Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung
1.3. Vorgehensweise
2. Affektives Commitment als Komponente der Mitarbeiterbindung
2.1. Dreidimensionales Commitmentkonzept nach Meyer und Allen
2.2. Abgrenzung des organisationalen Commitments von verwandten Konstrukten
2.2.1. Commitment und Identifikation
2.2.2. Commitment und Involvement
2.2.3. Commitment und Arbeitszufriedenheit
2.3. Erklärungsansatz zur Entstehung von affektivem Commitment
2.3.1. Soziale Identitäts-Theorie
2.3.2. Übertagung auf das affektive Commitment
2.4. Antezedenzen auf das affektiven Commitments
2.4.1. Mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren
2.4.2. Arbeitssituationsbezogene Einflussfaktoren
2.4.3. Organisationsbezogene Einflussfaktoren
2.5. Korrelate und Konsequenzen von affektivem Commitment
3. Flexibilisierung der Arbeit als Anpassungsstrategie der Organisationen
3.1. Neue Anforderungen an Unternehmen
3.2. Flexibilisierung der Arbeit
3.3. Auswirkungen der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit
3.3.1. Entgrenzung der Arbeit
3.3.2. Subjektivierung der Arbeit
4. Auswirkungen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung auf das affektive Commitment
4.1. Auswirkungen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung auf mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren des affektiven Commitments
4.2. Auswirkungen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung auf organisationsbezogene und arbeitsbezogene Einflussfaktoren des affektiven Commitments
5. Methodik
5.1. Beschreibung des Datenerhebungsinstrumentes und der verwendeten Konstrukte
5.2. Durchführung
5.3. Methode der Datenauswertung
6. Ergebnisse
6.1. Deskriptive Ergebnisse
6.2. Konstruktmessung und Güteprüfung
6.3. Ergebnisse zu den Hypothesen
6.3.1. Ergebnisse zur Untersuchung der Auswirkungen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung auf mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren des affektiven Commitments
6.3.2. Ergebnisse zur Untersuchung der Auswirkungen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung auf die organisationsbezogenen und arbeitsbezogenen Einflussfaktoren des affektiven Commitments
6.3.3. Untersuchung des Gesamtzusammenhanges
7. Diskussion
7.1. Inhaltliche Diskussion
7.2. Methodische Diskussion
8. Fazit und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Erklärungsansatz für die Selbstausbeutung
Abbildung 2: Verteilung des derzeitigen Arbeitszeitmodells
Abbildung 3: Ergebnisse auf die Frage: Arbeiten Sie in Ihrer derzeitigen Tätigkeit zumindest gelegentlich von unterwegs aus?
Abbildung 4: Einfluss von mobiler Arbeit von unterwegs auf das affektive Commitment
Abbildung 5: Einfluss von mobiler Arbeit von unterwegs auf die Anzahl der wöchentlichen Überstunden
Abbildung 6: Einfluss von flexibler Arbeit auf die Anzahl der wöchentlichen Überstunden
Abbildung 7: Einfluss der mobilen Arbeit auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit
Abbildung 8: Einfluss des Angebotes der Telearbeit im Home Office durch den Arbeitgeber auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit
Abbildung 9: Einfluss der flexiblen Arbeit auf die Work-Life-Balance
Abbildung 10: Einfluss der mobilen Arbeit auf die wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation
Abbildung 11: Einfluss des Angebotes der Telearbeit im Home Office durch den Arbeitgeber und der wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation
Abbildung 12: Einfluss der Vertrauensarbeitszeit auf die wahrgenommene Unterstützung durch die Organisation
Abbildung 13: Einfluss der mobilen Arbeit von unterwegs aus auf die führungsbezogene und distributive Gerechtigkeit
Abbildung 14: Einfluss des Angebotes der Telearbeit im Home Office auf die führungsbezogene und distributive Gerechtigkeit
Abbildung 15: Einfluss der flexiblen Arbeit auf die führungsbezogene und distributive Gerechtigkeit
Abbildung 16: Einfluss der Vertrauensarbeitszeit auf die führungsbezogene und distributive Gerechtigkeit
Tabelle 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments nach Gruppen und Korrelationsstärke
Tabelle 2: Übersicht der Ergebnisse der Metaanalyse nach Matthieu und Zajac zu den Korrelaten und Konsequenzen von organisationalem Commitment
Tabelle 3: Übersicht der Ergebnisse der Metaanalyse nach Meyer et al. zu den Korrelaten und Konsequenzen von affektivem Commitment
Tabelle 4: Übersicht zur Reliabilität der verwendeten Konstrukte
Tabelle 5: Kombiniertes Regressionsmodell zur Erklärung der emotionalen Mitarbeiterbindung mit Maßnahmen der räumlichen Flexibilisierung und der allgemeinen Arbeitszufriedenheit
Tabelle 6: Kombiniertes Regressionsmodell zur Erklärung der emotionalen Mitarbeiterbindung mit Maßnahmen der räumlichen Flexibilisierung und der Zufriedenheit mit den eigenen Entwicklungsmöglichkeiten
Tabelle 7: Kombiniertes Regressionsmodell zur Erklärung der emotionalen Mitarbeiterbindung mit Maßnahmen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung und der wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation
Tabelle 8: Kombiniertes Regressionsmodell zur Erklärung der emotionalen Mitarbeiterbindung mit Maßnahmen der räumlichen und zeitlichen Flexibilisierung und den Gerechtigkeitsdimensionen
Tabelle 9: Kombiniertes Regressionsmodell zur Erklärung der emotionalen Mitarbeiterbindung mit Maßnahmen der zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung und weiteren Einflussfaktoren
Tabelle 10: Übersicht über verwendete Variablen
Tabelle 11: Übersicht verwendete Values
Vor dem Hintergrund der zunehmenden Globalisierung, sowie dem Wertewandel innerhalb der Gesellschaft, gewinnt die Flexibilisierung der Arbeit zunehmend an Bedeutung. Unternehmen müssen sich immer schneller und flexibler an sich ändernde Rahmenbedingungen am Markt anpassen. Dazu ist es notwendig, dass sie flexibel agieren können.[1] Diese Flexibilität kann dabei durch verschiedene Maßnahmen erreicht werden. So greifen Unternehmen zunehmend auf flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortgestaltung, ebenso wie auf flexible Vertragsgestaltung, zurück.[2] Diese erfüllen ebenfalls die zunehmenden Ansprüche der Beschäftigten, ihre eigenen Vorstellungen und Orientierungen im Unternehmen einzubringen und zunehmende private Ansprüche realisieren zu können. Die daraus resultierende, zunehmende Flexibilität führt zu einer verbesserten Möglichkeit der Vereinbarkeit der unterschiedlichen Lebensbereiche eines Mitarbeiters.[3]
Eine weitere Herausforderung, der sich Unternehmen innerhalb von Deutschland in der heutigen Zeit stellen müssen, stellt der demografische Wandel dar.[4] Durch die zunehmende Alterung der Gesellschaft und dem daraus resultierenden Fachkräftemangel, haben Unternehmen zunehmend Probleme, qualifizierte Fachkräfte für das eigene Unternehmen zu gewinnen und langfristig zu binden.[5] Vor diesem Hintergrund kommt der Bindung der bestehenden Belegschaft, sowie der Rekrutierung neuer Mitarbeiter, eine immer wichtiger werdende Bedeutung zu.[6] Die Mitarbeiterbindung, auch organisationales Commitment genannt, stellt dabei allgemein die Verbundenheit und Identifikation einer Person mit ihrem Unternehmen dar.[7] Ist ein Mitarbeiter demnach hoch an sein Unternehmen gebunden, arbeitet er motivierter, leistungsfähiger und die Kündigungsabsichten sind geringer.[8] Des Weiteren zeigen hoch gebundene Mitarbeiter geringere Fehlzeiten, außerdem eine geringere Fluktuationsneigung.[9] Innerhalb der Forschung ist bekannt, dass eine hohe Bindung dabei vor allem durch die Identifikation eines Mitarbeiters mit seiner Organisation entsteht. Die höchsten Zusammenhänge zu positiven Auswirkungen von hohem Commitment konnten in Bezug auf die emotionale Bindung eines Mitarbeiters, dem sogenannten affektiven Commitment, gefunden werden.[10] Aufgrund dessen wird der Schwerpunkt innerhalb der vorliegenden Arbeit auf die Auswirkungen der zunehmenden Flexibilisierung auf die affektive Komponente des Commitments gelegt.
Innerhalb der vorliegenden empirischen Untersuchung wird, vor dem Hintergrund der beschriebenen Herausforderungen, untersucht, inwieweit die emotionale Bindung eines Mitarbeiters an seine Organisation durch Maßnahmen der zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung beeinflusst wird. Die in diesem Zusammenhang aufgestellte Forschungsfrage lautet: „Welche Auswirkungen hat die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment eines Mitarbeiters?“
Zur Untersuchung der aufgestellten Forschungsfrage werden vorab die theoretischen Grundlagen geschaffen. Neben der Darstellung der begrifflichen Grundlagen, wird eine Abgrenzung des Commitments zu verwandten Konstrukten vorgenommen. Im Anschluss daran wird der aktuelle Forschungsstand in Bezug auf die Einflussfaktoren sowie in Bezug auf Korrelate und Konsequenzen von Commitment dargestellt.
Der dritte Teil der Arbeit nimmt Bezug auf die Thematik der Flexibilisierung, in dem zunächst darauf eingegangen wird, woraus die Anforderungen der Flexibilisierung entstehen, um im Anschluss daran zu erläutern, was unter der Flexibilisierung verstanden wird und welche Formen dabei unterschieden werden können. Anschließend wird auf mögliche Folgen der zunehmenden Flexibilisierung, wie die Entgrenzung und Subjektivierung der Arbeit, eingegangen.
Innerhalb des vierten Kapitels werden aus den zuvor vorgestellten Grundlagen und dem aktuellen Forschungsstand Hypothesen zur Auswirkung der Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment eines Mitarbeiters aufgestellt, welche innerhalb der im Rahmen dieser Arbeit durchgeführten empirischen Studie untersucht werden.
Das daran anschließende Kapitel beschäftigt sich mit der innerhalb der empirischen Studie verwendeten Methodik. Dazu wird zunächst das Datenerhebungsinstrument, sowie die dazu verwendeten Konstrukte, beschrieben. Des Weiteren wird auf die Durchführung der Untersuchung, ebenso wie auf die Methode der Datenauswertung eingegangen.
Der sechste Teil beschreibt daran anschließend die Ergebnisse der durchgeführten Untersuchung. Neben den deskriptiven Ergebnissen und der Güteprüfung der verwendeten Konstrukte, werden innerhalb dieses Kapitels die Ergebnisse der Hypothesentests vorgestellt. Diese werden innerhalb des nächsten Kapitels sowohl inhaltlich, als auch in Bezug auf die verwendete Methode diskutiert, sowie zusammenfassend dargestellt.
Im letzten Teil dieser Arbeit wird, aus den zuvor gewonnen Erkenntnissen und Ergebnissen, eine Beantwortung der Forschungsfrage angestrebt. Des Weiteren werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen sowie ein Ausblick für die weitere Forschung gegeben.
Vor dem Hintergrund des beschriebenen demografischen Wandels und dem daraus resultierenden „War for Talents“, sowie Fachkräftemangels, gewinnt die Bindung von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für Unternehmen immer weiter an Bedeutung. Wie aus Studien von Gallup ersichtlich wird, weisen Mitarbeiter, auch in deutschen Unternehmen, insgesamt eine relativ geringe Bindung zu ihrer Organisation auf. Gemäß Engagement Index aus dem Jahr 2016 wiesen lediglich 15 Prozent der Mitarbeiter eine hohe emotionale Bindung zu ihrer Organisation auf.[11] Der wirtschaftliche Schaden für Unternehmen aufgrund dieser geringen Bindung der Mitarbeiter wird dabei auf bis zu 250 Mrd. Euro geschätzt, was die hohe Bedeutung dieses Themas noch bestärkt.[12]
Aufgrund dessen wird innerhalb dieses Kapitels auf die Thematik des Commitments eingegangen. Die Begriffe des affektiven Commitments und der emotionalen Mitarbeiterbindung werden dabei innerhalb der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.
Zunächst wird beschrieben, was unter Commitment zu verstehen ist, um im Anschluss daran eine Abgrenzung der Thematik zu verwandten Konstrukten vornehmen zu können. Des Weiteren wird die theoretische Basis für die Entstehung von affektivem Commitment dargestellt und anschließend herausgestellt, welche Einflussfaktoren auf die affektive Komponente des Commitments wirken. Dazu werden die Ergebnisse aus bisherigen Forschungen dargestellt. Abschließend wird zusammenfassend erläutert, welche Konsequenzen sich aus einer hohen bzw. niedrigen emotionalen Bindung einer Person an sein Unternehmen ergeben.
Als organisationales Commitment, oder synonym auch als Organisationsbindung, wird allgemein das Empfinden und Erleben von Zugehörigkeit, Verbundenheit und Identifikation einer Person mit ihrem Unternehmen oder ihrer Organisation bezeichnet.[13] Es bezieht sich somit auf den Grad der Identifizierung einer Person mit[14] und dessen Beteiligung an einer bestimmten Organisation.[15] Nach Meyer und Herscovitch stellt Commitment dabei eine stabilisierende, sowie verbindende Kraft zwischen einer Organisation und einer Person dar, die diese Person zu einer bestimmten und zielgerichteten Handlungskette veranlasst.[16]
Nach Meyer und Allen kann organisationales Commitment dabei als ein dreidimensionales Konstrukt verstanden werden,[17] welches den bis heute am meisten verwendeten Theorieansatz darstellt.[18] Unterteilt werden kann das organisationale Commitment demnach in die drei Komponenten affektives Commitment, normatives Commitment und kalkulatives Commitment.[19]
In Bezug auf den Schwerpunkt dieser Arbeit wird der Vollständigkeit halber zunächst kurz auf die Komponenten des normativen und kalkulatives Commitments eingegangen, um im Anschluss daran näher auf die Komponente des affektiven Commitments einzugehen. Für diese Komponente wurden zum einen die stärksten positiven Zusammenhänge zur Arbeitsleistung einer Person, sowie zum anderen mit der Übernahme von freiwilligen Verhaltensweisen zugunsten des Unternehmens ohne zusätzliche Entlohnung gefunden.[20] Zum anderen wurden negative Zusammenhänge mit Kündigungen sowie Kündigungsabsichten herausgestellt.[21] Da genau diese Zusammenhänge vor dem beschriebenen Hintergrund des Fachkräftemangels und „War for Talents“ wichtig sind und mit ihr vorwiegend Vorteile für eine Organisation einhergehen, wird auf diese Komponente der Schwerpunkt dieser Arbeit gelegt.[22]
Unter dem sogenannten normativen Commitment wird das verstanden, was beschreibt, aus welchen moralisch-ethischen Gründen sich eine Person mit ihrer Organisation verbunden fühlt.[23] Es beschreibt das Gefühl der Verpflichtung einer Person zur Fortsetzung seiner Beschäftigung bei dieser Organisation.[24] Das normative Commitment entsteht dabei aus moralischen Wertvorstellungen und Normen.[25]
Das kalkulative Commitment, in der Literatur auch unter den Begriffen des rationalen Commitment[26] oder fortsetzungsbezogenen Commitments[27] zu finden, beschreibt die Bindung einer Person an eine Organisation, die auf rationalen Kosten-Nutzen-Überlegungen basiert.[28] Dabei bezieht es sich auf die Kosten, die im Zusammenhang mit dem Verlassen der Organisation verbunden sind.[29] Diese Kosten können bspw. Kosten aus dem Verlust der bisher erreichten Position innerhalb der Organisation sein oder durch den Verlust entstandener sozialer Beziehungen entstehen.[30]
Das affektive Commitment hingegen spiegelt sich in der emotionalen Bindung einer Person an ihre Organisation wieder.[31] Eine hohe Ausprägung an affektivem Commitment bedeutet dabei, dass die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Organisation für die Person eine hohe persönliche Bedeutung besitzt und sie sich ihr gerne weiter zugehörig fühlen will.[32] Es ist somit die emotionale Zuwendung einer Person an eine Organisation, die Auseinandersetzung mit den wahrgenommenen Werten einer Organisation, sowie die Akzeptanz dieser Werte.[33] Das affektive Commitment kann in diesem Sinne mit der Identifikation einer Person mit ihre Organisation gleichgesetzt werden.[34]
Es lässt sich festhalten, dass Personen mit einem stark ausgeprägtem affektivem Commitment in der Organisation bleiben, weil sie wollen, Personen mit stark ausgeprägtem fortsetzungsbezogenen Commitment weil sie müssen und Personen mit starkem normativen Commitment, weil sie sich dazu verpflichtet fühlen.[35]
Unterschiedliche Studien auf dem Gebiet der Commitmentforschung haben gezeigt, dass die drei vorgestellten Komponenten des organisationalen Commitments jeweils voneinander unterscheidbare Konstrukte sind, die jedoch miteinander korrelieren und nicht unabhängig voneinander zu sehen sind.[36] Insbesondere hinsichtlich des affektiven und normativen Commitments zeigte sich in einer Untersuchung von Allen und Meyer im Jahr 1990 eine signifikante Korrelation.[37]
In der Literatur werden im Zusammenhang mit Commitment viele Begriffe verwendet und zum Teil auch verwechselt. Aufgrund dessen erfolgt innerhalb dieses Abschnittes zunächst eine Abgrenzung von Commitment zu verwandten Konstrukten, um ein einheitliches Verständnis zu schaffen. Im Anschluss daran wird die Soziale Identitäts-Theorie als eine mögliche Theorie zur Erklärung der Entstehung von affektivem Commitment erläutert.
Innerhalb dieses Abschnittes wird auf die Unterscheidung zwischen den Konstrukten der organisationalen Identifikation und des organisationalen Commitments eingegangen.
Unter organisationaler Identifikation ist dabei nach Ashforth und Mael eine spezielle Form der Identität sowie die Wahrnehmung der Einheit mit bzw. der Zugehörigkeit zu einer Organisation zu verstehen.[38] Die Konzepte des organisationalen Commitments und der organisationalen Identifikation werden innerhalb der Literatur oft nebeneinandergestellt, unterscheiden sich aber vor allem in den drei nachfolgenden Punkten.
Als einer der entscheidendsten Unterschiede zwischen dem organisationalen Commitment und der organisationalen Identifikation sehen sowohl van Dick[39] als auch Ashforth und Mael[40] die fehlende Verknüpfung mit dem Selbstkonzept einer Person im Fall des organisationalen Commitments. Während die organisationale Identifikation einen Teil des Selbstkonzeptes einer Person ausmacht, ist das organisationale Commitment damit nicht zwangsläufig verbunden. Ebenfalls bildet der Ursprung der jeweiligen Konstrukte ein Unterscheidungsmerkmal. Während die organisationale Identifikation ihren Ursprung in der Wahrnehmung eines geteilten Schicksals mit einer Organisation hat, bildet sich organisationales Commitment durch die Summe der Merkmale, die eine Tätigkeit interessant machen, wie bspw. die Vielfältigkeit der Tätigkeit oder auch ein gutes Betriebsklima.[41] Die zeitliche Stabilität bildet das dritte Unterscheidungsmerkmal. Während organisationales Commitment, wenn es einmal entwickelt wurde, als zeitlich andauernd und stabil zu bezeichnen ist, ist Identifikation in ihrem Auftreten und ihrer Wirkung eher flexibel und weniger stabil.[42]
Auch das Involvement wird in der Literatur häufig mit dem organisationalen Commitment gleichgesetzt und wird deshalb im Folgenden kurz vom Commitment abgegrenzt.
Involvement kann dabei als das Ausmaß definiert werden, in welchem sich Menschen mit ihrer Arbeit identifizieren.[43] Anders als beim organisationalen Commitment geht es beim Konzept des Involvements nicht um die Bindung an eine Organisation[44], sondern um die Identifikation einer Person mit ihrer Tätigkeit.[45] Das Involvement kann dabei in zwei Bereiche unterteilt werden: Dem Job-Involvement und dem Work-Involvement.[46] Während sich das Work-Involvement auf die Bindung einer Person zu seiner Arbeit bezieht, wobei es irrelevant ist, um welche Art von Arbeit es sich dabei handelt, bezieht sich das Job-Involvement auf eine spezifische Arbeitstätigkeit.[47] Innerhalb der aktuellen Forschung konnten Korrelationen zwischen dem Job-Involvement und dem organisationalen Commitment gezeigt werden.[48]
Bei den Konzepten der Arbeitszufriedenheit und dem organisationalen Commitment handelt es sich um zwei zentrale Konzepte der Arbeits- und Organisationspsychologie.[49]
Während man unter der Arbeitszufriedenheit einen psychologischen, emotional positiven Zustand versteht[50], welcher als Ausdruck der positiven, affektiven Orientierung zur Arbeitssituation verstanden werden kann[51], erfasst das Commitment, in wieweit sich ein Mitarbeiter seiner Organisation verbunden fühlt.[52]
Im Gegensatz zum auf die Selbstbindung eines Mitarbeiters beruhenden organisationalen Commitments, ist Arbeitszufriedenheit situationsabhängig und somit instabil.[53] Des Weiteren wird angenommen, dass das Commitment stärker als die Arbeitszufriedenheit durch Normen sowie Werte und die Arbeitszufriedenheit eher von inhaltlichen Aspekten der Arbeit beeinflusst wird.[54]
Zwischen den beiden Konstrukten wurden innerhalb der Forschung immer wieder enge statistische Zusammenhänge gefunden[55], was auf eine nicht unerhebliche Verflechtung beider Konzepte hindeutet.[56] Dieser kausale Zusammenhang ist allerdings bis heute umstritten. In einigen Untersuchungen wird die Arbeitszufriedenheit als Ursache von Commitment untersucht, in anderen als Wirkung davon.[57] Es wird davon ausgegangen, dass es sich um eine wechselseitige Beziehung handelt, für die zahlreiche empirische Belege vorliegen. So zeigt bspw. die Metaanalyse von Mathieu und Zajac aus dem Jahr 1990 eine Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und affektivem Commitment.[58] Zu ähnlichen Ergebnissen kamen auch Tett und Meyer, die in ihren Untersuchungen im Jahr 1993 eine Korrelation zwischen Commitment und Arbeitszufriedenheit fanden.[59] Innerhalb dieser Untersuchung wird davon ausgegangen, dass die allgemeine Arbeitszufriedenheit und die emotionale Mitarbeiterbindung in einer engen Verbindung stehen und sich gegenseitig beeinflussen und bedingen.
Nachdem die wesentlichen Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Commitments mit verwandten Konstrukten beschrieben wurden, wird in nachfolgendem Abschnitt erläutert, wie affektives Commitment entstehen kann.
Innerhalb dieses Kapitels wird die Soziale Identitäts-Theorie als ein möglicher theoretischer Erklärungsansatz für die Entstehung von affektivem Commitment angeführt. Dazu wird zunächst vorgestellt, was unter dieser Theorie verstanden wird, um sie im nächsten Schritt auf die affektive Komponente des Commitments zu übertragen.
Die Theorie der Sozialen Identität (auch Social Identity Theory) wurde u.a. von Henri Tajfel und John C. Turner entwickelt und beschreibt grundsätzlich, wie die eigene soziale Wahrnehmung, sowie Einstellung und das eigene Verhalten durch die wahrgenommene Zugehörigkeit zu anderen Personen oder sozialen Gruppen beeinflusst werden. Die Theorie besteht dabei im Wesentlichen aus den vier Komponenten soziale Kategorisierung, soziale Identität, sozialer Vergleich sowie soziale Distinktheit.[60] Diese vier Elemente werden nachfolgend näher erläutert.
Das Element der sozialen Kategorisierung bildet das erste Element der Theorie. Grundlegend hierfür ist, dass Individuen dazu tendieren, nach bestimmten Mustern Kategorien zu bilden. Dies kann sich auf Personen, Objekte oder Ereignisse beziehen. Diese Kategorisierung erfolgt zum einen zur Segmentierung und Ordnung der sozialen Umwelt nach kognitiven Kriterien und zum anderen zur Bestimmung der eigenen Position in der sozialen Umwelt.[61] Des Weiteren unterscheiden Individuen gemäß der Theorie zwischen Ingroups, Kategorien denen sie selbst angehören und Outgroups, denen sie sich nicht angehörig fühlen. Dies bildet dann wiederrum die Grundlage für die persönliche und soziale Identität des Individuums[62], unter welcher nach Tajfel „[…] that part of an individual’s self concept […]“[63] zu verstehen ist, „[…] which derives from his knowledge of his membership of a social group (or groups) together with the value and emotional significance attached to that membership.”[64]
Somit bildet die soziale Identität zusammen mit der persönlichen Komponente einen Beitrag zum Selbstkonzept einer Person[65] und bestimmt nicht nur das aktuelle Handeln, sondern auch zukünftige Handlungsabsichten.[66] Aus Vorstehendem ergibt sich somit, dass die soziale Identität einer Person nur dann befriedigt wird, wenn die sozialen Gruppen, denen ein Individuum angehört, im sozialen Vergleich positiver wahrgenommen werden, als andere Gruppen.[67]
Um die positive Wahrnehmung zu unterstützen, müssen sich die unterschiedlichen Gruppen möglichst deutlich voneinander unterscheiden. Dazu ist es notwendig, dass sich eine Person als Teil der Gruppe fühlt, außerdem nur diejenigen Attribute einer Gruppe einem sozialen Vergleich unterzogen werden, die zu einer höheren positiven Diskrepanz zu anderen Gruppen führen, und schließlich nur als relevant erachtete Vergleichsgruppen zum Vergleich herangezogen werden.[68] Zielsetzung dieses sozialen Vergleichs ist es, eine möglichst hohe positive Differenz zu einer anderen Gruppe zu erreichen, um auf diese Weise das Selbstwertgefühl der Mitglieder der eigenen Gruppe zu steigern. Die Mitglieder der eigenen Gruppe erreichen somit ebenfalls eine positive Identität.[69]
Die Ergebnisse dieser sozialen Vergleiche werden als soziale Distinktheit bezeichnet. Diese beschreibt die Eigenarten einer Gruppe.[70] Sie ist dann positiv, wenn eine positive soziale Identität entwickelt werden konnte. Die soziale Distinktheit wird dann negativ, wenn im Rahmen der sozialen Vergleiche festgestellt wurde, dass die eigene Gruppe gegenüber anderen Gruppen schlechter dasteht.[71]
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass nach Auffassung von Tajfel Personen ohne soziale Identitäten nicht in der Lage sind, Selbstkonzepte zu bilden. Individuen identifizieren sich über gruppenbezogene Merkmale und können bewusst Mitglieder von Gruppierungen werden, die dann wiederrum als Erweiterung des Selbstkonzeptes dienen.[72]
In wieweit die Theorie der sozialen Identifikation auf das affektive Commitment übertragen werden kann, bildet den Gegenstand des nächsten Abschnittes.
Aus der vorgestellten Theorie der sozialen Identität kann direkt die Entstehung von affektivem Commitment abgleitet werden.
Die Grundlage für die Entstehung von affektivem Commitment bildet die dreidimensionale Struktur der sozialen Identität, die nach Ellemers, Kortekaas und Ouwerkerk in die Dimensionen kognitiv, evaluativ und emotional unterteilt werden kann.[73] Während die kognitive Dimension darauf abzielt, dass es einem Individuum bewusst ist, dass es Mitglied einer bestimmten sozialen Gruppe ist, beschreibt die evaluative Dimension die positive oder negative Bewertung dieser Mitgliedschaft. Gleichzusetzen mit dem affektiven Commitment ist nach Ellemers, Kortekaas und Ouwerkerk die emotionale Dimension, welche die affektive Identifikation eines Individuums mit einer Gruppe beschreibt.[74] Um das tatsächliche Verhalten einer Person zu beschreiben, wird der emotionalen Dimension laut Ouwerkerk, Ellemers und de Gilder eine höhere Prognosegüte zugeschrieben, als den anderen beiden Dimensionen.[75]
Im Rahmen dieser empirischen Untersuchung kann die Herleitung von affektivem Commitment gegenüber einer Organisation bzw. einem Unternehmen wie folgt begründet werden: Zunächst wird angenommen, dass die aus der Zugehörigkeit zu einer Gruppe resultierende soziale Identität zu einer sozialen Identifikation mit dem jeweiligen Unternehmen bzw. der jeweiligen Organisation führt. Die emotionale Dimension dieser sozialen Identität entspricht wiederum dem affektiven Commitment gegenüber diesem Unternehmen bzw. dieser Organisation.[76] Je höher diese soziale Identität nun ist, desto höher ist gemäß dieser Theorie auch das affektive Commitment einer Person.[77]
Wie beschrieben bedingt die soziale Identität die Entstehung von affektivem Commitment. In nachfolgendem Abschnitt wird auf die Antezedenzen des affektiven Commitments eingegangen, also auf das, was die emotionale Bindung einer Person an ihr Unternehmen beeinflusst.
Innerhalb dieses Kapitels wird herausgestellt, welche Faktoren die affektive Komponente des Commitments beeinflussen. Dazu werden die Ergebnisse verschiedener Studien in diesem Bereich vorgestellt, um den aktuellen Stand der Forschung aufzuzeigen. Die beschriebenen Faktoren bilden dabei mögliche Ansatzpunkte, das affektive Commitment zu beeinflussen. Ein Anspruch auf Vollständigkeit wird nicht gestellt. Anschließend soll in nachfolgendem Abschnitt herausgearbeitet werden, welche Konsequenzen sich aus affektivem Commitment für Organisationen und Mitarbeiter ergeben. Nachfolgende Abbildung stellt die drei Bereiche der Einflussfaktoren auf das affektive Commitment dar, sowie den Grad ihres Einflusses. Die Ergebnisse stammen dabei aus einer Metanalyse von Westphal aus dem Jahr 2011, welche in nachfolgender Tabelle zunächst zusammenfassend dargestellt werden.
Tabelle 1: Einflussfaktoren des affektiven Commitments nach Gruppen und Korrelationsstärke
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
Die bisherige empirische Einflussfaktoren-Forschung des organisationalen Commitments wird in den quantitativen Metaanalysen von Mathieu und Zajac (1990)[78], Cohen (1992)[79] und Meyer et al. (2002)[80] zusammengefasst. Im Rahmen einer Metaanalyse in den Jahren 2002 bis 2009 wurden durch Westphal weitere Einflussfaktoren benannt, welche sich dabei in drei Bereiche unterteilen lassen: Personenbezogene, arbeitssituationsbezogene, sowie organisationsbezogene Einflussfaktoren.[81]
In Bezug auf die mitarbeiterbezogenen Faktoren zeigte sich, dass demografische Merkmale, wie etwa das Alter, das Geschlecht, das Gehalt, die Karrierestufe, der Familienstatus, die Anzahl der Kinder und die Dauer der Positions- und Unternehmenszugehörigkeit, nur einen geringen bis gar keinen signifikanten Einfluss auf das Commitment aufweisen.[82] Einen starken Einfluss zeigen dagegen die grundlegenden Einstellungen und Eigenschaften eines Mitarbeiters. Dazu zählt bspw. das Vertrauen in das Top-Management.[83] Mathieu und Zajac identifizierten in ihrer Metaanalyse aus dem Jahr 1990 ebenfalls die persönliche Kompetenzüberzeugung eines Mitarbeiters als starken Einflussfaktor auf das affektive Commitment.[84] Mittelstarke Zusammenhänge wurden sowohl das ausgeprägte Erfolgsstreben eines Mitarbeiters[85], als auch die christliche Wirtschaftsethik ausgewiesen.[86] Diese Erkenntnisse wurden in der von Westphal durchgeführten Metaanalyse ebenfalls bestätigt.[87] Des Weiteren wurden bspw. die Kommunikationszufriedenheit mit dem Vorgesetzten, ein generelles Systemvertrauen in die Organisation oder eine ausgeprägte kollektivistische Einstellung des Mitarbeiters als starke Einflussfaktoren identifiziert.[88] Neben einem stabilen Vertrauensverhältnis zwischen einer Organisation und ihrem Mitglied korrelieren vor allem die persönlichen Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten hoch mit dem affektiven Commitment.[89]
Neben den benannten Einflussfaktoren, die im Bereich der personenbezogenen Faktoren einen positiven Einfluss auf das affektive Commitment haben, konnten innerhalb der bisherigen Forschung ebenfalls Faktoren identifiziert werden, die sich negativ auf die Höhe des Commitments auswirken. So korreliert bspw. die Anzahl der Überstunden stark negativ mit der Höhe des affektiven Commitments. Einen ebenfalls negativen Einfluss hat ein ggf. bestehender Work-Life-Konflikt, sowie das Ausbildungsniveau.[90]
Keinen signifikanten Einfluss hatten, neben den bereits benannten demografischen Merkmalen, die Dauer des Innehabens einer Position oder die wahrgenommenen Jobalternativen.[91]
Innerhalb des zweiten Bereiches, den arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren, konnten ebenfalls Merkmale identifiziert werden, die einen hohen Einfluss auf die affektive Komponente des Commitments aufweisen. Dazu zählen zum einen der Arbeitsumfang, die Rollenklarheit, die Autonomie, die Intensität der transformationalen Führung, sowie die zeitnahe Kommunikation mit der direkten Führungskraft. Eine mittlere Korrelation weisen dagegen verschiedene Merkmale der ausgeführten Tätigkeit, der Arbeitsrolle sowie des Führungsverhaltens auf. Hierzu zählen bspw. der Herausforderungsgrad und die Varietät der eigenen Tätigkeit, sowie die Interdependenzen mit anderen Tätigkeiten, die Klarheit und Konsistenz der eigenen Rolle und das Job Involvement.[92] Ebenfalls wurde ein positiver Einfluss der organisationalen Unterstützung auf das die Höhe des affektiven Commitments gefunden.[93]
Diese Erkenntnisse aus früheren Metaanalysen konnten in der Analyse von Westphal bestätigt und weiter konkretisiert werden. Hierbei ergab sich ein differenzierteres Bild in Bezug auf das Führungsverhalten der direkten Führungskraft. Es zeigte sich eine starke bis mittelstarke Korrelation für Dimensionen der transformationalen Führung, für das Charisma des Vorgesetzten und für die individuelle Beachtung seiner Mitarbeiter.[94]
Ebenfalls zeigte sich ein positiver Einfluss der transaktionalen Führung sowie ein signifikant negativer Einfluss der delegativen oder laissez-faire Führung auf das affektive Commitment.[95] Die Studien kamen des Weiteren zu dem Schluss, dass die benannten Merkmale zunächst in Bezug auf das obere Management und erst in zweiter Linie gegenüber dem direkten Vorgesetzten von Bedeutung sind.[96] Ein weiterer Einflussfaktor, der eine hohe Korrelation zum affektiven Commitment ausweist, ist der Teamgeist.[97]
Innerhalb der Metaanalyse von Westphal wurden in Bezug auf die arbeitssituationsbezogenen Einflussfaktoren neben der bereits benannten Führungsdimension Faktoren identifiziert, die eine negative Korrelation zum affektiven Commitment aufweisen. Einen stark negativen Einfluss kommt dabei der Rollenmehrdeutigkeit und dem Rollenkonflikt zu. Ebenfalls beeinflusst der Rollen-Overload die Höhe des affektiven Commitments negativ.[98]
Für die Faktoren Arbeitsabläufe, nicht arbeitsbezogene Kommunikation und Feedback ergab die Metaanalyse von Westphal keinen signifikanten Einfluss auf die affektive Komponente des Commitments, was Westphal vor allem bei den beiden letztgenannten Punkten auf Messprobleme zurückführt.[99]
Im dritten Bereich der Einflussfaktoren, dem organisationsbezogenen Bereich, stellte sich in früheren Studien die Höhe der organisationalen Unterstützung als hoch signifikant in Bezug auf das affektive Commitment heraus. Dies gilt ebenfalls für die Faktoren Kommunikationsintensität, sowie die wahrgenommene interaktionale und distributive Gerechtigkeit.[100] Diese Erkenntnisse konnte innerhalb der durch Westphal durchgeführten Studie bestätigt werden.[101] In einer im Jahr 2001 durchgeführten Studie wurde durch Rhoades, Eisenberger und Armeli festgestellt, dass die organisationale Unterstützung als Mediator zwischen dem affektiven Commitment und positiven Arbeitsbedingungen fungiert.[102]
Einen ebenfalls starken Einfluss auf die Höhe des affektiven Commitments kommen der Unterstützung des Vorgesetzten für ein Training eines Mitarbeiters, eine positive Trainingsumgebung und Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeiter zu.[103] Einer innovativen Kultur einer Organisation[104] sowie einem positiven Diversity-Klimas kommt ebenfalls eine hohe Bedeutung zu.[105] Mittelstarken Einfluss haben im Bereich der organisationalen Einflussfaktoren die Familienunterstützung durch den Vorgesetzten sowie die Familienfreundlichkeit der Organisation insgesamt.[106]
Eine negative Wirkung wiesen unerfüllte bzw. gebrochene Versprechen von Seiten der Organisation an den Mitarbeiter, eine kompetitive Kultur und Erfahrung mit Arbeitsplatzabbau.[107]
Die beschriebenen Faktoren stellen Einflussfaktoren auf das affektive Commitment dar, die innerhalb der bisherigen Forschung mehrfach bestätigt wurden. In Bezug auf die vorliegende empirische Untersuchung der Auswirkungen der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit gibt es hingegen wenige Forschungsergebnisse, aufgrund dessen der Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit hierhin gelegt wurde. Welche Konsequenzen sich aus einem hoch bzw. niedrig ausgeprägten, affektiven Commitments ergeben, wird in nachfolgendem Abschnitt näher erläutert.
Auf Basis der in den vorherigen Abschnitten dieses Kapitels vorgestellten Grundlagen zur Definition von affektivem Commitment, zur begrifflichen Abgrenzung zu verwandten Konstrukten, der Vorstellung der Theorie der sozialen Identität als ein möglicher Erklärungsansatz für die Wirkungszusammenhänge von affektivem Commitment, sowie den Einflussfaktoren auf das affektive Commitment, werden in diesem Abschnitt die Korrelate sowie die Konsequenzen von affektivem Commitment herausgestellt. Dazu werden zunächst zwei aufeinander aufbauende Metaanalysen vorgestellt, die sich mit der Erforschung der Korrelate und Konsequenzen des Commitments beschäftigt. Es handelt sich dabei zum einen um die Metaanalyse von Mathieu und Zajac aus dem Jahr 1990[108], sowie um die darauf aufbauende Analyse von Meyer et al. aus dem Jahr 2002.[109] Im Anschluss daran werden die wesentlichen Ergebnisse der bisherigen Forschung zusammenfassend dargestellt.
In einer umfangreichen Metaanalyse untersuchten Mathieu und Zajac im Jahr 1990 die Konsequenzen und Korrelate von organisationalem Commitment insgesamt. Sie unterschieden dabei das attitudinale und das kalkulatorische Commitment, wobei die affektive Komponente dabei dem attitudinalen Commitment zuzuordnen ist.[110]
In Bezug auf die innerhalb dieses Abschnittes relevanten Konsequenzen von affektivem Commitment wurden die Bereiche Job Performance (Fremdeinschätzung, Kennzahlen), Jobalternativen, Fluktuationsabsichten, Anwesenheit, Verspätungen und Fluktuation untersucht.[111]
Wie in Tabelle zwei deutlich wird, wurden die Faktoren Arbeitszufriedenheit, Motivation, Job Involvement, wahrgenommener Stress und Commitment gegenüber der Tätigkeit bzw. Gewerkschaften als Korrelate angesehen. Die Ergebnisse zeigten, dass ein moderater bis starker Zusammenhang zwischen dem organisationalen Commitment und der Arbeitszufriedenheit besteht. Des Weiteren wurden positive Zusammenhänge zwischen dem organisationalen Commitment und der allgemeinen Motivation, der Arbeitsinvolviertheit, dem Commitment zum Beruf und dem Commitment zur Gewerkschaft festgestellt.[112]
In Bezug auf die Konsequenzen von organisationalem Commitment wurden sehr geringe Zusammenhänge mit der Leistung eines Mitarbeiters gefunden, sowie schwache bis stark negative Zusammenhänge mit Fluktuationsabsichten, Anwesenheit, Verspätung und Fluktuation.[113]
Tabelle 2: Übersicht der Ergebnisse der Metaanalyse nach Matthieu und Zajac zu den Korrelaten und Konsequenzen von organisationalem Commitment
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 176-177.
In einer weiteren Metaanalyse, die im Jahr 2002 von Meyer, Stanley, Herscovitch und Topolnytsky durchgeführt wurde, wurden die drei vorgestellten Dimensionen des Commitment, affektiv, normativ und kalkulativ, getrennt betrachtet. Die Ergebnisse der Untersuchung der affektiven Komponente sind in nachstehender Tabelle drei dargestellt.[114]
Wie aus der Tabelle ersichtlich wird, wurden in Bezug auf die Korrelate Arbeitszufriedenheit, Arbeitsinvolviertheit und Commitment zum Beruf eine starke Korrelation zum affektiven Commitment gezeigt.[115]
In Bezug auf die untersuchten Konsequenzen ergab sich eine negative Korrelation des affektiven Commitments mit Fluktuationsabsichten und Fluktuation. Des Weiteren zeigte sich in der Metaanalyse, dass das affektive Commitment die stärksten Zusammenhänge mit organisationsrelevanten Kriterien, wie der Anwesenheit, der Leistung und dem Organizational citizenship behaviour aufweist, sowie in Bezug auf die mitarbeiterrelevanten Kriterien Stress und Arbeit-Familien-Konflikt.[116]
Tabelle 3: Übersicht der Ergebnisse der Metaanalyse nach Meyer et al. zu den Korrelaten und Konsequenzen von affektivem Commitment
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung in Anlehnung an: Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 32-37.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in der Commitment Forschung größtenteils Konsens darüber besteht, dass sich das affektive Commitment auf vielfältige Art positiv auf die Mitarbeiter und die Organisation auswirkt. Durch hohes affektives Commitment ist ein Mitarbeiter zu höherer Arbeitsleistung bereit und setzt sich deshalb mehr für die Werte und Ziele seiner Organisation ein. Wie beschrieben korreliert das affektive Commitment ebenfalls positiv mit dem Organizational citizenship behaviour, was bedeutet, dass die Mitarbeiter zu höheren Anstrengungen, sowie freiwilligem Arbeitsengagement bereit sind, als diejenigen, die eine geringe emotionale Bindung an ihr Unternehmen aufweisen.[117]
Des Weiteren zeigen die negativen Korrelationen zwischen dem affektiven Commitment und den Faktoren Fluktuationsabsichten und Fluktuation deutlich, dass sich das Commitment als entscheidender Faktor für die Bindung von Mitarbeitern herausgestellt. Ist das affektive Commitment hoch ausgeprägt, verbleiben die Mitarbeiter im Unternehmen, weil sie es wollen und sich emotional an das Unternehmen gebunden fühlen, was gerade vor dem beschriebenen Hintergrund des Fachkräftemangels zunehmend an Bedeutung gewinnt.
Da wie beschrieben der emotionalen Mitarbeiterbindung vor allem vor dem Hintergrund der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit eine hohe Bedeutung zukommt, soll in nachfolgendem Abschnitt verdeutlicht werden, woraus diese Flexibilisierungsbedarfe resultieren, was darunter zu verstehen ist und welche Konsequenzen sich daraus für Unternehmen und Mitarbeiter ergeben.
Nachdem in vorhergehenden Abschnitt beschrieben wurde, was unter affektivem Commitment verstanden wird und welche Einflussfaktoren, sowie Korrelate und Konsequenzen es von affektivem Commitment gibt, wird im Folgenden beschrieben, was unter der Flexibilisierung der Arbeit verstanden wird. Im Anschluss daran werden die Auswirkungen dieser Flexibilisierung auf das affektive Commitment zu untersuchen.
Um die Auswirkungen der Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment zu untersuchen, wird innerhalb dieses Abschnittes zunächst darauf eingegangen, welche gesamtwirtschaftlichen Faktoren die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit notwendig machen. Die wesentlichen Einflüsse sind vor allem in den Bereichen der Globalisierung sowie dem demographischen Wandel und dem daraus resultierenden Fachkräftemangel innerhalb von Deutschland zu finden.
Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und dem damit verbunden erhöhten internationalen Wettbewerb werden Deregulierungs- und Flexibilisierungsmaßnahmen von Arbeitsmärkten und Beschäftigungssystemen zunehmend notwendig. Während die Deregulierung vorwiegend auf der Ebene der Gesetzgebung stattfindet, betreffen die Flexibilisierungsanforderungen in erster Linie die Unternehmen und Haushalte.[118] Diese beziehen sich dabei auf den Abbau von Fixkosten, sowie die Steigerung der Produktivität innerhalb der Unternehmen. Einen weiteren Faktor stellt die Erweiterung des Reaktionspotentials auf sich schnell ändernde Marktbedingungen dar, die ebenfalls durch die Flexibilisierung der Arbeitsverhältnisse erreicht werden kann.[119] Verstärkt wird diese Notwendigkeit zusätzlich durch die Zunahme an Informations- und Kommunikationstechnologien. Diese führen zusätzlich zu weiteren Flexibilisierungsmöglichkeiten, in etwa der mobilen Arbeit oder der Telearbeit, auf die aber in nachfolgenden Kapiteln noch näher eingegangen wird.[120]
Die zweite Herausforderung, welche vor dem Hintergrund des thematischen Schwerpunktes dieser Arbeit relevant ist, stellt der sogenannte Fachkräftemangel und der daraus resultierende „War for Talents“ dar, der sich aus der demographischen Entwicklung innerhalb von Deutschland ergibt.[121] Die Folgen daraus für Unternehmen sind vor allem zunehmende Schwierigkeiten, geeignete Fachkräfte zu rekrutieren, da dem Arbeitsmarkt immer weniger qualifizierte Arbeitnehmer zur Verfügung stehen. Daraus ergibt sich des Weiteren die Notwendigkeit, sich als Unternehmen auf der einen Seite als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren, um geeignete Bewerber für das eigene Unternehmen gewinnen zu können und auf der anderen Seite die eigenen Mitarbeiter zufriedenzustellen, um diese langfristig an das eigene Unternehmen zu binden.[122] Auf diese Weise soll einem Know-how-Verlust vorgebeugt, werden um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern.
Aus den beschriebenen Herausforderungen ergibt sich somit die Handlungsnotwendigkeit für Unternehmen, sich mit der Flexibilisierung der Arbeit auseinanderzusetzen. Innerhalb des nachfolgenden Abschnitts wird dazu erläutert, was unter der Flexibilisierung der Erwerbsarbeit verstanden wird.
Gemäß Organisationstheorie wird unter der Flexibilisierung ein Prozess verstanden, der durch sich ändernder Rahmenbedingungen innerhalb der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes in Deutschland, durch die zunehmende Auflösung starrer Strukturen und Systeme, gekennzeichnet ist.[123] Flexibilität kann nach Volberg dabei wie folgt definiert werden: „Flexibilität ist die sich im materiellen und immateriellen Verbreitungsgrad dokumentierende Fähigkeit von Systemen und Systemelementen zur reaktiven oder präventiven Anpassung an veränderte bzw. sich ändernde inner- und außerbetriebliche Bedingungen.“[124] Sie kann dabei sowohl als Flexibilität von Unternehmen an sich oder als Flexibilität der Mitarbeiter verstanden werden,[125] wobei der Schwerpunkt dieser Arbeit auf der Untersuchung der Flexibilisierung von Arbeit gelegt wird.
Die Ziele der Flexibilisierung stellen aus betrieblicher Sicht im Allgemeinen die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit[126], sowie die Erhöhung der Flexibilität und somit der Anpassungsfähigkeit dar.[127] In der Literatur kann die Flexibilisierung dabei grob in zwei Bereiche unterteilt werden: Interne Flexibilisierung und externe Flexibilisierung.[128]
Im Rahmen der internen Flexibilisierung geht es gemäß OECD-Definition um Maßnahmen „within the enterprise or the existing contract-structur oft he enterprise“[129], also um Maßnahmen, die sich auf die innerbetrieblichen Anpassungen bestehender Arbeitsverhältnisse beziehen.[130] Sie bezieht sich demnach auf Faktoren wie die Arbeitszeit oder die Qualifikation der bestehenden Mitarbeiter und kann über neue Arbeitszeitmodelle oder Teilzeit,[131] sowie die Anpassung der Lage und Dauer der Arbeitszeit erfolgen.[132] Eine weitere Möglichkeit der internen Flexibilisierung besteht in monetären und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen[133] oder über die Anpassung der Arbeitsorganisation und Qualifikation der Mitarbeiter.[134]
Von externer Flexibilisierung ist die Rede, wenn die Flexibilisierung durch den Zugriff auf den externen Arbeitsmarkt erfolgt[135] und demnach die Anpassung durch Einstellungen und Entlassungen erreicht wird.[136] In diesem Zusammenhang ist eine Zunahme atypischer Beschäftigungsverhältnisse zu erkennen. Durch den Einsatz von befristeten Beschäftigten, Leiharbeitern oder freien Mitarbeitern wird eine Flexibilisierung erreicht.[137] Des Weiteren kann sie durch Maßnahmen wie dem Outsourcing erreicht werden.[138]
Welche Auswirkungen aus der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit für Unternehmen und Mitarbeiter entstehen, wird innerhalb des nachfolgenden Abschnittes erläutert.
Die in vorhergehendem Abschnitt beschriebene Flexibilisierung der Arbeit, welche für Organisationen eine Möglichkeit bietet, die Herausforderungen zu bewältigen, hat ebenfalls direkte Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen. Da der thematische Schwerpunkt dieser Arbeit auf der emotionalen Bindung eines Mitarbeiters zu seiner Organisation liegt, wird im Folgenden auf die Auswirkungen der Flexibilisierung auf die Beziehung eines Mitarbeiters zu seinem Arbeitgeber, sowie seiner Tätigkeit eingegangen. Neben der innerhalb der Literatur als Entgrenzung der Arbeit bezeichneten Thematik, wird die Subjektivierung der Arbeit als Folge der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit angeführt.
Unter dem Begriff der Entgrenzung kann nach Voß ein sozialer Prozess verstanden werden, der historisch gewachsene zeitliche, räumliche, sachliche und soziale Strukturen zunehmend auflöst und dynamisiert.[139] Die Entgrenzung kann dabei alle Dimensionen der sozialen Strukturen und des Handelns betreffen.[140] In Bezug auf den thematischen Schwerpunkt dieser Arbeit wird darunter im engeren Sinne die zunehmende Auflösung der Grenzen innerhalb betrieblich organisierter Arbeit, sowie zwischen dem Erwerbs- und dem Privatleben verstanden, da in dieser Beziehung die wesentlichen Einflüsse der Flexibilisierung auf die emotionale Bindung eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen vermutet werden.[141] Resultierend aus den beschriebenen Flexibilisierungsanforderungen zeigt sich Entgrenzung der Erwerbsarbeit heute in einer Vielzahl von Ausprägungen.[142]
Eine der bereits heute bekanntesten und am weit verbreitetsten Entgrenzungsdimension ist die zeitliche Entgrenzung der Erwerbsarbeit, die aus der zeitlichen Flexibilisierung resultiert.[143] Sie bezieht sich dabei auf nahezu alle Arbeits- und Beschäftigungsverhältnisse und sowohl auf die Dauer, auf die Lage, als auch auf die Verteilung der Arbeitszeit.[144] Gekennzeichnet werden kann die zeitliche Entgrenzung durch die Zunahme flexibler Arbeitszeitmodelle, wie z.B. der Vertrauensarbeitszeit, der Gleitzeit oder auch durch Lebensarbeitszeitkonten, sowie verschiedenen Teilzeitmodellen.[145] Auf diese Weise kommt es zunehmend zu einer Entstandardisierung und zu einer Entgrenzung der Jahrzehnte lang gewachsenen Grenzen zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben.[146] Dabei ist es im Rahmen der Gleitzeit oder der mobilen Arbeit für die Mitarbeiter möglich, eigene Entscheidungen in Bezug auf die Lage ihrer täglichen Arbeitszeit zu treffen, was wiederrum zu einer höher wahrgenommenen Autonomie führt.[147] Innerhalb der somit flexiblen Arbeitszeit gibt es dabei unterschiedliche Modelle, die entweder eine Kernarbeitszeit enthalten, die für jeden Mitarbeiter verbindlich ist oder solche, die keine Kernzeit aufweisen.[148] Ebenfalls wird innerhalb der vorliegenden Untersuchung zwischen der Arbeit in der Vertrauensarbeitszeit und der Arbeit mit Arbeitszeiterfassung unterschieden. So kann ich Vertrauensarbeitszeit auf der einen Seite zu mehr Eigenverantwortung und Flexibilität führen, auf das anderen Seite erhöhen sich oftmals Stress und unbezahlte Mehrarbeit am Abend oder am Wochenende.
Eine weitere Dimension der Entgrenzung der Erwerbsarbeit stellt die Zunahme an räumlich entgrenzter Arbeit dar, die durch die Zunahme moderner Informations- und Kommunikationstechniken und der digitalen Vernetzung im Arbeitsalltag möglich wird. Sie ist gekennzeichnet durch die zunehmende Unabhängigkeit von Unternehmenssitz und Erfüllungsort der Arbeit eines Mitarbeiters.[149] Sichtbar wird diese Entwicklung vor allem in der Zunahme der Anzahl mobiler Mitarbeiter mit wechselnden Beschäftigungsorten sowie der Anzahl an Telearbeitern, die in häuslichen Büros arbeiten.[150] Durch diese Entwicklung verschwimmt ebenfalls zunehmend die Grenze zwischen Arbeits- und Wohnort.[151]
Die beschriebenen Dimensionen bilden das Hauptaugenmerk innerhalb der nachfolgend durchgeführten Untersuchung der Auswirkungen der zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment. Der Vollständigkeit halber sollen im Folgenden noch auf die soziale, rechtliche und technische Entgrenzung eingegangen werden, da diese ebenfalls aus der zunehmenden Flexibilisierung bzw. aus den zunehmenden Flexibilisierungsnotwendigkeiten resultieren.
Durch die Zunahme verschiedener Organisationsformen der Arbeit, wie der Projekt- und Teamarbeit oder strategischer Dezentralisierung, haben viele Erwerbstätige immer seltener einen festen Kollegenkreis oder Vorgesetzten, sondern je nach aktueller Aufgabe wechselnde Teams. Dies führt wiederrum zu einer sogenannten sozialen Entgrenzung.[152]
Die zunehmende Deregulierung der Erwerbsarbeit, die gekennzeichnet ist durch verringerten Kündigungsschutz, erleichterte Befristung, sowie Arbeitnehmerüberlassung, führen des Weiteren zu einer rechtlichen Entgrenzung der Arbeit. Unternehmen stehen zunehmend Möglichkeiten der externen Flexibilisierung zu, da rechtliche und vertragliche Rahmenbedingungen vermehrt geöffnet und somit dynamisiert werden.[153]
Neben den benannten Dimensionen gibt es Ansätze, die innerhalb der Literatur als technische Entgrenzung, sowie fachliche Entgrenzung der Arbeit, bezeichnet werden. Dabei hängt die technische Entgrenzung mit der zunehmenden technologischen Ausstattung innerhalb der Unternehmen zusammen und bildet bspw. eine wesentliche Voraussetzung für die Flexibilisierung und Entgrenzung von Arbeitszeit und Arbeitsort. Bei der fachlichen Entgrenzung steht die Dynamik der Ökonomie im Vordergrund. Aufgrund von zunehmend dynamischer werdenden Jobprofilen werden aus Spezialisten Generalisten, was wiederrum kontinuierliche Weiterbildungen von den Arbeitnehmern abverlangen.[154]
Aus den beschriebenen Dimensionen der Entgrenzung der Arbeit lässt sich ableiten, dass die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit, sowie die Dynamisierung fester Strukturen dazu führt, dass die Verantwortung zur Grenzziehung zwischen Erwerbsarbeit und Privatleben immer weiter auf die Seite der Arbeitnehmer übertragen wird, da aus betrieblicher Sicht immer weniger starre Strukturen vorgegeben werden. Dieser Prozess wird innerhalb der Literatur als Subjektivierung der Arbeit bezeichnet und bildet den Schwerpunkt des nachfolgenden Abschnittes.
Unter der Thematik der Subjektivierung von Arbeit wird die Intensivierung der individuellen Wechselverhältnisse zwischen Person und Betrieb verstanden.[155] Dies bedeutet, dass die Handlungen innerhalb des Arbeitsprozesses zunehmend von den Personen selbst gesteuert werden.[156] Die Subjektivierung der Arbeit stellt dabei einen Erklärungsansatz für die freiwillige Selbstausbeutung dar.[157] Nach Kleemann, Matuschek und Voß geht es dabei um die „Veränderungen im Verhältnis von Arbeit und Leben im Zuge eines erweiterten Zugriffs von Betrieben auf bislang ungenutzte Potentiale der Arbeitskraft.“[158] Dabei handelt es sich zum einen um eine Subjektivierung, die vom Unternehmen ausgeht, indem das Unternehmen zunehmend mehr Subjektivität von seinen Arbeitnehmern fordert. Zum anderen ergibt sie sich ebenfalls aus den aufgrund des beschriebenen Wertewandels gesteigerten individuellen Anforderungen der Arbeitnehmer, die sie an die Arbeit herantragen. Aufgrund dessen wird dieser Prozess ebenfalls als doppelter Subjektivierungsprozess bezeichnet.[159] Resultierend aus den beschriebenen Flexibilisierungsdimensionen, vor allem der zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung, und der beschriebenen Entgrenzung, erfordert die Subjektivierung der Arbeit eine zunehmende Selbstorganisation und Flexibilität der Arbeitnehmer.[160] Auf der einen Seite kann dieser Prozess zu einer Erhöhung der eigenen Zeitautonomie, sowie der besseren Harmonisierung des Verhältnisses zwischen dem Privat- und dem Erwerbsleben führen und somit viele Vorteile für den Arbeitnehmer mit sich bringen.[161] Auf der anderen Seite kann dieses zu einem unfreiwilligen Prozess der Unterwerfung unter betriebliche Ziele,[162] der innerhalb der Literatur auch als Trend zur Selbstausbeutung oder das Arbeiten ohne Ende bezeichnet wird, führen.[163]
Abbildung 1: Erklärungsansatz für die Selbstausbeutung
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Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S.62ff.
Vorstehende Abbildung verdeutlicht diesen Trend zur Selbstausbeutung. So wird durch zunehmend individuellerem Handeln der Personen und der Unterwerfung unter betriebliche Ziele auf der einen Seite, sowie dem Rückgang von vorstrukturierten Situationen innerhalb des Arbeitslebens auf der anderen Seite, die Selbstausbeutung erklärt. Zusätzlich führt dies zu einer erhöhten Anforderung an Flexibilität und Selbstorganisation einer Person.[164]
Diejenigen Arbeitnehmer, die diesem beschriebenen Selbstausbeutungsprozess unterliegen, werden innerhalb der Literatur Arbeitskraftunternehmer genannt, die durch nachfolgende Merkmale gekennzeichnet werden.[165]
Diese Arbeitskraftunternehmer sind dabei durch folgende drei Merkmale gekennzeichnet: Selbst-Kontrolle, Selbst-Ökonomisierung und Selbst-Rationalisierung. Während die Selbst-Kontrolle bedeutet, dass die eigene Tätigkeit verstärkt selbstständig durch den Arbeitnehmer geplant, gesteuert und überwacht werden muss, ist unter der Selbst-Ökonomisierung die zunehmende, aktiv zweckgerichtete Produktion und Vermarktung der eigenen Fertigkeiten und Leistungen auf dem Markt und innerhalb des eigenen Unternehmens zu verstehen. Des Weiteren führt die zunehmende Subjektivierung der Arbeit dazu, dass der Alltag, sowie der eigene Lebenslauf zunehmend bewusst durchorganisiert sein müssen und die Lebensführung zunehmend verbetrieblicht wird. Dies wird als Selbst-Rationalisierung beschrieben.[166]
Aus diesen Merkmalen lässt sich ableiten, dass die Flexibilisierung der Arbeit auf der einen Seite Vorteile in Bezug auf die Zunahme an Flexibilität und Selbstbestimmtheit für eine Person mit sich bringt. Als weitere positive Folgen können die Individualisierung der Arbeit, die inhaltliche Heterogenisierung, ein auf Wissen und Fachkompetenz gestütztes Selbstbewusstsein oder auch eine hohe Sensibilität gegenüber Organisations- und Kommunikationsstrukturen sein.[167]
Auf der anderen Seite kann die Subjektivierung der Arbeit wie beschrieben zu Selbstausbeutung führen, wenn sozial- und arbeitsrechtliche Bedingungen nicht stimmen.[168] Diese wiederrum kann z.B. zu einer gestörten Work-Life-Balance oder einer Zunahme der Arbeits- und Berufsbelastung führen.[169]
Abgeleitet aus den Folgen der beschriebenen zunehmenden Flexibilisierung der Arbeit, wird im Folgenden untersucht, welche Auswirkungen die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit auf die affektive Komponente des Commitments hat. Dazu wird zunächst der aktuelle Forschungsstand vorgestellt, aus welchem die Hypothesen für vorliegende empirische Studie abgeleitet werden.
Die Auswirkungen der Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment werden, wie beschrieben, in vorliegender Studie untersucht. Dazu werden in diesem Abschnitt zunächst die wesentlichen Erkenntnisse aus der bisherigen Forschung gewonnen, um im Anschluss daran die Hypothesen für vorliegende Untersuchung aufstellen zu können. Die dazu aufgestellte Forschungsfrage, die es zu beantworten gilt, lautet demnach:
Forschungsfrage: Welche Auswirkungen hat die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment eines Mitarbeiters zu seiner Organisation?
Zur Untersuchung der aufgestellten Forschungsfrage sollen innerhalb dieser Untersuchung die Maßnahmen der zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung der Arbeit auf ihre Auswirkungen in Bezug auf das affektive Commitment hin untersucht werden.
Die zunehmende Flexibilisierung der Arbeit führt, wie beschrieben, zu einer zunehmenden räumlichen Flexibilisierung. Diese ist vor allem durch die Zunahme an modernen Informations- und Kommunikationsmedien gekennzeichnet, die zu einer zunehmenden Unabhängigkeit von Unternehmenssitz und Erbringungsort der Arbeit führen.[170] Innerhalb dieser Studie wird auf der einen Seite die räumliche Entgrenzung zum einen durch die Nutzung der Telearbeit im Home Office und zum anderen durch die mobile Arbeit von unterwegs aus operationalisiert. Zusätzlich soll untersucht werden, ob und wenn ja inwieweit ein Einfluss vom generellen Angebot der Telearbeit im Home Office durch den Arbeitgeber auf die emotionale Mitarbeiterbindung ausgeht.
In der bisherigen Literatur sind nur wenige Erkenntnisse in Bezug auf die Auswirkungen der räumlichen Flexibilisierung der Arbeit auf die emotionale Mitarbeiterbindung zu finden. So zeigt bspw. eine Studie aus dem Jahr 2003 einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen der virtuellen Büroarbeit sowie der Arbeit im Home Office und der emotionalen Mitarbeiterbindung.[171] Eine Studie des Bundesministeriums für Arbeit aus dem Jahr 2015 führte ebenfalls einen Zusammenhang zwischen der räumlich-flexiblen Arbeit und der Bindung eines Mitarbeiters auf.[172] In einer Studie von Martin und MacDonnel war dieser Zusammenhang allerdings nur sehr schwach ausgeprägt.[173]
Auf der anderen Seite wird innerhalb der vorliegenden Untersuchung die zeitliche Flexibilisierung zum einen durch die Art des Arbeitszeitmodells untersucht, wobei zwischen den flexiblen und den festen (inklusive Schichtarbeit) Arbeitszeitmodellen unterschieden wird. Zum anderen wird untersucht, welche Auswirkungen die Art der Arbeitszeiterfassung auf die emotionale Bindung eines Mitarbeiters zu seiner Organisation hat. Dabei wird zwischen denjenigen Mitarbeitern unterschiedene, die ihre Arbeitszeit entweder elektronisch oder manuell dokumentieren bzw. erfassen müssen und denjenigen, die im Rahmen der Vertrauensarbeitszeit zu keiner Dokumentation ihrer Arbeitszeiten verpflichtet sind.
In Bezug auf die Auswirkungen der Art des Arbeitszeitmodells auf das Zielkonstrukt affektives Commitment sind innerhalb der bisherigen Forschung Zusammenhänge gefunden worden. So wiesen Grover und Crooker[174] sowie Eaton[175] in ihren Studien positive Zusammenhänge zur Bindung eines Mitarbeiters auf. Zu ähnlichen Ergebnisse kam eine Studie aus dem Jahr 2009, die einen signifikanten Zusammenhang zwischen dem organisatorischen Commitment und der flexiblen Arbeitszeit zeigte.[176] In Bezug auf die Vertrauensarbeitszeit ist das Bild innerhalb der bisherigen Forschung weniger deutlich.
Innerhalb der vorliegenden empirischen Arbeit wird dabei davon ausgegangen, dass ein direkter Einfluss der Flexibilisierung der Arbeit auf das affektive Commitment zwar möglich, aber nicht unbedingt plausibel ist. Deshalb soll nachfolgend zweistufig getestet werden. Zunächst sollen dazu aus der bisherigen Forschung Zwischengrößen ermittelt werden, die durch die unterschiedlichen Flexibilisierungsmaßnahmen beeinflusst werden und von denen wiederrum ein Einfluss auf das affektive Commitment ausgeht. Dabei werden die untersuchten Zwischengrößen in die Kategorien mitarbeiterbezogene sowie, arbeits- und organisationsbezogene Einflussgrößen unterteilt, welche in den nachfolgenden Abschnitten dargestellt werden. Im Anschluss daran wird jeweils der Effekt der jeweiligen Einflussgrößen auf das Zielkonstrukt, die emotionale Mitarbeiterbindung, untersucht.
Innerhalb dieses Abschnittes werden in Bezug auf die erste Stufe der Testung die Auswirkungen der Maßnahmen der zeitlichen und räumlichen Flexibilisierung auf verschiedene mitarbeiterbezogene Einflussfaktoren untersucht. Im Anschluss daran wird deren Wirkung auf das affektive Commitment analysiert.
Aus der bisherigen Commitmentforschung ist bekannt, dass die Anzahl der Überstunden das affektive Commitment stark negativ beeinflusst. So sind Mitarbeiter, die eine hohe Anzahl an Überstunden aufweisen, geringer an ihr Unternehmen gebunden als diejenigen, die keine oder nur geringe Überstunden aufweisen.[177] Wie aus anderen Studien zu Flexibilisierungsmaßnahmen bekannt ist, weisen diejenigen Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, eine höhere Anzahl an Überstunden auf als diejenigen, die nie flexibel arbeiten.[178] Gemäß diesen Ergebnissen ist davon auszugehen, dass Mitarbeiter, die zeitlich oder räumlich flexibel arbeiten, höhere Überstunden aufweisen als diejenigen, die nicht flexibel arbeiten. Daraus lässt sich ableiten, dass diese gemäß den bisherigen Erkenntnissen in Bezug auf die Höhe der Überstunden geringer an ihr Unternehmen gebunden sein müssten. Dazu werden nachfolgende Hypothesen aufgestellt:
Hypothese 1: Die zumindest gelegentliche Arbeit von unterwegs aus führt, im Vergleich zur rein stationären Arbeit, zu einer höheren Anzahl an wöchentlichen Überstunden.
Hypothese 2: Die Nutzungshäufigkeit der Telearbeit im Home Office hat einen Einfluss auf die Anzahl der wöchentlichen Überstunden.
Hypothese 3: Die Arbeit in flexiblen Arbeitszeitmodellen führt, im Vergleich zur Arbeit in festen Arbeitszeitmodellen, zu einer höheren Anzahl an wöchentlichen Überstunden.
Hypothese 4: Die Vertrauensarbeitszeit führt, im Vergleich zur Arbeit mit Arbeitszeiterfassung, zu einer höheren Anzahl an wöchentlichen Überstunden.
Hypothese 5: Die Anzahl der wöchentlichen Überstunden hat einen Einfluss auf die Höhe des affektiven Commitments eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen.
Verschiedene Studien zeigen des Weiteren, dass die Telearbeit die Arbeitsleistung und die Produktivität eines Mitarbeiters erhöht.[179] Gleichzeitig führt sie zu geringeren Abwesenheitszeiten und einer höheren Arbeitszufriedenheit und Motivation.[180] Ebenfalls positive Einflüsse der Telearbeit auf die Arbeitsmotivation wurden in der Studie von Hill et al. gefunden.[181] Andere Studien weisen dagegen Befunde aus die keinen Unterschied in Bezug auf die Arbeitszufriedenheit von Telearbeitern und Nicht-Telearbeit fanden.[182] In Bezug auf die Art des Arbeitszeitmodells sind in der aktuellen Forschung zahlreiche Erkenntnisse zu finden. So weist Miebach darauf hin, dass die Zunahme flexibler Arbeitszeitmodelle dazu führt, dass die Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter gesteigert wird.[183] In einer Studie von Barney und Elias aus dem Jahr 2010 wurden positive Zusammenhänge zwischen der flexiblen Arbeitszeit und der extrinsischen Motivation eines Mitarbeiters gefunden. Ebenfalls wurde ein positiver Effekt der flexiblen Arbeitszeit auf die Bereiche Produktivität und Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters gefunden, sowie einen positiven Einfluss auf den Faktor Absentismus.[184]
Gemäß weiterer Studien weisen Mitarbeiter, die in flexiblen Arbeitszeitmodellen arbeiten, im Vergleich zu den Mitarbeitern in festen Arbeitszeitmodellen ein höheres Maß an Arbeitszufriedenheit auf.[185] Ähnliche Ergebnisse wurden ebenfalls in einer Studie von Orper im Jahr 1981 nachgewiesen.[186]
In Bezug auf die vorliegende Untersuchung wird vermutet, dass sowohl die Telearbeit im Home Office und die mobile Arbeit von unterwegs die allgemeine Arbeitszufriedenheit steigert. Ebenfalls wird davon ausgegangen, dass sowohl die Arbeit in flexiblen Arbeitszeitmodellen als auch die Arbeit in der Vertrauensarbeitszeit, zu einer Verbesserung der allgemeinen Arbeitszufriedenheit führt. Diese gesteigerte Arbeitszufriedenheit führt wiederrum zu einer höheren emotionalen Mitarbeiterbindung.[187] Somit wird von einer Mittlerwirkung der Arbeitszufriedenheit ausgegangen, die innerhalb der vorliegenden Studie untersucht wird. Zusätzlich wird untersucht, welchen Einfluss das generelle Angebot der Telearbeit im Home Office auf die allgemeine Arbeitszufriedenheit eines Mitarbeiters hat. Dazu werden nachfolgende Hypothesen aufgestellt:
Hypothese 6: Die mobile Arbeit von unterwegs aus führt, im Vergleich zur rein stationären Arbeit, zu einer höheren allgemeinen Arbeitszufriedenheit.
Hypothese 7: Die Nutzungshäufigkeit der Telearbeit im Home Office hat einen Einfluss auf die Höhe der allgemeinen Arbeitszufriedenheit.
Hypothese 8: Das generelle Angebot der Telearbeit im Home Office durch den Arbeitgeber hat einen Einfluss auf die Höhe der allgemeinen Arbeitszufriedenheit.
Hypothese 9: Die Arbeit in flexiblen Arbeitszeitmodellen führt, im Vergleich zur Arbeit in festen Arbeitszeitmodellen, zu einer höheren allgemeinen Arbeitszufriedenheit.
Hypothese 10: Die Vertrauensarbeitszeit führt, im Vergleich zur Arbeit mit Arbeitszeiterfassung, zu einer höheren allgemeinen Arbeitszufriedenheit.
Hypothese 11: Die Höhe der allgemeinen Arbeitszufriedenheit beeinflusst die Höhe des affektiven Commitments eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen.
In Bezug auf das Konstrukt Work-Life-Balance weisen verschiedene Studien unterschiedliche Ergebnisse auf. So zeigt bspw. eine britische Studie aus dem Jahr 2012, dass die Nutzung von Telearbeit im Home Office zu einer besseren Work-Life-Balance führt[188]. In einer Studie von Hill et al. wurde ebenfalls ein positiver Einfluss auf die Work-Life-Balance eines Mitarbeiters in Bezug auf die Telearbeit im Home Office gefunden. In Bezug auf die mobile Arbeit, im Sinne des virtuellen Büros, wurden hingegen negative Einflüsse auf die Work-Life-Balance bzw. Work-Family-Balance.[189]
In Bezug auf die zeitliche Flexibilisierung konnten innerhalb der bisherigen Forschung ebenfalls Befunde in Bezug auf die Wirkung auf die Work-Life-Balance gefunden werden. So zeigt eine Studie aus Irland, welche im Jahr 2008 durchgeführt wurde, dass Gleitzeitmodelle zu einer Reduzierung der Work-Life-Konflikte sowie des Arbeitsdrucks führen.[190] In Bezug auf die Work-Life-Balance ergaben Ergebnisse einer Studie aus dem Jahr 2014, dass die flexible Arbeitszeit die Work-Life-Balance fördert. Gleichzeitig reduziert die flexible Arbeitszeit gemäß der Studie Stress und führt zu einem gesteigerten Wohlbefinden der Mitarbeiter.[191] In Bezug auf die vermutete Mittlerwirkung der Work-Life-Balance auf das affektive Commitment, werden nachfolgende Hypothesen für vorliegende Untersuchung aufgestellt.
Hypothese 12: Die mobile Arbeit von unterwegs aus führt, im Vergleich zur rein stationären Arbeit, zu einer erhöhten Work-Life-Balance.
Hypothese 13: Die Nutzungshäufigkeit der Telearbeit im Home Office hat einen Einfluss auf die Höhe der Work-Life-Balance eines Mitarbeiters.
Hypothese 14: Die Arbeit in flexiblen Arbeitszeitmodellen führt, im Vergleich zur Arbeit in festen Arbeitszeitmodellen, zu einer höheren Work-Life-Balance.
Hypothese 15: Die Vertrauensarbeitszeit führt, im Vergleich zur Arbeit mit Arbeitszeiterfassung, zu einer höheren Work-Life-Balance.
Hypothese 16: Die Höhe der Work-Life-Balance hat einen Einfluss auf das affektive Commitment eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen.
Innerhalb dieses Abschnittes werden die Auswirkungen der Flexibilisierung der Arbeit auf organisationsbezogene und arbeitsbezogene Einflussfaktoren des affektiven Commitment untersucht.
In Bezug auf die Zufriedenheit mit den eigenen Karriere- bzw. Entwicklungsmöglichkeiten wurden in einer Studie von Kurland und Bailey negative Einflüsse der Telearbeit gefunden.[192] In einer durch Hill et al. durchgeführten Studie aus dem Jahr 2003 konnten diese Ergebnisse allerdings nicht bestätigt werden.[193] Da gemäß den Ergebnissen der unterschiedlichen Studien auf dem Gebiet der Commitmentforschung die Zufriedenheit mit den eigenen Entwicklungsmöglichkeiten einen Einfluss auf die Höhe des affektiven Commitments aufweist[194], wird nachfolgend untersucht, welche Einflüsse die räumliche Flexibilisierung auf die Zufriedenheit mit Entwicklungsmöglichkeiten hat. In Bezug auf die zeitlichen Flexibilisierungsmaßnahmen wird kein Einfluss erwartet. Daraus leiten sich die nachfolgenden Hypothesen ab.
Hypothese 17: Die mobile Arbeit von unterwegs aus hat, im Vergleich zur rein stationären Arbeit, einen Einfluss auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den eigenen Entwicklungsmöglichkeiten.
Hypothese 18: Die Nutzungshäufigkeit der Telearbeit im Home Office hat einen Einfluss auf die Zufriedenheit eines Mitarbeiters mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten.
Hypothese 19: Die Höhe der wahrgenommenen Entwicklungsmöglichkeiten hat einen Einfluss auf die Höhe des affektiven Commitments eines Mitarbeiters zu seinem Unternehmen.
Weiterhin wird davon ausgegangen, dass die Möglichkeit der Telearbeit im Home Office, die Nutzung der Telearbeit im Home Office sowie die mobile Arbeit von unterwegs zu einer höher wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation führt, welche wiederrum gemäß bisheriger Forschungsergebnisse zu einer höheren emotionalen Mitarbeiterbindung führen sollte[195]. Des Weiteren wird, wie in Bezug auf die räumliche Flexibilisierung, ebenfalls davon ausgegangen, dass die zeitliche Flexibilisierung der Arbeit zu einer höher wahrgenommenen Unterstützung durch die Organisation führt, da durch die zunehmende Autonomie und Flexibilität ein zusätzlicher Beitrag zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf leistet. In Bezug auf die vorliegende Untersuchung werden dazu nachfolgende Hypothesen aufgestellt.
[...]
[1] Vgl. Blossfeld, H.-P., Hofäcker, D., Hofmeister, H., Kurz, K., Globalisierung, 2008, S. 23.
[2] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S. 68ff.
[3] Vgl. Dunkel, W., Menz, W., Nies, S., Sauer, D., Arbeit, 2010, S.44.
[4] Vgl. Frevel, B., Wandel, 2004, S. 7
[5] Vgl. Böhm, S., Identifikation, 2007, S. 433.
[6] Vgl. Immerschitt, W., Stumpf, M., Employer, 2014, S. 5.
[7] Vgl. Bauer, H. H., Jensen, S., Mitarbeiterbindung, 2001, S. 53ff.
[8] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S.176.
[9] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 32-37.
[10] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 32-37.
[11] Vgl. Nink, M., Engagement, 2014, S. 30ff.
[12] Vgl. Becker, F. G., Mitarbeiterbindung, 2010, S. 239.
[13] Vgl. Bauer, H. H., Jensen, S., Mitarbeiterbindung, 2001, S. 53ff.
[14] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 5.
[15] Vgl. Mowday, R. T., Porter, L. W., Steers, R. M., Employee, 1982, S. 27.
[16] Vgl. Meyer, J. P., Herscovitch, L., Commitment, 2001, S. 301.
[17] Vgl. Meyer, J. P., Allen, N. J., Conzeptualizisation, 1991, S. 67.
[18] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 51.
[19] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 51-52.
[20] Vgl. Grimm, A., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 45.
[21] Vgl. Sende, C., Vitera, J., Commitment, 2013, S. 287.
[22] Vgl. Hunton, J. E., Norman, C. S., Telework, 2010, S. 72-73.
[23] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 6.
[24] Vgl. Meyer, J. P., Allen, N. J., Conzeptualizisation, 1991, S. 67.
[25] Vgl. Grimm, A., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 45.
[26] Vgl. Grimm, A., Mitarbeiterbindung, 2016, S. 45 – 46.
[27] Vgl. Ammon, S., Commitment, 2006, S. 23.
[28] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 52.
[29] Vgl. Meyer, J. P., Allen, N. J., Conzeptualizisation, 1991, S. 67.
[30] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 6.
[31] Vgl. Meyer, J. P., Allen, N. J., Conzeptualizisation, 1991, S. 67.
[32] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 6.
[33] Vgl. Weitbrecht, H., Mitarbeiter, 2005, S. 10.
[34] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 5.
[35] Vgl. Meyer, J. P., Allen, N. J., Conzeptualizisation, 1991, S. 67.
[36] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 53.
[37] Vgl. Allen, N. J., Meyer, J. P., Measurements, 1990, S. 12.
[38] Vgl. Ashforth, B.E., Mael, F., Organization, 1989, S. 22.
[39] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 4-5.
[40] Vgl. Ashforth, B.E., Mael, F., Organization, 1989, S. 20.
[41] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 5.
[42] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 5.
[43] Vgl. Moser, K., Commitment, 1996, S. 49.
[44] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 175.
[45] Vgl. van Dick, R., Commitment, 2004, S. 7.
[46] Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung, 2008, S. 161.
[47] Vgl. Gabor, M., Commitment, 2011, S. 35-36.
[48] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 20-52.
[49] Vgl. Felfe, J., Six, B., Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 37.
[50] Vgl. Nerdinger, F. W., Arbeitsmotivation, 2014, S. 421.
[51] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 62.
[52] Vgl. Felfe, J., Six, B., Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 37.
[53] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 183.
[54] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 62.
[55] Vgl. Tett, R. P., Meyer, J. P., Commitment, 1993, S. 260.
[56] Vgl. Felfe, J., Six, B., Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 37.
[57] Vgl. Felfe, J., Six, B., Arbeitszufriedenheit, 2006, S. 37.
[58] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 183.
[59] Vgl. Tett, R. P., Meyer, J. P., Commitment, 1993, S. 279.
[60] Vgl. Tajfel, H., Turner, J. C., Theory, 1979, S. 33-47.
[61] Vgl. Tajfel, H., Social, 1978, S. 61ff.; Mummendey, H. D., Psychologie, 1995, S. 100.
[62] Vgl. Röder, R., Kooperation, 2001, S. 44f.
[63] Tajfel, H., Social, 1978, S. 63.
[64] Tajfel, H., Social, 1978, S. 63.
[65] Vgl. Fischer, L., Wiswede, G., Sozialpsychologie, 2009, S. 731.
[66] Vgl. Sproull, L. S., Organization, 1981, S. 215.
[67] Vgl. Mummendey, A., Verhalten, 1985, S. 199f.
[68] Vgl. Tajfel, H., Turner, J. C., Identity, 1986, S. 16f.
[69] Vgl. Tajfel, H., Turner, J. C., Identity, 1986, S. 16f.
[70] Vgl. Tajfel, H., Social, 1978, S. 83.
[71] Vgl. Tajfel, H., Social, 1978, S. 86ff.
[72] Vgl. Tajfel, H., Social, 1978, S. 61-67.
[73] Vgl. Ellemers, N., Kortekaas, P., Ouwerkerk, J. W., Commitment, 1999, S. 372.
[74] Vgl. Ellemers, N., Kortekaas, P., Ouwerkerk, J. W., Commitment, 1999, S. 372.
[75] Vgl. Ouwerkerk, J. W., Ellemers, N., de Gilder, D., Commitment, 1999, S. 188f.
[76] Vgl. Büttner, M., Huber, F., Regier, S., Vollhardt, K., Luxusmarke, 2008, S. 94ff.
[77] Vgl. Felfe, J., Mitarbeiterbindung, 2008, S. 66.
[78] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D.M., Review, 1990, S. 171-194.
[79] Vgl. Cohen, A., Commitment, 1992, S. 539-558.
[80] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 20-52.
[81] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 81-90.
[82] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D.M., Review, 1990, S. 175, Cohen, A., Commitment, 1992, S. 548-551; Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 30-31.
[83] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 82.
[84] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D.M., Review, 1990, S. 175.
[85] Vgl. Cohen, A., Commitment, 1992, S. 549.
[86] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D.M., Review, 1990, S. 175.
[87] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 82.
[88] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 83.
[89] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 83.
[90] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[91] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[92] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 83.
[93] Vgl. Meyer, J. P, Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment., 2002, S. 42.
[94] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 84.
[95] Vgl. Humphreys, J. H., Weyant, L. E., Sprague, R. D., Commitment, 2003, S. 201.
[96] Vgl. Self, D. R., Holt, D. T., Schaninger, W., Support, 2005, S. 138.
[97] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 84-85.
[98] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[99] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 85.
[100] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 175; Cohen, A., Commitment, 1992, S. 548-551; Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 30-31.
[101] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 86.
[102] Vgl. Rhoades, L., Eisenberger, R., Armeli, S., Commitment, 2001, S. 825-836.
[103] Vgl. Bartlett, K. R., Kang, D., Training, 2004, S. 432; Ahmad, K. Z., Bakar, R. A., Training, 2003, S. 175.
[104] Vgl. Chen, L. Y., Culture, 2004, S. 436.
[105] Vgl. Lingard, H., Lin, J., Family, 2004, S. 415.
[106] Vgl. Thompson, C. A., John, E. W., Kopelman, R. E., Prottas, D. J., Support, 2004, S. 555.
[107] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[108] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S. 171-194.
[109] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 20-52.
[110] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S.176-177.
[111] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S.176-177.
[112] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S.176.
[113] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990, S.177.
[114] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 32-37.
[115] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 32-36.
[116] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 36-37.
[117] Vgl. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., Topolnytsky, L., Commitment, 2002, S. 36-37.
[118] Vgl. Albrecht, S., Flexibilisierung, 2005, S. 50.
[119] Vgl. Voß, G. G., Arbeitskraftunternehmer, 2001, S. 3.
[120] Vgl. Ferber, I., Digitalisierung, 2017, S. 358.
[121] Vgl. Olesch, G., Fachkräftemangel, 2008, S. 61.
[122] Vgl. Weissmann, A., Unternehmenserfolg, 2014, S. 65.
[123] Vgl. Kolb, M., Flexibilisierung, 1992, S. 41.
[124] Volberg, K., Flexibilität, 1981, S.11.
[125] Vgl. Schmidt, D., Hasenau, K., Lehmann, C., Strategien, 2013, S. 100.
[126] Vgl. Albrecht, S., Flexibilisierung, 2005, S.50.
[127] Vgl. Kolb, M., Flexibilisierung, 1992, S. 41.
[128] Vgl. Seifert, H., Tangian, A., Flexicurity, 2008, S. 628.
[129] OECD, Technology, 1998, S. 275.
[130] Vgl. Hohendanner, C., Bellmann, L., Atypisch, 2007 S. 29.
[131] Vgl. Albrecht, S., Flexibilisierung, 2005, S. 50.
[132] Vgl. Albrecht, S., Flexibilisierung, 2005, S. 50.
[133] Vgl. Sydlik, M., Flexibilisierung, 2008, S. 9.
[134] Vgl. Nollert, M., Pelizzari, A., Flexibilisierung, 2008, S. 137
[135] Vgl. Hohendanner, C., Bellmann, L., Flexibilität, 2006, S. 241.
[136] Vgl. Urban, H.-J., Pickshaus, K., Flexibilität, 2012, S. 29.
[137] Vgl. Casper, J., Heinrich, C., Köck, N., Krömmelbein, S., Schmidt, A., Unternehmensvernetzung, 2000, S. 99.
[138] Vgl. Nollert, M., Pelizzari, A., Flexibilisierung, 2008, S. 137.
[139] Vgl. Voß, G. G., Entgrenzung, 1998, S. 474.
[140] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 16.
[141] Vgl. Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S. 57.
[142] Vgl. Voß, G. G., Entgrenzung, 1998, S. 474.
[143] Vgl. Jurczyk, K., Schier, M., Szymenderski, P., Lange, A., Voß, G. G., Entgrenzt, 2009, S. 33.
[144] Vgl. Jurczyk, K., Schier, M., Szymenderski, P., Lange, A., Voß, G. G., Entgrenzt, 2009, S. 33.
[145] Vgl. Jurczyk, K., Schier, M., Szymenderski, P., Lange, A., Voß, G. G., Entgrenzt, 2009, S. 33.
[146] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 16-17.
[147] Vgl. Jurczyk, K., Schier, M., Szymenderski, P., Lange, A., Voß, G. G., Entgrenzt, 2009, S. 33.
[148] Vgl. Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., Neumann, G. A., Flexible, 1999, S. 497-502.
[149] Vgl. von Streit, A., Arbeit, 2011, S. 32.
[150] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 17.
[151] Vgl. Arnold, H., Böhnisch, L., Schröer, W., Kompetenzentwicklung, 2005, S. 164.
[152] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 17.
[153] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 17.
[154] Vgl. Gottschall, K., Voß, G. G., Entgrenzung, 2003, S. 17.
[155] Vgl. Nickel, H. M., Subjektivierung, 2008, S. 4804.
[156] Vgl. Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S.57-58.
[157] Vgl. Moosbrugger, J., Subjektivierung, 2012, S.11.
[158] Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S.57-58.
[159] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S.119.
[160] Vgl. Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S. 58.
[161] Vgl. Kreikebaum, H., Arbeit, 1999, S. 52.
[162] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S.121.
[163] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S.121.
[164] Vgl. Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S.62ff.
[165] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S.110.
[166] Vgl. Minssen, H., Moderne Gesellschaft, 2012, S. 110.
[167] Vgl. Kleemann, F., Matuschek, I., Voß, G. G., Subjektivierung, 2003, S.100ff.
[168] Vgl. Voß, G. G., Arbeitskraftunternehmer, 2001, S.17.
[169] Vgl. Moosbrugger, J., Subjektivierung, 2012, S.40f.
[170] Vgl. von Streit, A., Arbeit, 2011, S. 38
[171] Vgl. Hill, E. J., Ferris, M., Märtinson, V., Work, 2003, S. 233.
[172] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeiten, 2015, S. 1.
[173] Vgl. Martin, B. H., MacDonnell, R., Telework, 2012, S. 602-611.
[174] Vgl. Grover, S. L., Crooker, K. J., family-responsive, 1995, S. 280-282.
[175] Vgl. Eaton, S. C., Flexibility, 2003, S. 158-163.
[176] Vgl. Kelliher, C., Anderson, D., Flexible, 2010, S. 83-106.
[177] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[178] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeiten, 2015, S. 8.
[179] Vgl. Kraut, R. E., Telecommuting, 1989, S. 19-47; Deutsche Gesellschaft für Personalführung, Mobil, 2016, S. 10; Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Arbeiten, 2015, S. 12.
[180] Vgl. DiMartino, V., Wirth, L., telework, 1990, S. 529-554; Hill, E. J., Miller, B. C., Weiner, S. P., Colihan, J., Work, 1998, S. 667-683; Neal, M. B., Chapman, N. J., Ingersoll-Dayton, B., Emlen, A. C., Balancing, 1993, S. 191-217.
[181] Vgl. Hill, E. J., Ferris, M., Märtinson, V., Work, 2003, S. 230.
[182] Vgl. Kraut, R. E., Telecommuting, 1989, S. 19-47.
[183] Vgl. Absenger, N., Ahlers, E., Bispinck, R., Kleinknecht, A., Klenner, C., Lott, Y., Pusch, T., Seifert, H., Arbeitszeiten, 2014, S. 32.
[184] Vgl. Baltes, B. B., Briggs, T. E., Huff, J. W., Wright, J. A., Neumann, G. A., Flexible, 1999, S. 502-506.
[185] Vgl. Kelliher, C., Anderson, D., Flexible, 2009, S. 83-106.
[186] Vgl. Orpen, C., Working, 1981, S. 113-115.
[187] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[188] Vgl. Wheatly, D., homebased, 2012, o.S.
[189] Vgl. Hill, E. J., Ferris, M., Märtinson, V., Work, 2003, S. 236.
[190] Vgl. Russel, H., O’Connell, P. J., McGinnity, F., Flexible, 2009, S. 73-97.
[191] Vgl. Shagvaliyeva, S., Yazdanifard, R., Impact, 2014, S. 20-23.
[192] Vgl. Kurland, N. B., Bailey, D. E., Workers, 1999, S. 53-68.
[193] Vgl. Hill, E. J., Ferris, M., Märtinson, V., Work, 2003, S. 230.
[194] Vgl. Westphal, A., Unternehmensführung, 2011, S. 88.
[195] Vgl. Mathieu, J. E., Zajac, D. M., Review, 1990 S. 175.
