Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Wandel als Normalzustand
1.1. Bedeutung von Wandel in der Gesellschaft und in Organisationen
1.2. Grundlegende Folgen von Wandel für Unternehmen
1.3. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2. Grundlegendes Verständnis von Organisationen und Wandel
2.1. Betrachtungsweise von Organisationen
2.1.1. Organisationsmerkmale
2.1.2. Organisationsstruktur
2.1.3. Organisationssicht
2.1.4. Entwicklungsphasen einer Organisation
2.2. Komplexität als Regelfall
2.2.1. Begriffsabgrenzung
2.2.2. Umgang mit Komplexität
2.3. Systemtheoretischer Ansatz
2.3.1. Grundlagen der Systemtheorie und Kybernetik
2.3.2. Organisationen als soziale Systeme
2.4. Aspekte des Wandels
2.4.1. Begriffsabgrenzungen
2.4.1.1. Veränderung und Wandel
2.4.1.2. Unternehmenstransformation
2.4.1.3. Organisationsentwicklung
2.4.1.4. Change Management
2.4.1.5. Transition
2.4.2. Veränderungsbeteiligte und -ebenen
2.4.2.1. Individuum und Team
2.4.2.2. Organisation und Struktur
2.4.2.3. Unternehmensumwelt
3. Einflussfaktoren im Rahmen von Veränderungsprozessen
3.1. Psychologische Faktoren
3.1.1. Bedeutung von Emotionen
3.1.1.1. Begriffsabgrenzung
3.1.1.2. Entstehung von Angst und Widerstand
3.1.2. Einfluss von Motivation
3.1.2.1. Begriffsdefinition
3.1.2.2. Motivationstheorien
3.1.2.2.1. Inhaltstheorien
3.1.2.2.1.1. Bedürfnishierarchie
3.1.2.2.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie
3.1.2.2.1.3. Job Characteristics Model
3.1.2.2.2. Prozesstheorien
3.1.2.2.2.1. Instrumentalitätsmodell
3.1.2.2.2.2. Rückkopplungsmodell
3.1.2.2.3. Aktionstheorien
3.1.2.2.3.1. Situation
3.1.2.2.3.2. Emotion
3.1.2.2.3.3. Intuition
3.1.2.2.3.4. Volition
3.2. Organisationale Einflussgrößen
3.2.1. Organisationskultur
3.2.2. Kommunikation
3.2.3. Lernebenen und -formen
3.2.4. Teamentwicklung
4. Konzepte des organisationalen und individuellen Wandels
4.1. Basisansätze
4.1.1.3-Phasen-Modell des individuellen Lernens
4.1.2. 3W-Modell des Wandlungsprozesses
4.1.3. 5-Stufen-Modell des Wandelprozesses
4.1.4. 8-Stufen-Prozess des tiefgreifenden Wandels
4.2. Individuell-emotionale Konzepte
4.2.1.7-Phasen-Modell von Veränderungsprozessen
4.2.2. 6-Phasen-Modell der emotionalen Achterbahn
4.2.3. 7-Stufen-Modell der emotionalen Steuerung
4.2.4. 11 -Stufen des Heldenprinzips
4.2.5. COR-ESSENTIALS-Modell
4.2.6. Dragon Dreaming und Appreciative Inquiry
4.3. Hybrid-integrative Strukturen
4.3.1. Lernende Organisation
4.3.2. Duales Betriebssystem
4.3.3. Holacracy
4.3.4. Integrale Organisationsentwicklung
4.3.5. Agile Organisation
4.3.6. Zusammenführung hybrid-integrativer Modelle
5. Führungshandeln im Veränderungsprozess
5.1. Bedeutung von Management im organisationalen Wandel
5.2. Verständnis von Leadership in Veränderungsprozessen
5.3. Einteilung grundlegender Führungsmodelle
5.3.1. T ransaktionale Führung
5.3.1.1. Grundformen
5.3.1.1.1. Führungskontinuum
5.3.1.1.2. Kontingenztheorie
5.3.1.2. Ohio-State-Forschung
5.3.1.2.1. Verhaltensgitter der Führung
5.3.1.2.2. Reifegradmodell der Führung
5.3.2. Transformationale Führung
5.3.2.1. Charismatische Führung
5.3.2.2. Visionäre Führung
5.3.2.3. Fordernde Führung
5.3.2.4. Fördernde Führung
6. Führungsanforderungen im Wandel
6.1. Ebenen des Wandels
6.1.1. Integrativ-psychologisches Modell
6.1.2. Theorie U
6.2. Veränderungs- und Innovationsfähigkeit
6.2.1. Veränderungskompetenz
6.2.2. Innovationskompetenz
6.3. Konfliktfähigkeit
6.3.1. Sichtweise auf Konflikte
6.3.2. Konfliktmanagement und -prävention
6.3.3. Mediationskompetenz
6.4. Fähigkeit zur Widerstandsbearbeitung
6.4.1. Bedeutung von Widerstand
6.4.2. Bearbeitung von Widerständen
6.4.3. Vertrauensaufbau
6.5. Change-Leadership
6.5.1. Führungsanforderungen
6.5.2. Führungsverhalten
6.5.3. Führungsmotivation
7. Schlussbetrachtung
7.1. Zusammenfassung
7.2. Ausblick
Literaturverzeichnis
(deutsch)
Diese Arbeit analysiert, welches Führungsverhalten in Organisationen benötigt wird, um den Mitarbeitern eine Teilhabe am Wandel zu ermöglichen und sie zu befähigen, auf die grundlegenden Anforderungen von Veränderungsprozessen adäquat reagieren zu können. Es werden dabei erfolgskritische Grundmuster aufgezeigt, wie Führungskräfte ihre Leadership-Aufgaben mit den Aufgaben eines Change-Managers kombinieren können und damit zu einem Change Leader werden.
(englisch)
This master thesis analyses the need for leadership behavior in organizations to enable employees to participate in change and enable them to respond adequately to the fundamental requirements of change processes. It shows the success-critical basic patterns of how executives can combine their leadership tasks with the tasks of a change manager and thus become a change leader.
Schlüsselbegriffe
(deutsch)
Wandel, Veränderung, Change Management, Organisationsentwicklung, Widerstand, Führungsverhalten, Management, Komplexität, Motivation, Change Leader, Konfliktprävention, Teamentwicklung, Lernende Organisation
(englisch)
change, change management, organizational development, resistance, leadership, management, complexity, motivation, change leader, conflict prevention, team development, organizational learning
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Führungsverständnis in organisationalen Entwicklungsphasen
Abbildung 2: Darstellung des Systemansatzes
Abbildung 3: Ganzheitlicher Change Management Ansatz
Abbildung 4: Symptome für Widerstand nach Doppler und Lauterburg
Abbildung 5: Determinanten motivierten Handelns
Abbildung 6: Gliederung der Motivationstheorien
Abbildung 7: Instrumentalitätsmodell nach Vroom
Abbildung 8: Rückkopplungsmodell nach Porter und Lawler
Abbildung 9: Rubikon-Modell nach Heckhausen und Gollwitzer
Abbildung 10: 3-Phasen-Modell des individuellen Lernens nach Lewin
Abbildung 11: 3W-Modell nach Krüger
Abbildung 12: 5-Stufen-Modell des Wandlungsprozesses
Abbildung 13: 8-Stufen-Prozess des Wandels nach Kotter
Abbildung 14: 7-Phasen-Modell von Veränderungsprozessen nach Streich
Abbildung 15: 6-Phasen-Modell der emotionalen Achterbahn nach Groth
Abbildung 16: 7-Stufen-Modell emotionaler Steuerung nach Doppler und Voigt
Abbildung 17: 11-Stufen des Heldenprinzips nach Trobisch et al.
Abbildung 18: COR-ESSENTIALS-Modell nach Klinkhammer und Hütter
Abbildung 19: Führungskontinuum nach Tannenbaum und Schmidt
Abbildung 20: Verhaltensgitter der Führung nach Blake und Mouton
Abbildung 21: Reifegradmodell der Führung nach Hersey und Blanchard
Abbildung 22: Full-Range-of-Leadership-Modell nach Bass und Avolio
Abbildung 23: Integratives psychologisches Change Modell nach Frey et al.
Abbildung 24: Theorie U: Fünf Ebenen von Veränderung nach Scharmer
Abbildung 25: Viererschritt im Übergang nach Diez für Veränderungsprozesse
Abbildung 26: Idealtypische Eigenschaften von Führungskräften
Abbildung 27: Anforderungen an Change Leadership
Abbildung 28: Flow-Kanal-Modell nach Csikszentmihalyi
Organisationen und deren Mitglieder werden nicht nur in Teilbereichen und nicht erst in den letzten Jahren mit einem zunehmend komplexeren Umfeld konfrontiert: Der allgegenwärtige Wandel wurde bereits 1999 von Peter F. Drucker und Peter M. Senge als umfassend und bemerkbar charakterisiert.[1] Sowohl die wachsende Dynamik und Komplexität der gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und der externen Organisationsumwelt wie etwa im Markt- und Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens als auch die steigende unternehmensinterne Binnenkomplexität[2] wirken direkt oder indirekt auf jedes einzelne Organisationsmitglied.[3] Diese Umfeldveränderungen, respektive Krisen, innerhalb und außerhalb der Unternehmensumwelt sind kein Ausnahmefall, sondern sind mittlerweile selbstverständlich geworden und damit ist organisationaler Wandel zum Normalzustand und zur Dauererscheinung unternehmerischen Handelns geworden.[4] Robert A. Snyder schließt dabei alle Unternehmen ein: „Change is becoming the norm - not just for those on the high- growth track, but for every organization.“[5]
Die Dynamik des Wandels und die drastischen, unübersichtlichen und unberechenbaren Entwicklungen innerhalb und außerhalb von Organisationen beschleunigen sich weiterhin dramatisch.[6] Veränderung ist zu einer grundlegenden Daueraufgabe in Unternehmen geworden[7] und das nicht nur in international agierenden oder profitorientierten Unternehmen[8]: „Organisationen müssen sich bewegen, um in einer sich ständig veränderten Umwelt zu überleben. Kontinuierlicher Wandel und lebenslanges Lernen der Organisation und der Mitarbeiter werden immer wichtiger, und dies nicht nur in einer globalisierten Unternehmenslandschaft, sondern auch in der öffentlichen Verwaltung und in Non-Profit-Organisationen.“[9]
Für den Menschen als Teil einer Organisation ist Veränderung auf die Evolution bezogen grundsätzlich ein Normalzustand: Gerald Hüther ist „davon überzeugt und die Erkenntnisse der Neurobiologen belegen diese Auffassung auf sehr eindeutige Weise, dass sich Menschen zeitlebens verändern“[10]. Wandel ist allgegenwärtig und grundsätzlich kein Phänomen des 21. Jahrhunderts, sondern beschäftigt die Menschheit seit Jahrtausenden.[11] Der Unterschied zur heutigen Ausprägung ist, dass sich die „Veränderungen immer häufiger, immer schneller und insgesamt immer radikaler vollziehen.“[12] Die Gründe für diese Entwicklung liegen einerseits in der Fokussierung auf eine permanente Verbesserung und dem Drang zur dauernden Struktur- und Prozessoptimierung in Unternehmen[13] und andererseits in den rasanten Entwicklungen im Bereich der Kommunikations- und Informationstechnologie.[14]
Hauptsächliche Einflussgrößen aus der Unternehmensumwelt für Veränderungen sind Megatrends, die Matthias Horx als „Strukturveränderungen in menschlichen Organisationssystemen“[15] bezeichnet. Er definiert für das 21. Jahrhundert insgesamt elf Megatrends, die sich auf die Bereiche Globalisierung, Frauen, Individualisierung, Alterung, Urbanisierung, Mobilität, Wissensarbeit, Bildung, Gesundheit, Neo-Ökologie und Konnektivität beziehen.[16] Er verweist dabei auf John Naisbitt, der den Begriff Megatrend für zusammenhängende Muster begründete und diese Muster als weltverbindend verstand.[17] Die Verbindung untereinander und die internationale bzw. globale Ausrichtung sind
Bestandteile dieser Trendmuster und verdeutlichen die Interdependenzen für und den Einfluss auf Unternehmen.
Neben der gestiegen globalen Vernetzung, dem Informations- und Datenaustausch und der weltweiten Transparenz[18] hat die zu Beginn des 21. Jahrhunderts omnipräsente Forderung an Unternehmen zur organisationalen Umgestaltung durch Digitale Transformation[19] einen immensen Einfluss auf die vorhandenen Geschäftsmodelle und impliziert, das eigene „Geschäft neu zu definieren, Prozesse zu digitalisieren und Beziehungen über mehrere Wertschöpfungsstufen hinweg zu erweitern.“[20] Die unternehmensweite Ausrichtung auf die Digitalisierung hat weitreichende Transformationsprozesse zur Folge und wirkt sich damit grundlegend und massiv auf die Mitarbeiter[21] im Unternehmen aus.[22] Durch die Veränderungsnotwendigkeit werden zusätzlich „neue Anforderungen an die Flexibilität und Mobilität der Mitarbeiter gestellt. Vertraute Routinen, eingeschliffene Verhaltensweisen und Denkmuster, die bisher durchaus erfolgreich gewesen sein mögen, werden nun kritisch hinterfragt und an die neuen Herausforderungen angepasst.“[23]
Im Zusammenhang mit Wandel ist das Akronym VUCA zu einem festen Begriff im Management-Kontext geworden und steht für eine „Welt, die wenig Konstanz und viel Veränderungsdynamik bereithält“[24]. Ursprünglich als militärische Beschreibung der veränderten geopolitischen Situation verwendet, ist es zum Synonym für komplexe Umweltveränderung geworden und steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Die deutsche Entsprechung dafür kann mit den Adjektiven volatil (bzw. schwankend), unsicher, komplex und ambivalent (bzw. mehrdeutig) wiedergegeben werden.[25] „Change in einer VUCA-Welt heißt:
Aufmerksam sein, nachfragen, beobachten und sich der bewertenden Beobachtung vieler anderer stellen.“[26] Für Jim Lemoine und Nate Bennett ist VUCA das Abbild einer globalisierten Welt, in der eine Vielzahl von Daten verfügbar sind, die eine dauernde Abschätzung über die Relevanz dieser Informationen nötig macht.[27] Das persönliche und organisatorische Umfeld wird dadurch unüberschaubarer und komplexer. Der Umgang mit dieser Unüberschaubarkeit und Komplexität ist eine grundlegende Managementaufgabe[28] und wird im Rahmen dieser Arbeit eingehend erörtert.
In unseren modernen Gesellschaftssystemen sind Umweltrisiken, Finanzrisiken, Gesundheitsrisiken und eine Vielzahl anderer unkalkulierbarer Ereignisse zu einem alltäglichen Bestandteil unseres Lebens geworden.[29] Ulrich Beck verweist in diesem Zusammenhang auf eine „beobachtbare konfliktvolle Pluralisierung und Definitionsvielfalt von Zivilisationsrisiken. Es kommt sozusagen zu einer Überproduktion von Risiken, die sich teils relativieren, teils ergänzen, teils wechselseitig den Rang ablaufen.“[30] VUCA kann dabei eine Analyse der Umwelt, eine Einschätzung von Situationen und Diagnose von Risiken ermöglichen[31], aber darf dabei nicht als ein „Fangbegriff für hoffnungslos unvorhersagbare Phänomene“[32] missbraucht werden. Ein sich wandelndes Umfeld als Normalität und letztlich als Chance anzunehmen und die sich daraus ergebenden Folgen und neuen Anforderungen an Unternehmen und deren Organisationsmitglieder zu akzeptieren und damit umgehen zu lernen, ist eine fundamentale Herausforderung für jedes einzelne Organisationsmitglied und die Organisation als Ganzes.
Ausgefeilte strategische Kontrollsysteme können die aufkommende Unsicherheit und den durch den steigenden Komplexitätsgrad entstehenden Kontrollverlust von Führenden innerhalb der Organisation nicht ausgleichen. „Damit fällt der Beurteilung der Kompetenz, intrinsischen Motivation und Vertrauenswürdigkeit der Mitarbeitenden eine zentrale Bedeutung zu.“[33]
Hartmut Rosa beschreibt in seinem Beschleunigungszirkel die drei Dimensionen der modernen Beschleunigungstendenzen, die aus der technischen Beschleunigung, der Beschleunigung des Lebenstempos und des sozialen Wandels entstehen. Diese drei Einflussgrößen bilden ein Feedback-System und beeinflussen sich innerhalb dieses Systems gegenseitig, in dem sie sich wechselseitig verstärken und sich ununterbrochen vorantreiben.[34] Für ihn ist somit Beschleunigung „in der Spätmoderne zu einem sich selbst antreibenden System geworden (...), das auf externe Antriebsmotoren überhaupt nicht mehr angewiesen ist.“[35]
Diese von Hartmut Rosa beschriebene Eigendynamik der Beschleunigung trifft auf komplexe Entwicklungen in der gegenwärtigen Umwelt, die Organisationen und deren Mitglieder zu Veränderungen zwingen. „Dementsprechend hängen die Existenz- und Entwicklungsfähigkeiten von Unternehmen in verstärktem Maße davon ab, inwiefern es permanent gelingt, komplexen Umweltveränderungen frühzeitig zu begegnen (...).“[36] Aus dieser Anforderung lässt sich ein allgegenwärtiger Veränderungszwang ableiten, der zur Folge hat, dass Unsicherheiten bei Mitarbeitern entstehen und sich diese bis zur Angst vor den möglichen Veränderungen steigern können. Die gestiegenen Anforderungen hinsichtlich der bereits erwähnten Mobilität, der individuellen Flexibilität und der globalisierten Arbeitswelt verstärken oftmals die Verunsicherung und Vorbehalte der Mitarbeiter.[37] Dadurch kommt einerseits den Emotionen und der Motivation der Beteiligten in Veränderungsprozessen eine bedeutende Rolle zu und andererseits ist es von grundlegender Wichtigkeit, dass alle involvierten Personen Teil des organisationalen Wandels werden.
Die veränderten Anforderungen ergeben einen Bedarf an Wandel sowohl auf der individuellen Ebene der Mitarbeiter als auch auf organisationaler Ebene des Unternehmens.[38] Hierbei ist grundsätzlich zwischen den geführten Mitarbeitern und den führenden Organisationsmitgliedern zu unterscheiden. Die Anforderungen diesbezüglich ergänzen sich teilweise bzw. sind sogar deckungsgleich (in der Regel sind die führenden Mitarbeiter auch immer Geführte), unterscheiden sich aber gleichzeitig in Teilbereichen deutlich. Die für die Organisationsmitglieder erforderlichen Kompetenzen werden im Zuge dieser Arbeit ausführlich dargestellt.
Für Führende und Geführte ist „in Zeiten von Unsicherheit und Dynamik typischerweise ein ungleich höheres Bedürfnis nach Sicherheit, Geborgenheit, Wertschätzung und Orientierung“[39] festzustellen. Dieser Tatsache im Rahmen des Wandels zu begegnen, ist eine Basisaufgabe des Managements, „da der Kern erfolgreicher Unternehmensführung die laufende Anpassung der Organisation an sich verändernde Rahmenbedingungen ist“[40]. Dabei kann organisationale Führung als zentrale Funktion zur Reduktion bzw. Beherrschung von Unsicherheit angesehen werden.[41] Dadurch ergibt sich eine Priorität für die Veränderungs- und Führungsarbeit im Rahmen des organisationalen Handelns in Unternehmen.
Eine grundlegende Frage in einer Welt der ständigen Veränderung ist, ob trotz des allgegenwärtigen Dauerwandels eine ausreichende Stabilität innerhalb der Organisation sichergestellt werden kann: „Infolge einer totalen Veränderungsorientierung kann die Organisation kein Gefühl der Einheit mehr entwickeln. Chronische Flexibilität zerstört im Extremfall die Identität der Organisation. Ein permanenter Wandel produziert eine so große Unsicherheit, dass gemeinsame Handlungsorientierungen und Zielsetzungen nicht mehr existieren.“[42] Die Bewältigung und die Lenkung des Wandels ist dabei eine essentielle Aufgabe der Organisation einschließlich der gesamten Unternehmensführung. Die Balance zwischen ausreichender Stabilität und notwendiger Flexibilität innerhalb der Organisation ist dabei grundlegend zu beachten und wird in dieser Arbeit ausführlich beleuchtet.
Die Einsicht zur Initiierung grundlegender Veränderungen innerhalb der Organisation ist unumgänglich und Voraussetzung für eine langfristige und tragfähige Entwicklung der Organisation. Bernhard Rosenberger stellt fest, dass in diesem komplexen und unsicheren Umfeld die Führungskraft der „einzige Stabilitätsanker [ist] - sofern sie selbstreflektiert und authentisch agiert, sich an Werten und Zielen orientiert und sich als Puffer und Entschleuniger versteht“[43]. Wie eine Führungskraft diesen Anforderungen gerecht werden kann und wie der scheinbare Widerspruch des Wandels und der Führungskraft als Stabilitätsanker aufgelöst werden kann, wird ebenfalls im Rahmen dieser Arbeit erläutert.
Die grundsätzliche Fragestellung dieser Arbeit leitet sich aus dem zwingenden Veränderungsbedarf ab: Wie in den vorangegangenen Abschnitten dargelegt, liegt der Hauptaugenmerk bei den Organisationsmitgliedern (Geführte und Führende) als handelnde Individuen und bei der sich verändernden Organisation selbst.
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist die Analyse, welches Führungsverhalten in Organisationen benötigt wird, um den Mitarbeitern eine Teilhabe am Wandel zu ermöglichen und sie zu befähigen, auf die grundlegenden Anforderungen von Veränderungsprozessen adäquat reagieren zu können. Es werden dabei erfolgskritische Grundmuster aufgezeigt, wie Führungskräfte ihre LeadershipAufgaben mit den Aufgaben eines Change-Managers kombinieren können und damit zu einem Change Leader[44] werden. Dabei basiert die Vorgehensweise einerseits auf der deskriptiven Darstellung und einer kritischen Würdigung von Modellen bzw. Ansätzen und einer Einschätzung hinsichtlich der Bedeutung für Veränderungsprozesse.
Im zweiten Teil dieser Arbeit wird der im Titel verwendete Begriff des organisationalen Wandels in die Teilaspekte Organisation und Wandel unterteilt: Neben der Erörterung der Merkmale, der Struktur, der Sichtweise und der Entwicklungsphasen von Organisationen wird im Anschluss eine Einordnung von Komplexität, Kompliziertheit und Unsicherheit vorgenommen und der Umgang mit Komplexität im organisationalen Umfeld diskutiert. Darauf aufbauend wird auf wesentliche Aspekte der systemtheoretischen Sichtweise und der Organisation als soziales System eingegangen. Am Ende erfolgt eine Abgrenzung zu den im Rahmen von Veränderungsprozessen verwendeten Begriffen und eine Kategorisierung der betroffenen Veränderungsbeteiligten und Ebenen des Wandels.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit ausgewählten Einflussfaktoren, die sowohl in psychologisch-motivationaler als auch in kulturell-kommunikativer Weise Auswirkungen auf Veränderungsprozesse haben. Dabei werden selektiv (vom Autor ausgewählte) Modelle der Motivationsforschung dargestellt, prinzipielle organisationale Faktoren wie Kultur, Kommunikation, Lernprozesse und Teamentwicklung erörtert und der Zusammenhang mit Veränderungsvorhaben aufgezeigt.
Im vierten Teil werden existierende Ansätze und grundlegende Konzepte für Veränderungsprozesse dargestellt, dabei werden diese in drei Bereiche unterteilt: Basisansätze, individuell-emotionale Konzepte und hybrid-integrative Strukturen.
Der fünfte Teil fokussiert sich auf das Führungsverhalten im Wandel: Neben den prinzipiellen Begriffsabgrenzungen von Management und Leadership erfolgt die Darstellung grundlegender Führungsmodelle die den grundlegenden Ansätzen der transaktionalen und transformationalen Führung zugeordnet werden.
Im sechsten Kapitel werden die Anforderungen an Führung im Wandel, an einen Change Leader, aus den erzielten Erkenntnissen abgeleitet und Empfehlungen für eine organisatorische Implementierung gegeben. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und ein Ausblick auf mögliche Entwicklungen erfolgt im letzten Teil dieser Arbeit.
Im Folgenden wird die im Titel der Arbeit verwendete Begrifflichkeit des organisationalen Wandels in die Dimensionen Organisation und Wandel aufgegliedert und im Detail betrachtet.
In diesem Teil der Arbeit werden die vier ausgewählten Kriterien Organisationsmerkmale, Organisationsstruktur, Organisationssicht und typische Entwicklungsphasen einer Organisation als Grundlagen zur Abgrenzung herangezogen.
Für den Begriff der Organisation existiert keine einheitliche Definition, es sind vielmehr unterschiedliche Sichtweisen und Inhaltsschwerpunkte bei der Begriffsbestimmung zu finden. Einigkeit besteht dahingehend, dass Organisationen soziale Gebilde sind, die eine formale Struktur aufweisen und deren Mitglieder auf eine dauerhafte Zweckorientierung ausgerichtet sind.[45]
Stefan Kühl und Judith Muster definieren in Anlehnung an Niklas Luhmann Organisationen aus einer systemtheoretischen Sichtweise über drei Kriterien: Die Organisation bestimmt erstens, wer Teil der Organisation wird, weil sie über den Eintritt bzw. Austritt von Mitgliedern entscheidet. Durch die Definition der Kriterien einer Mitgliedschaft stellt sie Bedingungen auf, denen sich alle Organisationsmitglieder zu unterwerfen haben.[46] Regelungen erzeugen feste Grenzen innerhalb der Organisation, die es zu befolgen gibt und implizieren, dass bei Nichteinhaltung ein Verlassen der Organisation die Konsequenz darstellt. Diese Spielregeln sind insbesondere von Bedeutung, wenn es um die Kultur der Organisation geht, da sie in ihrer Summe einer Verfassung des Unternehmens gleichkommen, mit der bestimmte Mitgliedschaftsbedingungen verbunden sind.[47] Das Akzeptieren der Organisationsmitgliedschaft hat für die Organisation als System die nicht wegzudenkende und kalkulierbare Folge, dass die Organisationsmitglieder im Sinne der Organisation entscheiden:[48] „Soweit Mitgliedschaft an die Kondition der generalisierten Anerkennung von Systemerwartungen gebunden ist und die Teilnahme am System zugleich als freiwillige und (...) revidierbare Entscheidung aufgefasst wird, kann im System mit generalisierter Motivation gerechnet werden.“[49] Wie bereits eingangs dargestellt, wird unabhängig von einer systemtheoretischen Definition die Eigenschaft der Mitgliedschaft bzw. das Bestehen der Organisation aus Mitgliedern als grundlegende Gemeinsamkeit von Organisationen anerkannt.[50] [51] Georg Schreyögg sieht die Mitgliedschaftsbedingung ebenfalls an die Einhaltung von Regeln geknüpft, die für die handelnden Organisationsmitgliedern Sicherheit stiften. Für ihn stellen die Regelungs- bzw. Erwartungsmuster die Organisationsstruktur dar. Er subsummiert diese Eigenschaft einer Organisation unter dem Begriff der geregelten Arbeitsteilung.51 Die formale Struktur ist für Dietmar Vahs ebenfalls ein Merkmal von Organisationen. Diese legt die „Ordnung, das heißt ein festes und in Regeln formalisiertes Beziehungsgefüge“[52] fest. Eine auf gemeinsame Ziele ausgerichtete Zusammenarbeit ist ohne diese organisationalen Regeln unmöglich.[53]
Für Niklas Luhmann sind Organisationen „soziale Systeme der Entscheidungskommunikation“[54]. Eine Grundvoraussetzung für Organisationen ist die sog. Entscheidungsautonomie: Erst wenn ein Unternehmen selbst über die Mitgliedschaft entscheiden, die Zweckbestimmung selbstständig definieren und die Zusammensetzung der hierarchischen Struktur autonom festlegen kann, wird das Unternehmen als Organisation definiert.[55] Somit ist dabei wesentlich, dass “(...) Organisationen innerhalb der Beschränkungen durch das geltende Recht, durch politische Vorgaben oder durch wirtschaftliche Knappheiten über ihre Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaft selbst disponieren - selbst entscheiden - können.“[56]
Eine Organisation ist zweitens durch ihren Zweck gekennzeichnet, der sowohl Auswirkungen auf die organisationale Strukturierung als auch auf die Ausrichtung der Organisationsentscheidungen hat.[57] Dieses Merkmal von Organisationen findet sich in den meisten Definitionen und wird von Georg Schreyögg als spezifische Zweckorientierung und von Dietmar Vahs als Zielgerichtetheit bezeichnet.[58]
Hierbei weisen beide Autoren auf unterschiedliche Zielebenen hin: Georg Schreyögg unterscheidet dabei die persönlichen Ziele der Organisationsmitglieder und die spezifischen Ziele der Organisation selbst. Wobei die Zieledimensionen in der Regel nicht identisch sind, sich nur partiell decken und es möglich ist, dass die Organisationsziele von den Mitgliedern lediglich utilitaristisch, d.h. als Mittel zur eigenen Zielerreichung, verfolgt werden und mit den spezifischen Organisationszielen nicht oder nur in geringem Maße übereinstimmen müssen. Der Organisationszweck ist häufig nicht auf ein Ziele beschränkt: Ziele wiedersprechen sich in Teilen sogar, da sie meist konkurrieren, wie etwa Liquidität und Rentabilität.[59] Für Dietmar Vahs existieren drei Zieldimensionen: Die erste Ebene sind die persönlichen Ziele der Organisationsmitglieder (Individualziele). Als zweite Dimension bestimmt er die Ziele für die Organisation, die aufgrund der Zielkomplementarität zwischen der Erreichung des Individualziels und des Bezuges zum Unternehmenserfolg, das Erreichen der Ziele für die Organisation unterstützen. Folglich tragen diese positiv zur Erreichung der Ziele der Organisation selbst (Organisationsziele) bei, die als dritte Zielebene definiert sind.[60]
Als drittes Kennzeichen definieren Stefan Kühl und Judith Muster eine Organisation über ihre Hierarchie. Diese „hierarchisch strukturierten Systeme“[61] legen das Verhältnis der Über- bzw. Unterordnung der Organisationsmitglieder fest und bestimmen die Gültigkeit hierarchischer Anweisungen als Mitgliedschaftsbedingung.[62] Sofern die von Stefan Kühl und Judith Muster definierten drei Merkmale (Mitgliedschaft, Zweck, Hierarchie) erfüllt sind, hat sich in der Literatur der Begriff der vollständigen Organisation etabliert. Weisen organisierte Systeme nicht alle drei Eigenschaften auf, wird meist von einer partiellen Organisation gesprochen.[63] Abweichend davon definieren Georg Schreyögg und Dietmar Vahs als drittes Merkmal von Organisationen die Abgrenzung zur Umwelt, indem sie die beständigen Grenzen der Organisation, die eine Unterscheidung von Innenwelt und Außenwelt ermöglichen[64] bzw. die wechselseitigen Beziehungen der Organisation als offenes soziales System[65] hervorheben.
Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass Organisationen durch die Merkmale der Zweckbezogenheit, der formalen Strukturierung bzw. der Mitgliedschaft und der sozialen Beziehungen bzw. Interaktionen innerhalb und außerhalb der Organisation definiert sind.
Die Herstellung von Dauerhaftigkeit ist ein Abgrenzungsmerkmal von Organisationen zu anderen sozialen Ordnungen und bedeutet, dass organisationale „Entscheidungen keine einmaligen Ereignisse sind, sondern im Gegenteil dauerhaft Auswirkungen auf das Organisationsgeschehen haben“[66]. Diese Eigenschaft findet ihren Ausdruck in der Organisationsstruktur bzw. systemtheoretisch gesprochen in den sog. Entscheidungsprämissen, die getroffene Entscheidungen repräsentieren, die als richtungsweisend für nachfolgende organisationale Entscheidungen gelten. Einerseits stellen diese eine beschränkende Wirkung und somit Einschränkungen in der Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit der Organisationsmitglieder dar. Andererseits entlasten diese Prämissen Mitarbeiter bei operativen Entscheidungen, da sie einen Rahmen für ein organisationales Entscheidungsverhalten vorgeben, der nicht in Frage gestellt wird und der eine Verhaltenserwartung impliziert und somit Sicherheit und Orientierung für den Entscheider gewährleistet.[67] Eine Abschätzung von Folgen der eigenen Handlungen ist dadurch in der Regel für alle Entscheidungsträger möglich.
Organisationsstrukturen werden systemtheoretisch in drei verschiedene Typen eingeteilt: Programme, Kommunikationswege und Personal[68]: „Programme enthalten Handlungsmuster, die verbindlich festlegen, in welcher Art und Weise bestimmte Aktivitäten auszuführen sind.“[69] Sie fassen Kriterien zusammen, die einen Korridor für Entscheidungen in der Organisation festlegen, wobei sog. Konditionalprogramme festlegen, welche Aufgaben mit welchen Mitteln zu erledigen sind, wenn ein bestimmter Auslöser erkennbar ist und stellen somit eine „Programmierung von Routineentscheidungen“[70] dar. Zweckprogramme hingegen treffen eine Zielfestlegung. Die Mittelauswahl ist dabei für die Erreichung des angegebenen Zwecks beliebig selektierbar.[71]
Programme funktionieren „ohne Einschaltung einer Instanz“[72], reduzieren damit den Koordinationsaufwand und haben in der Regel eine entlastende Wirkung auf die Organisationsmitglieder, da sie Richtlinien für das Entscheiden und Verhalten vorgeben. Daraus ergibt sich vor allem im Umfeld stetigen Wandels die Schwierigkeit, dass die Reaktion auf eine neue Problemstellung erst einmal durch ein starres Programm erfolgt oder dafür noch gar kein Programm vorhanden ist. Abhilfe können flexible Programme schaffen, die konditionale Verzweigungen beinhalten, um auf die Umweltveränderungen adäquat reagieren zu können.[73]
Kommunikationswege legitimieren kommunikative Kontaktpunkte und legen Zuständigkeiten in der Organisation fest: Diese Festlegung impliziert einerseits eine Entlastung von Mitarbeitern, andererseits müssen sich zuständige Entscheider die Verantwortung zuschreiben lassen und mögliche Konsequenzen tragen. Der dritte Strukturtypus (abweichend vom klassischen betriebswirtschaftlichen Verständnis) ist im systemtheoretischen Ansatz das Personal. Dabei ist Personal nicht nur personenbezogen zu verstehen, sondern zusätzlich hinsichtlich der Entscheidungen, die im Zusammenhang mit dem Personal getroffen werden, wie dies etwa bei Einstellungen und Entlassungen geschieht, da dadurch Entscheidungen über für die Organisation wichtige Auswahlkriterien getroffen werden.[74]
Organisationen lassen sich aus drei Blickwinkeln[75] betrachten: die formale Seite, die informale Seite und die Schauseite. Die formale Seite (auch als formell bezeichnet) einer Organisation spiegelt die Formalstruktur wieder, d.h. die Erwartungen, die die bereits erläuterten Mitgliedschaftsbedingungen der Organisation spezifizieren. Es handelt sich somit um bereits entschiedene Entscheidungsprämissen innerhalb einer Organisation. Die informale Seite (auch als informell bezeichnet) bezieht sich hingegen auf die nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen. Diese nicht vorgesehenen, unerwarteten Handlungen treten in der Organisation in regelmäßigen Abständen auf. Sobald sich ein Muster zur Interpretation auf diese Handlungen nicht nur einmalig und für einzelne Organisationsmitglieder, sondern wiederholend in mehreren Bereichen als eine zu erwartende Entscheidung etabliert hat, entspricht dieses Denkmuster einer informalen Erwartung.76 Victoria von Groddeck und Sylvia Marlene Wilz weisen auf das gegenseitige Ergänzen der beiden Sichten hin: „Informalität umfasst nicht nur gruppendynamische Prozesse, individuelle Werte und Einstellungen sowie gesellschaftliche Normen, sondern ist vor allem als soziale Vollzugspraxis zu begreifen, die die Lücken der formalen Planung ergänzt und dadurch dynamische Veränderung und situative Problemlösung überhaupt erst ermöglicht.“[76] [77] Stefan Kühl und Judith Muster sehen in der informalen Struktur den grundsätzlichen Vorteil, dass dadurch formale, starre Regeln eingehalten werden und sich langfristig behaupten können. Durch die Regelverletzung wird somit erst deren Weiterexistenz möglich. Der dritte Blickwinkel ist die Schauseite einer Organisation und somit die Sicht von außerhalb. Sie ist vergleichbar mit einer Fassade, die darstellt, wie eine Organisation von außen gesehen werden soll. Dieses Außenbild einer Organisation stellt eine Schutzfunktion dar, da es einen tieferen Einblick verhindert und somit die Entscheidungsfindung in der Organisation störungsfrei ermöglicht und sowohl Konflikte als auch interne Belange nicht öffentlich werden lässt.[78]
Ein ganzheitliches Systemkonzept der Organisation wurde von Friedrich Glasl in sieben Wesenselementen dargestellt, die sich gegenseitig beeinflussen: 1. Die Identität stellt die Mission, den Sinn und Zweck der Organisation dar und wird durch die gesellschaftliche Aufgabe des Unternehmens definiert. 2. Die Strategien sind die langfristigen Programme und die Leitsätze der Organisation.
3. Die Aufbauorganisation legt die formal-hierarchische Struktur fest. 4. Die Organisationsmitglieder (Mitarbeiter und Gruppen) und deren Haltungen (Klima) sind ein weiteres Wesenselement, die Beziehungen, Führungsstile[79] und Rollen definieren. 5. Die Einzelfunktionen und Organe legen die Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen von einzelnen Organisationsmitgliedern und Organisationsorganen fest. 6. Die Ablauforganisation beschäftigen sich mit allen relevanten Prozessen in der Organisation. 7. Die physischen und materiellen Mittel beziehen sich auf Material, Maschinen, Material, finanzielle Mittel und Instrumente.[80]
Für Niklas Luhmann entwickeln alle Organisationen neben der formalen Ordnung eine informale, die beide durch ihre relative Unabhängigkeit variierbar sind. Die informale Ordnung lässt individuelle Erwartungen und Legitimationen innerhalb dieser kleineren, definierten Gruppe entstehen.[81] „Eine solche informale Ordnung ist typisch nicht zweckspezifisch, sondern personal orientiert. Ihre Kristallisationspunkte sind diejenigen Bedürfnisse, welche die formale Organisation nicht befriedigt oder durch ihre Einseitigkeit schafft.“[82] Die daraus abgeleitete Folge für Veränderungsprozesse ist die Betrachtung und Bearbeitung sowohl der formalen als auch der informalen Ordnung im Unternehmen.
Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed gehen davon aus, dass jede Organisation „nach der Gründung verschiedene Phasen des Wachsens und Reifens“[83] durchlebt: In der Pionierphase wird die Unternehmung von der Gründerperson geprägt, die als Identifikationsfigur dient und um die sich eine informelle Organisation konstruiert. Der in dieser Phase vorherrschende charismatisch- autokratische Führungsstil ist von einem direktiven Verhalten geprägt und von Organisationsmitgliedern in dieser verschworenen Aktionsgemeinschaft akzeptiert. Aufgrund geringer Planung und eines hohen Improvisierungsgrad erhält die Organisation ihre Flexibilität und Effizienz. Die Tendenz zur Informalität innerhalb der Organisation wirkt auf die in dieser Phase dominanten sozialen und kulturellen Subsyteme. Es „herrscht allgemeine Aufbruchsstimmung in der Organisation, das heißt, feste Zuständigkeiten und Rollenbeschreibungen sind noch nicht vorhanden.“[84] Schwierigkeiten können aufgrund der Personenzentrierung entstehen, was u.a. zu Unselbständigkeit bei Mitarbeitern und Undurchschaubarkeit der Abläufe führen kann.
In der Differenzierungsphase steht durch zunehmendes Wachstum der Aufbau von Prozessen und Strukturen, die Herstellung eines rationalen Konstrukts und die Steigerung der Transparenz und Steuerbarkeit im Vordergrund. Kontrollmechanismen innerhalb der Organisation werden aufgebaut. Ein rationales und sachliches Führungsverhalten ist Folge der Orientierung am technisch-instrumentellen Subsystem. Die gestiegenen internen Planungen und Regelungen führen zur Einführung von Rollenbeschreibungen und zu bürokratisierten Strukturen, die durch unterschiedlich entwickelte Denk- und Arbeitsweisen in verschiedenen Führungsebenen und Abteilungen den organisationalen Zusammenhalt und die sozialen Beziehungen gefährden können.
Die Integrationsphase sieht das Unternehmen als Organismus und entwickelt eine „gemeinsame Ausrichtung der Führungskräfte auf Sinn und Zweck und die Mission des Unternehmens“[85]. Im Fokus steht neben dem selbständigen Handeln und der Eigenverantwortung die Ausrichtung auf den Kundennutzen. Die Prozessorientierung nimmt bei gleichzeitiger Abnahme der Kontrolle zu. Die vorherrschende situative Führung fördert die Mitarbeiterbeteiligung und Teamarbeit, die Förderung der Mitarbeiter gewinnt an Bedeutung. Das kulturelle Subsystem wird dabei gleichbedeutend zum bis dato im Mittelpunkt stehenden sozialen und technisch-instrumentellen Subsystem. Durch die Konzentration auf die Unternehmensinnenwelt treten die Unternehmensumwelt und die Stakeholder in den Hintergrund, was als problematisch angesehen werden kann.
Die Assoziationsphase hat zur Folge, dass das Unternehmen die Außenwelt stärker in die Gestaltung einbindet, indem es die Unternehmensgrenzen öffnet. Als wichtig wird erachtet, dass „institutionalisierte und transparente Beziehungen“[86] zu anderen Organisationen entstehen, „um die ursprünglichen
Interessen der Organisation auf einer höheren Ebene zu erreichen“[87]. Die Führung wird eigenverantwortlicher und die lernende Organisation ist ein Instrument für die Entwicklung der Organisation. Das Entstehen von MachtNetzwerken innerhalb der Organisation lässt die Gefahr entstehen, dass sich eine asymmetrische Verteilung von Macht und somit eine Machtkonzentrationen entwickelt. Die Abfolge der vier dargestellten Entwicklungsphasen stellt keine Bewertung über die Qualität der einzelnen Stadien dar, vielmehr ist dies ein logischer Prozess in der organisationalen Entwicklung.[88] Niels Pfläging sieht diese „Transformation als Teil organisationaler Normalität“.[89]
In jeder dieser vier Phasen ist unterschiedliches Führungsverhalten anzuwenden, um die nötigen Veränderungen in der Organisation initiieren und begleiten zu können:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Führungsverständnis in organisationalen Entwicklungsphasen[90]
Diese von Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed vorgenommene Einteilung ist eine mögliche Darstellung organisationaler Entwicklungsphasen. Sie weisen darauf hin, dass diese vier Phasen nicht endgültig festgeschrieben sind, vielmehr ist eine weitere - fünfte Phase - in der aktuellen Diskussion, „die weniger Ortsund Zeit-gebunden und die weniger materialisiert sein kann“[91] und die mit einer Netzwerkführung[92] assoziiert wird. Eine Entwicklung nach diesem Phasenmodell muss nicht zwangsläufig erfolgen und ist auch nicht grundlegend erforderlich. Friedrich Glasl und Bernard Lievegoed weisen darauf hin, dass die dargestellte Aufeinanderfolge der Phasen für die generelle Unternehmensentwicklung von Bedeutung ist und ein Überspringen von Phasen die Gefahr eines Fehlschlages nach sich ziehen kann.[93]
Ergänzend zu diesem Modell sei darauf hingewiesen, dass Ichak Adizes auf Basis des Lebenszyklus-Modell einer Organisation eine Vorgehensweise (sog. Adizes-Methode) entwickelte, die zum Ziel hat die Blütezeit einer Unternehmung (den Prime-Zustand) durch unternehmenskulturelle Eingriffe zu erhalten. Dieser Prime-Zustand ist die optimale Position einer Organisation in deren Lebenszyklus, wo innerhalb des Unternehmens die Flexibilität und Kontrolle in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen.[94]
Wie bereits im ersten Teil dargelegt, ist ein komplexes Organisationsumfeld zur Normalität geworden. In den folgenden Abschnitten soll neben der Unterscheidung von häufig verwendeten Begrifflichkeiten im Zusammenhang mit Komplexität auch der mögliche Umgang mit einer komplexen Umwelt erläutert werden.
Eingangs wurde bezogen auf den grundsätzlichen sozialen und organisationalen Wandel die gestiegene Komplexität als Einflussfaktor erwähnt. Die definitorische Bedeutung von Komplexität und die Abgrenzung zu den Begriffen Kompliziertheit und Unsicherheit sind dabei zu klären, wobei dazu keine allgemeingültigen Definitionen zu finden sind: Kompliziertheit entsteht wenn die Anzahl von Einflüssen nicht überblickbar und das Ausmaß der Folgen nicht absehbar ist.
Dieser quantitative Aspekt ist wesentlich in der Unterscheidung zur Komplexität. Zusätzlich ist Kompliziertheit beherrschbar und in der Regel vorhersagbar. Komplexität impliziert Ganzheitlichkeit.[95]. Im Gegensatz zur Kompliziertheit wird bei Komplexität in der Literatur teilweise von der fehlenden Möglichkeit zur Reduktion gesprochen, die sich aber so explizit nur bei wenigen Autoren findet.[96]
Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal das in der Literatur zu finden ist, ist die Vorhersehbarkeit des Outputs: Der Input zur Lösung eines Problems oder zur Durchführung eines Prozesses ist sowohl bei Kompliziertheit als auch bei Komplexität bekannt, der Output - also das Ergebnis - hingegen ist nur bei Kompliziertheit voraussagbar, bei Komplexität ist und bleibt dieser unbekannt.[97] Aus einem systemtheoretischen Blickwinkel bzw. aus Sicht der systemorientierten Managementlehre (vgl. dazu Grundlagen der Systemtheorie und Kybernetik) vereint ein komplexes System die Dimensionen der Kompliziertheit und Dynamik[98]: Kompliziertheit ist dabei durch die Vielzahl von Elementen und Beziehungen definiert. Die Veränderung dieser Systemelemente und deren Interaktion im Zeitablauf wird als Dynamik bezeichnet.[99] Komplexität hat „ihre eigenen Gesetze und ihre eigene Dynamik“[100].
Johannes Rüegg-Stürm ergänzt diese Begriffsbestimmung damit, dass die Wechselwirkungen und Beziehungen der Systemelemente ein gewisses Eigenverhalten entwickeln, das die Vorhersagbarkeit sehr begrenzt. Zusätzlich ergänzt er die Notwendig der Emergenz der Ergebnisse, die aus dem Systemverhalten entstehen und nicht auf das Verhalten von Elementen als einzelne, sondern aus dem Zusammenwirken der Verhaltensweisen aller Elemente des Systems zurückzuführen sind.[101] Fredmund Malik stellt die Vielzahl von Möglichkeiten und Wechselwirkungen in Systemen dabei besonders heraus: „Komplexität (...) bezeichnet die Mannigfaltigkeit von Zuständen und
Zustandskonfigurationen von Systemen. Diese Mannigfaltigkeit resultiert im Prinzip aus der Interaktion von Systemen und Systemelementen.“[102] Komplexität prägende Einflussfaktoren stehen in einem wechselseitigen Beeinflussungsverhältnis, das kausal unkontrollierbar und undurchschaubar ist. Gleichzeitig besteht eine Unkalkulierbarkeit hinsichtlich der sich verändernden Dynamik innerhalb dieser Wechselwirkungen. Unter den Vorzeichen dieser Komplexität und der Unmöglichkeit alle entscheidenden Daten zur Entscheidungsfindung generieren zu können, ist eine eindeutige mathematische Berechnung von Lösungsansätzen oder Entscheidungsalternativen unmöglich. Komplexität ist damit unumgänglich mit Ungewissheit verknüpft.[103]
„Komplexe Systeme verfügen aufgrund der großen Variabilität über vielfältige und schwierig vorherzusehende Verhaltensmöglichkeiten.“[104] Die einzelnen Variablen existieren nicht unabhängig voneinander, sie beeinflussen sich gegenseitig. Die Komplexität ist umso höher, je größer die Anzahl der Merkmale ist und je stärker diese voneinander abhängen. Dietrich Dörner ergänzt, dass die Vernetztheit innerhalb des Systems die gleichzeitige Betrachtung dieser Variablen notwendig macht.[105] Durch die dynamische Komponente sind komplexe Systeme in einem ständigen Wandel und einer dauerhaften ReKonstruktion. Systemtheoretisch wird dabei bestätigt, dass das Verhalten komplexer Systeme schwer vorhersehbar ist und dass die Möglichkeiten zur Einflussnahme hinsichtlich der Führung und Lenkungen der Organisation beschränkt sind.[106]
Komplexität weist basierend auf Dietrich Dörner die drei grundlegende Merkmale der Vernetzung, Eigendynamik und Intransparenz auf:[107] Die Vernetzung beinhaltet dabei, dass eine Vielzahl von Aspekten, die sich wechselseitig beeinflussen, den Problembereich definieren. Die Eigendynamik wird dadurch erzeugt, dass bei einzelnen Elementen ein Eigenleben entsteht, da sie sich unabhängig von externen Eingriffen dauernd verändern. Aufgrund der unvollständigen Informationsbasis in Bezug auf Wechselbeziehungen und die Entwicklung von Situationen tritt Intransparenz auf. Die Folge von Komplexität ist Unsicherheit: Diese subjektive Verunsicherung entsteht durch die Gewissheit der handelnden Personen, dass es aus den erörterten Gründen unmöglich ist, Veränderungen und Entwicklungen erfassen, vorhersehen und bewerten zu können.[108] Christina Grubendorfer beschreibt bezugnehmend auf Niklas Luhmann den Umgang mit Unsicherheit in Organisationen folgendermaßen: „Unternehmen transformieren ihre generelle Unsicherheit in situative Sicherheit, indem sie Entscheidungsmöglichkeiten produzieren und sie dann bearbeiten, sie absorbieren Unsicherheit durch Entscheidungsprozesse. Ein Unternehmen erhält sich selbst über Unsicherheitsabsorption.“[109]
Die Reduktion von Komplexität wird von Organisationen weiterhin als ein möglicher Lösungsansatz und in vielen Fällen als typische Antwort für deren Beherrschung angesehen[110]: Die Komplexitätsreduktion versucht dabei, „subjektive Unsicherheit in neue Gewissheiten zu transformieren“[111], was einer Wiederherstellung eines annehmbaren Komplexitätsumfanges entspricht, dessen Bewältigung den Beteiligten als möglich und absehbar erscheint. Die Beeinflussung von Umweltveränderung und der Versuch Komplexität kontrollieren zu wollen, ist im unternehmerischen Umfeld unmöglich. Komplexität ist weder vorhersagbar noch kontrollierbar, sie kann auch nicht grundsätzlich gemanagt oder reduziert werden, sie ist lediglich beobachtbar: Wird die wahrgenommene Komplexität im Inneren einer Organisation durch Bewertungen reduziert, entsteht dadurch eine Wirklichkeitskonstruktion durch das Unternehmen selbst und es wird dadurch ausschließlich die eigene Organisation betrachtet.[112] Es liegt in der Natur komplexer Systeme, „(...) dass Fehler entstehen, dass Unsicherheit herrscht“[113]. Elke Döring-Seipel und Ernst-Dieter Lantermann beschreiben Unsicherheit als die „subjektive Seite der Komplexität“[114]. Unsicherheit ist somit keine Ursache, sondern eine Folge oder vielmehr ein Symptom von Komplexität.
Basierend auf den dargestellten Erklärungsansätzen für Komplexität erfolgt folgende zusammenfassende Definition. Komplexität ist definiert durch:
- eine Vielzahl von Elementen und Beziehungen (Kompliziertheit)
- sich wechselseitig beeinflussende Variablen (Vernetzung)
- eine ganzheitliche Betrachtungsweise (Ganzheitlichkeit)
- fehlende Informationen und Unkenntnis des Ergebnisses (Intransparenz)
- eine kontinuierliche Veränderung (Dynamik)
Peter M. Senge sieht die große Herausforderung im Umgang mit komplexen Aufgaben darin, dass Menschen von Beginn an gelernt haben, eine Fragmentierung der Welt vorzunehmen: Probleme werden in ihre Einzelteile aufgespalten mit der Annahme, dass dadurch mit komplexen Themen besser umgegangen werden kann. Dadurch entsteht die Einschränkung, dass ein Erkennen von Konsequenzen hinsichtlich der durchgeführten Handlungen nicht mehr möglich ist und dadurch der Blick für das Ganze verloren geht. Ein weiterer Nachteil ist, das ein Zusammenfügen der zuvor zerlegten Einzelteile kein Gesamtbild mehr entstehen lassen kann. Komplexität erfordert ein lernintensives organisationales Umfeld. Peter M. Senge sieht dabei die Lernende Organisation als Antwort auf die zunehmende Komplexität und Dynamik.[115]
Für Niels Pfläging entsteht aus den Eigenschaften von Komplexität die Anforderung, dass man im Umgang damit Erfahrung und Können einsetzen muss: „Man kann ihr nur mit menschlichem Können begegnen.“[116] Er bezeichnet diese erfahrenen Menschen als Könner, da sie ihre Ideen und ihre Fähigkeiten in den Problemlösungsprozess einbringen.[117] Als Domänen und gleichzeitig Bewältigungsoptionen komplexer Situationen sehen Niels Pfläging und Silke Hermann etwa Transparenz, Dialog, Verantwortung, Vereinbarungen und teambasierte Selbstkontrolle. Sie definieren im Rahmen ihrer Komplexitätsbegegnungsstrategien sog. Komplexithoden und Komplexideen als eine Methodensammlung im Umgang mit Komplexität: Während Komplexithoden Handlungen in der Organisation beschreiben, die als „kleinste mögliche Einheit, in der das Neue ins Leben kommt“[118] definiert werden, sind Komplexideen Gedanken, die mit Einsicht und Erkenntnis verbunden sind.[119]
Komplexität wird in vielen Organisationen als eine Gefahr gesehen und ist oft der Grund für Überforderung und den daraus folgenden Stress-Kollaps. Sie kann hingegen auch als „Rohstoff für Information, Intelligenz und Kreativität“[120] [121] genutzt werden. Für Fredmund Malik ist das Verständnis und das Nutzen dieses Rohstoffs von großer Bedeutung und kann mit Hilfe der Komplexitätswissenschaften, die aus seiner Sicht aus Systemik, Kybernetik und Bionik121 bestehen, erreicht werden.[122] Fredmund Maliks Erkenntnis und die Tatsache der größer werdenden Bedeutung des Umweltbezugs von Organisationen führt zu einer systemischen Betrachtungsweise: „Viewing organizations as flux and transformation takes us into areas such as complexity, chaos and paradox. This view of organizational life sees the organization as part of the environment, rather than as distinct from it.“[123]
Für die Arbeit im Rahmen der Organisationsentwicklung spielt der Umgang mit Komplexität ebenfalls eine bedeutend Rolle: Christiane Schiersmann und HeinzUlrich Thiel fordern etwa die Handhabung unvorhersagbarer, unsicherer und vieldeutiger Bedingungen und nicht den Versuch, diese regeln zu wollen[124]: „Der Mythos der Komplexitätsbeherrschung ist langsam abgeebbt, es setzt sich die Einsicht in die Grenzen der Steuerbarkeit und Planbarkeit organisationaler Veränderungsprozesse durch.“[125] Allein sich dieser beschriebenen Tatsache bewusst zu werden und Veränderungen in Organisationen dadurch nicht als exakt planbaren, zeitlich und in allen Facetten vorhersehbaren Prozess zu betrachten, würde das Verständnis von einem kontinuierlichen Wandel und organisationaler Weiterentwicklung deutlich befördern.
Klaus Macharzina und Joachim Wolf konstatieren, dass sich für das strategische Management im Rahmen der Unternehmensführung „eine Akzentverschiebung durch die (...) wachsende Komplexität der Unternehmen und ihrer Umwelt sowie deren zunehmende Veränderungsdynamik eingestellt“[126] hat. Neben dem Einfluss auf das Organisationsmanagement hat Komplexität eine Auswirkung auf Führung: „Eine zentrale Herausforderung für Führung liegt darin, in der Gestaltung ihrer Kernaufgaben in überlegter Weise die Komplexität innerhalb und außerhalb des Unternehmens einzubeziehen.”[127] Diese Wechselwirkungen im Inneren von Organisationen und zur Umwelt haben eine grundlegende Bedeutung für das Unternehmen als System und wurden im ersten Kapitel eingehend erörtert. Ein weiterer Aspekt bzw. eine Folge für Unternehmen wird von Marcel Hülsbeck dahingehen beschrieben, dass durch ein gewisses Vermeidungsverhalten die individuelle Angst vor der komplexen Umwelt über eine individuelle Wirklichkeitskonstruktion letztendlich durch die Angst vor anderen Personen ersetzt wird.[128] Die Angst vor der äußeren Komplexität wird gewissermaßen in die Organisation und auf deren Mitglieder übertragen.
Die Gefahr, die entstehen kann, ist, dass Organisationsmitglieder „mit einer unspezifischen neuronalen Stressreaktion, die in Teams zum Verlust von Kommunikationsanschlüssen und beim Individuum zu Fehlern beim Problemlösen führt“[129], auf die vorherrschende Komplexität reagieren. Joana Krizanits et al. sehen im Umgang mit Komplexität neben eines genauen Beobachtens, detaillierten Untersuchens und Erforschens von Wirkungszusammenhängen explizit die Zuhilfenahme von Intuition.[130] Die Bedeutung von intuitiven Entscheidungen im Rahmen von Veränderungen wird noch im Detail erörtert werden. Auf die von Gerald Mitterer getroffene Aussage, dass es „in einem komplexen Umfeld, wo nichts mehr vorhersagbar ist, (...) nicht mehr um die richtige Entscheidung, sondern um die Geschwindigkeit des Lernens“[131] geht, liegen die Fragen nach dem Ansatz der lernenden Organisation und nach der Akzeptanz von Entscheidungen innerhalb des Unternehmens nahe, die beide in dieser Arbeit noch dargelegt werden.
Frederic Laloux stellt dar, dass eine externe Einflussnahme zur Entwicklung eines Bewusstseins für Komplexität bei Führungskräften schwer ist: „Man kann niemanden dazu bringen, sein Bewusstsein zu entwickeln, selbst wenn man dabei die besten Absichten verfolgt - eine unbequeme Wahrheit für Coaches und Berater, die sich wünschen, sie könnten Führungskräfte in Organisationen dabei helfen, durch die Kraft der Überzeugung eine komplexere Weltsicht anzunehmen.“[132] Als Lösung schlägt er vor, Möglichkeiten innerhalb der Organisation zu schaffen, damit Organisationsmitglieder, die eine komplexere Sichtweise auf ihre Umgebung haben, diese an ihr organisationales Umfeld weitergeben können. Er hebt diese Vorgehensweise und die Bedeutung der Komplexitätserkennung für die Stufenentwicklung in Organisationen hervor. Die Erkenntnisse der stufenweisen organisationalen Entwicklung, die auf Ken Wilber und Jenny Wade zurückgehen, besagen, dass sich die Menschheit durch plötzliche Transformationen, d. h. in Stufen entwickelt.[133]
Wie bereits im Zusammenhang mit Komplexität dargestellt, geht die systemorientierte Managementlehre davon aus, dass aufgrund komplexer Verhältnisse nicht jede Situation im Unternehmen von den Entscheidungsträgern vollumfänglich durchschaubar ist, weil Eingriffe in großem Maße unkalkulierbar und schwer zu kontrollieren sind. Auf diese Unkalkulierbarkeit und Undurchschaubarkeit trifft die Aufgabe der Entscheidungsträger innerhalb der Organisation Handlungen und Vorgänge zielgerichtet zu beeinflussen. Diese Grundparadoxie ist durch ein komplexitätstaugliches Management zu lösen, das sich dieser Unsteuerbarkeit bewusst ist, sich den häufig ändernden Gegebenheiten stellt und versucht, „auf neue Weise wieder Kontrolle über diese Verhältnisse zu gewinnen“[134]. Das Verstehen der Systemzusammenhänge und die Bildung realistischer Erwartungen stellen die Grundlage von Orientierung und das Entstehen neuer Lösungen dar:[135] „Aus dem tieferen Verständnis der Natur komplexer Systeme dürfen auch neue Lösungsarten für manche der sich stellenden Probleme erwartet werden.“[136]
Für Niklas Luhmann spielt Vertrauen eine besondere Rolle in Bezug auf Komplexität in sozialen Systemen: Vertrautheit ist dabei die Voraussetzung für Vertrauen. Vertrautheit ist in die Vergangenheit gerichtet und „ermöglicht relativ sicheres Erwarten und damit auch ein Absorbieren verbleibender Risiken“[137]. Vertrauen[138] hingegen ist zukunftsgerichtet und fungiert dabei als Reduktionsmöglichkeit von Komplexität auf die Zukunft bezogen. „Vertraulichkeit und Vertrauen sind mithin komplementäre Mittel der Absorption von Komplexität und, wie Vergangenheit und Zukunft selbst, aneinandergekettet.“[139] Problematisch an Vertrauen ist, dass es eine riskante Vorleistung darstellt. Eine auf die individuelle Situation bezogene Komplexitätsreduktion entsteht u.a.[140] dadurch, dass durch Vertrauen bestimmte Handlungsmöglichkeiten oder Entscheidungsalternativen ausgeschlossen und gewisse, nicht zu beseitigende Gefahren neutralisiert werden. Ein weiterer Aspekt ist, dass das Komplexitätsproblem durch einen Vertrauensvorschuss verteilt und damit verkleinert werden kann, indem ein Vertrauensgeber einem anderen vorläufiges Vertrauen entgegenbringt.[141] Reduziert betrachtet, geschieht durch diese Methoden eine Vereinfachung der Situation, in dem Vertrauen - in gewisser Weise Sicherheit - genutzt wird. Denis Mourlane sieht in der Simplifizierung eine Lösung, indem ein Individuum „Komplexität nicht mit Komplexität, sondern nur mit Einfachheit begegnen“[142] kann.
Im Zusammenhang mit wandelfähigen Organisationen und einem komplexen Unternehmensumfeld fand der Begriff der Antifragilität Eingang in die wissenschaftliche Diskussion. Dabei geht Nassim Nicholas Taleb davon aus, dass bestimmte Objekte wie etwa technische Innovationen, kreative Ideen und auch Organisationen von Instabilität, Unordnung und Krisen profitieren. Antifragile Organisationen kommen dadurch besser in einer VUCA-Umgebung zurecht, weil sie mit den vorherrschenden Bedingungen wie Ungewissheit und Zufälligkeit besser umgehen können als fragile Unternehmen und sich dadurch entwickeln und besser werden.[143] Für Thomas Holtfort ist Antifragilität eine „moderne Form von Changemanagement“[144] und stellt eine Möglichkeit dar, in einem komplexen und unsicheren Umfeld Veränderungsprozesse zu optimieren. Organisationen können damit nicht nur Komplexität besser begegnen, sondern schaffen eine Basis für Innovationen.[145] Eine realistische Einschätzung[146] und das „Aushalten von Komplexität und adäquate Mustererkennung“[147] ist im Umgang mit Komplexität grundlegend.
Während Veränderungsvorhaben ist es entscheidend, das vorherrschende komplexe Unternehmensumfeld den Beteiligten so realistisch wie möglich darzustellen und denkbare Auswirkungen zu verdeutlichen, aber auch die damit verbundenen Unsicherheiten zu adressieren.
[...]
[1] Vgl. Drucker / Senge (2015), S. 20-21
[2] Im Zusammenhang mit sozialen Systemen wird anstelle der Binnenkomplexität der Begriff der Eigenkomplexität des Systems verwendet (Vgl. Wimmer (2012), S. 33; Wimmer (2016b), S. 368; Willke (2016), S. 450).
[3] Vgl. Schiessler (2013), S. 590; Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 1; Lauer (2014), S. 13-25; Vahs (2015), S. 293-295
[4] Vgl. Schiessler (2014), S. 590-591; Vahs (2015), S. 279; Klinkhammer et al. (2015), S. 28-31
[5] Snyder (2016), S. IX
[6] Vgl. Schiersmann / Thiel (2014), S. 58; Doppler (2017a), S. 43-45
[7] Vgl. Vahs (2015), S. 261
[8] Vgl. Doppler et al. (2014), S. 13; von Ameln / Kramer (2016), S. 4
[9] von Ameln / Kramer (2016), S. 4
[10] Hüther (2009), S. 159; Vgl. dazu ebenfalls und differenzierter: Roth / Ryba (2016), S. 201-202
[11] Vgl. Klinkhammer et al. (2015), S. 17-18
[12] Doppler et al. (2014), S. 13
[13] Vgl. Klinkhammer et al. (2015), S. 21
[14] Vgl. Doppler et al. (2014), S. 13; Schiessler (2013), S. 590
[15] Horx (2011), S. 65
[16] Vgl. Horx (2011), S. 70
[17] Vgl. Horx (2011), S. 64; Vahs (2015), S. 295-296
[18] Vgl. Doppler (2017a), S. 43-44
[19] In der Literatur wird im internationalen Kontext ebenfalls der Begriff „Digital Business Transformation" verwendet (Vgl. Schallmo (2016), S. 3).
[20] Schallmo (2016), S. 3
[21] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird grundsätzlich auf die Verwendung der männlichen und weiblichen Sprachform verzichtet.
[22] Vgl. Kreutzer / Neugebauer / Pattloch (2017), S. 215-218; Wimmer (2017), S. 191-192
[23] Schiessler (2013), S. 590
[24] Rosenberger (2017), S. 113
[25] Vgl. Vieweg (2015), S. 37; Vasella (2016), S. 35; Klinkhammer et al. (2015), S. 367; Nowotny (2016), S. 247-251
[26] Klinkhammer et al. (2015), S. 368
[27] Vgl. Lemoine (2015), S. 4
[28] Vgl. Malik (2015b), S. 33, 64
[29] Vgl. hierzu grundlegend Beck (2012)
[30] Beck (2012), S. 40
[31] Vgl. Lemoine (2015), S. 6
[32] Lemoine (2015), S. 6
[33] Vasella (2016), S. 35
[34] Vgl. Rosa (2014), S. 41-45
[35] Rosa (2014), S. 41-42
[36] Rief (2008), S. 1
[37] Vgl. Klinkhammer et al. (2015), S. 102
[38] Vgl. Schiessler (2013), S. 590
[39] Eberl (2017), S. 229
[40] Pölzl / Simma / Wallmann (2015), S. 150
[41] Vgl. Elbe (2017), S. 24
[42] Kühl (2015a), S. 61
[43] Rosenberger (2017), S. 113
[44] Der Begriff „Change Leader" wurde vom Autor bewusst gewählt und ist inspiriert von der Verwendung in den Arbeiten von Götz (2014), Fullan (2011) und Moss Kanter (2015). Die grundlegenden Eigenschaften eines Change Leaders sind mit folgender Definition (an dieser Stelle als einführender Hinweis zu sehen) treffend beschrieben: Change Leader „müssen Informationen sammeln und die externe Umgebung der Organisation im Auge haben; das vorherrschende Wissen in Frage stellen; einschätzen, was nicht passt; ein nachdrückliches Bedürfnis zur Veränderung leidenschaftlich und überzeugend kommunizieren; Koalitionen mit Menschen aufbauen, die die Fähigkeit haben, Dinge wahr werden zu lassen; über Geduld und Ausdauer verfügen; die Inhaberschaft der Veränderung auf die Mitarbeiter übertragen; unterstützen, coachen, Ressourcen zur Verfügung stellen und Leistungen belohnen." (Moss Kanter (2015), S. 89-90)
[45] Vgl. Wiechern (2017), S. 13; Vahs (2015), S. 11-14; Schreyögg (2003), S. 9-10; Macharzina / Wolf (2015), S. 479-480
[46] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 8; Kieserling (2015), 413-414; Tacke (2015a), S. 427-428
[47] Vgl. Kühl (2017b), S. 6; Grubendorfer (2016), S. 22
[48] Vgl. Tacke (2015a), S. 427-428
[49] Tacke (2015a), S. 427
[50] Vgl. Apelt (2017), S. 23
[51] Vgl. Schreyögg (2003), S. 10
[52] Vahs (2015), S. 14
[53] Vgl. Vahs (2015), S. 14
[54] Tacke (2015a), S. 426
[55] Vgl. Kühl (2017b), S. 9
[56] Kühl (2017b), S. 10
[57] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 8
[58] Vgl. Schreyögg (2003), S. 9-10; Vahs (2015), S. 11; ebenfalls beispielhaft „zweckgerichtetes Handeln" (Vgl. Macharzina / Wolf (2015), S. 479)
[59] Vgl. Schreyögg (2003), S. 9-10
[60] Vgl. Vahs (2015), S. 11-12
[61] Kühl (2017b), S. 8
[62] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 9
[63] Vgl. Apelt (2017), S. 24
[64] Vgl. Schreyögg (2003), S. 10
[65] Vgl. Vahs (2015), S. 12
[66] Kühl / Muster (2016), S. 10
[67] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 10-12; Klinkhammer et al. (2015), S. 114-115; Grubendorfer (2016), S. 3536
[68] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 13
[69] Vahs (2015), S. 115
[70] Schreyögg (2003), S. 169
[71] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 13
[72] Schreyögg (2003), S. 168
[73] Vgl. Vahs (2015), S. 115
[74] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 14-17
[75] Diese Darstellung ist beispielhaft. Die Einteilung in formal und informal wird in der Literatur durchaus kritisch diskutiert. (Vgl. dazu exemplarisch: Schreyögg (2003), S. 14-16; von Groddeck / Wilz (2015), S. 22-27; Tacke (2015b), S. 37-40)
[76] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 18-20
[77] von Groddeck / Wilz (2015), S. 16
[78] Vgl. Kühl / Muster (2016), S. 21-25; Vgl. ebenfalls zur formellen und informellen Seite Becke (2015), S. 145-146
[79] Ein Führungsstil ist „das Verhaltensmuster eines Vorgesetzten gegenüber weisungsgebundenen Mitarbeitern" (Wöhe / Döring (2013), S. 151).
[80] Vgl. Glasl / Lievegoed (2016), S. 16
[81] Vgl. Luhmann (2016), S. 16-17
[82] Luhmann (2016), S 15
[83] Glasl / Lievegoed (2016), S. 53
[84] Werther / Jacobs (2014), S. 26
[85] Glasl / Lievegoed (2016), S. 57
[86] Glasl / Lievegoed (2016), S. 63
[87] Werther / Jacobs (2014), S. 26
[88] Vgl. Glasl / Lievegoed (2016), S. 54-59; Werther / Jacobs (2014), S. 26 (Verweise gelten für die vier beschriebenen Phasen.)
[89] Pfläging (2015), S. 102
[90] eigene modifizierte Darstellung in Anlehnung an Glasl / Lievegoed (2016), S. 62; Werther / Jacobs (2014), S. 27
[91] Glasl / Lievegoed (2016), S. 59
[92] Vgl. Werther / Jacobs (2014), S. 28
[93] Vgl. Glasl / Lievegoed (2016), S. 59-64
[94] Vgl. Nowotny (2017), S. 39-40
[95] Vgl. Vieweg (2015), S. 13-15
[96] Vgl. Vieweg (2015), S. 14; Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 2-3
[97] Vgl. Zeuch (2010), S. 132
[98] Diese Einteilung geht aufdie Komplexitätsdimensionen nach Hans Ulrich und Gilbert Probst zurück. (Vgl. Dillerup / Stoi (2008), S. 26)
[99] Vgl. Dillerup / Stoi (2008), S. 26
[100] Malik (2014), S. 24
[101] Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 18-19
[102] Malik(2015b),S.33
[103] Vgl. Malik (2015b), S. 33; Wimmer (2012), S. 9-11; Wimmer (2016b), S. 363-365
[104] Dillerup/Stoi(2008),S. 26
[105] Vgl. Dörner (2001), S. 60
[106] Vgl. Rüegg-Stürm (2002), S. 19
[107] In diesem Zusammenhang soll der ergänzende Hinweis auf das „Komplexitätsdreieck" bestehend aus Dynamik, Vielfalt und Diskontinuität erfolgen (Vgl. Rief (2008), S. 2): „Während die Dynamik die Veränderlichkeit im Zeitablauf sowie die Vielfalt die Anzahl der zu berücksichtigenden (System-)
Elemente und ihre Wechselwirkungen abbildet, fängt die Diskontinuität die Sprunghaftigkeit der Wirkungsverläufe ein" (Rief (2008), S. 1).
[108] Vgl. Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 5-7; Dörner (2001), S. 59-64; Nowotny (2016), S. 247; Schiersmann / Thiel (2014), S. 66-67
[109] Grubendorfer (2016), S. 31
[110] Vgl. Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 2- 3
[111] Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 2
[112] Vgl. Pfläging (2015), S. 16-17; Vieweg (2015), S. 14; Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 1-3; Wohland / Wiemeyer (2012), S. 124; zusätzlich bezogen auf die innerbetriebliche Komplexitätsreduktion: Hülsbeck / Benkhofer (2016), S. 213
[113] Pfläging (2015), S. 16
[114] Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 1
[115] Vgl. Senge (2011), S. 13
[116] Pfläging / Hermann (2016), S. 14
[117] Vgl. Pfläging (2015), S. 17
[118] Pfläging / Hermann (2016), S. 17
[119] Vgl. Pfläging / Hermann (2016), S. 14-17
[120] Malik (2014), S. 25
[121] Fredmund Malik sieht Systemik als die Wissenschaft von kohärenten Ganzheiten und deren Zusammenhalt, Kybernetik als die Wissenschaft der Funktionsweise und Steuerung von Systemen und die Bionik als die Wissenschaft für die Nutzung evolutionärer Lösungen der Natur und die Funktionsweisen von Organisationen (Vgl. Malik (2014), S. 24-25).
[122] Vgl. Malik (2014), S. 24-25
[123] Cameron / Green (2015), S. 102
[124] Vgl. Schiersmann /Thiel (2014), S. 58
[125] Schiersmann / Thiel (2014), S. 58
[126] Macharzina / Wolf (2015), S. 389
[127] Döring-Seipel / Lantermann (2015), S. 3
[128] Vgl. Hülsbeck / Benkhofer (2016), S. 213
[129] Krizanits / Eissing / Stettier (2017), S. 93
[130] Vgl. Krizanits / Eissing / Stettier (2017), S. 93
[131] Robertson (2016), S. VIII
[132] Laloux (2015), S. 40
[133] Vgl. Laloux (2015), S. 40, 12
[134] Wimmer (2016b), S. 364
[135] Vgl. Wimmer (2016b), S. 363-364; Malik (2015b), S. 64-65
[136] Malik (2015b), S. 64
[137] Luhmann (2014), S. 22
[138] Aus psychologischer Sicht bezeichnet Vertrauen „eine spezifische Beziehungsqualität zwischen einem Vertrauensgeber und einem Vertrauensobjekt (...)" [und] „eine mit positiver Zukunftserwartung verbundene Vorleistung des Vertrauensgebers (...), die persönliche Verletzbarkeit und das Eingehen individueller oder kollektiver Risiken impliziert, da negative Konsequenzen resultieren können" (Wirtz (2014), S. 1761). Martin K. W. Schweer und Barbara Thies sehen die Komponenten Zeit, Risiko und Reziprozität als weitestgehenden Konsens (Vgl. Schweer / Thies (2014), S. 128-131).
[139] Luhmann (2014), S. 24
[140] Es werden hier beispielhaft zwei mögliche Aspekte der Reduktion angesprochen.
[141] Vgl. Luhmann (2014), S. 20-38; Schweer/Thies (2004), S. 125
[142] Mourlane (2015b), S. 23
[143] Vgl. Taleb (2014), S. 57-59, 21-22; Holtfort (2015), S. 39; Paul Gibbons charakterisiert Organisationen mit change-agility u.a. durch Antifragilität (Vgl. Gibbons (2015), S. 39).
[144] Holtfort (2015), S. 41
[145] Holtfort (2015), S. 40-41
[146] Vgl. dazu den Einfluss der „Verständnisillusion" auf die Komplexitätswahrnehmung in Steininger (2015), S. 36-38
[147] von Au (2017a), S. 10
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