM) dar. Fluktuation, Absentismus und eine geringe Bindung an die Organisation haben weitreichende Folgen für Krankenhäuser. Die Kosten die durch die Fluktuation von Mitarbeitern entstehen, sind immens. Neue Mitarbeiter müssen gesucht, eingestellt, eingearbeitet und weitergebildet werden. Bei einer Unterbesetzung des Personals, sink die Produktivität und wertschöpfende Tätigkeiten können nicht geleistet werden (vgl. Waldman et al. 2004: 6). Fachwissen geht verloren, restliche Urlaube müssen kurzfristig gewährt werden und andere Mitarbeitern müssen die Lücken mit Überstunden füllen (vgl. Mitchell et al. 2001: 96).
Ohne die Humanressource „Mitarbeiter“ kann die Kernfunktion eines KH nicht erfüllt werden. „Unternehmerisches Humankapital beinhaltet..diejenigen Qualifikationen eines Mitarbeiters, die ausschließlich für seinen derzeitigen Arbeitgeber von Wert sind“ (Jost 2008: 68). Ohne ausreichend PFK kann die OW zum einen nicht optimal erstellt, zum anderen auch nicht weiterentwickelt werden. Die Zukunft des KHM liegt in der Ressourcenkonfiguration. Die Ressource „Mitarbeiter“ muss erkannt und gepflegt werden. Um das Interesse von potentiellen Mitarbeitern zu erwecken, muss sich das KH nach Außen präsentieren. Nach der erfolgreichen Gewinnung eines Mitarbeiters ist es die Aufgabe des Managements, die Beziehungen zu pflegen und die Bindung an die Organisation sicherzustellen (vgl. Trost 2012: 20). Hierfür müssen Strategien entwickelt werden, welche die Bindung der Mitarbeiter in Bezug auf die Organisation positiv steigern. Das Management des Personals und insbesondere deren Weiter-entwicklung stellt eine wichtige Maßnahme bei der Bindung von Mitarbeitern dar, und soll dem PFKM aktiv entgegenwirken (vgl. Stockinger 2014: 4). Die aktive Suche von potenziellen Mitarbeitern und ihrer Gewinnung, sowie Bindung, kann mithilfe eines ganzheitlichen Mitarbeiterbindungsmanagements (MBM) unter-stützt werden. Dieses muss mitarbeiterorientiert, sowie systemorientiert agieren, und die Organisationsstrukturen und Personalbelange in die Prozesse der Mitarbeiterbindung einbeziehen (vgl. Bastians 2014: 46).
Die Mitarbeiterbindung von PFK ist ein elementarer Bestandteil eines KH. Es ist die Basis der Erfolgserreichung und muss Teil der strategischen, operativen und normativen Ebene sein.
Die Autorin nimmt an, dass Krankenhäuser welche ein mitarbeiter-, sowie systemorientiertes Mitarbeiterbindungsmanagement durchführen, die Mitarbeiter-bindung aktiv steigern und dadurch die Primärwertschöpfung sicherstellen können. Basierend auf dieser Annahme werden folgende Hypothesen aufgestellt:
Hypothese 1: Je besser die Arbeitsbedingungen für Pflegefachkräfte sind, desto höher ist die Bindung an das Krankenhaus.
Hypothese 2: Wenn das Management eines Krankenhauses die Mitarbeiter-bindung „lebt“, dann kann eine erfolgreiche Bindung der Pflegefachkräfte an das Krankenhaus aufgebaut werden.
Hypothese 3: Je erfolgreicher das Management die Mitarbeiterbindung in die strategischen Ziele integriert, und somit die Basis der Bindung schafft, desto erfolgreicher können Führungskräfte im operativen Bereich agieren.
Hypothese 4: Wenn das Privat- und Arbeitsleben einer Pflegefachkraft ausgeglichen ist, dann ist die Bindung an das Krankenhaus durch mehr Treue und Engagement geprägt.
Hypothese 5: Je individueller und diversitätsorientierter die Wechselbeziehung zwischen Krankenhaus, Management und Mitarbeiter stattfindet, desto positiver ist die Bindung an das Krankenhaus.
Hypothese 6: Mittels eines mitarbeiter-, und systemorientierten Mitarbeiter-bindungsmanagements können Krankenhäuser langfristig und erfolgreich den Risiken des Pflegefachkräftemangels begegnen, und somit die organisationale Wertschöpfung aufrechterhalten.
Dafür werden folgende Fragestellungen bearbeitet: Welche Rahmenbedingungen und Strukturen müssen auf organisationaler Ebene in einem KH etabliert werden? Auf welche Weise beeinflusst das Management die erfolgreiche Umsetzung von Mitarbeiterbindungsmaßnahmen? Wie kann eine aktive Mitarbeiterbindung gemessen, gemanagt und durch konkrete mitarbeiter-orientierte Maßnahmen gesteigert werden? Welche Potenziale bietet ein MBM für den Krankenhaussektor?
Hauptziel der Arbeit ist es, Ansätze eines ganzheitlichen Mitarbeiterbindungs-managements und Maßnahmen zur kontinuierlichen Bindungssteigerung darzulegen. Das Nebenziel der Arbeit verfolgt die Darstellung der Management-rolle. Die folgende Arbeit wird in Form einer reinen Literaturstudie verfasst.
Nach dem einleitenden Teil widmet sich die Arbeit im zweiten Teil den theore-tischen Grundlagen. Zu Beginn werden Themen der Mitarbeiterbindung, Voraus-setzungen zur Bindungsentstehung und das strategische, sowie das operative Retentionmanagement näher erläutert. Im nächsten Kapitel wird das St. Galler Management-Modell, mit seinem historischem Verlauf und den zentralen Dimen-sionen, beschrieben. Der vierte Teil geht auf die Gründe, Folgen und Heraus-forderungen des Pflegefachkräftemangels ein. Des Weiteren wird die Bindung von Pflegefachkräften analysiert, und die Strukturen des Krankenhaus-managements vorgestellt. Anhand des theoretischen Teils, der Recherche-ergebnisse und der aktuellen Entwicklungen, werden die aufgestellten Hypo-thesen geprüft. Auf der Grundlage der Bindungsvorrausetzungen, des St. Galler Management-Modells, des Retentionmanagements und der Ergebnisse des analytischen Teils, werden im fünften Kapitel Ansätze für ein ganzheitliches Mitarbeiterbindungsmanagement entwickelt. Im letzten Kapitel wird eine Zusammenfassung der Arbeit, sowie ein Ausblick in die Zukunft dargestellt.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Folgenden, für weibliche und männliche Begriffe, die männliche Form verwendet.
Das Leben der Menschen ist davon geprägt, dass es sich in Organisationen abspielt. Von der Kindheit, über das Erwachsensein, bis hin zum Ausscheiden aus dem Leben verbringen wir Zeit in Organisationen, wie z.B. dem Kinder-garten, der Arbeit oder der Seniorenresidenz. Wir bauen Beziehungen auf, nehmen Rollen ein und binden uns an diese Organisationen. Als Arbeitnehmer tritt man einer Organisation bei, um ein Bedürfnis zu stillen. Dies kann z.B. das Erlangen von Geld zur Sicherung des Überlebens sein, zur Karriereentwicklung und Selbstverwirklichung, oder aber auch um die Vereinbarkeit von Privat- und Arbeitsleben zu erzielen (vgl. Jost 2008: 19). „Ein Bedürfnis bezeichnet die Mangelempfindung einer Person, die aufgrund eines physiologischen oder psychologischen Ungleichgewichts entstanden ist“ (Jost 2008: 20). Abraham Maslow untermauert mit seiner Bedürfnispyramide, dass der Mensch die Erfüllung von Grundbedürfnissen, bis hin zur Selbstverwirklichung als höchstes Ziel, anstrebt (vgl. Stephens 2000: 2). Diese Bedürfnisse variieren ganz individuell, von Mitarbeiter zu Mitarbeiter, und sind stetigen Schwankungen unterlegen (vgl. Jost 2008: 68). Bedürfnisse, Werte und Einstellungen prägen die Motivation von Mitarbeitern (vgl. Jost 2008: 47). Der Begriff der Motivation wird durch Kulbe als „...den Prozess oder Handlungsvorgang von der Wahrnehmung eines Bedürfnisses...bis zu dessen Befriedigung...“ (Kulbe 2009: 64) beschrieben. Aus Sicht der Psychologie wird Motivation als „...eine Sammelbezeichnung für vielerlei Prozesse und Effekte, deren gemeinsamer Kern darin besteht, daß [!] ein Lebewesen sein Verhalten um der erwarteten Folgen willen auswählt und hinsichtlich Richtung und Energieaufwand steuert“ (Heckhausen 1989: 10) definiert. Dieses motivierte Verhalten zur Bedürfnis-befriedigung wird durch Motive gesteuert, welche individuell durch einen Anreiz und dem Wunsch das Ziel zu erreichen, bewertet werden, und sich dann im Verhalten wieder spiegeln (vgl. Jost 2008: 66; Kanning, Staufenbiel 2012: 167). „Ein Bedürfnis wird, wenn es unbefriedigt ist, zum Motiv aktiviert. Dieses Motiv bestimmt die Handlung, die der Mitarbeiter zur Erreichung bestimmter individueller Ziele ergreifen wird, welche letztlich in der Befriedigung des Bedürfnisses besteht“ (Bühner 2005: 268).
Basierend auf der Bedürfnistheorie von Maslow entwickelte Herzberg seine Zweifaktorentheorie. Er unterscheidet Motivatoren, welche die Arbeits-zufriedenheit (AZ) erhöhen, und Hygienefaktoren, welche bei negativer Ausprägung die AZ verhindern. Hygienefaktoren sind z.B. die Sicherheit des Arbeitsplatzes, gute Arbeitsbedingungen, die Vergütung und der Führungsstil. Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Erfolge gehören zu den Motivatoren. Ein hoch motivierter Mitarbeiter, welcher keine Beschwerden zu äußern hat, entsteht durch positive wahrgenommene Hygienefaktoren und positive Motivatoren (vgl. Herzberg et al. 1959: 32 ff., 44 ff., 59 ff., 79 ff.). Wertschätzung und Anerkennung, Herausforderung und Entwicklung, Kompetenznutzung und Teamgeist, Erfolg und flexible Arbeitszeitgestaltung gelten als wichtige Motivatoren (vgl. De Micheli 2006: 35, 56). Die intrinsische Motivation, auch Eigenmotivation genannt, kommt aus dem Inneren einer Person und verfolgt das Ziel der Selbstverwirklichung, sowie der Bedürfnisbefriedigung. Die intrinsische Motivation betrifft die Arbeitsaufgabe an sich (vgl. De Micheli 2006: 30). Die extrinsische Motivation, welche nicht durch die Tätigkeit an sich gekennzeichnet ist, kann aktiv durch die Organisation mittels extrinsischer Arbeitsreize, wie z.B. einer Gehaltserhöhung, gefördert werden (vgl. De Micheli 2006: 30; Jost 2008: 82).
Berthel und Becker unterteilen die Motivation, in Bezug auf die Arbeit, in drei Bereiche. Die erste Motivationsstufe betrifft die Bereitschaft den Arbeitsplatz anzunehmen und wird als Teilnahmemotivation betitelt. Im zweiten Schritt stellt sich die Bleibemotivation ein, bei der ein Motiv zur Arbeitsausführung besteht. Die höchste Stufe stellt die Leistungsmotivation und ein hohes Engagement dar (vgl. Berthel, Becker 2010: 48). Der Motivationsprozess wird zum einen durch die Ziele des Mitarbeiters und durch die gestellten Rahmenbedingungen der Arbeits-situation bedingt, zum anderen wird dieser durch eine Vielzahl an kognitiven Prozessen und subjektiven Interpretationen beeinflusst (vgl. Jost 2008: 104). Motivfaktoren, wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit, Karriereentwicklung oder eine ausgeglichene Balance zwischen Berufs- und Arbeitsleben, dienen der persön-lichen Zielausrichtung eines Mitarbeiters und fördern die Bindung an die Organisation (vgl. DGFP 2014: 26 f.).
Um eine langfristige Bindung zwischen Mitarbeiter und Organisation zu erhalten, ist die fachliche und persönliche Kompetenz, sowie die Identifikation mit der Organisation seitens des Mitarbeiters, und die passende Chemie auf beiden Seiten notwendig (vgl. Bertrand 2004: 281). Die Identifikation einer Person zu einer Organisation, und den darin bestehenden Gruppen, wird durch das Wissen um die Organisationsmitgliedschaft und durch Emotionen gekennzeichnet (vgl. Van Dick 2004: 14; Felfe 2008: 53). „Identifikation bedeutet den Prozess bzw. den Zustand der Internalisierung der Organisationsidentität bei den Mitarbeitern“ (Van Dick 2004: 45), und „...die ganzheitliche Bindung an die Organisation“ (Van Dick 2004: 2). Diese entsteht auf der Grundlage von Gleichheit und ähnlichen Auffassungen. Das führt dazu, dass die Identifikation eher kurzfristig, schwankend und situativ ist (vgl. Van Dick 2004: 5). Aufgrund dessen, dass die Identifikation bei der Bedürfnisbefriedigung unterstützend wirkt, hat es den positiven Effekt der gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit und der erhöhten Mitarbeitergesundheit, welches wiederum positive betriebswirtschaftliche Zahlen, z.B. sinkende Fluktuationszahlen, zum Ergebnis hat (vgl. Van Dick 2004: 11, 34).
Ergebnisse der letzten Gallup-Studie zeigten, dass Mitarbeiter deren Bedürfnisse zum großen Teil erfüllt werden auch eine hohe Bindung zum Unternehmen aufzeigen (vgl. Nink 2016: 19). Mitarbeiter mit einer starken Bindung an die Organisation, bleiben der Organisation treu, setzen sich für den Erfolg und die Interessen der Organisation ein, haben weniger Fehlzeiten und empfehlen die Organisation weiter (vgl. Karst 2000: 9; Felfe 2008: 13 f., 27; Nink 2016: 13). Mitarbeiterbindung „..betrachtet die vom Mitarbeiter empfundene Verbundenheit, sowie seine Gebundenheit an ein Unternehmen und umfasst alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen“ (Vom Hofe 2005: 8). Felfe beschreibt Mitarbeiterbindung als „...die Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben“ (Felfe 2008: 25) und kann als Einstellung, welche Auswirkung auf das Verhalten des Mitarbeiters hat, angesehen werden (vgl. Felfe 2008: 69). Loffing und Loffing beschreiben eine erfolgreiche Mitarbeiterbindung als einen wechselseitigen Prozess zwischen Mitarbeiter und Organisation, indem Mitarbeiter über ihre Möglichkeiten frei entscheiden können. Sie verstehen Mitarbeiterbindung als ein Organisationsziel, welches zum Organi-sationserfolg verhelfen kann (vgl. Loffing, Loffing 2010: 5 f.).
Durch das Entstehen einer wechselseitigen Beziehung entwickelt sich ein psychologischer Vertrag, welcher durch Treue, Loyalität, Einsatz- sowie Leistungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter geprägt wird, und durch Sicherheit, Fürsorge und Wertschätzung seitens der Organisation charakterisiert ist (vgl. Felfe 2008: 18; vgl. Armutat 2014: 12). Diese Bindung kann verschieden stark ausgeprägt sein, in unterschiedlicher Qualität auftreten, und wird als das psycho-logische Band betrachtet (vgl. Felfe 2008: 37). Beziehungen und Bindungen im Arbeitsleben beziehen sich auf verschiedene Richtungen und Ziele, und werden auch Foci genannt. Diese Foci beziehen sich auf den Beruf bzw. auf die Tätigkeit, das Team oder die Arbeitsgruppe, die Führungskraft, die Beschäfti-gungsform, die Karriere und auf Veränderungen (vgl. Felfe 2008: 50). Die Basis der Mitarbeiterbindung stellt das Commitment dar, welches als mehrdimen-sionales und komplexes Model verstanden wird (vgl. Felfe 2008: 26, 42). Dieses wird im folgenden Kapitel näher beschrieben.
Commitment „..bedeutet Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation und Loyalität gegenüber der Organisation“ (Felfe 2008: 26) und beschreibt die langfristige Verbundenheit (vgl. Van Dick 2004: 3, 5). Jost und Felfe beschreiben, dass sich organisationales Commitment (OC) auf die Einstellung gegenüber der Organi-sation bezieht (vgl. Jost 2008: 59; vgl. Felfe 2008: 26). O’Reilly und Chatman charakterisieren es als „...the psychological attachment felt by the person for the organization; it will reflect the degree to which the individual internalizes or adopts characteristics or perspectives of the organization“ (O’Reilly, Chatman 1986: 493). Es beruht auf der Reziprozität, zwischen dem individuellen Mitarbeiter und der Organisation, und wird durch die Gesamtheit der Arbeitsmerkmale geprägt (vgl. Armutat 2014: 13; Van Dick 2004: 5). Allen und Meyer beschreiben OC wie folgt: „... commitment refers to a psychological state that binds the individual to the organization...“ (Allen, Meyer 1990: 14). In ihrem Drei-Komponenten-Modell beschreiben sie unterschiedlichen Formen der Bindung, welche gleichzeitig, sowie auch unterschiedlich stark auftreten können:
- Affektives Commitment (OCA): beschreibt die emotionale Verbundenheit, Identifikation und Beteiligung zur Organisation.
- kalkulatorisches Commitment (OCC): basiert auf der Überlegung, welche Alternativen existieren und was ein Organisationswechsel kosten würde.
- normatives Commitment (OCN): ist von der moralischen Verpflichtung, in der Organisation zu bleiben, geprägt (vgl. Allen, Meyer 1990: 1).
Zusammengefasst beschreiben Allen und Meyer es wie folgt: „Employees with strong affective commitment remain because they want to, those with strong continuance commitment because they need to, and those with strong normative commitment because they fell the ought to do so“ (Allen, Meyer 1990: 3).
Das OCA nimmt eine besondere Stellung bei der Mitarbeiterbindung ein, denn Mitarbeiter mit einem hohen OCA zeichnen sich durch eine positiv emotionale Einstellung aus (vgl. Felfe 2008: 37). Es stellt das Kernelement der Mitarbeiter-bindung dar (vgl. Felfe 2008: 130). OCA entsteht aufgrund gemeinsam geteilter Werte, dem Gefühl, dass die Organisation sich um das Wohl des Mitarbeiters bemüht, und der Integration und Identifikation mit der Organisation (vgl. Van Dick 2004: 17; Schirmer 2007: 50). Es wird durch positive Arbeitsbedingungen, wie z.B. Arbeitsinhalten, Betriebsklima und Führung, sowie durch positive Organi-sationsmerkmale, wie z.B. Arbeitsplatzsicherheit, Fairness und Organisations-erfolg, beeinflusst (vgl. Felfe 2008: 141 ff.).
Die Messung von Commitment findet mittels Fragebogenauswertung statt. Mowday et al., sowie Meyer und Allen haben Fragebögen zur Erfassung von OC erstellt. Mowday et al. haben 2563 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Berufen mittels des Organiszational Commitment Questionaire befragt. Sie fanden heraus, dass das Mitarbeiterverhalten von Komplexität geprägt ist. OC ist ein wichtiges Konstrukt, um das Verhalten von Mitarbeitern besser zu verstehen und zu erklären. Sie konnten einen standardisierten Fragebogen zur Bewertung von OC bereitstellen. Dieser besteht aus 15 Fragen, welche anhand von sieben Auswahlmöglichkeiten, die den Grad der Zustimmung bzw. Ablehnung zeigen, beantwortet wird (Mowday et al. 1978: 7 f., 27, 34). Allen und Meyer haben einen Fragebogen erstellt, der die drei Komponenten OCA, OCN und OCC näher in den Blick nehmen. Anhand von 24 Items, je acht pro Komponente, werden die unterschiedlichen Formen des OC herausgefunden (Allen, Meyer 1990: 5 ff.).
Meyer und Herscovitch haben ein Modell zum Commitment am Arbeitsplatz erstellt (s. Abb.: 1; s.a. Anlage 1). Im Zentrum dieses Modells steht die bindende Kraft, welche in Bezug zu einem bestimmten Ziel steht. Im Mittelpunkt der Bindung zwischen einer PFK und einem KH steht die Primärwertschöpfung, welche die Patientenversorgung zum Ziel hat. Die Bindung der PFK kann durch die verschiedenen Formen des Commitments, mehr oder weniger affektiv, kalkulativ oder normativ, geprägt sein. Dies spiegelt sich im Gesamtverhalten wieder und hat Auswirkungen auf die Organisationsbindung, sowie auf das Gesamtergebnis der Arbeit (vgl. Meyer, Herscovitch 2001: 317).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: A general model of workplace commitment
(Meyer, Herscovitch 2001: 317)
Karst et al. erklären, dass der Erfolg einer Organisation auf dem individuellen Commitment, und dem Verhalten eines jeden Mitarbeiters basiert. Ein positives Commitment der Mitarbeiter bewirkt, dass sowohl das Verhalten eines Mitarbeiters, als auch das einer Gruppe, positive Folgen für die Organisation hat (vgl. Karst et al. 2000: 1).
Mathieu und Zajac untersuchten Antezedenzien, Korrelate und Konsequenzen von OC. Antezedenzien, wie z.B. persönliche Eigenschaften, organisationale Strukturen, Rollenklärung und Beziehungen zu Mitarbeitern, sowie dem Vorge-setzten, beeinflussen die Entstehung von OC. Positive Konsequenzen zeigen sich durch eine erhöhte Arbeitsleistung und Engagement, wohingegen negative Folgen durch Abwesenheit, schlechter Jobperformance und Fluktuation des Mitarbeiters gekennzeichnet sind. AZ (s.u.) und Motivation (s.a. 2.1) stehen in Wechselbeziehung zum OC und stellen Korrelate dar (vgl. Mathieu, Zajac 1990: 174). Meyer et al. fanden heraus, dass sich Antezedenzien, Korrelate und Konsequenzen, je nach Commitmentform, unterscheiden (vgl. Meyer et al. 2002: 28 ff.) (s. Abb. 2, 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: OC Antezedenzien
[Eigene Darstellung] (Meyer et al. 2002: 30 f.)
Anmerkung zur Darstellung der Abb. 2 und 4: Es wurden jeweils die drei wichtigsten, positiv und negativ korrelierenden, Ergebnisse gewählt. Zur optischen Darstellung wurden sie Skala -3 bis 3 gewählt. Dies veranschaulicht das Ranking der wichtigsten Ergebnisse.
Die Antezedenzien von Commitment können grob in Arbeitsmerkmale, Mitarbeitermerkmale, Organisation und Führung unterteilt werden (vgl. Felfe 2008: 113). Bei der Untersuchung der Antezedenzien (s. Abb. 2) konnte festge-stellt werden, dass im Besonderen organisationale Unterstützung, Transforma-tionale Führung (s. Kap. 4.3) und interaktionale Gerechtigkeit positiv mit OCA korrelieren. Wohingegen sich Rollenunklarheit, Rollenkonflikte und Kontrollüber-zeugung negativ auf die Entstehung von affektiver Bindung auswirken. Die Ent-stehung von OCN wird besonders durch Interaktionale Gerechtigkeit, organisa-tionale Unterstützung und Prozedurale-, sowie Verteilungsgerechtigkeit hervor-gerufen. OCN korreliert negativ mit Rollenunklarheit, Rollenkonflikten und Alter-nativen. OCC wird durch das Alter, die Betriebszugehörigkeit und durch die Posi-tionsdauer bedingt, wohingegen Fähigkeitsübertragung, Bildungstransferierbar-keit und Alternativen negativ mit OCC korrelieren (vgl. Meyer et al. 2002: 30 f.). Eine weitere entscheidende Einflussgröße ist der Commitment-Foci. Je nachdem, ob sich der Mitarbeiter eher an die gesamte Organisation, das Team, dem Vorgesetzten oder an die eigene Karriere gebunden fühlt, wirken unter-schiedliche Antezedenzien auf die affektive Bindung. Felfe hat unterschiedliche Arbeitsmerkmale in Bezug auf OCA, und auf die verschiedenen Foci (Organisation, Karriere, Team und Führung) untersucht (s. Abb. 3; s.a. Anlage 2). Dabei konnte festgestellt werden, dass die organisationale Unterstützung positiv mit allen Foci korreliert. Weitere häufige Nennungen zur Steigerung des OCA, in Bezug auf die drei Foci „Organisation, Team und Führung“, betreffen die Transformationale Führung und die Arbeitsaufgabe (vgl. Felfe 2008: 144).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: OCA Antezedenzien - Commitment-Foci
[Eigene Darstellung] (Felfe 2008: 144)
Anmerkung zur Darstellung: Punkt 1 – 4 korrelieren positiv mit affektivem Commitment. 1. stellt die stärkste Korrelation dar. 4. korreliert am viertstärksten mit OCA.
Meyer et al. fanden heraus, dass Stress und Arbeits-Familien-Konflikte (s. Abb. 3) einen negativen Effekt auf OCA, und positive Effekte auf OCC, haben (vgl. Meyer et al. 2002: 34 f.; Felfe 2008: 135). Dies kann negative Konsequenzen, wie z.B. Fluktuation und erhöhte Fehlzeiten. zur Folge haben (vgl. Felfe 2008: 113).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: OC Konsequenzen
[Eigene Darstellung] (Meyer et al. 2002: 34 f.)
Zu den positiven Konsequenzen von Commitment gehören eine erhöhte Veränderungs- und Leistungsbereitschaft (vgl. Felfe 2008: 113), sowie das Organizational Citizenship Behavior ( OCB). Dieses wird als freiwilliges (Extra-Rollen-) Verhalten eines Mitarbeiters beschrieben, welches eine erhöhte Einsatz-bereitschaft und Leistungserhöhung, als positives Ergebnis für die Organisation, zur Folge hat (vgl. Six, Felfe 2004: 621 f.), und über die normale Pflicht hinaus-geht. OCB entsteht auf der Grundlage einer Austauschbeziehung. Mitarbeiter zeigen sich für das faire Verhalten ihnen gegenüber erkenntlich, indem sie mehr Engagement zeigen, als diese es eigentlich müssten (vgl. Frey, Osterloh 2002: 208 ff.).
In verschiedenen Studien wurden Korrelate von Commitment nachgewiesen. Dazu gehören unter anderem verschiedene Formen der Zufriedenheit und die Arbeitsinvolviertheit (vgl. Meyer et al. 2002: 33; Felfe 2008: 113). Besonders zwischen dem Konstrukt der AZ und Commitment wurden statistische Gemein-samkeiten und eine positive Beziehung zueinander nachgewiesen (vgl. Tarigan, Wahyu Ariani 2015: 34 f.; Al-Hussami 2008: 290). Die Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters beschreibt nach Jost, „seine Einstellung gegenüber seiner derzeitigen Arbeit..[und] wird von seiner Persönlichkeit, seinen Arbeitswerten[,] sowie seiner jeweiligen Arbeitssituation[,] beeinflusst“ (Jost 2008: 68). Eichhorn versteht unter Mitarbeiterzufriedenheit eine Einstellung, die aus einem Soll-Ist-Vergleich entsteht und viele Eigenschaften aufweist (vgl. Eichhorn 2007: 50). Der Unterschied zu OC ist, dass AZ immer situationsabhängig ist, plötzlichen Schwankungen unterliegen kann und daher eher kurzfristig angelegt ist (vgl. Lum et al. 1998: 317; Jost 2008: 68).
AZ und OC stellen wichtige Determinanten dar, um das Verhalten von Mitarbeiter besser zu verstehen. Beide dienen z.B. zur Vorhersage von Fluktuation (vgl. Tett, Meyer 1993: 270 ff.). Es wurde nachgewiesen, dass geringe AZ und ein geringes OC mit dem Kündigungsvorhaben korreliert. Besonders ein niedriges OC kann auf eine Kündigung hinweisen (vgl. De Gieter et al. 2011: 1567; Tarigan, Wahyu Ariani 2015: 34 f.). OCA steht in Verbindung mit der Fluktuation und dem Absentismus von Mitarbeitern, und stellt einen wichtigen Indikator zu deren Vorhersage dar. OCC agiert mit OCA zusammen und dient als Prädiktor für Absentismus bzw. für die Absicht zu bleiben. Wohingegen OCN eher in Verbind-ung mit der inneren Kündigung von Mitarbeitern steht (vgl. Somers 1995: 53 ff.).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Mitarbeiterbindung maßgeblich durch Arbeitsbedingungen, innerbetriebliche Strukturen und durch die Bedürf-nisse des Einzelnen, geprägt wird. Umso umfangreicher sich die persönlichen Ziele eines Mitarbeiters umsetzen lassen, umso zufriedener und motivierter wird der Mitarbeiter seine Arbeit ausführen. Da Motivation, AZ und Identifikation kurz-fristigen Schwankungen unterliegen kann, muss der Fokus auf das Commitment verlagert werden. Abbildung 5 zeigt eine Zusammenfassung der positiven und negativen Einflussfaktoren auf OC (s.a. Anlage 3).
Um die Bindung an das Krankenhaus zu fördern, zu erhöhen, und zu erhalten, müssen Arbeitsmerkmale und Bedingungen geschaffen werden, welche OCA und OCN fördern, und OCC senken. Ziel ist die langfristige Bindung eines Mitarbeiters an die Organisation, welche von positiven Konsequenzen, wie z.B. einem hohen Engagement, einer hohen Leistung und im Optimalfall von OCB geprägt ist.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Positive und Negative Einflussfaktoren auf OC
[Eigene Darstellung]
Anmerkung zur Darstellung: Der äußere Kreis stellt die positiven, und der mittlere Kreis die negativen Einflussfaktoren auf OC dar.
„Unter Retentionmanagement werden Maßnahmen der Organisation verstanden, die dazu führen, dass Mitarbeiter im Unternehmen verbleiben, leistungsbereit sind und sich loyal verhalten“ (Schirmer 2007: 48). Es setzt sich mit der Frage auseinander, welche Ressourcen und Potentiale genutzt werden können, und welche Risiken beachtet werden müssen. Mithilfe eines Retention-Programms kann die Bindung des Mitarbeiters, unter Beachtung der Organisations-komplexität und den multiplen Einflussfaktoren, gemanagt werden (vgl. Armutat 2014: 11). Wucknitz und Heyse nennen die prozessorientierte Gestaltung, die langfristige Orientierung und den Einbezug der wichtigsten Bindungseinfluss-faktoren als die Erfolgsfaktoren eines Retentionmanagements. Das Ziel besteht darin, dass die benötigten Schlüsselkräfte sich aktiv für den Organisationserfolg einbringen und langfristig binden (vgl. Wucknitz, Heyse 2008: 26 ff.).
Grundlage eines erfolgreichen Retentionmanagement und eines hohen Commitments sind die Faktoren „Wertschätzung und Fairness“. Diese werden in kommunikativen Prozessen und „durch das Leben“ der Unternehmensvision und –kultur, an die Mitarbeiter vermittelt. Wenn die Mitarbeiter diese Werte teilen, wird die Organisation im Austausch dafür loyale Mitarbeiter haben, welche gern in der Organisation bleiben, und sich motiviert für die Ziele einsetzen. Die Handlungsfelder eines erfolgreichen Retentionmanagements betreffen die Führung, Anreizsysteme, Personalgewinnung und -entwicklung, sowie die Arbeitsgestaltung (vgl. DGFP 2014: 41). Die Bindung, die Loyalität und die Erbringung der Leistung des Mitarbeiters für den Wertschöpfungsprozess, ist das Resultat aus den geleisteten Managementmaßnahmen (vgl. Armutat 2014: 11).
Das Strategische Retentionmanagement „...beschäftigt sich mit der Gesamtkonzeption einer bindungsorientierten Personalstrategie“ (DGFP 2014: 41 f.) und beschreibt „...eine planvolle, überwiegend langfristige Verhaltensweise oder Maßnahmenkombination zur Verwirklichung der Retentionziele der Organisation“ (Bastians 2014: 45). Um dies erfolgreich umsetzen zu können, bedarf es umfassender Analysen der Retention-Einflussfaktoren. Dazu gehören:
- Analyse, der aktuellen Personalgruppen, der benötigten Kompetenzen, die für die Erreichung der Organisationsziele nötig sind, und Analysen der benötigten Schlüsselfunktionen.
- Analysen, welche mögliche Personalrisiken, wie z.B. Fluktuation, Demoti-vation, Illoyalität aufdecken (mittels Mitarbeiterbefragungen, Austritts-gesprächen, Auswertung der Fluktuationsrate etc.).
- Analyse, warum Mitarbeiter in der Organisation bleiben, bzw. diese verlassen.
- Kontextanalysen zur Unternehmensumwelt (vgl. Bastians 2014: 48 ff.).
Anhand dieser Ergebnisse erfasst die Organisation ihre individuell passenden Retentionsziele, die Retentionsstrategie und quantitative Kennzahlen zur Überprüfbarkeit (vgl. Bastians 2014: 56 ff.). Der Erfolg des RM hängt von der Passung zur Organisationskultur und der Eingliederung in die Unternehmens-führung ab (vgl. Bastians 2014: 63, 67; DGFP 2014: 32). Die Organisationskultur ist geprägt von der Organisationsgeschichte, den gemeinsamen Werten und Grundeinstellungen, und nimmt Einfluss auf alle aktuellen Geschehnisse (vgl. Bertrand 2004: 271; DGFP 2014: 30). Kommunikation, Handlungen und Entscheidungen werden durch die Kultur geprägt, welches wiederum Auswirkungen auf die Bindung der Mitarbeiter hat, und somit auch auf den Erfolg der Organisation (vgl. Bertrand 2004: 272).
Das operative Retentionmanagement stellt den praktischen Part dar. Die zuvor im strategischen RM ausgearbeiteten Ziele und Strategien, werden im operativen RM als einzelfallbezogene, zielgruppenspezifische und unternehmensbezogene Maßnahmen geplant und umgesetzt (vgl. DGFP 2014: 42, 71). Der DGFP schlägt folgende Umsetzungsschritte vor:
1. Analyse und Identifikation von wichtigen Positionen, welche maßgeblich zur Umsetzung der Ziele erforderlich sind, und ohne die dies nicht möglich wäre.
2. Analyse des Mitarbeiterbestandes, anhand von Altersstrukturanalysen, Potenzial-, Qualifikations- und Kompetenzanalysen etc. zur Klärung ob ausreichend wichtige Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele vorhanden sind.
3. Analyse und kontinuierliche Beobachtung des Arbeitsmarktes, zur Prüfung des Abwanderungsrisikos von wichtigen Mitarbeitern.
4. Anhand der in Schritt 1 – 3 durchgeführten Analysen werden die Mitarbeiter in Kategorien eingestuft, welche den Wichtigkeitsgrad aufzeigen.
5. Analyse von commitmentrelevanten Motivatoren und Demotivatoren von wichtigen Mitarbeitern z.B. durch Mitarbeiterbefragung.
6. Vorhandene Maßnahmen analysieren, Handlungsbedarfe identifizieren und zielgruppenspezifische Retentionmaßnahmen planen, mit dem Ziel affektives Commitment zu fördern.
7. Analyse der geplanten Maßnahmen auf Fairness, Transparenz sowie die Planung von Controllingmaßnahmen.
8. Umsetzung von Retentionmaßnahmen.
9. Evaluation der Retentionmaßnahmen (vgl. DGFP 2014: 72 ff.).
Damit ein RM erfolgreich in die Organisation integriert werden kann, bedarf es der strategischen Umsetzung von internen Kommunikationsinstrumenten. Mittels eines Retentionmarketings können Bindungsmaßnahmen kommuniziert, veröffentlicht und transparent dargestellt werden. Grundlegende Werthaltungen, die gewünschte Organisationskultur, sowie die Einstellung der Organisation zur Mitarbeiterpolitik, müssen klar kommuniziert werden.
Führungskräfte und das Personalmanagement spielen eine entscheidende Rolle bei der Umsetzung des RM. Ihnen muss klar sein, welche Ziele sie in Bezug auf die Mitarbeiterbindung verfolgen, und welche Folgen das jeweilige Verhalten mit sich ziehen kann (vgl. DGFP 2014: 103 ff.). Mitarbeiterorientierte Maßnahmen orientieren sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter. Dies kann z.B. ein gewählter Führungsstil, Anreizsysteme, Weiterbildungsmaßnahmen sein (vgl. DGFP 2014: 85 ff.). Die Verankerung des RM in die Organisation erfolgt durch die Integration in die Personalstrategie und durch die Zuweisung von Verant-wortungen auf allen Ebenen (vgl. Bastians 2014: 61).
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