Inhalt
Vorwort
Abstract
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung, Ausgangssituation
1.2 Darlegung des Forschungsbedarfs
1.3 Zielsetzung
1.4 Forschungsfrage
1.5 Methodische Vorgehensweise
2 Begriffsabgrenzungen und –definitionen
3 Darlegung des Themas After Sales aufgrund der Literatur
3.1 Marktsituation – Strukturwandel der KFZ-Branche
3.1.1 Services am europäischen Markt
3.1.2 Der wachsende KFZ-Markt
3.1.3 Strukturwandel und technologischer Fortschritt
3.2 Aufgaben und Funktionen von After Sales Services
3.3 Positionierung und Ertragspotenzial durch After Sales
3.3.1 Positionierung durch Differenzierung
3.3.2 Erträge mittels After Sales
3.3.3 Kennzahlen für das Servicegeschäft
3.4 Kundenorientierung als strategisches Unternehmensziel mittels After Sales
3.4.1 Kundenbindung mit After Sales
3.4.1.1 Nachkaufmarketing zur Kundenbindung
3.4.1.2 Segmentierung in Kundengruppen in Bezug auf Kunden- und Markentreue
3.4.2 Kundenzufriedenheit
3.4.2.1 Kundenzufriedenheit mittels Kundendienst
3.4.2.2 Qualitätssicherung von Dienstleistungen
3.4.3 Beschwerdemanagement als After Sales Instrument
3.4.4 Kritische Einflussfaktoren im After Sales
3.4.5 After Sales in den Unternehmensprozessen
3.5 Wertschöpfung mittels After Sales
3.5.1 Arten von Services und Phasen der Verwendung
3.5.2 Weiterentwicklung des Produkts und Verlängerung des Produktlebenszyklus
3.5.3 Phasen des Produktlebenszyklus
3.6 Das Ersatzteilgeschäft als wesentliche Rolle im After Sales
3.6.1 Wesentliche Begriffe zum Ersatzteilgeschäft
3.6.2 Zentrale Rolle des Ersatzteilgeschäfts
3.6.3 Ersatzteilbeschaffung
3.6.4 Ersatzteildokumentation – Onlineportal
3.6.5 Ersatzteildisposition
3.6.6 Lieferzeit und Lieferzuverlässigkeit der Ersatzteillieferung
3.6.7 Messung der Lieferzuverlässigkeit: Lieferquote
3.6.8 Trend 3D Druck von Ersatzteilen
3.7 Rechtlicher Rahmen im After Sales
3.7.1 Gewährleistung
3.7.2 Garantie
3.8 Zukünftige Entwicklungen im After Sales
3.8.1 Finanzierungen im Motorradbereich
3.8.2 Teleservice im After Sales
4 Beantwortung der theoretischen Subforschungsfragen
4.1 Dienstleistungen im Bereich After Sales
4.1.1 Kritische Darlegung der vorhandenen Dienstleistungen
4.1.2 Muss-Dienstleistungen
4.1.3 Soll-Leistungen
4.1.4 Kann-Leistungen
4.1.5 Potenzial von After-Sales-Dienstleistungen
4.1.6 Umsätze je Dienstleistung
4.2 Leistungsfähigkeit von After Sales
4.2.1 Optimierungen durch After Sales für Unternehmen
4.2.2 Markenbindung durch After Sales
5 Erhebung und Auswertung der empirischen Ergebnisse
5.1 Das Forschungsdesign
5.2 Qualitätssicherung und Auswahl der Personen
5.3 Interviewleitfaden
5.4 Das Experten/innen Interview
5.5 Durchführung eines Pretests
5.6 Bildung von Kategorien
5.7 Darstellung der Interview Ergebnisse
5.7.1 Erwartungen und Wünsche der Händler/innen in Bezug auf After Sales
5.7.1.1 Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (KZ & KB)
5.7.1.2 Umsatzsteigerung
5.7.1.3 Schaffung eines Mehrwerts
5.7.1.4 Differenzierung vom Mitbewerb
5.7.1.5 Informationsfunktion
5.7.1.6 Vertrauensbasis
5.7.2 Services und Dienstleistungen
5.7.3 Vorhandende und wünschenswerte Tools
5.7.4 Trends bzw. zukünftige Entwicklungen im After Sales
5.7.4.1 Entwicklungen und Trends der Anbieterseite
5.7.4.2 Entwicklungen bei Kunden/innen und Konsumtrends
5.7.5 Stellenwert von After Sales im Unternehmen der Interviewpartner/innen
5.7.6 Eingliederung in die Organisation und die Prozesse
5.7.7 Verwendung von Kennzahlen
5.7.8 Relevanz und Einflussfaktoren bei der Anschaffung von Gütern
5.7.9 Angewandte Kanäle im After Sales
5.7.10 „No Go’s“ im After Sales
6 Beantwortung der empirischen Subforschungsfragen
6.1 Erwartungen von Unternehmen an After Sales
6.1.1 Akquisitorische Funktion und Potenziale
6.1.2 Informationsfunktion und Erhöhung der Weiterempfehlungsrate
6.2 Unterstützende Anwendungen und Komfort Aspekte
6.3 Relevanz von After Sales bei der Anschaffung eines Zwei- oder Vierrades
7 Conclusio und Ausblick
7.1 Diskussion und Beantwortung der Hauptforschungsfrage
7.2 Limitation und Ausblick der Ergebnisse
8 Literaturverzeichnis
8.1 Gesetze
8.2 Internetquellen
9 Anhang
9.1 Leitfaden zur Durchführung der Interviews mit Expert/innen
9.2 Ausschnitt der empirischen Datenauswertung
„Ein Unternehmen, welches sich engagiert Kundenservice zuwendet, wird nur eine Sorge bezüglich seiner Gewinne haben. Sie werden peinlich groß sein.“
Henry Ford (1863-1947)
Aufgrund der mangelnden Service-Orientierung am europäischen Markt und der hohen Bedeutung von After Sales für Handelsunternehmen untersucht die vorliegende Arbeit den Bereich After Sales in der KFZ-Branche, speziell für den Zweirad- und Vierradmarkt. Die Wettbewerbsintensität und die meist einmaligen und immer kürzer werdenden Marktzyklen verstärken den Bedarf für Unternehmen an zusätzlichen Ertragspotenzialen. Deshalb zeigt die Arbeit Unternehmer/innen in der KFZ-Branche, dass After Sales Services nicht ein zweckdienliches Muss sind, sondern viel mehr dazu beitragen, die Zukunft des Unternehmens zu sichern und After-Sales-Leistungen mit einem langfristigen Ertragspotenzial im Unternehmen zu etablieren.
Anhand der Literatur werden die langfristigen und kurzfristigen Ziele und Instrumente von After Sales zusammengestellt und in der Empirie werden die Erwartungen und Wünsche der Unternehmen mit Hilfe von zehn qualitativen, leitfadengestützten Experten/innen Interviews erforscht. Daraus werden mögliche Potenziale den Führungspersonen in der Branche aufgezeigt und Erfolgsfaktoren abgeleitet. Die Auswertung der empirischen Daten erfolgt mit Hilfe der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring.
Im Fokus der Arbeit stehen die Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und langfristiger Kundenbindung und eine daraus resultierende kundenorientierte Unternehmensstrategie sowie die Leistungsfähigkeit von After Sales. Die Schlüsselfunktion der Beschäftigten in Bezug auf Kundenorientierung wird in der Arbeit thematisiert. Ein weiteres Kernthema der Empirie ist die Ermittlung der Einflussfaktoren und deren Relevanz im After Sales bei der Anschaffung eines Zwei- oder Vierrads, wobei die Art der Nutzung und das Einsatzgebiet des Fahrzeuges von hoher Bedeutung sind und der Kauf selbst von Emotionen geleitet wird. Demzufolge lassen sich durch gezielte Maßnahmen die Erträge mit dem Bereich After Sales erhöhen, welche Unternehmen von den Handlungsempfehlungen der These ableiten können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Die drei Produktdimensionen
Abbildung 2: Umsatzerlöse des KFZ-Handels im Vergleich
Abbildung 3: KFZ-Neuzulassungen 2015 nach Fahrzeugarten in Österreich
Abbildung 4: Phasen der Verwendung
Abbildung 5: Produktlebenszyklus
Abbildung 6: Konstruktionszeichnung
Abbildung 7: Prozess der Ersatzteildisposition
Abbildung 8: Gewichtung der Qualitätsmerkmale durch die Abnehmer/innen
Abbildung 9: Potenzial der After Sales Dienstleistungen der Automobilbranche
Abbildung 10: Umsatzanteil je Dienstleistung
Tabelle 1: Instrumente des Nachkaufmarketings
Tabelle 2: Service Instrumente
Tabelle 3: Übersicht der gewählten Interviewpartner/innen
Tabelle 4: Kategorienverzeichnis
Tabelle 5: Ausschnitt empirische Datenauswertung
Der After-Sales-Bereich hat sich zu einem wichtigen Wachstumsbereich entwickelt. Viele Hersteller aus diversen Branchen haben ihr Dienstleistungsangebot für ihre Produkte am Markt etabliert. Mittlerweile übersteigt in einigen Branchen, aufgrund der steigenden Nachfrage nach individuellen Problemlösungen, die Wichtigkeit des Servicegeschäfts das eigentliche Kerngeschäft (vgl. Baader et al. 2006, S. 3). Weiteres können durch den After-Sales-Bereich oftmals deutlich höhere Margen als im Kerngeschäft erzielt werden. Gleichzeitig wird durch nachgelagerte und geplante Dienstleistungen die Kundenbindung erhöht und gleichzeitig der mangelnden Serviceorientierung der Unternehmen vorgebeugt (vgl. Ramelow et al. 2008, S. 15). Im Vergleich zu den Märkten USA oder England galt der deutsche Markt lange nicht als „Schlaraffenland für Service“. Viele Unternehmen investieren in freundliches Personal, um den Kundenservice zu optimieren. Die Kompetenz der Kundenbedienung hängt sehr oft von der Komplexität der Produkte ab. Je komplexer ein Produkt ist, desto notwendiger ist gut geschultes Personal (vgl. Lux 2012, S. 135). Diese Tatsache ist sehr gut auf die KFZ-Branche anwendbar und bestätigt die Wichtigkeit und die Aktualität des After Sales. Um das Potenzial der langfristigen Kundenbindung durch After Sales optimal zu nützen, müssen die Unternehmen die Chancen und Herausforderungen von Serviceleistungen und Ersatzteilen wahrnehmen (vgl. Baader et al. 2006, S. 9). Gleichzeitig ermöglicht das Anbieten von Dienstleistungen den Unternehmen ein zusätzliches Ertragspotenzial, welches zur Absicherung der aktuellen Marktposition verhilft (vgl. Bullinger / Van Husen et al. 2006, S. 17). Aufgrund des Kundenwunsches nach mehr Individualität etablieren sich die Märke zur Veränderung und Aufwertung der Fahrzeuge (vgl. Sarstedt et al. 2010, S. 270). Die Identifikation der Kunden/innen mit ihrem Fahrzeugmodell oder der Fahrzeugmarke bringt für die Unternehmen den Vorteil, dass sie in markengebundenes Zubehör investieren (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 94). Diese Potenziale müssen Führungspersonen aufgreifen und es als ihre Aufgabe sehen, individuelle Kundenlösungen anzubieten. Parallel dazu kommt es zu einem Anstieg im Wettbewerb in Bezug auf Serviceteile. Unternehmen müssen mit einer Reihe von After-Sales-Leistungen die/den Kunden/in proaktiv an ihr Unternehmen binden, um ihn nicht an den Wettbewerb zu verlieren (vgl. Sarstedt et al. 2010, S. 271).
Die steigende Bedeutung des After Sales und die mangelnde Service-Orientierung am deutschen Markt wird bereits durch zahlreiche Literaturquellen bestätigt. Jedoch gibt es noch kaum Literatur, welche Erfolgsfaktoren und die richtigen Tools im After Sales speziell für die Zweirad- und Vierradbranche bearbeiten, um langfristig und nachhaltig vorzugehen. Auf die „Trendstudie After-Sales-Service“ von Andreas Hauser und Monika Stark und die Studie von Herausgeber Ramelow „Analyse des Status quo und Ansatzpunkte der optimalen Nutzung von Potenzialen im After Sales Service“ wird in der Arbeit aufgebaut.
Durch die meist einmaligen Kundenkontakte oder verkürzten Marktzyklen und den globalen Wettbewerb müssen die Kundenbeziehungen und die Lebenszyklen der Produkte verlängert werden. Die Ausgestaltung der After-Sales-Dienstleistung wird somit zu einer zentralen Führungsaufgabe (vgl. Mattmüller / Irion 2004, S. 31 f.).
Ziel der Master These ist es, die unterschiedlichen Bedürfnisse und den Bedarf der Unternehmen im KFZ-Bereich festzustellen, sodass Handlungsempfehlungen für die Unternehmensführung im strategischen und operativen Bereich gegeben werden können, um die Potenziale des After Sales zu nützen. Es soll das gesamte Business-Kundensystem aus Kundensicht und Lieferantensicht betrachtet werden, um alle Unternehmensbereiche im After Sales zu berücksichtigen. Weiteres sollen auch zukünftige Erwartungen der Unternehmen der Zweirad- und Vierradbranche ermittelt werden.
Im Rahmen der Master Thesis sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden.
Hauptforschungsfrage:
- Welche Erfolgsfaktoren gibt es im After Sales in der KFZ-Branche speziell für den Zweirad- und Vierradmarkt?
Subforschungsfrage analytisch:
- Welche Dienstleistungen werden den Unternehmen im B2B-Bereich im After Sales in der KFZ-Branche angeboten?
- Welche Unternehmensbereiche können durch das Anbieten von After-Sales-Dienstleistungen zusätzlich positiv beeinflusst werden?
Subforschungsfrage methodisch-empirisch:
- Welche Erwartungen haben die Unternehmen im B2B-Bereich bezüglich After Sales und in welchen Bereichen besteht noch Handlungsbedarf?
- Welche zusätzlichen Komfort Aspekte könnten Unternehmen in Zukunft noch nutzen wollen?
- Welche Relevanz haben After-Sales-Dienstleistungen in Bezug auf die Anschaffung von Zwei- und Vierrädern?
Die analytischen Forschungsfragen werden durch die bereits vorhandene Literatur, durch Internetrecherche, durch wissenschaftliche Fachjournale und Fachbücher beantwortet. Um Antworten auf die empirischen Forschungsfragen zu bekommen, werden für diese Arbeit 10 fachkundige Experten/innen zum Thema After Sales anhand eines qualitativen, leitfadengestützten Interviews befragt. Ein sogenanntes halbstrukturiertes Interview gibt bereits Fragen vor, die/der Interviewer/in hat aber die Möglichkeit, die Formulierung und Reihenfolge individuell je nach Gesprächsverlauf anzupassen (vgl. Mayring 2015, S. 56). Der qualitative Zugang schränkt die/den Befragte/n nicht ein und der explorative Ansatz bietet die Chance neue Ansätze aufzudecken (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116).
Die gewählten Experten/innen sind am österreichischen und deutschen Markt tätig und werden aufgrund ihrer jahrelangen Erfahrung in der Zweirad- und Vierradbranche zum Thema After Sales Stellung nehmen. Sie sollen ihre Erwartungen und Sichtweisen zum Ausdruck bringen. Die Auswertung der Interviews soll induktiv-deduktiv anhand der zusammenfassenden Inhaltsanalyse nach Mayring erfolgen. Das ganze Material wird systematisch auf das Wesentliche reduziert und bestimmte Inhalte werden zur Beantwortung der Forschungsfragen herangezogen (vgl. Mayring 2015, S. 68). Aufgrund der unterschiedlichen Sichtweisen werden die einzelnen Kategorien erst während der Auswertung festgelegt.
Zum Einstieg werden die verschiedenen Bedeutungen von „Unternehmensführung“ - die prozessbezogene und die personenbezogene Unternehmensführung erläutert. Laut Meier wird die prozessbezogene Unternehmensführung wie folgt definiert.
„Die Unternehmensführung … bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmenspolitischen Ziele“ (Meier 2010, S. 8).
In weiterer Folge sind in der personenbezogenen Unternehmensführung Menschen tätig, welche die notwendigen Koordinationsaufgaben im Interesse des Unternehmens übernehmen und somit der Sicherstellung des Erfolgs dienen. Gleichzeitig wird der Begriff Unternehmensführung nicht nur für Personen, sondern auch für die Tätigkeit verwendet, welche auch als „Management“ bezeichnet wird (vgl. Hungenberg / Wulf 2015, S. 20 f.).
Die Unternehmensführung untergliedert sich in die strategische und operative Unternehmensführung. „Die strategische Unternehmensführung schafft den langfristig gültigen Handlungsrahmen, an dem sich einzelne, konkrete Handlungen des Unternehmens orientieren können“ (Hungenberg / Wulf 2015, S. 23). Die operative Unternehmensführung baut auf den strategischen Handlungsrahmen auf. Konkrete Handlungen am Markt oder im Unternehmen haben meist kurzfristigen Charakter und sind Aufgabe der operativen Unternehmensführung (vgl. Hungenberg / Wulf 2015, S. 24).
Zu den Führungsaufgaben gehören die strategische Unternehmensplanung, die Entwicklung, Einführung und Optimierung von Prozessen und die Mitarbeiterführung (vgl. Meier 2010, S. 8).
Hingegen versteht Fredmund Malik unter Führungsaufgaben, für Ziele zu sorgen, diese zu organisieren, damit verbundene Entscheidungen zu treffen und die Kontrolle der Umsetzung und Erreichung der Ziele. Gleichzeitig müssen die Menschen und hier wurde bewusst nicht Mitarbeiter/innen gewählt, gefördert und weiterentwickelt werden. Die notwendige Erfüllung von Sachaufgaben muss dabei getrennt betrachtet werden (vgl. Malik 2006, S.167).
Die Organisation ist die Arbeitseinteilung und Koordination, bei welcher der Tätigkeitsbereich eines Unternehmens sinnvoll in einzelne Teilaufgaben aufgeteilt und deren Verantwortung festlegt wird (vgl. Hungenberg / Wulf 2015, S. 26).
Logistik: „Die Logistik hat dafür zu sorgen, dass ein Empfangspunkt gemäß seines Bedarfs [sic!] von einem Lieferpunkt mit dem richtigen Produkt (in Menge und Sorte), im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt wird“ (Pfohl 2010, S.12).
Definition After-Sales und After Sales Services
„Der After-Sales beginnt mit dem Verkauf einer Maschine oder Anlage und endet mit der Zerstörung, resp. Entsorgung derselben. Je nach Industrie dauert diese Phase unterschiedlich lange“ (Zollikofer-Schwarz 1999, S. 22).
„After Sales Services sind produktbegleitende Dienstleistungen, die bestimmten Zielen und Faktoren folgen. Man unterscheidet dabei ökonomische Ziele (Deckungsbeitrag, Absatz- und Umsatzerwartungen) und außerökonomische Ziele (Image, Bekanntheitsgrad, Präferenzen). Erfolgsfaktoren im Bereich der After Sales Services sind marktbezogene und unternehmensinterne Größen, die für die Erreichung von Marketingzielen, produktpolitischen Zielen und Zielen des After Sales Service wesentlich sind (Servicequalität, Leistungsbereitschaft, Glaubwürdigkeit, Zuverlässigkeit etc.). […] Wesentlich sind dabei auch die Kundenerwartungen, die sich nach Muss-, Soll- und Kann-Leistungen kategorisieren lassen. Um den Bereich After Sales Services sinnvoll gestalten zu können, sind bestimmte Phasen zu berücksichtigen, die von der Entwicklung bis hin zum Ausscheiden des After Sales Service reichen und entsprechend die Ideenfindung/Innovation, Variation, Leistungsdifferenzierung, Angebotspflege und schließlich Elimination des After Sales Service betreffen“ (Hüttel 2014, S. 47).
Laut Gabler wird unter After Sales Service eine technische und kaufmännische Dienstleistung nach dem Kauf wie zum Beispiel Schulungen, Wartungen oder Reparaturen, verstanden. Es dient dem Zweck der Angebotsdifferenzierung, Einkommensgenerierung und der Kundenbindung. Speziell bei komplexen und erklärungsbedürftigen Produkten schafft es weitere akquisitorische Potenziale. Es ist von großer Bedeutung im Investitionsgüterbereich und im Endkundengeschäft und gleichzeitig das Fundament für das Ersatzteilgeschäft (vgl. Brich et al. 2013, S. 52).
Wilhelm Dangelmaier, Andreas Emmrich und Tobias Gajewski verstehen unter After Sales Services „alle Dienstleistungen, die einem Konsumenten eines gekauften Produkts in der Nachkaufphase zur Verfügung gestellt werden“ (Dangelmaier et al. 2006, S.155).
Die Begriffe „After Sales“ und „After Sales Services“ sind folgendermaßen voneinander abzugrenzen: Unter „After Sales Services“ versteht man ausschließlich Dienstleistungen, Services und Produkte, welche nach dem Kauf angeboten werden, und „After Sales“ definiert lediglich den Zeitpunkt der Leistungserbringung.
Abgrenzung der Begriffe: Service, Dienstleistung, Kundendienst
Service: Der Servicebegriff umfasst jegliche Dienstleistungen und Kundendienstleistungen und kann als eigenständiges Verkaufsprodukt unabhängig vom Primärprodukt verkauft werden. Unternehmen können sie somit eigenständig als auch in Kombination anbieten. Sie sind auch nicht auf einen/eine bestimmte/n Abnehmer/in oder Zeitrahmen beschränkt (vgl. Ester 1997, S. 126).
Dienstleistungen sind naturgemäß immateriell und hängen von der Leistungsfähigkeit des Anbieters ab. Dienstleistungen sind somit nicht loslösbar oder greifbar und abhängig vom Anbieter und deren Nachfrager. Durch die Leistungserstellung wird bereits eine Bedarfsdeckung erzielt und ein Austauschprozess ist nicht notwendig (vgl. Ester 1997, S. 123 f.).
„Kundendienst in seiner weiten Fassung umfasst Leistungen vor, während und nach dem Kauf. In der engeren Interpretation sind Kundendienstleistungen auf die Leistungen nach dem Kauf des Primärprodukts zu begrenzen“ (Ester 1997, S. 126). Es muss sich um eine Dienstleistung handeln und es darf keine Sachleistung sein. Kundendienstleistungen werden vom herstellenden Betrieb vorangetrieben und können durch ihn/sie oder durch Dritte durchgeführt werden. Ihr Zweck ist es, den Nutzen des Produkts zu gewährleisten. Es handelt sich somit um Nebenleistungen in einer Verbindung zum Primärprodukt (vgl. Ester 1997, S. 125).
Für die Arbeit ist auch die Erklärung der Produktarten notwendig. Laut Kotler wird ein Produkt als Objekt zur Bedürfnisbefriedigung am Markt angeboten. Sein Zweck kann die Betrachtung, die Benutzung oder der Verbrauch sein. Als Produkt können Gegenstände, Personen, Orte oder Räumlichkeiten, Organisationen, Ideen oder Dienstleistungen definiert werden (vgl. Kotler et al. 2011, S. 587).
In der Arbeit verstehen sich die Begriffe Primärprodukt und Kernprodukt als ident. „In der Regel bezeichnet das Kernprodukt den Nutzen des Produkts oder die problemlösende Dienstleistung, nach der die Kaufinteressenten suchen“ (Kotler et al. 2011. S. 589). In Abbildung 1 werden die drei Produktdimensionen mit den dazugehörigen Dienstleistungen dargestellt.
Abbildung 1: Die drei Produktdimensionen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Kotler et al. 2011, S. 588
Definitionen Kundenzufriedenheit
Meffert und Bruhn verstehen unter „Kundenzufriedenheit“ „die Übereinstimmung zwischen den subjektiven Erwartungen und der tatsächlich erlebten Motivbefriedigung bei Produkten oder Dienstleistungen“ (Meffert / Bruhn 1981, S. 597).
Raffée spricht von Konsumentenzufriedenheit, welche sich „aus Art und Umfang der Erfüllung von Konsumwünschen und der Realisation von Wünschenswertem“ ergibt (Raffée 1987, S. 49).
Roland Schütze sagt: „Zufriedenheit kann als die situativ erlebte Qualität der Angebotsleistung durch den Käufer verstanden werden“ (Schütze 1992, S. 3). Die Kundenzufriedenheit hängt laut ihm von der wahrgenommenen Qualität des Produkts ab. Ob die Anforderungen des Kunden wirklich abgedeckt werden, wird aufgrund der Kundenbewertung festgestellt (vgl. Schütze 1992, S. 3).
Abhängig von der Kundenzufriedenheit ist die Kundenbindung. Ziel ist es die Kunden/innen langfristig zu binden und deren Potenzial vollständig auszuschöpfen (vgl. Kotler et al. 2011, S. 71).
Meffert und Bruhn verstehen unter Kundenbindung alle Maßnahmen, welche auf die vorhandenen und zukünftigen Verhaltensweisen abgestimmt sind, mit dem Ziel die Kundenbeziehung zu stabilisieren und auszuweiten (vgl. Meffert / Bruhn 1981, S. 202).
Lux erkannte bereits 2012, dass der deutsche Markt im Vergleich zu den Märkten USA oder England keine Vorreiterrolle im Bereich Service einnimmt. Er spricht von einer Servicewüste am deutschen Markt. Deshalb legen Unternehmen verstärkt ihr Augenmerk auf freundliches und gut geschultes Personal, um den Kundenservice zu verbessern (vgl. Lux 2012, S. 135). Auch eine deutsche Studie im Bereich Kundenservice, bei der mehr als 1648 Personen befragt wurden, bestätigt die Unzufriedenheit im Bereich Service. Kunden/innen geben an, dass Unternehmen zwar den Kundenservice als Werbemaßnahme nutzen, aber ihn tatsächlich nicht leben (vgl. Tödtmann 2015). Eine Mercur-Studie zur Zukunft des Automobilvertriebs ergab ein ähnliches Ergebnis. Demzufolge besteht dringender Handlungsbedarf in der Branche im Bereich Kundenzufriedenheit, da die Loyalität zur Marke und zum/zur Händler/in um 20% seit 1998 abnahm (vgl. http://www.ots.at 2003). Die Zeiten, in denen sich Produkte allein aufgrund der Herkunft „Made in Germany“ verkauften, sind vorbei. Dadurch ist es immer wichtiger für Unternehmer/innen die Primärprodukte mit ergänzenden Angeboten aktiv zu verkaufen, um die Nachteile der Kernleistung zu kompensieren und somit mit gezielten Maßnahmen einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen (vgl. Pepels 2014a, S. 45). Unternehmen sollen ihre Kunden/innen soweit entlasten, dass ihnen nur mehr der reine Kaufprozess bleibt (vgl. Österle / Senger 2006, S. 37). Diese Tatsachen sind sehr gut auf die KFZ-Branche anwendbar und bestätigen die Wichtigkeit und die Aktualität des After Sales.
Grundsätzlich wird vom Management oft das Servicegeschäft aufgrund von komplexeren Kennzahlensystemen, Produktivitätsanalysen, Organisationsabläufen und Preiskalkulationen im Vergleich zum Fahrzeugverkauf vernachlässigt. Es werden meist auch nur Marketing Maßnahmen für den Fahrzeugverkauf ungeachtet der Nebenleistungen wie zum Beispiel Teile und Zubehör geplant (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 13 f.).
Abbildung 2: Umsatzerlöse des KFZ-Handels im Vergleich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: http://www.statistik.at 2016
Die steigenden Umsatzerlöse des KFZ Handels der letzten Jahre, welche in Abbildung 2 dargestellt werden, zeigen ein deutliches Wachstum der Branche. Erwirtschaftete im Jahr 2013 der Handel im KFZ-Bereich noch rund 14,22 Mrd. Euro Umsatzerlöse, waren es im Vergleich 2015 bereits rund 15,27 Mrd. Euro. Dies ergibt eine Steigerung der Erlöse von 7% (www.statisik.at 2016). Betrachtet man die Zulassungszahlen der Motorräder und Krafträder alleine, weisen sie auch ein deutliches Wachstum auf. In Österreich erwirtschaftete 2013 die gesamte Wertschöpfungskette im Motorradbereich rund 2,4 Milliarden Euro und beschäftigte über 39.000 Personen. Jeder 109. Arbeitsplatz in Österreich ist direkt oder indirekt der Motorradwirtschaft zuzuordnen. Sie lieferte 2013 0,83% des Bruttoinlandsprodukts. Auch steigende Treibstoffpreise, überfüllte Straßen und zunehmende Parkplatzknappheit vor allem im urbanen Raum geben einspurigen Fahrzeugen Attraktivität, weil Fahrer/innen Zeit und Geld gewinnen ohne die eigene Mobilität einzuschränken (vgl. Maderner 2015a, S. 68). Andererseits ist die Motorradbranche saison- und wetterabhängig und Unternehmer/innen müssen deshalb versuchen den After-Sales-Bereich vollkommen auszuschöpfen. Meist ist der After Sales Markt von ertragsschwachen Wirtschaftslagen unabhängig und steuert dadurch auch in schlechten oder negativen Wirtschaftsphasen einen positiven Ertrag zum Unternehmensumsatz bei (vgl. Baader et al. 2006, S. 4). Folgende Darstellung (Abbildung 3) zeigt, die Verteilung der KFZ-Neuzulassungen am österreichischen Markt.
Abbildung 3: KFZ-Neuzulassungen 2015 nach Fahrzeugarten in Österreich
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: http://www.statistik.at 2016.
2015 waren in Österreich 10,4% der KFZ-Neuzulassungen ein- und mehrspurige Kraftfahrzeuge, 76,9% Personenkraftwagen, 9,1% Lastkraftwagen und 3,6% sonstige Kraftfahrzeuge wie zum Beispiel Quads (http://www.statistik.at 2016).
Wie bereits erwähnt, zeigen die Daten einen deutlichen Anstieg der Neuzulassungen von Motorrädern und Krafträdern in Österreich und Deutschland innerhalb der letzten Jahre. 2011 waren es in Deutschland 141.465 Neuzulassungen und 2014 sind die Neuzulassungen bereits auf 148.849 gestiegen. In Österreich verhalten sich die Zulassungen ähnlich wie in Deutschland. Es wurden 2011 22.750 und 2014 bereits 25.145 Motorräder/Krafträder neu angemeldet (http://de.statista.com 2016). Der Anstieg der Neuzulassungen bringt großes Potenzial für Unternehmen der KFZ-Branche im Bereich After Sales mit sich. Jedoch gibt es auch diverse Einflussfaktoren, welche in der Branche beachtet werden sollten. Diese werden im folgenden Kapitel erläutert.
Studien aus den Jahren 1989 – 1999 belegen einen Rückgang im Durchschnitt von etwa 20% je Fahrzeug an Wartungs- und Reparaturarbeiten auf den gesamten Zeitraum. Bei Vertragswerkstätten liegt dieser Wert sogar bei 30%. Für eine zukünftige Prognose muss man zwischen dem Strukturwandel der KFZ-Branche und dem technologischen Fortschritt unterscheiden. Unter den technologischen Fortschritt werden die ständigen Verbesserungen der Fahrzeugqualität verstanden. Sie bringen eine Reduktion der Verschleißreparaturen und somit auch eine Reduktion des Lohnanteils gegenüber dem Materialanteil. Gleichzeitig kann die Garantiezeit durch die verbesserte Qualität verlängert werden und dies kann wiederum als zusätzliches Verkaufsargument eingesetzt werden. Um die Fahrzeugqualität laufend zu verbessern und zu gewährleisten, werden immer mehr elektrische und elektronische Bauteile verbaut. Somit steigt auch der Anteil an schwierigen Reparaturen und die Wichtigkeit von geschultem Personal nimmt zu. Auch das Fahrzeugalter steigt durch die verbesserte Qualität und der Anteil an Gebrauchtfahrzeugen am Markt nimmt zu. Der Strukturwandel in der KFZ-Branche liegt bei der Ausdehnung der Wartungsintervalle, welche somit eine Reduktion der Reparaturen mit sich bringt. Durch die Verlängerung der Garantiezeiten werden die Vertragswerkstätten unterstützt. Im Gegensatz dazu wird der Anteil der älteren Fahrzeuge immer größer und diese Kunden/innen suchen sich am regionalen Markt den günstigsten Anbieter aus, was wiederum eine Chance für die freien Serviceanbieter darstellt. Lediglich das technische und markenbezogene Wissen könnte den freien Werkstätten fehlen. Das Teile- und Zubehörgeschäft und das forcierte Anbieten von Dienstleistungen stellt für freie Werkstätten gegenüber den markengebundenen Werkstätten eine große Chance dar. Durch die starke Konkurrenz in dieser Branche müssen Werkstätten die Kundenanforderungen und die Qualifikationen der eigenen Servicemitarbeiter in den Vordergrund stellen. Eine kundenfreundliche Bedienung, eine technisch korrekte Beratung, eine hohe Servicequalität, kurze Reparaturzeiten und ein weit reichendes Leistungsangebot haben höchste Bedeutung für Werkstätten, um langfristig am Markt bestehen zu können (vgl. Schneemann et al. 2001, S.11 ff.). Weiteres spielen Drittanbieter und diverse Internet Händler/innen in der Branche eine immer bedeutendere Rolle. Sie verdrängen den Fachhandel und schmälern die Margen innerhalb der Branche (vgl. Niemeyer / Boutellier 2009, S. 55). Auf diese Tatsache wird im Kapitel „Beschwerdemanagement als After Sales Instrument“ noch näher eingegangen.
Hingegen sehen Kaerner und Gräßler das Vertrauen von ausgereiften Partnerschaften zwischen den Geschäftspartner/innen als Fundament für den uneingeschränkten Erfolg. Dies führt derzeit in vielen Branchen zum Paradigmenwechsel, von den einfachen Lieferanten/innen-Kunden/innen-Beziehungen weg zu kooperativen Partnerschaften auf gleicher Augenhöhe. Dies erfordert auch ein gewisses Maß an Offenheit zwischen den Beteiligten. Moderne Kooperationen sind so anpassungsfähig, dass sie Dienstleistungen zusammen mit externen Partnern/innen offerieren und somit einzelne Tätigkeiten bewusst outsourcen (vgl. Kaerner / Gräßler 2004, S. 45).
After Sales Services bzw. produktbegleitende Sekundärdienstleistungen nehmen eine steigende Rolle in diversen Branchen zur Kundenbindung und zur Umsatzgenerierung ein. Das Anbieten von After-Sales-Dienstleistungen fördert die Kundennähe und forciert ein kundenorientiertes Verhalten der Unternehmen. Es dient auch als Verkaufsunterstützung des Primärprodukts. Weiteres soll durch After Sales eine reibungslose Handhabung des Primärprodukts im Laufe der gesamten Nutzungsdauer gewährleistet werden und dadurch die Kundenzufriedenheit gestärkt werden (vgl. Jakopin / Heinrich 2008, S.85 f.).
After Sales Services können in drei Funktionen aufgeteilt werden. Die akquisitorische Funktion soll bei zukünftigen Kunden/innen Interesse wecken und bei bereits vorhandenen Kunden/innen die Präferenzen stärken. Die Basis ist die Gewährleistung der Einsatzbereitschaft und in weiterer Folge die Verbesserung des Primärprodukts. Durch die informatorische Funktion werden die Rückmeldungen der Kunden/innen für die Verbesserung des Kernprodukts gezielt eingesetzt und Unternehmen erlangen durch sie auch Markt- und Wettbewerbskenntnisse. Die Wechselbeziehungen zwischen Unternehmen und deren Kunden/innen dienen nicht nur zum Informationsaustausch, sondern auch zur Bedarfsweckung. Die dritte unterstützende Funktion von After Sales Services dient dem Einsatz von Marketingzwecken, wie zum Beispiel Distributions- oder Kommunikationsmaßnahmen, welche in der Strategie bereits berücksichtigt sein sollten (vgl. Jakopin / Heinrich 2008, S.85 f.).
Für das Management ist es essentiell, sein Unternehmen am Markt richtig zu positionieren und die Strategie danach zu gestalten. Die Positionierung dient der Abgrenzung der eigenen Leistung oder der Produkte mit deren kaufrelevanten Eigenschaften vom Mitbewerb und die daraus sich ergebenden strategischen Maßnahmen zur Stellung am Markt. Sie können sich durch ein besonderes Erlebnis, durch ein bestimmtes Service, durch die Sortimentstiefe oder über den Preis abgrenzen. Die Produkte bzw. Leistungen sollen über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen (vgl. Zentes et al. 2012, S.107 f.). Weiters sagt Porter: „Differenzierung ist eine kompetitive Strategie, weil diese Einzigartigkeit von Produkt und Dienstleistung die Preisempfindlichkeit der Abnehmer verringert und so höhere Preise bzw. hohe Ertragsspannen erzielt werden können“ (Porter 2008, S. 74 ff, zitiert nach Zentes et al. 2012, S. 114). Differenzierung ist eine Strategie im Bereich Qualität. Profilierungsmöglichkeiten im Bereich Qualität und Leistung bestehen meist hinsichtlich der von Kunden/innen als wichtig erachteten Aktivitäten, wie zum Beispiel der Auswahl des Sortiments oder diverser kommunikationspolitischer Maßnahmen, der Einkaufsstättenwahl, der Warenpräsentation oder der Pre- oder After Sales Services (vgl. Zentes et al. 2012, S. 114 f.). Bullinger und Van Husen fügen noch hinzu, dass die Wirkung von produktbegleitenden Dienstleistungen zur Differenzierung oftmals über den Erfolg eines Kernprodukts entscheidet. Laut ihnen besteht eine erfolgreiche Differenzierungsstrategie aus einer beständigen Produktkombination aus Sachgütern und Dienstleistungen (vgl. Bullinger / Van Husen 2006, S. 18).
Der Kundenwunsch nach mehr Individualität und Aufwertung des eigenen Fahrzeuges bietet Unternehmen diverse Möglichkeiten, sich am Markt mittels After Sales Services zu etablieren (vgl. Sarstedt et al. 2010, S. 270). Kunden/innen identifizieren sich mit ihrem Fahrzeugmodell oder der Fahrzeugmarke und sind bereit, in markengebundenes Zubehör zu investieren (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 94). Die Realisierung dieser Potenziale müssen Führungspersonen als ihre Aufgabe sehen, um individuelle Kundenlösungen in den Bereichen Service und Sortiment anzubieten, um sich vom Mitbewerb abzugrenzen. Parallel dazu kommt es zu einer Intensivierung des Wettbewerbs in Bezug auf Serviceteile. Ersatzteile sind am globalen Markt zeitunabhängig und ortsunabhängig für jede Person erhältlich. Unternehmen müssen mit einer Reihe von Maßnahmen ihr Unternehmen langfristig positionieren, um Kunden/innen proaktiv zu binden und sie nicht an den Wettbewerb zu verlieren (vgl. Sarstedt et al. 2010, S. 271).
Ein Beispiel für preisorientierte Profilierungsmaßnahmen sind diverse maßgeschneiderte Fixpreisaktionen von Markenwerkstätten, welche speziell für ältere Fahrzeuge angeboten werden, um Kunden/innen von freien Werkstätten zu gewinnen und dem Druck durch diverse Onlineportale und die Vielzahl an Werkstätten in der KFZ-Branche Stand zu halten. Die Fiat-Gruppe bietet laut Thomas Rotheneder (Geschäftsführer im Autohaus Rohrer / Rankweil) ihren Kunden/innen für Fahrzeuge, welche älter als 6 Jahre sind, spezielle Service Kits mit originalen Ersatzteilen an. Hier kann Fiat auch eine 24-Monate-Garantie gewähren. Mitsubishi und Suzuki offerieren ähnliche Pakete wie zum Beispiel „AutoPlus“ und „Best-Ager“ für ältere Fahrzeuge, wo es je nach Alter des Fahrzeugs bestimmte Rabatte gibt so Eva Dicklberger, Geschäftsführerin des Autohauses Pirnbacher in St. Johann im Pongau (vgl. Scheuch 2015, S. 42 f.).
Auch die Möglichkeit der serviceorientierten Profilierung kann mittels After Sales gezielt verfolgt werden. Vertragswerkstätten versuchen sich durch das Anbieten von speziellen Service Kits inkl. Reparatur für bestimmte Wartungsintervalle von Systemlieferanten und freien Werkstätten abzugrenzen, um Kunden/innen an sich zu binden und gleichzeitig neue Kunden/innen zu gewinnen (vgl. Krumme / Scheeff 2004, S. 116). Das zusätzliche Anbieten von Dienstleistungen bringt Unternehmen weitere Erträge, welche zur Absicherung der aktuellen Marktposition verhelfen (vgl. Baader et al. 2006, S. 17 f.).
Eine After-Sales-Maßnahme der sortimentsorientieren Profilierung ist die Vielzahl an Zubehörprodukten, um das Primärprodukt zu veredeln oder die Einsatzmöglichkeiten zu erweitern. In der Zweirad- und Vierradbranche gibt es einige Fachhändler/innen mit einem tiefen spezialisierten Sortiment im Bereich Zubehör, zB. Tuning Teile oder Motorsport Teile. Gleichzeitig können durch das optionale Anbieten von Zubehörteilen zusätzliche Kunden/innen gewonnen werden (vgl. Jakopin / Heinrich 2008, S. 92).
Das Zubehörgeschäft in der Zweiradbranche erbrachte bereits 1998 in der Schweiz einen Umsatz von 150 Millionen Franken. Kunden/innen investieren zusätzlich in Sicherheit und Schönheit durch Ersatzteile, Zubehör und Bekleidung. BMW erwirtschaftet in der Schweiz rund 45% des Zweiradumsatzes mit Zubehör und Bekleidung. Auch der Yamaha Importeuer Hostettler AG in der Schweiz erzielt zirka 30% von seinem Umsatz mit Ersatzteilen und Bekleidung. Bei Harley-Davidson ist der Anteil am Umsatz durch Ersatzteile und Zubehör wesentlich höher. Harley-Davidson Fahrer/innen geben durchschnittlich 5.000 bis 10.000 Franken für das individuelle Gestalten ihres Motorrads aus. Das Zusatz Angebot reicht von Chromteilen, über Felgen, Neulackierungen, Lenker bis hin zu Unterwäsche und Duftwässern (vgl. Raupp 1999, S. 35).
Unternehmer/innen müssen von der reaktiven zu einer proaktiven Haltung und zu einer gezielten Auslastung der After Sales Services wechseln, um langfristig die eigene Marktstellung zu halten und weiter ausbauen zu können (vgl. Manke 2004, S. 49).
Die Studie von Herausgeber Ramelow ergab, dass der Profit an zweiter Stelle der Ziele von After-Sales-Leistungen steht (vgl. Ramelow et al. 2008, S. 42), da durch den After-Sales-Bereich deutlich höhere Erträge als im Kerngeschäft erzielt werden können (vgl. Ramelow et al. 2008, S. 15). Einige Branchen schafften es, das rückläufige Neugeschäft mit ihrem Dienstleistungsangebot im After Sales auszugleichen. Da Hersteller von Nutzfahrzeugen mit dem Neuverkauf fast keine Gewinne mehr erzielen, benötigen sie das Ersatzteilgeschäft und das Dienstleistungsgeschäft mit den höheren Aufschlägen, um Gewinne zu erwirtschaften (vgl. Baader et al. 2006, S. 3 f.).
Ein durchschnittlicher KFZ-Betrieb erwirtschaftet zirka 50% seines Ertrages durch das Werkstattgeschäft. Dieser Geschäftsbereich gehört somit zum Kerngeschäft eines jeden KFZ-Unternehmens. Abhängig von der Betriebsgröße stellt das Servicegeschäft die Existenzgrundlage dar. Je kleiner ein Unternehmen ist, desto wichtiger sind die Einnahmen mit Ersatzteilen und Dienstleistungen, da die Fahrzeugverkaufsmengen erst mit steigender Unternehmensgröße an Bedeutung gewinnen (vgl. Schneemann et al. 2001, S.15).
Grundsätzlich unterscheidet man zwei Preisfindungsvarianten von After Sales Services. Die erste Variante sind After Sales Services, welche gemeinsam mit dem Primärprodukt angeboten werden, was somit zu einem Einheitspreis für das Primärprodukt und die After-Sales-Leistung führt, beide zusammen werden zum Paketpreis verkauft. Die zweite Variante sind die eigenständigen After Sales Services, welche unabhängig vom Primärprodukt angeboten werden oder After Sales Services, welche sowohl eigenständig als auch im Paket angeboten werden. Bei der unabhängigen zweiten Variante werden die Preise vom Wettbewerbsumfeld und von der Nachfrage gesteuert (vgl. Pohl / Adler 2004, S. 71).
Schneemann, Londrigo und Schötz geben zwei essentielle Kennzahlen für das Servicegeschäft vor. Zum einen die Fixkostendeckung durch das Servicegeschäft und zum anderen den Anteil von Services und Teile am Gesamtgewinn (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 14 f.).
Fixkostendeckung durch das Servicegeschäft:
Die gesamten Umsatzerlöse minus die variablen Kosten der Serviceabteilung und des Teilevertriebs sollen die fixen Kosten des gesamten Unternehmens abdecken.
Üblicherweise wird der Deckungsbeitrag von Service- und Teilegeschäft die gesamten Fixkosten nicht zur Gänze abdecken können, jedoch zeigen Auswertungen diverser Hersteller, dass der Service und Teilevertrieb Werte zwischen 65% und 80% der Fixkosten des gesamten Betriebs abdecken (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 14).
Anteil des Servicebereichs und des Teilevertriebs am Gesamtgewinn:
Grundsätzlich sind die Investitionskosten im Servicebereich und im Teilegeschäft höher als beim Primärprodukt und sie verursachen somit höhere Fixkosten. Eine Berechnung des Anteils am Gesamtgewinn liefert somit eine aussagekräftige Zahl für die Unternehmensführung. Mit Hilfe der Kostenrechnung werden die direkten Fixkosten und die indirekten Fixkosten, welche mit Hilfe eines Verteilungsschlüssels, auf die jeweiligen Abteilungen zugeteilt. Direkte Fixkosten wie zum Beispiel Lagerkosten der Ersatzteile können eindeutig zugeordnet werden und indirekte Kosten sind Positionen wie zum Beispiel Kosten der Geschäftsleitung. Auswertungen diverser Betriebe zeigen, dass das Servicegeschäft und Teilegeschäft zirka 52% - 55% des Gewinns eines Kraftfahrzeugbetriebs ausmachen (vgl. Schneemann et al. 2001, S. 15).
Eva-Maria Hefner appelliert an Unternehmer/innen, die Kundenorientierung als Schlüsselwort in deren Strategie anzuführen. Sie soll nicht nur Basis der Strategie sein, sondern muss in die Unternehmensphilosophie übernommen werden und soll somit erheblichen Einfluss auf die Unternehmenskultur haben. Sie bringt zum Ausdruck, dass nicht die Produktorientierung, sondern die Kundenorientierung im Vordergrund stehen muss (vgl. Hefner 2010, S. 27 ff.). Die Unternehmensführung muss den After-Sales-Bereich bereits bei der Strategiefindung berücksichtigen und dementsprechend langfristig gesetzte Ziele definieren und soll After Sales nicht mehr nur als operative Tätigkeit im Zuge des Kundendiensts sehen. Es müssen die Rahmenbedienungen und die Organisation von After Sales genau geplant werden. Die Prozesse im After Sales fangen bei den Kunden/innen an und enden bei ihnen (vgl. Krumme / Scheeff 2004, S.107). Gleichzeitig müssen Maßnahmen von der Unternehmensführung getroffen werden, damit die Serviceleistungen nicht als Draufgabe zum Primärprodukt vom Vertrieb verschenkt werden. Vertriebsmitarbeiter/innen sind meist durch das breite Primärproduktsortiment überfordert und verschenken, um den Kaufabschluss und somit auch die Prämie zu bekommen, After-Sales-Leistungen (vgl. Zollikofer-Schwarz 1999, S. 164). Aufgrund der steigenden Wettbewerbs- und Kundenanforderungen müssen Unternehmen mit Hilfe von After Sales nicht nur die Ergebnisse, sondern auch die Unternehmenswerte langfristig verbessern. Mit einer After Sales Strategie haben Unternehmen neue Differenzierungschancen und können dadurch die eigene Marktposition langfristig und stetig stärken. Zentrales Ziel von After-Sales ist die Steigerung der Kundenzufriedenheit und somit die Erhöhung der Kundenbindung (vgl. Kaerner et al. 2004, S. 164). Deshalb beschäftigen sich die beiden nächsten Unterkapitel mit der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit.
Der After-Sales-Bereich bringt großes Potenzial für Anbieter, die bereits einen sehr hohen Marktanteil haben oder deren Markt bereits ausgeschöpft ist, da die Gewinnung einer/eines Neukunden/in zehn Mal so teuer ist als die Aktivierung von bereits vorhandenen Kunden/innen. Daher müssen Unternehmer/innen die Chancen nutzen, um mit dem vorhandenen Kundenstamm weitere Umsätze und folge dessen ein Unternehmenswachstum zu erzeugen (vgl. Keuper et al. 2008, S. 270).
Bisher wurde der Fokus im Marketing in der Vorkaufsphase vorwiegend auf den Vertrieb mit kurz- bis mittelfristigen Umsätzen gelegt, um tatsächliche Verkaufsabschlüsse zu erlangen. Mittlerweile findet ein Umdenken im Bereich Marketing statt und es kommt zum Nachkaufmarketing mit dem Ziel, Kunden/innen zu binden und Kundenzufriedenheit mittels After Sales Services, Beschwerdemanagement und Nachkaufkommunikation zu schaffen. Denn nach dem Kaufabschluss ist die/der Kunde/in das erste Mal mit dem Produkt auf sich selbst gestellt und hier muss das Nachkaufmarketing mit Verpackungen, Bedienungsanleitungen oder Hotlines zwischengeschaltet werden, um ein Loch in der Kommunikation zu verhindern. Bedienungsanleitungen sind eine günstige Alternative für Anbieter, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Kunden/innen erlernen die richtige Handhabung des Produkts und können somit das ganze Potenzial nutzen. Darin finden sie über die ganze Produktnutzungsdauer Hinweise zur Verwendung und Wartung des Produkts oder zu möglichen Fehlerbehebungen bei Problemen (vgl. Ramme 2014, S. 171 ff.).
Die Verhaltensweisen der Kunden/innen bezüglich Wiederkauf und Weiterempfehlung sowie die zukünftigen Verhaltensabsichten zur erbrachten Leistung oder zum Primärprodukt sollen mit Hilfe von Nachkaufmarketing stabilisiert und ausgeweitet werden. Unter Nachkaufmarketing versteht man die Gesamtheit der Marketingmaßnahmen in der Nachkaufphase, um aus singulären Beziehungen langfristige und wechselseitige Beziehungen zu machen. Sie umfassen die Bereiche Kommunikationspolitik, Servicepolitik, Beschwerdepolitik sowie Distributionspolitik (vgl. Jeschke 1994, S. 64 ff.). Die nachfolgende Tabelle 1 verdeutlicht die Instrumente des Nachkaufmarketings.
Tabelle 1: Instrumente des Nachkaufmarketings
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Ramme 2014, S. 172
„Mittels Marktsegmentierung teilt man große heterogene Märkte in kleinere, in sich homogene Segmente auf“ (Kotler et al. 2011, S. 455). Es können gezielte Maßnahmen mittels Segmentierung zu den verhaltensorientierten, psychographischen, soziodemografischen oder geographischen Kriterien getroffen werden (vgl. Meffert et al. 2008, S. 191).
Für Unternehmen ist es unerlässlich ihre Kunden/innen mit Hilfe von Auswertungen durch ein CRM zu unterteilen und anschließend zu analysieren, um Spezifikationen iher besonderen Bedürfnisse erstellen zu können. Sie können dadurch gezielte After Sales Services und damit verbundene Werbemaßnahmen für die jeweilige Kundengruppe anbieten (vgl. Hefner 2010, S. 28).
Auch Pepels weist auf die Bedeutung der Kundensegmentierung hin. Er zeigt auf, dass Unternehmen ihre Stammkunden/innen meist nur durch die Kundentreue definieren. Stammkunden/innen weisen beim Kaufverhalten eine niedrige Wechselbereitschaft auf. In solchen Unternehmen wird im Kundenbindungsmarketing speziell auf aktuelle und gewinnbringende Kunden/innen und deren Kundenwert geachtet. Dies bringt die Gefahr mit sich, dass die weniger profitablen Kunden/innen gezielt unberücksichtigt bleiben und vernachlässigt werden. Hier werden Marketingmaßnahmen von Push-Marketing, der aktiven Kundenbetreuung auf Pull-Marketing, das durch eine Kundeninitiative erfolgt, umgestellt. Teilweise wird beim Kundenbindungsmarketing bewusst nicht auf die Kundenbeziehungen geachtet, wie zum Beispiel bei säumigen Zahlern/innen, Kleinkunden/innen oder Querulanten/innen. Die Pareto-Regel besagt, dass nur zirka 20% der Kunden/innen zirka 80% zum Erfolg beisteuern. Entscheidend ist es hier in Erfahrung zu bringen, welche 20% der Kunden/innen dieses Segment bilden. Um verlorene Kunden/innen wieder zurückzugewinnen, gibt es das Kundenrückgewinnungsmarketing. Dies ermöglicht Unternehmen, die meist schlechten Kundenerfahrungen zu überwinden und sie für einen Wiederkauf zu gewinnen (vgl. Pepels 2014a, S. 21 ff.).
Ein Instrument zur Kundensegmentierung ist die ABC-Analyse, welche im Industriegüterbedarf häufig eingesetzt wird. Sie wertet jedoch nur vergangenheitsbezogene Daten aus. Nur 8% der Unternehmen im Industriegüterbedarf segmentieren ihre Kunden/innen nach Potenzial und Profitabilität (vgl. Manke 2004, S. 51).
Wie bereits von Hefner erkannt, sieht auch Pepels das Potenzial eines Kundenkontaktprogramms, welches es erlaubt, gezieltere Marketing-Maßnahmen in der Nachkaufphase zu planen, zu gestalten und zu kontrollieren. Es soll mithilfe von anwendbaren Zusatzleistungen die emotionale Bindung zum Anbieter oder zum Primärprodukt forcieren und eine Segmentierung in Kundengruppen ermöglichen. Gleichzeitig soll damit die Zeitspanne zwischen Kauf und Wiederkauf gezielt verkürzt und somit der Umsatz gesteigert werden. Als Instrument kommt eine Kundendatenbank zum Einsatz. Unternehmen gewinnen Kundendaten zum Beispiel aus Antwortkarten in Bedienungsanleitungen oder aus Anmeldekarten für die gesetzliche Gewährleistung oder eine darüberhinausgehende Garantieleistung (vgl. Pepels 2014a, S. 23.).
Markentreue hat nicht nur wirtschaftliche Gründe, sondern liegt auch an der emotionalen Bindung zum Produkt oder zur Leistung. Aufgrund der Vielzahl der Kontaktpunkte zwischen den Beschäftigten eines Unternehmens und den Konsumenten wird die Markentreue auch von Mitarbeitern/innen beeinflusst. Deren Haltung zur Marke beeinflusst den Markenwert. Gezielte After-Sales-Maßnahmen steigern die Loyalität zur/zum Kunden/in und in weiterer Folge die Empathie zur Marke (vgl. Huber et al. 2012, S. 594 ff.). Weiteres hängt ein anbieter- bzw. markentreuer Wiederholungskauf stark von der Kundenzufriedenheit ab. Kunden/innen wägen die Leistung des Produkts mit ihren Erwartungen und Erlebnissen ab. Ein positiver Saldo führt zur Zufriedenheit und somit mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Wiederkauf und ein negativer Saldo zur Unzufriedenheit und hier ist ein Anbieter- bzw. Markenwechsel sehr wahrscheinlich. Bei Produkten mit langer Nutzungsdauer sind gezielte After Sales Services zur Stärkung der Kundenbindung erforderlich. Die damit verbundenen Kosten müssen durch die Erlöse eingebracht werden, um eine gewinnbringende Kundenbeziehung zu erlangen (vgl. Pepels 2014a, S. 21 ff.).
Ziel im Servicebereich ist meist eine erhöhte Kundenzufriedenheit. Jedoch ohne eine genaue Definition des Ziels kann keine spätere Kontrolle bzw. Messung vorgenommen werden (vgl. Pepels 2014b, S. 145). „Eine hohe Kundenzufriedenheit verstärkt die Kundenbindung, unterstützt den Aufbau stabiler Kundenbeziehungen, wirkt positiv auf die Mundwerbeaktivitäten sowie das Wiederholungs- und Folgekaufverhalten der Konsumenten und erschwert den Eintritt neuer Wettbewerber in den Markt“ (Jeschke 1994, S. 198). Auf kurze Sicht bringen diverse Kundenzufriedenheitsprogramme eine Erhöhung der Kundenzufriedenheit und auch eine optimierte Gestaltung innerhalb der Nachkaufphase. Langfristig geben sie den Unternehmen Wettbewerbsvorteile und zeigen mögliche Chancen und Risiken auf, welche mit Hilfe von Nachkaufmarketing gezielt beachtet werden können. Deshalb ist es für Unternehmen essentiell eine Kundensegmentierung und eine entsprechende Bearbeitung und Dokumentation der Segmente mit Hilfe eines Kundenkontaktprogramms langfristig umzusetzen (vgl. Pepels 2014b, S. 146).
Der Kundendienst bildet eine direkte Verbindung zu den Kunden/innen und ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die langfristige Kundenbindung und er leistet einen großen Beitrag zur Kundenzufriedenheit. Beim Kundendienst muss die Planung im Fokus stehen, um sich im Voraus auf regelmäßige Wartungen gezielt vorbereiten zu können und diese gemeinsam mit Zusatzleistungen durchzuführen, um für die Kunden/innen die Ausfallszeit so gering wie möglich zu halten. Ungeplante Servicebedarfe lassen sich nicht verhindern und müssen individuell gelöst werden. Für die Unternehmensführung ist es erforderlich, die genauen Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter gezielt auf die Servicefälle abzustimmen. Nur so lässt sich die Zeit am Einsatzort reduzieren und eine Verknüpfung verschiedener Tätigkeiten vereinbaren. Ein unmittelbares Ziel des Kundendienstes ist somit die Erlangung von Kundenzufriedenheit (vgl. Krumme / Scheeff 2004, S. 114 f.).
Gleichzeitig kann die Kundenzufriedenheit durch das Anbieten von diversen Dienstleistungen mehr beeinträchtigt werden als durch das Primärprodukt selbst. Für Primärprodukte gibt es bereits umfangreiche Qualitätssicherungen, welche für Dienstleistungen meist nicht angewendet werden können. Dienstleistungen werden großteils durch menschlichen Arbeitseinsatz verrichtet, welcher erhebliche Schwankungen in der Qualität hervorrufen kann (vgl. Pepels 2014a, S.46). Lediglich 30% der befragten Hersteller/innen im Industriegüterbedarf wenden erfolgreich einheitliche Qualitäts- und Leistungsstandards an. Unternehmen müssen künftig vermehrt Standards definieren und diese dann auch umsetzen und deren Einhaltung kontrollieren (vgl. Manke 2004, S. 51).
Das Beschwerdemanagement kann von Unternehmen zur Verbesserung der Marktposition und als Instrument zur Kundenbindung herangezogen werden. Es beginnt bei einer Unzufriedenheit, nämlich wenn die wahrgenommene Leistung während oder nach dem Kauf des Produkts nicht mit den Erwartungen der Kunden/innen übereinstimmt, und dient dazu, die Zufriedenheit wiederherzustellen. Unternehmer/innen haben durch Beschwerdemanagement die Möglichkeit, Unzufriedenheit zu bemerken und sie dadurch zu bearbeiten und infolge dessen Verbesserungsmaßnahmen zu generieren. In Zeiten der Globalisierung sollen Unternehmen Beschwerden als Chance sehen, um ihre Leistung zu optimieren. Es wird zwischen aktivem und passivem Beschwerdemanagement unterschieden. Beim passiven Beschwerdemanagement wird nur konkret auf den einzelnen Problemfall eingegangen und versucht diesen zu lösen. Hier bleiben alle Einflussfaktoren ungeachtet. Während beim aktiven Beschwerdemanagement alle zur Verfügung stehenden Instrumente genutzt werden, um das Problem zu beheben, zu analysieren und den/die Kunden/in wieder zufriedenzustellen und somit eine langfristige Kundenbindung zu bewahren. Ziel für Unternehmen sollte es sein, ihren Kunden/innen eine einfache Möglichkeit zu geben, eine Beschwerde ohne großen Aufwand zu platzieren, da unzufriedene Kunden/innen Negativwerbung machen und nicht mehr so schnell beim Unternehmen oder gleich beim Mitbewerb kaufen. Eine zeitnahe Reaktion auf eine Beschwerde ist dabei essentiell. Im Zweirad- und Vierradbereich bieten Unternehmer/innen Hotlines oder IT-Plattformen dafür an. Das Problem im Beschwerdemanagement liegt heute beim Management, welches die Informationen aus Beschwerden noch zu wenig in einer kundenorientierten Produkt- und Prozessentwicklung berücksichtigen. Grund dafür ist, dass eine Datenauswertung aus allen Quellen, die einen globalen Überblick über alle Kunden/innen und Produkte geben sollen, sich schwierig gestaltet. Es mangelt meist an Maßnahmen, die sich daraus ergeben. Daten aus Beschwerden sollen zusammengefasst und gleichzeitig mit Daten aus anderen Systemen, wie CRM- oder ERP-Systemen, ausgewertet werden. Erst die gemeinsame Datenauswertung ermöglicht den Erhalt eines globalen und vollständigen Bildes von der/dem Kunden/in bzw. von dem Produkt. Die daraus gewonnenen Informationen müssen in der gesamten Wertschöpfungskette berücksichtigt werden. Ein sogenannter kontinuierlicher Verbesserungsprozess muss in der Organisation der Unternehmen implementiert werden. Nur so können Trends erkannt und ihnen kann rechtzeitig mit gezielten Maßnahmen begegnet werden (vgl. Nissen / Bayrakar 2009, S. 80-89).
„After Sales Services werden derzeit noch zu sehr vernachlässigt und von manchen Unternehmen werden sie immer noch als Unterstützungs- und Dreingabecharakter gesehen“ (Simon et al. 2006, S. 61 ff.).
Sie entstehen oft zufällig zur Aufrechterhaltung der Kundenzufriedenheit oder zum besseren Vertrieb von Neuprodukten. Solche After Sales Services verschleiern mögliche Probleme des Primärprodukts und diese können somit nicht rechtzeitig ausgemerzt werden. Unternehmer/innen sehen das Service-Geschäft meist als zweckdienlich und nicht als einen eigenständigen Geschäftszweig. Meist werden die After-Sales-Prozesse gleich von den hauptverantwortlichen Produktmanagern/innen mitübernommen, sodass sich der ganze After-Sales-Prozess auf verschiedene Abteilungen aufteilt und nicht ein zentrales Ziel verfolgt. Es gibt dadurch auch niemanden, der die volle Verantwortung für die Risikowahrnehmung im Bereich After Sales übernimmt und ein einheitliches Gesamtangebot schafft. Ein Vorteil aus der aufgeteilten Organisation ist die sehr schnelle und flexible Anpassung an sich ändernde Marktgegebenheiten. Risiken wurden in drei Bereichen im After Sales festgestellt. Zum einen bei den Margen, da diese durch den globalen Markt immer mehr unter Druck geraten und gleichzeitig werden After-Sales-Dienstleistungen im Komplettpaket mit dem Primärprodukt verkauft oder dazugegeben. Zum anderen liegt das Risiko im After Sales bei der Erkennung von möglichen Konkurrenten. Spezialisierte Drittanbieter sichern sich in den ertragreichen After Sales durch Lockangebote Marktanteile. Das Ersatzteilgeschäft ist bereits durch gefälschte Ersatzteile von Drittanbietern enorm gefährdet. Zusätzlich tragen Unternehmer/innen das Lagerrisiko für eine falsche Ersatzteilbevorratung durch eine falsche Markteinschätzung. Auch die Qualität des Produkts kann durch Drittanbieter leiden. Sie bieten teilweise ein schlechteres Service oder schlechtere Ersatzteile an und schaden somit dem Ruf des Produkts. Ein weiteres Qualitätsrisiko liegt bei der Vielzahl an diversen alten Produkten, wo nicht mehr das gesamte Wissen zur kundenzufriedenen Wartung oder auch Ersatzteile unendlich lange verfügbar sind (vgl. Niemeyer / Boutellier 2009, S. 54 ff.).
Aufgrund der hohen Bedeutung der Ersatzteilthematik in der KFZ-Branche, wird sie im Kapitel 3.6 gesondert bearbeitet.
Wie bereits im Kapitel zuvor erläutert, integrieren Unternehmen meist After-Sales-Tätigkeiten in bestehende Abteilungen, anstatt diese in einer eigenen Abteilung abzuwickeln. Unternehmer/innen sollen bereits bei der Produktentwicklung die gesamte Wertschöpfungskette im Bereich After Sales entlang des gesamten Produktlebenszyklus berücksichtigen. Dabei sind eine strategische Planung und vor allem eine Zielsetzung im Bereich After Sales von hoher Bedeutung. Ziel im After Sales soll es sein, der/dem Kunden/in eine ertragreiche, lebenszyklusorientierte Produkt- und Serviceleistung unter Einhaltung von Qualitätsstandards anzubieten. Hierzu müssen flexible Entwicklungsprozesse, ein breites Angebot von Lieferanten und Systemlieferanten, um nicht abhängig von einzelnen zu werden, geschaffen werden (vgl. Kasper / Warnecke 2004, S. 95 f.). Die Optimierung der Logistikkette, die Effizienz des Außendiensts und die Auslastung des Back Offices kann durch einen ständigen Informationsaustausch und ein dementsprechendes Wissensmanagement gezielt verfolgt werden. Es ergeben sich dadurch eine Reduktion der Logistikkosten und Personalkosten, niedrigere Fehlerquoten und kürzere Durchlaufzeiten innerhalb der kompletten Prozesse (vgl. Krumme / Scheeff 2004, S. 107).
Die Koordination im After Sales zwischen diversen Abteilungen wie zum Beispiel Vertrieb und Produktentwicklung, bringt auch Synergieeffekte innerhalb der Organisationsform mit sich. Es werden durch weniger Schnittstellen die Prozesse beschleunigt und die Kosten gesenkt. Die Qualität wird durch eine zwingende durchgehende Verantwortung der Mitarbeiter/innen verbessert. Durch die verbesserte Transparenz steigt wiederum die Motivation der Beschäftigten an. Mithilfe der kundenorientierten Strategie können auch Innovationen leichter umgesetzt werden (vgl. Kaerner / Gräßler 2004, S. 43).
Aufzughersteller wie Otis, Kone oder auch Thyssen Krupp sind Vorbilder im Bereich After Sales. Aufzüge dürfen nur minimal ausfallen und es muss einen 24 Stunden Notdienst geben. Diese Serviceangebote sind zwingend und basieren auf den Kundenbedürfnissen. Die Unternehmer/innen in diesem Bereich haben erkannt, dass der Aufzug selbst nur ein Teil eines Komplettpakets ist. Dies erfordert einen eigenständigen Servicedienst. In der Automobilbranche nutzen die Kunden/innen bzw. Abnehmer/innen bereits diverse Komplettservices der Lieferanten. Sie bedienen sich an sogenannten Systemlieferanten, welche zum Beispiel den kompletten Innenraum eines Fahrzeuges liefern. Gleichzeitig sichern sie sich durch mehrere Systemlieferanten für die gleichen Komponenten ab (vgl. Kaerner / Gräßler 2004, S. 43 f.).
Im Motorradbereich sind organisatorische Basics wie kurze Wege, eine Direktannahme, eine integrierte Waschanlage und ein gut strukturiertes Ersatzteillager essentiell für einen reibungslosen Ablauf. Der Inhaber der GST GmbH in Berlin Christoph Lessing sagt in einem Interview: „Ohne effiziente Prozesse im Verkauf und in der Werkstatt hast du als Motorradhändler heute keine Chance zu überleben“ (Maderner 2015b, S. 56-57).
Die hohe Bedeutung der Kundenorientierung in der Unternehmensstrategie als Erfolgsfaktor, um die Kundenzufriedenheit aufrechtzuerhalten und Kunden/innen langfristig an das Unternehmen zu binden, wurde in diesem Kapitel erläutert. Gleichzeitig wurden Optimierungen innerhalb der Unternehmensprozesse erläutert. Das nächste Kapitel beschäftigt sich mit der Optimierung durch das Offerieren von After Sales Services entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
Lieferanten decken nicht mehr nur den gezielten Kundenbedarf ab, sie bieten den Kunden/innen Komplettlösungen entlang der Wertschöpfungskette an, welche bei dem/der Kunden/in beginnt und mit dem/der Kunden/in endet. Deshalb ist eine kundenorientierte Ausrichtung essentiell. Die Lieferung ist nur mehr der Beginn der Wertschöpfungskette. Unternehmer/innen bieten systematisch über den kompletten Produkt- und Kundenlebenszyklus Wartungs-, Reparatur-, Instandhaltungs- und Beratungsdienstleistungen an. Dieses Anbieten von Services schließt die Wertschöpfungskette zwischen Kunden/innen und Anbieter und es entsteht dadurch eine laufende Partnerschaft mit dem Ziel der Kundenbindung. Die neuen Erkenntnisse ermöglichen eine Produktentwicklung und erhöhen dadurch auch das Neugeschäft (vgl. Kaerner / Gräßler 2004, S. 37 ff.). Bereits bei der Produktentwicklung muss auf eine serviceorientierte Gestaltung, welche folglich Wartungsarbeiten und Dienstleistungen ermöglicht, geachtet werden. After Sales Services sollen bereits bei der Produktentwicklung berücksichtigt werden. Unternehmer/innen, welche bereits die After Sales Services bei der Produktentwicklung konzipieren, fokussieren sich bereits auf die ersten langfristigen Pläne für eine andauernde Geschäftsbeziehung. Parallel dazu muss bei der Produktentwicklung auf eine größere Haltbarkeit und auf eine verbesserte Qualität des Produkts geachtet werden, um für Hersteller die Garantiekosten zu senken (vgl. Kasper / Warnecke 2004, S. 84 ff.).
Servicegerechte Produktentwicklung basiert auf einer ständigen Überprüfung und Rückgabe von Daten aus der gesamten Wertschöpfungskette, welche auf die kompletten Erwartungen und Möglichkeiten des Produkts ausgerichtet sind, um das Produkt zu optimieren (vgl. Kasper / Warnecke 2004, S. 88).
Auch der Verbau von diversen Sensoren ermöglicht es den Zustand des Produkts eigenständig abzufragen und nachgelagerte Prozesse besser zu planen und einzuleiten. Derzeit geben Autos bereits der/dem Fahrer/in Rückmeldung, dass sie/er zum Beispiel Bremsbeläge oder die Bremsflüssigkeit tauschen soll. Künftig soll zugleich die Werkstatt für einen Servicetermin kontaktiert werden und auch eine automatisierte Ersatzteilanforderung ausgelöst werden. Dies reduziert die Ausfallszeit des Autos und sichert die Umsätze im Teilegeschäft und in den Vertragswerkstätten und bindet somit wieder die Kunden/innen (vgl. Kasper / Warnecke 2004, S. 90). Im Maschinen und Anlagenbau entwickelten deutsche Maschinenbauer eine automatische SAP-Anwendung, welche eine lebenszyklusorientierte Dokumenten-Erstellung, die Service Planung und die Ersatzteilkalkulation veranlasst (vgl. Kasper / Warnecke 2004, S. 94).
Um die Leistungen innerhalb der Wertschöpfungskette besser planen zu können, wird je nach Zeitpunkt der Leistungserbringung unterschieden. Es gibt Vorkauf-Dienstleistungen (Pre Sales Services) und Nachkauf-Dienstleistungen (After Sales Services) (vgl. Pepels 2014a, S. 48). Im Vergleich dazu unterteilt Hogenschurz et al. Dienstleistungen in drei Phasen und untergliedert diese in eine kaufmännische und technische Kategorie. In der Tabelle 2 sind die Services dementsprechend eingeteilt (vgl. Hogenschurz et al. 2008, S. 144).
Tabelle 2: Service Instrumente
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Hogenschurz et al. 2008, S. 144
Das Verhalten nach dem Kauf unterteilt Iris Ramme wiederum in drei Phasen. In eine Ge- bzw. Verbrauchsphase, eine Entsorgungsphase und in eine Folge- bzw. Wiederholungskaufphase oder Abwanderungsphase. Zur Ge- bzw. Verbrauchsphase gehören der Transport, die Installation und die tatsächliche Verwendung des Produkts. Es kann auch bereits zu Wartungs- und Reparaturarbeiten kommen. In dieser Phase kommt es zur Zufriedenheit oder bei Unzufriedenheit mit dem Produkt tritt meist die nächste Entsorgungsphase ein. Bei der Entsorgungsphase wird von zwei Kategorien gesprochen. Die temporäre und die dauerhafte Entsorgungsphase. Bei der temporären Phase wird auf die Verwendung des Produkts vorübergehend verzichtet, während bei der dauerhaften Entsorgungsphase die/der Kunde/in das Produkt nicht mehr nutzt. Bei der Kundenunzufriedenheit kommt es meist zur negativen Weiterempfehlungsrate und die/der Kunde/in wird versuchen eine Beschwerde oder Rechtsmittel beim Unternehmen einzubringen. Der Folge- bzw. Wiederholungskauf- oder Abwanderungskauf ist bereits das Ende der Nachkaufphase und es kommt eventuell wieder zur Presales-Phase. In dieser Phase ist es wichtig den/die Kunden/in auf Zubehör oder Zusatzservices hinzuweisen (vgl. Ramme 2014, S. 170 ff.).
Laut Zollikofer-Schwarz hängt die Nachkaufphase von der Nutzungsdauer des Produkts ab. Während Maschinen- und Anlagenbauer oft eine Nutzungsdauer von mehreren Jahren oder sogar Jahrzenten haben, gibt es für andere Bereiche, wie zum Beispiel die Konsumindustrie, nur eine sehr kurze Nutzungsdauer. Hier müssen Unternehmen ihren Kunden/innen bei jeglichen Ersatzteil-, Wartungs- und anderen Problemen und Anfragen kompetent gegenübertreten (vgl. Zollikofer-Schwarz 1999, S. 2 f.).
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