Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Symbolverzeichnis
1 Einleitung
2 Geschäftsbeziehungen
2.1 Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen
2.1.1 Definition und Abgrenzung
2.1.2 Bedeutung für den Abnehmer
2.1.2.1 Praxisorientierte Begründung
2.1.2.2 Theoretische Begründung
2.1.2.3 Implikationen für das Controlling
2.1.2.4 Fazit
2.2 Steuerung von Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen
2.2.1 Notwendigkeit der Steuerung
2.2.2 Beziehungsqualität als Steuergröße des Supplier Relationship Management
2.2.2.1 Problematik des Qualitätsbegriffs
2.2.2.2 Definition und Ebenen
2.2.2.3 Notwendigkeit der integrativen Konzeptua-lisierung
2.2.3 Problematik der Steuerung
2.2.4 Bedeutung der Beziehungsqualität
3 Das Konstrukt Beziehungsqualität
3.1 Einführung
3.2 Kritischer Literaturüberblick
3.2.1 Die Studie von Kiedaisch
3.2.2 Die Studie von Naudé/Buttle
3.2.3 Die Studie von Crosby/Evans/Cowles
3.2.4 Die Studie von Smith
3.2.5 Zusammenfassung und Kritik
3.3 Das integrative Beziehungsqualitäts-Konstrukt von Hennig-Thurau/Klee
3.3.1 Modellüberblick
3.3.2 Zentrale Dimensionen der Beziehungsqualität
3.3.2.1 Qualitätswahrnehmung
3.3.2.2 Vertrauen
3.3.2.3 Commitment
3.3.2.4 Interdependenzen der Dimensionen
3.3.3 Einflussgrößen der Beziehungsqualität
3.3.3.1 Übersicht
3.3.3.2 Beziehungsendogene Einflussgrößen
3.3.3.3 Beziehungsexogene Einflussgrößen
3.4 Konsequenzen eines integrativen Beziehungsquali-täts-Konstruktes
4 Das Total Quality Management-Konzept
4.1 Grundlagen und Konzeptualisierung
4.1.1 Definition und Abgrenzung
4.1.2 Kerngedanken/Prinzipien
4.2 Eignung zur Steuerung von Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen
4.3 Integrative Betrachtung von Supplier Relation- ship Management und Total Quality Management
4.3.1 Bedeutung der Beziehungsqualität
4.3.2 Erweitertes Total Quality Management-Konzept
4.3.2.1 Normatives Management
4.3.2.2 Strategische/Operative Unternehmenspla- nung
4.3.2.3 Personalmanagement
4.3.2.4 Informations- und Kommunikationsmanage- ment
4.4 Fazit
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Zulieferpyramide.
Abbildung 2: Geschäftsbeziehungsmanagement – Veränder- ter Fokus.
Abbildung 3: Das System Unternehmung und seine Subsys-teme.
Abbildung 4: Betrachtungsebenen des Beziehungsquali- täts-Konstruktes.
Abbildung 5: Die Konzeptualisierung der Beziehungsqua-lität von Smith.
Abbildung 6: Grunddimensionen und Teilkonstrukte der Beziehungsqualität.
Abbildung 7: Zentrale Einflussgrößen der Beziehungs-qualität.
Abbildung 8: Beziehungsendogene Einflussgrößen der Be-ziehungsqualität.
Abbildung 9: Deming -Zyklus der kontinuierlichen Ver-besserung.
Tabelle 1: Kategorien von Geschäftsbeziehungen.
Tabelle 2: Übersicht über Dimensionen der Beziehungs-qualität.
Tabelle 3: Prinzipien des Total Quality Management-Konzeptes.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
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„… To be an effective competitor (in the global economy) requires one to be a trusted cooperator (in some network)”[1]
Intensiver globaler Wettbewerb und Möglichkeiten moderner Informations- und Kommunikationstechnologien führen dazu, dass Unternehmen den eigenen Fertigungsanteil laufend reduzieren. Zur Verbesserung der Effektivität und Effizienz der eigenen Leistungserstellung, bei einem hohen Anteil von Zulieferungen, intensivieren Abnehmer in zunehmendem Maße die Geschäftsbeziehungen zu Zulieferern. Insbesondere langfristige Kooperationen eröffnen eine Vielzahl von Rationalisierungspotentialen gegenüber der Eigenerstellung der Leistung. Dies hat zur Folge, dass solche Geschäftsbeziehungen heutzutage strategische Wettbewerbsvorteile darstellen. Die Entwicklung und Sicherung dieser Wettbewerbsvorteile erfordert ein intensives Management.
Diese Arbeit verfolgt vier Zielsetzungen. Das erste Ziel ist, Verständnis für die strategische Bedeutung langfristiger, kooperativer Abnehmer-Zulieferer-Beziehungen (AZB) für den unternehmerischen Erfolg eines Abnehmers zu schaffen. Das zweite Ziel ist die Verdeutlichung der komplexen Struktur dieser AZB. Diese begründet sich u.a. auf die vielschichtigen sozialen Aspekte der Beziehungspartner, die den Erfolg der AZB beeinflussen. Die dritte Zielsetzung folgt aus den ersten beiden und ist die Herbeiführung der Erkenntnis, dass sämtliche unternehmerischen Prozesse die Qualität, d.h. den Erfolg, der AZB beeinflussen können. Diese Einsicht begründet die Hypothese, dass die Optimierung von Zulieferungen komplexer, qualitativ hochwertiger Leistungen ein unternehmensweites Qualitätsmanagement erfordert. Diese Hypothese führt zur vierten Zielsetzung dieser Arbeit, der kritischen Analyse des TQM-Konzeptes auf dessen Eignung zur Steuerung bzw. Optimierung der Geschäftsbeziehungen eines Abnehmers zu seinen Zulieferern. Die in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse sollen die Gültigkeit des zu Beginn angeführten Zitats im Allgemeinen und in Bezug auf die implizierte Notwendigkeit eines effektiven Managements dieser Kooperationen im Speziellen zeigen.
Die wesentlichen Grundlagen für die Analyse eines Managements von Geschäftsbeziehungen werden in Kapitel 2 erläutert. In Abschnitt 2.1 wird neben einer Definition von Geschäftsbeziehungen zunächst eine den Analysezwecken dieser Arbeit dienende Betrachtungsperspektive eingenommen. Im Anschluss erfolgt eine Eingrenzung der betrachteten Geschäftsbeziehungen auf solche zwischen einem Abnehmer und Zulieferern komplexer Systeme. Die Bedeutung kooperativer AZB und deren Auswirkung auf die Organisation des Abnehmers werden aus einer praxisorientierten und einer theoretischen Sicht aufgezeigt. Diese Darstellungen implizieren Folgen für die intra- und interorganisationale Koordination einer kooperativen Leistungserstellung, die im Anschluss dargestellt werden. Aus der Bedeutung von AZB resultiert die in Abschnitt 2.2 beschriebene Notwendigkeit von deren Steuerung mittels eines Beziehungsmanagements. Die Steuerung von AZB entspricht in dieser Arbeit deren qualitativer Verbesserung. Im Anschluss erfolgt die Erläuterung der Komplexität des allgemeinen Qualitätsbegriffs und der daraus resultierenden Komplexität der Beziehungsqualität. Die Bedeutung der Beziehungsqualität folgt zunächst aus deren Eigenschaft als Steuergröße eines Beziehungsmanagements. In Kapitel 4 wird die Beziehungsqualität schließlich als zentrale Zielgröße des TQM-Konzeptes verwendet, so dass deren detaillierte Darstellung für die Analyse des TQM-Konzeptes eine entscheidende Bedeutung erhält.
Das dritte Kapitel widmet sich der Untersuchung des Beziehungsqualitäts-Konstruktes. Nach einer kurzen Einführung wird in Abschnitt 3.2 ein Literaturüberblick vorgenommen. In diesem werden unterschiedliche Konzeptualisierungen der Beziehungsqualität in Bezug auf deren Eignung als Steuergröße eines Beziehungsmanagements untersucht. Die resultierenden Defizite und Vorteile dieser Modelle führen zu Anforderungen an die Konzeptualisierung eines, für das Beziehungsmanagement geeigneten, Beziehungsqualitäts-Konstruktes. Ein den Anforderungen entsprechendes integratives Konstrukt wird in Abschnitt 3.3 erläutert. Im Rahmen dieses Modells werden Komponenten und wesentliche Einflussgrößen der Beziehungsqualität, die z.T. in Abschnitt 3.2 erwähnt, jedoch nicht eingehend erläutert wurden, dargestellt. In Abschnitt 3.4 werden die aus Kapitel 2 folgenden Anforderungen und Erkenntnisse mit der integrativen Konzeptualisierung der Beziehungsqualität kombiniert. Resultat ist die Erkenntnis, dass eine Optimierung der Beziehungsqualität und damit der interorganisationalen Leistungserstellung ein unternehmensweites Qualitätsmanagement, wie das TQM, erfordert.
In Kapitel 4 wird das Total Quality Management (TQM), als unternehmensweites Qualitätsmanagement-Konzept, auf dessen Eignung zur Steuerung, d.h. qualitativen Verbesserung, langfristiger AZB zu Systemzulieferern untersucht. Dazu erfolgt in Abschnitt 4.1 zunächst die Darstellung der allgemeinen Konzeptualisierung dieses Konzeptes. In Abschnitt 4.2 wird die grundsätzliche Eignung des TQM zur Steuerung von AZB dargestellt. Eine integrative Betrachtung des Beziehungsmanagements und des TQM-Konzeptes führt in Abschnitt 4.3 zu einem erweiterten TQM-Konzept. Dessen zentrale Zielgröße ist das Konstrukt Beziehungsqualität. Folge ist, dass dieses Konzept explizit die Optimierung relationaler Aspekte zum Inhalt hat, deren wesentliche Bedeutung für AZB aus Kapitel 3 folgt. Im Anschluss werden die Auswirkungen eines erweiterten TQM-Konzeptes auf wesentliche Managementbereiche des Abnehmers erläutert. Hierbei wird auf Konzepte und Methoden eingegangen, die eine Verbesserung der intra- und interorganisationalen Leistungserstellung ermöglichen, wobei die Beziehungsdimension besonders berücksichtigt wird. Ein Fazit zur Eignung eines erweiterten TQM-Konzeptes zur qualitativen Verbesserung von AZB schließt Kapitel 4 ab.
Die Schlussbetrachtung fasst die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und liefert Ansatzpunkte zur Verbesserung des erweiterten TQM-Konzeptes.
In dieser Arbeit wird Geschäftsbeziehung als „… eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig ist“[2] definiert. Dabei ist unter ’nicht zufällig’ zu verstehen, dass zum einen auf der Nachfrager- und/oder der Anbieter-Seite Gründe vorliegen, die eine planmäßige Verknüpfung zwischen Markttransaktionen notwendig oder sinnvoll erscheinen lassen.[3] Zum anderen sind auch solche Markttransaktionen gemeint, die faktisch zu einer Verknüpfung zwischen Anbieter und Nachfrager führen.
Um den Erklärungszwecken dieser Arbeit zu dienen, wird zunächst eine geeignete Sichtweise von Geschäftsbeziehungen gewählt. Es wird eine interaktionsbezogene Perspektive eingenommen.[4] Diese konzentriert sich auf die Interaktion der Beziehungspartner und versteht deren Verhalten als Wechselspiel, d.h. sie kann als eine prozessuale Mehrwegbetrachtung aufgefasst werden. Im Gegensatz dazu wird in der Literatur häufig nur die einseitige Beeinflussung einer Geschäftsbeziehung im Rahmen einer instrumentellen Einwegbetrachtung analysiert. Der Focus auf die Interaktion führt zur expliziten Berücksichtigung der Reziprozität des Verhaltens der Beziehungspartner, d.h. eine Geschäftsbeziehung kann nicht einseitig gestaltet werden. Vielmehr entwickelt sich diese auf Basis des gegenseitigen Verhaltens der Beziehungspartner. Dies führt zu einer evolutiven Betrachtung von Geschäftsbeziehungen.
Wird dieser Ansatz logisch weitergeführt, so folgt die Erkenntnis, dass eine isolierte Betrachtung einzelner Transaktionen innerhalb einer langfristigen Geschäftsbeziehung nicht möglich ist. Das Verhalten der Beziehungspartner, und somit auch jede Transaktion, wird maßgeblich durch die getätigten Transaktionen in der Vergangenheit und den dabei gewonnenen Erfahrungen mitbestimmt. Aus diesem Grund ist eine historisch-ganzheitlichen Betrachtung notwendig. Es wird nicht eine einzelne Transaktionen analysiert, sondern die Summe der bereits getätigten Transaktionen. Dies führt zu einer Dynamisierung der Geschäftsbeziehung.
Die in dieser Arbeit schwerpunktmäßig untersuchten Geschäftsbeziehungen sind Kooperationen mit einer zeitlich langfristigen Ausrichtung.[5] Unter Kooperation wird die „… freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen mit der Absicht, einen gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerreichung zu erreichen“[6] verstanden. Die Analyse solcher Geschäftsbeziehungen macht eine Erweiterung der zuvor dargestellten historisch-ganzheitlichen Betrachtungsweise erforderlich.
Das Verhalten der Beziehungspartner, also die Geschäftsbeziehung an sich, wird nicht ausschließlich von deren Erfahrungen aus der Vergangenheit beeinflusst. Vielmehr bestimmen zusätzlich auch deren Erwartungen jede Transaktion.[7] Die Zukunft wird zu einem zu berücksichtigenden Faktor. Gründe für diese Annahme sind Erkenntnisse der Spieltheorie[8] und der Rational-Choice-Theorie[9].[10] Diese zeigen, dass Kooperationen grundsätzlich antagonistisch sind. Es folgt für jeden Beziehungspartner das Problem, zwischen der Nutzung des eigenen und des gemeinsamen (Beziehungs-)Vorteils zu entscheiden. Kooperationen basieren auf einer Strategie der Reflexität, oder Gegenseitigkeit, des Verhaltens, d.h. einer Strategie des ’Tit for Tat’ oder ’Wie du mir, so ich dir’.[11] Sie sind eine spezielle Form kontinuierlicher Interaktion, ohne dass ein Konzept einer perfekten Kooperation besteht.[12]
Langfristige Geschäftsbeziehungen sind oftmals durch ein kooperatives Verhalten der Beziehungspartner gekennzeichnet. Eine Kooperation zwischen Abnehmer und Zulieferer entsteht immer dann, wenn sie die Wahrscheinlichkeit erhöht, ein gemeinsames Ziel zu erreichen.[13] Nicht-kooperatives Verhalten, wie individuelle Nutzenmaximierung, birgt im Gegensatz dazu immer die Gefahr der Einschränkung des gegenwärtigen und zukünftigen Handlungsspielraums.[14] Ergebnis ist, dass in dieser Arbeit eine zeitlich-ganzheitliche Sichtweise von Geschäftsbeziehungen eingenommen wird. Diese bezieht den Einfluss zukünftiger Konsequenzen aus gegenwärtigen Entscheidungen auf eben diese Entscheidungen ausdrücklich mit ein.
Beeinflussen Erfahrungen und Erwartungen der Beziehungspartner eine Geschäftsbeziehung, so ist es im Rahmen der hier angestrebten ganzheitlichen Betrachtung unumgänglich, neben der sachlichen Beziehungsebene auch personenbezogene Aspekte in die Analyse einzubeziehen.[15] Soziale Aspekte[16] erhalten besonders in langfristigen Geschäftsbeziehungen Relevanz, so dass diese auch als ’relational exchanges’ bezeichnet werden können.[17] Aufgrund der Intensität und des Zeithorizonts von ’relational exchanges’ haben vor allem in diesen Maßnahmen zu deren Erhaltung bzw. Intensivierung Investitionscharakter.[18]
Die vorangegangenen Darstellungen definieren die Sichtweise, aus der Geschäftsbeziehungen in dieser Arbeit untersucht werden. Die betrachteten AZB sind Geschäftsbeziehungen zwischen einem Abnehmer und dessen Zulieferern. Im Folgenden wird eine Eingrenzung der betrachteten AZB mittels einer Klassifikation der Zulieferer vorgenommen. Mit dem Begriff Zulieferer werden solche Unternehmen bezeichnet, die die strategische Entscheidung getroffen haben, Baugruppen, Komponenten oder (Sub-)Systeme nicht für Endabnehmer, sondern für den Bedarf industrieller Abnehmer anzubieten.[19] In der Literatur ist eine Vielzahl von Kriterien zur Klassifikation von Zulieferern vorzufinden.[20] Die ausgetauschte Leistung ist ein konstitutives Element einer AZB.[21] Aus diesem Grund erfolgt zur Eingrenzung der hier betrachteten AZB eine Klassifikation anhand des Standardisierungsgrades des Transaktionsobjekts.[22] Abbildung 1 zeigt drei Typen von Zulieferern.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zulieferpyramide.[23]
Einzelzulieferer. [24] Einzelteile erzielen für den Abnehmer i.d.R. keine eigenständige Nutzenentfaltung. Die Zulieferung umfasst meist standardisierte Teile, d.h. es ist dem Abnehmer möglich, deren Qualität vor dem Kauf weitgehend vollständig zu beurteilen.
Komponenten-/Modulzulieferer. Der Modulzulieferer erbringt im wesentlichen Montageleistungen, indem er Teile verschiedener Zulieferer zu einem einbaufertigen Modul zusammenfügt.[25] Ein Modul ist eine funktionsfähige Einheit.[26] Es kann eine konkrete Anwenderfunktion übernehmen, so dass Modulzulieferer über ein gewisses Maß an Integrations-Know how verfügen müssen. In Bezug auf den Gesamtumsatz erbringt der Modulzulieferer aber eine geringe Entwicklungsleistung.[27]
Systemzulieferer. [28] Dieser liefert in Auftragsfertigung entwickelte, funktionsfähige Systeme.[29] Ein System besteht aus verschiedenen Teilen oder Baugruppen, die eine technologische und funktionale Zusammengehörigkeit aufweisen.[30] Vom Zulieferer wird ein umfangreiches spezifisches Prozess- und Teile-Know how in die Entwicklung und Produktion eingebracht.[31] Er leistet zudem oft Forschungs- und Entwicklungsarbeit in eigener Verantwortung.
In dieser Arbeit erfolgt eine Eingrenzung der betrachteten AZB auf vertikale Geschäftsbeziehungen eines Abnehmers zu Systemzulieferern. Grund ist, dass insbesondere solche AZB, wie Abschnitt 2.1.2 zeigt, durch eine intensive und kooperative Arbeitsteilung zwischen Abnehmer und Zulieferer charakterisiert sind und für den Abnehmer große Bedeutung haben.[32] Solche AZB bestehen nicht zwischen einzelnen Personen, sondern auf Unternehmensebene, d.h. sie sind Geschäftsbeziehungen i.e.S.[33]
Die Beziehung zu den Zulieferern ist für den Abnehmer heutzutage von entscheidender strategischer Bedeutung. Die zunehmende Internationalisierung des Wettbewerbs führt zu völlig neuen Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Unternehmen in allen Branchen.[34] Ursache sind vor allem Entwicklungen in der Informations- und Kommunikationstechnik.[35] Diese führen zu einer stetig zunehmenden globalen Vernetzung der Leistungserstellung. Simultan steigern diese Technologien die Innovationsdynamik bei Produkt- und Prozessinnovationen.
Aus einer empirischen Erhebung bei 354 Unternehmen der Investitionsgüterindustrie können folgende Entwicklungstendenzen abgeleitet werden:[36]
(1) Zunehmende Verkürzung der Produktlebenszyklen
(2) Notwendigkeit verkürzter Innovationszyklen
(3) Zunehmende Erhöhung der Pay-Off-Zeiten
(4) Verstärktes Einsetzen von Preiserosionen
Die Konsequenz für Unternehmen, hier der Abnehmer, ist die Notwendigkeit, in hohem Maße flexibel und innovationsfähig zu sein.[37] Dies wird durch Modul- und Systembeschaffungen erreicht.[38] Grundgedanke ist, die Komplexität des Leistungserstellungsprozesses durch die Reduktion der Fertigungstiefe und der Anzahl zuliefernder Unternehmen zu verringern. Dadurch werden die Wertschöpfungsstufen entflechtet und deren Transparenz erhöht. Die Komplexitätsreduktion der Fertigung eröffnet Herstellern Rationalisierungspotentiale, die diese nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.[39] Diese Entwicklung führt zu einem immer geringer werdenden eigenen Fertigungsanteil.[40] Vor dem Hintergrund ständig wachsender Qualitätsanforderungen wird gleichzeitig die Beherrschung der Qualität der Zulieferungen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Weitere Ursache dieser Entwicklung ist die Erkenntnis, dass Kosten zur (ex ante) Schaffung von Qualität grundsätzlich geringer sind als Kosten, die (ex post) infolge schlechter Qualität entstehen.[41] Letztere sind Kosten, die ein Unternehmen nicht aufwenden müsste, wenn dessen Produkte und Prozesse perfekt wären.
Diese Qualitätsproblematik verschärft sich bei Modul- und Systembeschaffungen aufgrund der Spezifität und Komplexität der Leistung.[42] Die notwendige hohe Qualität solcher Leistungen kann nur in beherrschten Herstellungsprozessen sichergestellt werden. Solche Prozesse sind nur in langfristigen, intensiven, kooperativen AZB ökonomisch effektiv und effizient durchführbar. Dieser Erkenntnis entsprechen folgende vier Grundregeln moderner AZB.[43]
Drastische Reduzierung der Zulieferer-Anzahl. Zur Erreichung niedriger Fehlerraten, d.h. hoher Qualität der zugelieferten Systeme, und der geforderten Flexibilität wird eine intensive Zusammenarbeit zwischen Abnehmer und Zulieferer erforderlich. Der notwendige Aufwand ist nur mit wenigen Zulieferern realisierbar. Folge sind größere Auftragsvolumina je Zulieferer und somit wertvollere AZB. Diese rechtfertigen ein hohes Maß an beziehungsspezifischem Aufwand, d.h. Investitionen. Die Zuliefererleistung kann aufgrund der intensiven Zusammenarbeit als ausgelagerter Teil der eigenen Produktion angesehen werden.
Schlüssel-Systeme und –Module werden nur noch von jeweils einem Zulieferer bezogen und mit diesem gemeinsam entwickelt. Die Produktion von Modulen oder Systemen, die den Spezifikationen des Abnehmers entsprechen, mit geringsten Fehlerraten[44], ist nur in beherrschten Prozessen möglich. Voraussetzung für eine solche Produktion ist eine konstruktive Gestaltung der Produkte. Diese sind so zu konzipieren, dass eine fehlerfreie Fertigung überhaupt erst ermöglichet wird. Die Abstimmung von Herstellungsprozess und Produkt macht es erforderlich, den Zulieferer bei der Konstruktion von für den Zukauf vorgesehener Teile einzubeziehen. Somit fließt auch das Zulieferer-Know how in die Konstruktion mit ein. Eine solche auch als Simultaneous Engineering[45] bezeichnete Zusammenarbeit kann grundsätzlich nur mit einem Zulieferer erfolgen.
Qualitätsanforderungen sind Teil der Spezifikation. [46] Dem Zulieferer wird mit der Produktspezifikation der geforderte Zustand der zuzuliefernden Leistung mitgeteilt.
Qualitätsprüfungen werden nur vom Zulieferer durchgeführt. Eine Überprüfung von Fehlerraten im ppm-Bereich, wie sie heutzutage gefordert werden, ist bei der Wareneingangskontrolle des Abnehmers mit statistischen Methoden nicht mehr durchführbar. Modul- und Systemzulieferungen enthalten darüber hinaus einen hohen Anteil an Vertrauenseigenschaften.[47] Die Qualität dieser Eigenschaften ist vom Abnehmer nicht mehr nachprüfbar.[48] Aus diesem Grund übernimmt insbesondere im Bereich der Systemlieferungen der Zulieferer die Qualitätssicherung und –garantie für das gesamte gelieferte System.[49] Der Abnehmer überzeugt sich dabei lediglich von der Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems bzw. entwickelt dieses gemeinsam mit dem Zulieferer.[50] Es erfolgt also eine aktive Unterstützung des Zulieferers durch den Abnehmer.
Zwei Aspekte werden aus diesen Ausführungen deutlich.
Die Regeln sind aufgrund der Komplexität und Spezifität der Leistung insbesondere für Systembeschaffungen gültig. Speziell Systemzulieferer besitzen langfristig hohe strategische Leistungspotentiale.[51] Ein hohes Innovationspotential folgt aus deren frühzeitiger Einbindung in Forschungs- und Entwicklungsprozesse des Abnehmers und effizientes Simultaneous Engineering. Das Integrationspotential führt zur Verbesserung der Zeit- und Kostenstruktur des Abnehmers. Integrierte Qualitätssicherungssysteme, aber besonders intensiver Informationsaustausch, führen zu einem hohen Flexibilitätspotential.
Die technische Entwicklung führt zu einer Fokussierung auf wenige Zulieferer. [52] In der Praxis ist als extreme Ausprägung die Tendenz zu einer Single Sourcing-Strategie bei der Beschaffung hochwertiger Teile zu beobachten.[53] Bei Zulieferern ist in Bezug auf deren Abnehmer eine entsprechende Entwicklung zu beobachten.
Entsprechend den vorangegangenen Ausführungen verdeutlicht Abbildung 2 die Konzentration in Absatz und Beschaffung und die damit einhergehende erhöhte Intensität der Zusammenarbeit.
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Abbildung 2: Geschäftsbeziehungsmanagement – Veränderter Fokus.[54]
Die Konzentration von Zulieferungen im Bereich der Systembeschaffung führt dazu, dass besonders in diesem Bereich effektive und effiziente AZB für den Abnehmer große Bedeutung erlangen. Dies rechtfertigt die Konzentration dieser Arbeit auf die Steuerung langfristiger, partnerschaftlicher Kooperationen zwischen einem Abnehmer und seinen Zulieferern im Bereich der Systembeschaffung.[55]
Die partnerschaftliche Zusammenarbeit im Sinne der vorangegangenen Ausführungen kann auch mit dem Begriff ’Co-Makership’[56] bezeichnet werden. Ein weiterer Begriff in diesem Zusammenhang ist Kollaboration. Diese bezeichnet eine auf die Verfolgung kompatibler Ziele ausgerichtete Zusammenarbeit von Unternehmen mit dem Ziel, neue Werte zu schaffen.[57] Sie ist durch gemeinschaftliche Führung und Verantwortlichkeit[58] gekennzeichnet. Hoch produktive Kollaborationen weisen dabei eine Integration der beteiligten Unternehmen auf strategischer, taktischer, operationaler, interpersonaler und kultureller Ebene auf.[59] Erfolgt eine integrierte Leistungserstellung zur Nutzung von Rationalisierungspotentialen und Synergieeffekten entlang der Wertschöpfungskette, so können solche AZB als ’Supply Chain Collaboration’ bezeichnet werden.
Die Bedeutung kooperativer AZB lässt sich im Rahmen der Neuen Institutionenökonomik[60] anhand der Transaktionskostentheorie zeigen.
Die zentrale Analyseeinheit der Transaktionskostentheorie ist die Transaktion.[61] Diese ist definiert als Übertragung von Handlungs- und Verfügungsrechten[62].[63] Dabei entstehende Kosten werden als Transaktionskosten bezeichnet.[64] Sie sind abhängig von den Eigenschaften der ausgetauschten Leistung und der gewählten Organisationsform. Vertikale Desintegration, d.h. die Einbeziehung eines Zulieferers in die Leistungserstellung durch den Abnehmer, empfiehlt diese Theorie grundsätzlich bei Leistungen mittlerer Spezifität[65] und mittlerer Unsicherheit.[66]
Die Zulieferung spezifischer Leistungen wie Systeme folgt aus der Notwendigkeit der Flexibilität der Unternehmen. Die Rechtfertigung für diese Zulieferungen und der Konzentration auf wenige bzw. einen Zulieferer erfolgt in der Transaktionskostentheorie anhand der Merkmale Häufigkeit, Unsicherheit und Spezifität einer Transaktion.[67] Innerhalb langfristiger AZB wird das Transaktionsrisiko durch die bei zeitlich vorgelagerten Transaktionen gesammelten Erfahrungen mit dem Zulieferer reduziert. Die Transaktionskosten sinken bei häufigen Transaktionen mit einem Zulieferer aufgrund der Realisierung entstehender Rationalisierungspotentiale. Die intensive Zusammenarbeit mit Zulieferern ist, wie bereits dargestellt, mit beziehungsspezifischen Investitionen verbunden, die bei einem Wechsel eines Zulieferers Kosten darstellen.[68] Ergebnis ist, dass langfristige, kooperative AZB im Sinne dieser Arbeit als hybride Organisationsform ein effizientes Koordinationsmuster für die Leistungserstellung darstellen, da Transaktionskosten innerhalb einer solchen Beziehung minimiert werden können.[69]
Kritisch sei an dieser Stelle angemerkt, dass in der Transaktionskostentheorie keine eindeutige Abgrenzung des Begriffs Kooperation bzw. Hybridform erfolgt.[70] Dies ist für diese Arbeit unproblematisch, da der Kooperationsbegriff geeignet definiert ist und AZB als Kooperationsform hinreichend beschrieben und abgegrenzt sind.[71]
Die Komplexität und Dynamik der Umwelt führt dazu, dass die Unternehmensführung den Leistungsvollzug der Unternehmung durch Systembildung und -kopplung zu sichern hat (➔ Primärkoordination).[72] Innerhalb des Gesamtsystems Unternehmung hat das Controlling als Teilsystem des Führungssystems die Aufgabe der Koordination innerhalb einzelner Führungsteilsysteme und zwischen verschiedenen Führungsteilsystemen (➔ Sekundärkoordination).[73]
Problematisch erscheint an diesem Controllingverständnis dessen Bezug auf das System Unternehmung. Der eigene Fertigungsanteil beträgt bei manchen Unternehmen weniger als 50%, d.h. die Leistungserstellung außerhalb der klassischen Unternehmensgrenzen übersteigt 50%.[74] Zur Sicherstellung der Qualität ist es dabei erforderlich, dass die Produktion in beherrschten Herstellungsprozessen erfolgt.[75] Die kooperative Leistungserstellung und die erforderliche intensive Zusammenarbeit führen zur Notwendigkeit der Koordination des Führungssystems des Abnehmers mit dem des Zulieferers.
Diese Koordination ist Aufgabe eines Relationship Controlling (RC). Die Koordination des Ausführungssystems und der Führungssubsysteme des Abnehmers beeinflussen die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Analog wird diese durch die organisatorischen Strukturen des Zulieferers beeinflusst. Das RC als Ergänzung und somit Bestandteil des Controlling-Systems des Abnehmers führt zu einer Verbesserung der Koordination der intra- und interorganisationalen Prozesse. Um den Aufgabenbereich des RC eines Abnehmers zu veranschaulichen, ist dieses in Abbildung 3 explizit dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Das System Unternehmung und seine Subsysteme.[76]
Das Controlling schafft die Voraussetzung für ein qualitativ hochwertiges Management von AZB.[77] Die konsequente Umsetzung eines kundenorientierten Rechnungswesens in Form einer relativen Deckungsbeitragsrechnung auf Grundlage von relativen Einzelkosten ist erforderlich. Wichtig ist, dass die individuelle Zurechnung von Zulieferer-Einzelerlösen und -Einzelkosten möglich ist. Hierbei ergibt sich das Problem, dass diese häufig nicht transaktions- oder periodenspezifisch zurechenbar sind. Investitionen in AZB beziehen sich nicht auf einzelne Perioden oder Transaktionen und dürfen somit, nach dem Konzept der relativen Einzelkosten, auch nicht auf solche transformiert werden. Dies würde ein höchst unzutreffendes Bild der Effizienz einer AZB liefern.[78]
Aus diesem Grund wird die Deckungsbeitragsrechnung in eine transaktions- und zeitraumübergreifende Rechnung überführt.[79] Eine Ergänzungsrechnung sieht die AZB als Investitionsobjekt und damit als Bezugsobjekt für Ein- und Auszahlungen. Die Auftragsdeckungsbeiträge je Zulieferer werden zeitlich fortschreitend ohne Periodenabgrenzung kumulativ erfasst. Diesen können die auf gleiche Art erfassten Zulieferer-Einzelkosten gegenübergestellt werden. Es ergibt sich zu jedem Zeitpunkt ein Saldo aus Auftragsdeckungsbeiträgen und nicht auftragsspezifischen Kosten. Letztere haben Investitionscharakter. Investitionen in eine AZB sind aus Abnehmersicht Zulieferer-Einzelkosten, da sie nicht einem konkreten Auftrag zurechenbar sind. In Bezug auf einen bestimmten Auftrag stellen sie Gemeinkosten dar. Auftragseinzelkosten sind demgegenüber auch Zulieferer-Einzelkosten. Werden die Auftrags-Einzelkosten von den Zulieferer-Einzelkosten subtrahiert, so ergeben sich die Zulieferer-Einzelkosten i.e.S. Sie stellen die Investitionen in die AZB dar.[80]
Aus effizienzorientierter Sicht sind diese Investitionen der Beziehungsinput.[81] Dieser kann als die in zeitlicher Fortschreibung erfassten und kumulierten, für die Errichtung, Entwicklung und den Erhalt einer AZB getätigten Auszahlungen sowie geleisteten Einzahlungsverzichte, definiert werden. Demgegenüber steht der Beziehungsoutput in Form der kumulierten Auftragsdeckungsbeiträge. Ergebnis der Gegenüberstellung von kumulierten Auftragsdeckungsbeiträgen und kumulierten Investitions-(Beziehungsinput-)Auszahlungen ist eine mitlaufende Pay-Off-Rechnung für die AZB.[82] Zur Beurteilung von AZB mittels dieses Saldos empfiehlt sich als Bezugsrahmen die Bildung von Kennzahlen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Kennzahl R zeigt pro Periode die Erfolgsträchtigkeit einer AZB und ermöglicht einen Vergleich von Zulieferern. Die Beziehungseffizienz wird durch Kennzahl P angegeben.[83] Das Beziehungsergebnis errechnet sich als Saldo der in dieser Kennzahl enthaltenen Größen. Die Effektivität der AZB ergibt sich als Quotient aus erwartetem und erreichtem Beziehungsergebnis.
Werden diese Größen z.B. mit der Beziehungsdauer oder der Beziehungsstruktur in Verbindung gebracht, so können AZB als Portfolios dargestellt werden. Der strategisch-planerische Charakter eines solchen Instrumentariums erfordert, dass dem Controlling qualitativ hochwertige Informationen zur Verfügung gestellt werden. Dies stellt hohe Anforderungen an den Entwicklungstand des Rechnungswesens und an die Bereitschaft und organisatorische Ausstattung der so genannten Boundary-Role-Personen (BRP)[84].
Deutlich wird der hohe organisatorische Aufwand und die notwendige Disziplin, welche die Einrichtung und die langfristige Aufrechterhaltung einer Beziehungsinput- bzw. Pay-Off-Rechnung erfordert. Ein solcher Aufwand ist nur für bedeutsame Beziehungen zu rechtfertigen.
Bei der Untersuchung von AZB ist es erforderlich, den Kostenbegriff differenziert zu betrachten.[85] Kosten, die einer einzelnen Transaktion zurechenbar sind, können als Werteverzehr aufgefasst werden. Aus dem Blickwinkel der AZB ergibt sich ein anderes Kostenverständnis. AZB sind ein Vermögensbestandteil der Beziehungspartner. Sie sind Investitionsobjekte, in die Potentiale eingebracht und innerhalb derer neue (synergetische) Potentiale geschaffen werden. Die Verteilung, die Erhaltung und der Aufbau von Potentialen implizieren im Sinne eines Beziehungsinputs ein Verständnis des Kostenbegriffs als Werteinsatz.
Die erläuterten Ansätze zur Beurteilung einer AZB basieren auf quantitativen Größen. Die Einbeziehung so genannter weicher Variablen[86] erfolgt nicht. Deren Beurteilung ist für den Abnehmer zur Erzielung optimaler, auf die AZB gerichteter Entscheidungen unerlässlich.
Neue Wettbewerbsbedingungen machen eine intensive und langfristige Zusammenarbeit von Abnehmer und Zulieferer erforderlich.[87] Die Qualität kurzfristiger Austauschbeziehungen definiert sich vorrangig durch die Qualität der ausgetauschten Güter, d.h. auf der Leistungs- oder Sachebene der AZB.[88] Soziale Aspekte sind von untergeordneter Bedeutung. Demgegenüber sind langfristige AZB durch eine intensive Kooperation der Beziehungspartner geprägt. In diesen Geschäftsbeziehungen hat die relationale Ebene für deren Erfolg eine entscheidende Bedeutung. Sie beinhaltet die sozialen Aspekte der Interaktion. Dementsprechend sind diese Aspekte, welche erst bei wiederholten Interaktionen relevant werden, auch diejenigen, die in der Relationship Marketing[89] -Literatur schwerpunktmäßig diskutiert werden.[90] Aus Abschnitt 2.1.2.3 geht hervor, dass die weichen Variablen bei der Beurteilung von AZB nicht berücksichtigt werden. Aufgrund ihrer Bedeutung sollten diese jedoch in das Kalkül eines RC einbezogen werden.
Leistungsfähige Zulieferer stellen für den Abnehmer eine der knappsten und wichtigsten Ressourcen dar.[91] Das Management dieser Ressourcen ist zentrale Aufgabe des Supply Chain Management (SCM). Das SCM konzentriert sich nicht nur auf die Ebene der direkten Zulieferer[92], sondern optimiert die Leistungserstellung der gesamten Zuliefererkette. Das auf die Geschäftsbeziehung zu den Zulieferern konzentrierte Management wird als Supplier Relationship Management (SRM) bezeichnet.[93] SRM ist definiert als „… die proaktive Gestaltung aller Lieferantenbeziehungen eines Unternehmens über alle Geschäftsbereiche mit dem Ziel, durch bessere Zusammenarbeit mit Lieferanten und Vorlieferanten Produkte besser, schneller und zu niedrigeren Kosten zu entwickeln, zu beschaffen und herzustellen“[94]. Somit ist das SRM ein Teilbereich des SCM.[95]
Aus Abnehmersicht erhält das Management der Beziehung zum Zulieferer besondere Bedeutung, wenn dieser Systemzulieferer ist. Grund ist das sich verändernde Machtgefüge zwischen Abnehmer und Zulieferer.[96] In der Vergangenheit kennzeichnete es sich durch die Nachfragemacht der Abnehmer.[97] Heutzutage ist der Wettbewerb durch einen starken Innovationsdruck auf die Abnehmer gekennzeichnet.[98] Sie versuchen, diesen an ihre Zulieferer weiterzugeben.[99] Dies gilt aufgrund der Komplexität der Leistung insbesondere im Bereich der Systembeschaffung. Innovative Zulieferer sind in der Lage, das Machtverhältnis zu ihren Gunsten zu verändern. Der Abnehmer sieht sich also einer steigenden Macht der (System-)Zulieferer gegenüber.
Ziel eines SRM ist die Schaffung und Erhaltung ’guter’ Geschäftsbeziehungen zu den Zulieferern, um die innerhalb dieser entstehenden Leistungs-, Qualitäts- und Kostensenkungspotentiale zu nutzen. Die allgemeine Bezeichnung ’gut’, für die in der Praxis eine Vielzahl von Assoziationen existiert, wird in dieser Arbeit mit ’qualitativ hochwertig’ gleichgesetzt. Ziel der Steuerung einer AZB, d.h. Ziel des SRM, ist somit die Verbesserung von deren Qualität. Für eine effektive Steuerung AZB ist es erforderlich, zu untersuchen, wie deren Qualität, d.h. die Beziehungsqualität, definiert ist bzw. was diese ausmacht.
Bei der Qualität handelt es sich um einen sehr komplexen Begriff. Es existieren mehrere Qualitätsperspektiven mit unterschiedlichen Analysestrukturen.[100] Die eingenommene Betrachtungsperspektive von AZB[101] führt zu bestimmten Anforderungen an ein Qualitätskonstrukt. Auf der konzeptionellen Ebene versuchen die unterschiedlichen Qualitätskonstrukte, identische Fragestellungen zu beantworten.[102]
(1) Ist Qualität subjektiv oder objektiv?
(2) Ist Qualität relativ oder absolut?
(3) Ist Qualität zeitlos oder sozial geprägt?
Diese Fragen führen zu fünf Sichtweisen der Qualität.[103] Die für die Steuerung von AZB[104] geeignete Perspektive von Qualität bestimmt sich durch deren Übertragbarkeit auf das zentrale Bezugsobjekt dieser Arbeit, die AZB.[105]
Transzendente Sichtweise. Im Sinne dieser Sichtweise kann Qualität wie folgt definiert werden.
„Quality is neither mind nor matter, but a third entity independent of the two … even though Quality cannot be defined, you know what it is.“[106]
Qualität stellt eine absolute und allgemeingültig feststellbare Eigenschaft eines Objektes dar.[107] Sie ist absolut und zeitlich unveränderlich. Diese Sichtweise ist, aufgrund der eingenommenen dynamischen Betrachtungsweise von AZB, für deren Untersuchung ungeeignet.[108]
Wert-basierte Sichtweise. Qualität ergibt sich als Grad der Güte eines Produktes zu einem akzeptablen Preis und Kontrolle von deren Veränderlichkeit zu akzeptablen Kosten.[109] Da die Beurteilung der Qualität maßgeblich nur über den Preis bzw. die Kosten erfolgt, ist diese Sicht zur Analyse einer komplexen und vielschichtigen Struktur wie der von AZB nicht geeignet.
Herstellungsprozessbezogene Sichtweise. Qualität ist die Übereinstimmung mit (ex ante) bestimmten Anforderungen.[110] Diese Sichtweise ist auf den Herstellungsprozess eines Produktes mit dem Ziel der Kostensenkung gerichtet.[111] Diese Sicht ist für die Beurteilung von AZB ungeeignet, da die technische und deswegen weitgehend objektivierbare Erstellung von Produkten nicht mit den Charakteristika von AZB, welche stark durch die subjektive Wahrnehmung ihrer Eigenschaften geprägt sind, verglichen werden kann.
Produkt-basierte Sichtweise. [112] Qualität wird als präzise, messbare Variable angesehen. Qualitätsunterschiede von Produkten bedeuten Unterschiede in der Menge der verlangten Eigenschaften.[113] Im Gegensatz zu produzierten Gütern sind die Eigenschaften von AZB nicht in hohem Maße objektiv bestimmbar, sondern eher subjektiver Natur. Die Analyse der Qualität von AZB sollte aus diesem Grund nicht auf dieser Sichtweise basieren.
Anwenderorientierte Sichtweise. [114] Diese Sicht berücksichtigt, dass Individuen unterschiedliche Ansprüche an Produkte haben, impliziert demnach eine Subjektorientierung. Die Qualität liegt hier im Auge des Betrachters. Dasjenige Gut, welches die Anforderungen bzw. Wünsche des Nutzers am besten erfüllt, ist qualitativ hochwertig.[115]
Aufgrund der interaktionsbezogenen Betrachtung von AZB[116] ist die anwenderorientierte Sichtweise gut auf die Qualität von AZB übertragbar. Die Interaktion wird von den subjektiven Präferenzen der Beziehungspartner bestimmt.[117] Diese ändern sich im Zeitverlauf.[118] Die Beziehungspartner ändern bewusst oder unbewusst ihr Verhalten, um den eigenen (sich ändernden) Vorstellungen zu entsprechen. Gleiches gilt für den Nutzen der Beziehungspartner, der eine Beschreibung ihrer Präferenzen darstellt.[119] Der Nutzen kann als bewertete Qualität der AZB angesehen werden.
Ergebnis in Bezug auf die drei zu Beginn dieses Abschnitts gestellten Fragen ist, dass Qualität relativ, subjektiv und zeitlich veränderlich ist. Aus der anwenderorientierten Sichtweise von Qualität folgt, dass diejenige AZB vom Abnehmer als qualitativ hochwertig angesehen wird, die seine Anforderungen am besten erfüllt. Qualität kann im Zuge dessen auch als fitness for use definiert werden.[120] Die Norm DIN EN ISO 8402 begründet sich auf diese Sichtweise und definiert Qualität als Gesamtheit von Merkmalen bzgl. deren Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.[121]
Die Erkenntnisse aus Abschnitt 2.2.2.1 sind auf eine Analyse der Beziehungsqualität übertragbar. Das Bezugsobjekt der Beziehungsqualität ist die konkrete AZB. Deren Anwender sind der Abnehmer und der Zulieferer. Beziehungsqualität kann im Sinne der Norm DIN EN ISO 8402 als Erfüllungsgrad der (eigenen) Beziehungsanforderungen definiert werden.[122] Um den weiteren Erklärungszwecken dieser Arbeit zu dienen, wird im Folgenden eine differenzierte Betrachtung der Ebenen der Beziehungsqualität vorgenommen. Diese folgen direkt aus der eingenommenen Betrachtungsweise von AZB[123] und der eingenommenen Sichtweise der Qualität[124]. Abbildung 4 schafft einen Überblick über die drei anschließend beschriebenen Beziehungsebenen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Betrachtungsebenen des Beziehungsqualitäts-Konstruktes.[125]
Die erste Ebene der Beziehung(squalität) enthält die Differenzierung in objektive und subjektive Beziehungsqualität.[126]
Objektive Beziehungsqualität. Dies sind die Eigenschaften der AZB, die von den faktischen Bedürfnissen, Zielen und Zwecken des Abnehmers unabhängig sind. Solche Eigenschaften sind im Hinblick auf die potentielle Zielsetzung des Abnehmers grundsätzlich objektiv bestimmbar.
Subjektive Beziehungsqualität. Sie erfasst die Relativierung der objektiven Beziehungsqualität durch die subjektiven Zwecksetzungen des konkreten Abnehmers. Aus dieser Relativierung kann die Notwendigkeit eines gezielten und systematischen Customizings der auf die AZB gerichteten Aktivitäten abgeleitet werden. Die Reziprozität des Verhaltens, d.h. die Reaktionen des Zulieferers entsprechend dessen subjektiver Wahrnehmung, bestimmt wesentlich den zukünftigen Handlungsspielraum des Abnehmers. Aus diesem Grund sollte die Planung von Aktionen im Rahmen eines SRM eine Analyse der wahrscheinlichen Reaktion des Zulieferers umfassen.
Auf der zweiten Ebene erfolgt eine Differenzierung in faktische und wahrgenommene Beziehungsqualität.[127] Sie zielt auf die Relativierung der Beziehungsqualität durch die subjektive Wahrnehmung des konkreten Abnehmers bzw. Zulieferers ab. Diese Relativierung erfolgt im Hinblick auf die objektive und die subjektive Beziehungsqualität. In AZB existieren für den Abnehmer Wahrnehmungs- und Urteilsunsicherheiten bzgl. der Eigenschaften und Verhaltensmotive des Zulieferers (und umgekehrt). Diese beziehen sich nicht nur auf die ausgetauschte Leistung, sondern auch maßgeblich auf die (sozialen) Eigenschaften des Interaktionspartners und können beziehungsrelevante Entscheidungen negativ beeinflussen.[128] Die Differenzierung auf dieser Ebene zeigt die Notwendigkeit der systematischen Einflussnahme auf die Wahrnehmungs- und Beurteilungsprozesse des Interaktionspartners. Ein SRM sollte aus diesem Grund ganzheitlich angelegt sein. Es sollte berücksichtigen, dass sämtliche unternehmerischen Aktivitäten des Abnehmers dessen subjektive Wahrnehmung durch den Zulieferer beeinflussen.[129]
Eine dritte Ebene sei an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber erwähnt, da sie sich nicht auf die Beziehungsqualität, sondern auf die AZB als solche bezieht.[130] AZB können unabhängig von den beiden beschriebenen Ebenen durch objektive Beziehungsparameter, wie Beziehungsdauer, Interaktionshäufigkeit usw. charakterisiert werden.
Die Unterscheidung der Ebenen der Beziehungsqualität führt in Bezug auf die Relevanz der Beziehungsqualität für ein ganzheitliches SRM zu einer Eingrenzung. Es können bei dessen Gestaltung zwar grundsätzlich alle Betrachtungsebenen Bedeutung haben. Unmittelbar verhaltensrelevant und somit Steuergröße des SRM ist für den Abnehmer, wie aus den bisherigen Ausführungen hervorgeht, grundsätzlich aber nur die subjektiv wahrgenommene Beziehungsqualität.
Zur Beurteilung der Qualität einer AZB sind beide Ebenen der Beziehung zu betrachten, d.h. die Qualität der Leistungs- und die der relationalen Ebene.[131] Eine getrennte Betrachtung und Bewertung dieser beiden Ebenen ist aufgrund enger Interdependenzen nicht möglich.
Eine Begründung für die integrative Betrachtung lässt sich in den Charakteristika der im Rahmen dieser Arbeit betrachteten ausgetauschten Leistungen finden. Zugelieferte Systeme besitzen aufgrund ihrer Komplexität einen großen Anteil an Vertrauenseigenschaften.[132] Die subjektive Wahrnehmung dieser Eigenschaften, also der Qualität der Leistungsebene, durch den Abnehmer ist in hohem Maße von dessen Vertrauen in die Fähigkeiten des Zulieferers abhängig. Vertrauen ist eine zentrale Komponente der relationalen Qualität einer AZB.[133] Dies ist ein Beispiel für die engen kausalen Wechselwirkungen zwischen den beiden Beziehungsebenen.
Weiterhin ist es aus theoretischer Sicht wahrscheinlich, dass eine AZB vom Abnehmer und Zulieferer jeweils als Gesamtheit wahrgenommen wird.[134] Folge ist, dass davon ausgegangen werden kann, dass auch die intrapsychische Beurteilung, welche das auf die AZB gerichtete Verhalten steuert, ganzheitlich erfolgt. Dies spricht für eine integrative Konzeptualisierung der Beziehungsqualität.
Die integrative Konzeptualisierung der Beziehungsqualität ist aus einem weiteren Grund notwendig. Annahme des Verfassers ist, dass nicht nur das auf die AZB gerichtete Verhalten der Beziehungspartner vom jeweils anderen Beziehungspartner als Gesamtheit wahrgenommen und beurteilt wird. Die Beurteilung des Beziehungspartners erfolgt vielmehr aufgrund der Wahrnehmung von dessen gesamten Verhalten, d.h. auch dasjenige außerhalb der konkreten AZB. Folge dieser Annahme ist, dass sämtliche unternehmerische Aktivitäten, unabhängig von deren Zusammenhang mit der konkreten AZB, für deren Qualität Relevanz erhalten. Diese Einflüsse können nur auf der relationalen Ebene der Beziehung berücksichtigt werden, da sich die Leistungsebene ausschließlich auf die ausgetauschte Leistung innerhalb einer konkreten AZB bezieht. Diese Annahme stellt eine Erweiterung zu der im vorherigen Absatz beschriebenen holistischen Wahrnehmung dar und führt zu einer erweiterten integrativen Beziehungsqualität.
Die Steuerung von AZB erfordert Flexibilität und Sensibilität der Beziehungspartner. Ist es Ziel des Abnehmers, den Zulieferer und damit die Effektivität und Effizienz der AZB zu beeinflussen, so hat er folgendes zu beachten. Dem Abnehmer muss bewusst sein, dass aufgrund der Reziprozität der Interaktion jede Aktion eine Reaktion des Zulieferers hervorruft. Diese ist maßgeblich bestimmt durch dessen subjektive Wahrnehmung der Abnehmer-Aktion. Will der Abnehmer eine gewünschte Reaktion des Zulieferers erreichen, so sollte er zur Planung der eigenen Aktion die Beurteilungsperspektive des Zulieferers einnehmen. Dies ist aufgrund der Subjektivität nur bis zu einem gewissen Grad möglich, jedoch kann dadurch die Unsicherheit über die Reaktion des Zulieferers reduziert werden.
Die Nutzung der Tatsache, dass jeder Abnehmer auch Zulieferer ist[135], bietet einen Lösungsansatz für diese Problematik. Der Abnehmer kann zur Planung und Beurteilung der Wirkung von Aktionen zur Zulieferer-Beeinflussung die eigene Zulieferer-Perspektive gegenüber den eigenen Abnehmern einnehmen. Die gewonnenen Erkenntnisse können situationsabhängig übertragen werden. Dieser Wechsel der Betrachtungsperspektive vermindert die Gefahr einer einseitigen Planung aus Abnehmersicht und transformiert zudem die Qualitätsansprüche an das Verhalten der eigenen Abnehmer auf das eigene Verhalten gegenüber dem Zulieferer. Auf Grundlage dieses Gedankenganges kann folgender Grundsatz für das Abnehmerverhalten formuliert werden.
Ein Abnehmer sollte sich gegenüber seinen Zulieferern nicht in einer Art und Weise verhalten, die er selbst nicht von den eigenen Abnehmern erwartet. [136]
In der Literatur wird die Beziehungsqualität als wesentliche Steuergröße von auf Verbundenheit basierenden Geschäftsbeziehungen angesehen.[137] Qualitativ hochwertige AZB im Sinne dieser Arbeit können mit vielen ertragssteigernden und kostensenkenden Vorteilen in Verbindung gebracht werden.[138] Als Beispiele seien eine Reduzierung der Fehlerquoten und sinkender Koordinationsaufwand genannt. Da die Beziehungsqualität grundsätzlich einen dauerhaften Zustand darstellt[139], ist sie vor allem für langfristige AZB eine geeignete Steuergröße. Der punktuelle Verhandlungserfolg tritt demgegenüber in den Hintergrund.[140]
Das Relationship Marketing i.w.S. orientiert sich primär an den Anspruchsgruppen der Unternehmung.[141] Die zentrale Anspruchsgruppe des Relationship Marketing i.e.S. ist ausschließlich der Kunde, genauer der Endkäufer. Ziel des Herstellers ist die Beeinflussung der subjektiv wahrgenommenen Beziehungsqualität des Kunden. Die wesentliche Anspruchsgruppe auf die sich diese Arbeit konzentriert, sind die Zulieferer.[142] Das zentrale Konstrukt Beziehungsqualität wird auf die Geschäftsbeziehungen eines Abnehmers zu seinen Zulieferern übertragen. Durch diesen Schritt wird die Beziehungsqualität zur wesentlichen Steuergröße eines SRM. Dessen Zielgröße ist das Beziehungsergebnis[143] als zentrale ökonomische Variable.
Die konsequente Umsetzung eines SRM mit der erweiterten integrativen Beziehungsqualität[144] als zentrale Steuergröße hat weitreichende Folgen für die Organisationsstruktur des Abnehmers.[145] Wird berücksichtigt, dass sämtliche unternehmerische Aktivitäten potentiellen Einfluss auf die Qualität der AZB haben können, so impliziert dies folgendes. Eine Optimierung der Beziehungsqualität verlangt die Optimierung sämtlicher unternehmerischer Funktionen oder Prozesse, um potentiell negative Einflüsse auf die AZB (ex ante) zu vermeiden bzw. (ex post) zu beseitigen. Dieser Gedankengang führt zur Notwendigkeit eines unternehmensweiten Qualitätsmanagements [146] zur Optimierung der Beziehungsqualität.
In Abschnitt 2.2.2.1 wurde die Eignung der anwenderbezogenen Qualitäts-Sichtweise zur Untersuchung von AZB mittels der Beantwortung von drei Fragen ermittelt. Garvin stellt in diesem Zusammenhang eine vierte Frage, deren Beantwortung Inhalt des dritten Kapitels ist.[147]
Kann (Beziehungs-)Qualität in präzisere und bedeutungsvollere Kategorien heruntergebrochen werden?
Bei der Beziehungsqualität handelt es sich um ein Meta-Konstrukt, dass sich durch die Operationalisierung der ihr untergeordneten Dimensionen beschreiben und messen lässt.[148] Zur Diagnose, Prognose und gestaltenden Einflussnahme einer AZB im Rahmen eines SRM wird es notwendig, die Dimensionen der Beziehungsqualität zu konkretisieren und zu operationalisieren.[149]
Die Beziehungsqualität[150] bildet die Entscheidungsgrundlage für auf die AZB gerichtete Maßnahmen des Abnehmers. Aufgrund der Langfristigkeit und des Investitionscharakters der AZB im Bereich der Systembeschaffung haben diese Maßnahmen grundsätzlich strategische Bedeutung.
[...]
[1] Morgan, R. M./Hunt, S. D., Theory, 1994, S. 20.
[2] Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 23.
[3] Vgl. im Folgenden Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 23.
[4] Vgl. im Folgenden Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.
[5] Die Erfordernisse und Vorteile solcher AZB werden in Abschnitt 2.1.2.1 und 2.1.2.2 erläutert.
[6] Rupprecht-Däullary, M., Kooperation, 1995, S. 18.
[7] Vgl. Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Oh, S., Developing, 1987, S. 11.
[8] Vgl. z.B. Axelrod, R., Evolution, 1991.
[9] Primäres Ziel dieser Theorie ist, theoretisch schlüssige und empirisch tragfähige Erklärungen für soziale Phänomene zu finden (Vgl. Hill, P. B., Rational-Choice-Theorie, 2002, S. 71).
[10] Vgl. im Folgenden Pohlmann, M./Buroh, K., Medien, 1994, S. 7.
[11] Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211 und vgl. Ripperger, T., Ökonomik, 1998, S. 197 f.
[12] Vgl. Young, L. C./Wilkinson, I. F., Role, 1989, S. 109.
[13] Vgl. Anzenberger, G., Altruismus, 1991, S. 15.
[14] Vgl. Kliemt, H., Antagonistische, 1986, S. 77 f.
[15] Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.
[16] Z.B. Vertrauen, Commitment usw.
[17] Vgl. Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Oh, S., Developing, 1987, S. 11 f.
[18] Vgl. Diller, H./Kusterer, M., Beziehungsmanagement, 1988, S. 211.
[19] Vgl. Fieten, R., Erfolgsstrategien, 1991, S. 15.
[20] Vgl. z.B. Wildemann, H., Entwicklungsstrategien, 1992; Vgl. z.B. Freiling, J., Abhängigkeit, 1995.
[21] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 100.
[22] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 9.
[23] Vgl. Arnold, U., Supplier, 2002, ohne Seitenangabe.
[24] In Abbildung 1 werden die Einzelzulieferer durch die unterste Ebene der Zulieferpyramide repräsentiert.
[25] Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 40.
[26] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 9.
[27] Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 41.
[28] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 11.
[29] Die in Abbildung 1 dargestellte Zulieferpyramide ist idealtypisch, d.h. Systemzulieferer stehen nicht zwingend in direktem Kontakt zum Endprodukthersteller, oder Original Equipment Manufacturer (OEM), sondern können z.B. auch Systeme für weitere Zulieferer des OEM erzeugen.
[30] Vgl. Freudenberg, T./Klenk, U., Veränderungen, 2000, S. 40.
[31] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 11.
[32] Vgl. Willée, C., Leistungssysteme, 1990, S. 199.
[33] Vgl. Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 25.
[34] Vgl. Wildemann, H., Markt, 2000, S. 32.
[35] Vgl. im Folgenden Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 5.
[36] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 2-5. Für eine ausführliche Dokumentation der Studie vgl. Droege, W. P. J./Backhaus, K./Weiber, R., Trends, 1993, S. 32-98.
[37] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 9.
[38] Vgl. im Folgenden Kleinaltenkamp, M., Kooperationen, 1997, S. 255.
[39] Vgl. Dichtl, E., Orientierungspunkte, 1991, S. 54.
[40] Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 94 f. Bzgl. weiterer Gründe zur Reduzierung der Fertigungstiefe vgl. Wildemann, H., Markt, 2000, S. 33.
[41] Vgl. im Folgenden Juran, J. M., Qualität, 1993, S. 147.
[42] Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 94 f.
[43] Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.
[44] Gemeint sind Fehlerraten im parts-per-million (ppm-)Bereich.
[45] Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 1997, S. 96.
[46] Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.
[47] Vgl. Abbildung 1.
[48] Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 225. Die bei einer Überprüfung entstehenden Kosten und der Zeitaufwand sind ökonomisch nicht zu rechtfertigen.
[49] Vgl. Lamming, R., Trumpf, 1994, S. 14.
[50] Vgl. im Folgenden Frehr, H.-U., Management, 1994, S. 95-98.
[51] Vgl. im Folgenden Stark, H., Systemlieferanten, 1992, S. 30 f.
[52] Vgl. Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 7.
[53] Vgl. Reichmann, T./Palloks, M., Kalkulationen, 2000, S. 44.
[54] In Anlehnung an Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 7.
[55] Zu beachten ist, dass Abnehmer und Zulieferer trotz der intensiven Zusammenarbeit per Definition rechtlich selbständig sind.
[56] Vgl. Merli, G., Supply, 1991.
[57] Vgl. Kanter, R. M., Collaborative, 1994, S. 97.
[58] Vgl. in Abbildung 1 ’Dominierende Abwicklungsformen’.
[59] Vgl. Kanter, R. M., Collaborative, 1994, S. 105-107.
[60] Für einen Überblick über Theorien der Neuen Institutionenökonomik vgl. z.B. Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999.
[61] Vgl. Vogt, J., Transaktionen, 1997, S. 19.
[62] Diese sind zentraler Analysegegenstand der Property-Rights-Theo-rie (Vgl. z.B. Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999, S. 82-133).
[63] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 50.
[64] Vgl. im Folgenden Richter, R./Furubotn, E. G., Neue, 1999, S. 47-61.
[65] (Faktor-)Spezifität ist ein Maß für den Wert, den ein Potentialfaktor in einer alternativen Transaktion hätte. Sie ist größer, je höher die Differenz zwischen dem Wert der Investition in der derzeitigen Transaktion und der nächstbesten Alternative ist (Vgl. Williamson, O. E., Institutions, 1985, S. 30).
[66] Vgl. im Folgenden Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 293-295.
[67] Vgl. im Folgenden Plinke, W., Grundlagen, 1997, S. 10.
[68] So genannte ’Sunk costs’ (Vgl. Abschnitt 3.3.2.3).
[69] Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 50.
[70] Vgl. Vogt, J., Transaktionen, 1997, S. 35.
[71] Vgl. Abschnitt 2.1.1.
[72] Vgl. Horváth, P., Controlling, 2002, S. 129.
[73] Vgl. Küpper, H.-U., Aufgaben, 1995, S. 15 und S. 20-24.
[74] Vgl. Arnold, U., Beschaffungsmanagement, 1997, S. 14. Bzgl. Entwicklungstendenzen der Fertigungstiefe vgl. z.B. Wildemann, H., Entwicklungsstrategien, 1992, S. 33.
[75] Vgl. Abschnitt 2.1.2.1.
[76] In Anlehnung an Ossadnik, W., Controlling, 2003, S. 25.
[77] Vgl. im Folgenden Plinke, W., Kunden, 1997, S. 150-154.
[78] Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 277.
[79] Vgl. im Folgenden Plinke, W., Kunden, 1997, S. 151 f.
[80] In Betracht kommen einzelkundenbezogene Akquisitionskosten, zuliefererspezifische Zusatzleistungen für Aufbau und Pflege der AZB, einschließlich After-Sales-Kosten und Preiszugeständnisse, die dem Aufbau, der Pflege, der Festigung und Verteidigung der AZB dienen (Vgl. Plinke, W., Kunden, 1997, S. 152).
[81] Vgl. im Folgenden Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 278.
[82] Vgl. im Folgenden Plinke, W., Kunden, 1997, S. 152 f.
[83] Vgl. im Folgenden Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 278.
[84] Mitarbeiter, die im überlappenden Bereich der Organisationssphären von Abnehmer und Zulieferer im Rahmen eines Schnittstellenmanagements operieren. Deren Aufgabe ist die Überbrückung von aus der Arbeitsteilung resultierenden sozialen, technologischen, zeitlichen und physischen Distanzen (Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 156-159).
[85] Vgl. im Folgenden Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 276-278.
[86] Diese werden in Abschnitt 3.3.2 und 3.3.3 erläutert.
[87] Vgl. Abschnitt 2.1.2.1 - 2.1.2.3.
[88] Vgl. Im Folgenden Dwyer, F. R./Schurr, P. H./Oh, S., Developing, S. 12 f.
[89] Für eine ausführliche Erläuterung des Begriffs vgl. Backhaus, K., Relationship, 1998, S. 19-35.
[90] Vgl. Klee, A., Strategisches, 2000, S. 93.
[91] Vgl. im Folgenden Arnold, U., Orientierungen, 2000, S. 42 f.
[92] Der direkte Zulieferer wird auch als ’1st-tier Supplier’ bezeichnet (Vgl. z.B. Arnold, U., Orientierungen, 2000, S. 42).
[93] Vgl. Hofstetter, J. S./Corsten, D., Supplier, 2001, S. 1.
[94] Hofstetter, J. S./Corsten, D., Supplier, 2001, S. 1 f.
[95] Vgl. Hofstetter, J. S./Corsten, D., Supplier, 2001, S. 1 f.
[96] Vgl. Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 5.
[97] Vgl. Freiling, J., Abhängigkeit, 1995, S. 4-8.
[98] Vgl. Abschnitt 2.1.2.1.
[99] Vgl. im Folgenden Kim, J.-S., Geschäftsbeziehung, 1997, S. 5.
[100] Vgl. Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 39.
[101] Vgl. Abschnitt 2.1.1.
[102] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 39.
[103] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 40-46.
[104] Mittels eines SRM.
[105] Von Garvin wird zur Unterscheidung der folgenden fünf Qualitätssichtweisen eine vierte Frage gestellt (Vgl. Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 39). Diese wird in Abschnitt 3.1 mit direktem Bezug auf das Konstrukt Beziehungsqualität erläutert.
[106] Pirsig, R. M., Zen, 1974, S. 185 und S. 213, zitiert nach Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 41.
[107] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 41.
[108] Würde diesem Ansatz gefolgt, so würde sich ein Beziehungsmanagement erübrigen, da die Qualität einer Beziehung entweder vorhanden wäre oder nicht, jedoch auf keinen Fall beeinflussbar.
[109] Vgl. Broh, R. A., Profits, 1982, S. 3, zitiert nach Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 41.
[110] Vgl. Crosby, P. B., Free, 1979, S. 15, zitiert nach Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 41.
[111] Vgl. Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 45.
[112] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 42.
[113] Vgl. Abbott, L., Competition, 1973, S. 125-127, zitiert nach Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 40.
[114] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 43 f.
[115] Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1993, S. 74.
[116] Vgl. Abschnitt 2.1.1.
[117] Vgl. Kamiske, G. F./Brauer, J.-P., Qualitätsmanagement, 1993, S. 74.
[118] Vgl. im Folgenden Ripperger, T., Ökonomik, 1998, S. 202-203.
[119] Vgl. Varian, H. R., Grundzüge, 1999, S. 50.
[120] Vgl. Juran, J. M., Handbook, 1988, S. 2.8.
[121] Vgl. DIN Deutsches Institut für Normung e.V., Qualitätsmanagement, 1995, S. 9.
[122] Vgl. Klee, A., Strategisches, 2000, S. 100.
[123] Vgl. Abschnitt 2.1.1.
[124] Vgl. Abschnitt 2.2.2.1.
[125] In Anlehnung an Klee, A., Strategisches, 2000, S.98.
[126] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 96-101.
[127] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 96-101.
[128] Ursache sind Informationsasymmetrien, die im Rahmen der Principal-Agent-Theory als ’hidden intention’-, ’hidden characteristics’ und ’hidden action’-Problematik bezeichnet werden (Vgl. Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R. T., Unternehmung, 1998, S. 57-61 und vgl. Abschnitt 3.3.3.2).
[129] Es ist für die Planung von auf den Zulieferer gerichteten Aktionen entscheidend, wie diese vom Zulieferer wahrgenommen werden.
[130] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 96-101.
[131] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 102.
[132] Vgl. Abbildung 1.
[133] Vgl. Abschnitt 3.3.2.2.
[134] Vgl. im Folgenden Klee, A., Strategisches, 2000, S. 103.
[135] Jedes Unternehmen ist Abnehmer von Leistungen eines anderen Unternehmens. Die eigene Leistung wird veräußert, d.h. anderen Unternehmen zugeliefert. Selbst der OEM ist Zulieferer der (privaten) Endverbraucher. Der im Folgenden beschriebene Gedankengang erhält intraorganisationale Bedeutung, wenn er auf das Konzept des ’internen Kunden’ übertragen wird (Vgl. Abschnitt 4.1.2).
[136] Zu beachten ist die rekursive Struktur der Aussage. Streng genommen führt diese i.V.m. der vorangegangenen Argumentation dazu, dass die Qualitätsanforderungen des OEM die Basis für die Qualitätsausrichtung der gesamten Zuliefererkette darstellen. Die implizierte Ausrichtung auf den jeweiligen ’Kunden’ wird im weiteren Verlauf der Arbeit eine große Bedeutung erhalten (Vgl. hierzu das in Abschnitt 4.1.2 erläuterte Prinzip der ’Kundenorientierung’).
[137] Vgl. z.B. Crosby, L. A./Evans, K. R./Cowles, D., Services, 1990; Vgl. z.B. Hennig-Thurau, T., Geschäftsbeziehungen, 2000; Vgl. z.B. Naudé, P./Buttle, F., Assessing, 2000; Vgl. z.B. Smith, J. B., Buyer-Seller, 1998.
[138] Vgl. im Folgenden Kiedaisch, I., Internationale, 1997, S. 154.
[139] Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 296.
[140] Vgl. Stahl, H. K., Zero-Migration, 1996, S. 89.
[141] Vgl. im Folgenden Bruhn, M., Management, 2001, S. 10 f.
[142] An dieser Stelle sei angemerkt, dass eine erweiterte Definition des Kundenbegriffs auch die Zulieferer umfassen kann (Vgl. Abschnitt 4.1.2).
[143] Vgl. Abschnitt 2.1.2.3.
[144] Vgl. Abschnitt 2.2.2.3.
[145] Die in Abschnitt 2.1.2 gezeigte Bedeutung effektiver und effizienter AZB stützt den folgenden Gedankengang.
[146] Vgl. Kapitel 4.
[147] Vgl. im Folgenden Garvin, D. A., Quality, 1988, S. 39.
[148] Vgl. Baumgarth C./Stuhlert, M., Evaluation, 1999, S. 182.
[149] Vgl. Klee, A., Strategisches, 2000, S. 104.
[150] Bzw. deren Dimensionen.
