Zusammenfassung
Anmerkung
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung und Forschungsfrage
1.3 Vorgehensweise und Forschungsstand
2 Begriffsdefinitionen
3 Theorie
3.1 Einzelleistung versus Teamleistung
3.2 Personalbewertungsmethoden
3.3 Anreizsysteme infolge der Personalbewertung
3.4 Projekterfolg
4 Methodik und Auswertung
4.1 Das Erhebungsinstrument – Exploratives leitfaden-gestütztes Interview
4.2 Ergebnis der Forschungsfrage
4.3 Ausführung der Forschungsfrage
4.4 Lösungsansätze
5 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
In dieser Arbeit wird die Forschungsfrage diskutiert, ob durch Personalbewertungsmethoden Konflikte bei Projektmitarbeitern hervorgerufen werden können und ob diese Konflikte Einflüsse auf die Einzel- und Teamleistung nehmen und ob sie ferner damit den Projekterfolg beeinflussen.
Als Grundlage für die weitere Diskussion der Forschungsfrage dient ein exemplarisches Szenario. In diesem Szenario werden die Projektmitarbeiter auf Basis ihrer Einzelleistung bewertet. Dadurch konzentriert sich der einzelne Mitarbeiter vorübergehend lediglich auf seine eigenen Aufgaben, anstatt seine Teamkollegen zu unterstützen. Durch die Priorisierung der eigenen Aufgaben wird der Projekterfolg gefährdet.
Folgende Fragen werden dabei aufgeworfen:
- Was ist der Unterschied von Einzelleistung und Teamleistung?
- Welche Arten der Personalbewertung gibt es und welche Probleme treten bei einer Teambewertung oder Einzelbewertung auf?
- In welcher Form beeinflusst die Personalbewertungsmethode Einzel- oder Teamleistungen?
- Wie werden die Projektmitarbeiter nach der Personalbewertung entlohnt?
- Wie kann der Projekterfolg dadurch beeinflusst werden?
Zur Beantwortung der oben genannten Forschungsfrage sowie der dadurch aufgeworfenen Fragen wird auf Studien und Fachliteratur aus den Fachbereichen Projektmanagement, Personal und Psychologie Bezug genommen. Außerdem geht aus zwei Interviews der Windenergiebranche hervor, dass die aufgestellten Hypothesen in Bereichen der Wirtschaft von Bedeutung sein könnten.
Abschließend werden mögliche Lösungsansätze diskutiert. Dazu werden verschiedene Studien herangezogen, die ähnliche oder selbe Probleme behandeln und dafür Lösungsansätze vorgestellt haben. Das Fazit dieser Arbeit ist, dass die Hypothesen der Forschungsfrage sich mittels Studien auf die Wirtschaft anwenden lassen. Darüber hinaus wird das Problem auch in Zukunft bestehen und es bleibt Raum für weitere Forschungen, um Modelle zur Lösung des Problems aus der Forschungsfrage zu entwickeln.
Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Bachelorarbeit die männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.
Abbildung 1: Organigramm des Szenarios
Abbildung 2: Eigene Darstellung des Konfliktes anhand eines Szenarios
Abbildung 3: Fünf Quellen der Motivation
Abbildung 4: „Unechte“ versus „echte“ Teamarbeit
Abbildung 5: Die drei Säulen der Teamleistung
Abbildung 6: Hierarchische Organisation und flache Organisation mit Teams
Abbildung 7: Ansatz und Dimension der Leistungserfassung
Abbildung 8: Beispiel für Kriterien in der Personalbewertung
Abbildung 9: Arten der Entlohnung
Abbildung 10: Verteilungsarten der Entlohnung
Abbildung 11: Arbeitsbedingungen und -klima für den Projekterfolg
Abbildung 12: Von der Forschungsfrage zu den Analysedimensionen
Abbildung 13: Von den Analysedimensionen zu Fragenkomplexen
Abbildung 14: Vom Fragenkomplex zur Interviewfrage
Abbildung 15: Kausalkette der Forschungsfrage am Beispiel des Szenarios des Wind-parks
Tabelle 1: Arten der Konflikte
Tabelle 2: Reduziertes Transkript - Kernaussagen in Kategorien
Tabelle 3: Leitfaden für Interviews im Rahmen dieser Bachelorarbeit
Jedes Projekt besteht aus einem Team von Mitarbeitern, welche einen Beitrag zum Projekt leisten und somit eine eigene Leistung und eine Teamleistung produzieren. Nun stellt sich die Frage, wie zwischen den verschiedenen Leistungen der einzelnen Mitarbeiter differenziert werden soll und wie diese Leistungen letztendlich bewertet werden können, ohne dadurch die Mitarbeiter ungerecht zu behandeln. Fühlen sich die Mitarbeiter ungerecht behandelt, könnte deren Motivation sinken und die Mitarbeiter könnten sich anders im Projekt verhalten, um zum Beispiel eine bessere Bewertung zu erlangen.
Zur Bewertung der individuellen Leistung und der Teamleistung werden im Projektmanagement verschiedene Personalbewertungsmethoden angewandt. Hierbei kann jedoch die Wirkungsweise der Personalbewertungsmethode unterschiedliche Effekte auf den Projekterfolg hervorrufen und einen Zielkonflikt zwischen dem persönlichen Erfolg und dem Erfolg als Team entstehen lassen. Ein exemplarischer, anhand eigener Erfahrungen kreierter Fall aus einem Unternehmen der Windindustrie soll den Einfluss unterschiedlicher individueller und gemeinschaftlicher Personalbewertungsmethoden auf den Projekterfolg veranschaulichen. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird der Begriff des exemplarischen Falles im Folgenden mit Szenario weiterverwendet.
Das Szenario ergibt sich wie folgt: Das Unternehmen produziert und errichtet Windenergieanlagen, welche meist in höherer Anzahl in Auftrag gegeben werden. Bei mehreren Turbinen in einem Kundenauftrag wird von einem Windpark gesprochen. Die Errichtung und der Service eines Windparks liegen in der Verantwortung eines Projektleiters. Den Projektleiter unterstützen in diesem Szenario drei weitere Mitarbeiter, der Projektkaufmann, der Qualitätsmanager und ein Projektmitarbeiter, welche alle Spezialisten in ihrem Fachbereich sind. In Abbildung 1 ist die Organisation des Projektes und des Projektteams vereinfacht dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Organigramm des Szenarios
In dem Szenario, welches auf Abbildung 2 schematisch veranschaulicht ist, haben der Projektkaufmann, der Projektmitarbeiter und der Qualitätsmanager momentan einen hohen Arbeitsaufwand. Einzig die Aufgabe des Qualitätsmanagers ist in diesem Szenario zeitsensitiv und würde sich bei Nichterfüllung oder Verspätung direkt auf den Projekterfolg auswirken. Bei dieser Aufgabe stößt der Qualitätsmanager an seine Kompetenzgrenze, jene Kompetenzen, welche der Projektkaufmann besitzt. Der Projektkaufmann unterstützt seinen Kollegen jedoch nicht, da der Projektleiter auf die Bearbeitung eines individuellen Arbeitspaketes von dem Projektkaufmann wartet. Der Projekterfolg rückt für den Projektkaufmann dadurch kurzzeitig in den Hintergrund, da in diesem Szenario das Projektteam materiell vergütet und individuell bewertet wird. Daher priorisiert dieser zuerst den eigenen Erfolg in Form von Anerkennung, Aufstiegschancen und Geldvorteilen durch das Erfüllen seiner Aufgabe für seinen Vorgesetzten. Dadurch stellt er die Unterstützung seines Mitarbeiters hinten an, jene Aufgabe des Qualitätsmanagers, die zum Erfüllen von einem wichtigen Meilenstein relevant ist. Durch den Verzug des Meilensteines wird der Projekterfolg gefährdet, da die zeitliche Komponente des Projektes nicht eingehalten werden kann. Dieses Szenario zeigt auf, dass der Projekterfolg von der Personalbewertungsmethode sowie von der Motivation des einzelnen Mitarbeiters abhängt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Eigene Darstellung des Konfliktes anhand eines Szenarios
Das Ziel dieser Bachelorarbeit stellt die Bearbeitung und Prüfung des Konfliktes aus dem vorgestellten Szenario und der daraus resultierenden Forschungsfrage dar. Mithilfe der Forschungsfrage wird versucht die hypothetischen Zusammenhänge aus dem Szenario allgemeingültig zu erfassen und zu beantworten.
Die Zusammenhänge aus dem Szenario ergeben eine Verkettung von Ereignis und Zuständen, welche in der Aneinanderreihung die folgende Forschungsfrage hervorrufen:
„Kann eine auf Einzelleistungen basierende Personalbewertung und die daran verknüpfte Vergütung, Einfluss auf die Leistung der Mitarbeiter nehmen und dadurch den Projekterfolg gefährden?“
Dabei findet sich die Relevanz der Forschungsfrage einerseits in der steigenden Nachfrage der Industrie in Projektmanagement wieder (Eberle, Meyer & Rosen, 2011; Huemann, 2017; Kraus & Westermann, 2014), sowie in Unternehmen, die zu Teamstrukturen tendieren (Castka, Bamber & Sharp, 2003). Eppler (2017) führt aus, dass die Studie „Mitarbeiter der Zukunft: Die Evolution der Arbeitswelt im Zeitalter der digitalen Transformation“ aus 2016 ergeben hat, dass die Mitarbeiterbewertung ein sehr aktuelles Thema in der Industrie ist, welche in der Wirtschaft zu 45% jährlich, 21% halbjährlich und 21% kontinuierlich durchgeführt werden.
Zuerst werden in Kapitel 2 die grundlegenden Begriffsdefinitionen erläutert, welche von Relevanz für das Verständnis und den weiteren Verlauf der Bachelorarbeit sind. Daraufhin beschäftigt sich Kapitel 3 mit den Themen, welche zur Beantwortung der Forschungsfrage von Nöten sind. Dabei werden unter anderem die Einzel- und Teamleistung, Personalbewertungsmethoden, die Entlohnung und die Einflüsse auf den Projekterfolg behandelt.
Ein exploratives Interview aus der Wirtschaft soll in Kapitel 4 weitere Informationen und Erkenntnisse zur Forschungsfrage liefern. Daraufhin wird das Interview analysiert und ausgewertet. Die Aussagen und Erkenntnisse aus dem Interview werden in Beziehung zu der Literatur gesetzt sowie zur Verifizierung der Hypothesen und zur Beantwortung der Forschungsfrage herangezogen. Aufgrund der Forschungsfrage wurde bewusst ein exploratives Interview gewählt, um durch die offene Fragestellung des Interviews eventuell weitere, nicht thematisierte Erkenntnisse erhalten zu können.
Abschließend werden die Erkenntnisse aus der Literatur und aus dem Interview entlang der Forschungsfrage verglichen, analysiert und ausgewertet. Daraufhin wird die Forschungsfrage ausgearbeitet und mögliche Lösungsansätze werden diskutiert. Diese Bachelorarbeit wird mit einem Fazit in Kapitel 5 abgeschlossen, welches die Forschungsfrage beantwortet, die Thematik analysiert zusammenfasst und einen Ausblick auf potenzielle weitere Forschung gibt.
In diesem Kapitel werden die wichtigsten allgemeinen Begriffe zum besseren Verständnis der Bachelorarbeit definiert. Dazu zählen unter anderem das Projekt und das Projektmanagement, in welchen die Forschungsfrage und das Szenario eingebettet sind. Außerdem wird der Begriff des Konfliktes und der intrinsischen Motivation definiert. Weitere Definitionen wie der Teambegriff, werden außerdem in Kapitel 3 diskutiert.
Projekt
Ein Projekt ist nach der DIN 69901-5:2009 wie folgt definiert: Ein Projekt ist ein […] „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“. Kraus und Westermann (2014, S.2) stimmen der Definition aus der DIN zu und leiten daraus ab, dass der Begriff Projekt [...] „nur für Aufgaben verwendet werden [kann], die neuartig, zeitlich begrenzt, komplex sind und die Beteiligung mehrerer Stellen erfordern“. Im Rahmen des in Kapitel 1.1 vorgestellten Szenarios bedeutet dies: Der Windpark wird neu errichtet, der Windpark wird in einem Jahr fertiggestellt, es ist eine z.B. technische Komplexität gegebenen und mehrere Parteien, wie der Projektleiter sowie Projektmitarbeiter, Energieversorger und Sicherheitsbeauftragte sind beteiligt.
Projektmanagement
Der Begriff Projektmanagement kombiniert die Definitionen von Projekt und Management, wobei der Begriff Projekt zuvor definiert wurde. Eine Definition des Begriffes Management ergibt die „Planung, Steuerung und Überwachung einer Aufgabe im Hinblick auf eine bestimmte Zielsetzung“ (Meier, 2015, S.26). Die deutsche DIN-Norm 69901-5:2009 beschreibt Projektmanagement als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -Organisation, -Techniken und -Mitteln für die Abwicklung eines Projektes“. In der Literatur wird die Definition des Begriffes Projektmanagement von der DIN 66901-5:2009 übernommen und weitere Ergänzungen zu der Definition unterscheiden sich minimal (Jakoby, 2015; Kraus & Westermann, 2014; Motzel, 2010). In der Kombination der Definitionen der Autoren und der DIN 69901 lässt sich jedoch festhalten: Projektmanagement umfasst die Gesamtheit von Planungs-, Steuerungs- und Überwachungsfunktionen eines neuartigen, zeitlich begrenzten und komplexen Projektes.
Konflikt
Der Begriff Konflikt lässt sich nur schwer allgemeingültig definieren, da der Begriff des Konfliktes für viele Ausdrücke Nutzen findet. Demzufolge zeigt die Literatur auch keine allgemeingültige Definition auf.
Der deutsche Manager-Verband (2003, S. 199) fasst zusammen […], „dass Konflikte grundsätzlich die Gegensätzlichkeit oder Unvereinbarkeit zweier oder mehrerer Elemente, das heißt etwa Verhaltensweisen oder Einstellungen, sind“. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) definiert den Konflikt mit einem Meinungsunterschied von Parteien, wobei sich mindestens eine der Parteien ungerecht behandelt fühlt. (GPM, 2014).
Dabei wird zwischen verschiedenen Arten von Konflikten unterschieden. Folgende Arten können unterschieden werden: Zielkonflikte, Beurteilungskonflikte, Rollenkonflikte, Verteilungskonflikte und Beziehungskonflikte, welche in Tabelle 1 mit Beispielen erklärt sind (Reuter, 2011; Rauer, 2015; Motzel, 2010).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Arten der Konflikte (in Anlehnung an Rauer, 2015, S. 166)
Intrinsische und extrinsische Motivation
Die Motivation eines Mitarbeiters oder eines Menschen kann grundsätzlich intrinsischer oder extrinsischer Natur sein. Dabei definiert sich die Motivation als „Aktivierte Verhaltens- und Handlungsbereitschaft einer Person im Hinblick auf bestimmte Ziele“ (GPM, 2003 zitiert nach Motzel, 2010, S. 136).
Die GPM (2014) definiert dabei die extrinsische Motivation als das aktive Handeln um einen Wunsch oder eine Absicht zu verfolgen, um positive Ziele, wie einen Bonus zu erreichen oder negative Folgen, wie eine Sanktion zu vermeiden. Die intrinsische Motivation hat hingegen den Ursprung in der Handlung, also um ihrer selbst willen durchgeführt, das heißt die Aufgabe wird als interessant, spannend, herausfordernd und so weiter wahrgenommen.
Mühlenhof (2018) sowie Pelz (2018) haben die fünf Quellen der Motivation von Barbuto und Scholl (1998) adaptiert, welche in Abbildung 3 veranschaulicht sind. Folglich kann die Motivation gehemmt werden, wenn die Quellen der Motivation nicht vorhanden oder gehemmt sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Fünf Quellen der Motivation nach Barbuto und Scholl (1998)
Häufig wird der Korrumpierungseffekt von Belohnungen mit der intrinsischen Motivation in Verbindung gebracht, welcher die Verdrängung von intrinsischer Motivation durch extrinsischer Motivation beschreibt. Dieser Effekt wurde, in Kombination mit materiellen Anreizen, bereits durch Studien von Fehr und Falk (2002) und Frey und Bohnet (1994) erkannt.
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit den theoretischen Grundlagen, die aus der Forschungsfrage hervorgehen und zur Beantwortung dieser von Nöten sind. Dabei sollen diese systematisch vom Allgemeinen ins Spezifische übergehen, um eine Grundlage für die Analyse und Beantwortung der Forschungsfrage zu schaffen.
Der Begriff Einzelarbeit wird vielseitig im Sprachgebrauch genutzt und kann dementsprechend je nach Fachgebiet anders interpretiert werden. Aus Sicht der Wirtschaftswissenschaften handelt es sich bei der Einzelarbeit um die einzelne Bearbeitung und Lösung einer oder mehrerer Aufgaben. Dabei stellt die Einzelarbeit den Input dar, wobei die resultierende Einzelleistung der Output ist.
Die individuelle Leistung oder auch Einzelleistung, ist jene Leistung, die jemand alleine oder als Beitrag einer Teamaufgabe leisten kann. Der Begriff Leistung meint in diesem Fall die Bearbeitung einer Routineaufgabe, einer Aufgabe in Einzelarbeit oder die Erfüllung teilbarer Aufgaben in der Gruppe (Keßler & Hönle, 2002). In Projekten können aufgrund ihrer Komplexität und Dauer häufig Aufgaben geteilt werden.
Die Entscheidung, ob ein Mitarbeiter im Team oder alleine arbeitet, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Ein wichtiger Faktor zur Festlegung des Arbeitstypen ist die Persönlichkeit des Projektmitglieds. Einzelarbeit ist bei jenen Mitarbeitern sinnvoll, welche soziale Ängste haben, aber auch bei Mitarbeitern mit mangelndem Interesse oder fehlender Übung in der Teamarbeit (Reuter, 2011).
Die Entscheidung Aufgaben in Einzelarbeit zu erledigen, steht in Abhängigkeit von der Art und Struktur der Aufgabe. Für die Einzelarbeit eignen sich Aufgaben, die in der Prozessreihenfolge unabhängig voneinander sind. Dies bedeutet, dass die vorgängige und nachfolgende Arbeit unabhängig voneinander ausgeführt werden kann (C. V. Haug & C. Haug, 2009). Hinzuzufügen sind Routinearbeiten, welche sich in der Art der Aufgabe wiederholen und sich nicht verändern. Dadurch verlieren die Routinearbeiten an Komplexität. Außerdem müssen die Routinearbeiten meist schnell erledigt werden und es ist dem Mitarbeiter möglich auf alte Informationen, Erfahrungswerte oder eine Prozessbeschreibung zurückzugreifen (C. V. Haug & C. Haug, 2009). Einzelarbeit eignet sich also für prozessisolierte Aufgaben, welche bestimmte Fachkenntnisse für eine Aufgabe benötigen. In einer einzelnen Aufgabenstellung mit hoher Fachkenntnis und Komplexität sind die einzelnen Mitarbeiter effektiver als die Gruppe (Reuter, 2011).
Die Kehrseite der Einzelarbeit zeigt sich in sinkender Motivation durch das isolierte Arbeiten. Durch fehlende Kommunikation und ständiges Wiederholen von Tätigkeiten können Mitarbeiter schnell in Routine und ein Motivationsloch verfallen (Becker, 2016).
Aufgaben in Einzelarbeit zu bewältigen, findet Limitationen in immer komplexer werdenden Aufgaben, die mehrere Parteien involvieren und Fachwissen aus unterschiedlichen Bereichen zur Lösung benötigen. In diesen Fällen sollten die Kompetenzen eines Teams zum Einsatz kommen (Becker, 2016). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Einzelarbeit besonders geeignet ist, wenn die Arbeit isoliert von anderen Arbeiten ist, mit eigenem Fachwissen beantwortet werden kann und in Einzelarbeit schneller und effektiver zu erledigen ist.
In der heutigen Wirtschaft besitzen Teams einen sehr hohen Stellenwert und fungieren im Großteil als Organisationsform von Unternehmen. So hat eine Befragung der 500 umsatzstärksten Unternehmen der Welt im Jahr 2000 (Fortune 500) ergeben, dass in 80 Prozent dieser Unternehmen Teamstrukturen in der Organisation etabliert sind (Strozniak, 2000). Aus diesem Grund soll im Folgenden zuerst der Begriff des Teams hergeleitet und daraufhin das Projektteam definiert werden. Dabei ist es wichtig, das Projektteam von dem Team und der Gruppe abzugrenzen.
Der Begriff Gruppe wird im alltäglichen Gebrauch für verschiedene Zwecke verwendet. Bereits mehrere wartende Personen an einer Bushaltestelle werden im allgemeinen Sprachgebrauch als Gruppe bezeichnet. Der Begriff Gruppe ist in diesem Zusammenhang nicht korrekt verwendet und muss abgegrenzt werden (Bass, 1980, zitiert nach Becker, 2016). So beschreiben Hackman und Richard (2012) eine Gruppe, als ein soziales System, in welchem Mitglieder verschiedene Rollen einnehmen. Dabei herrscht in der Gruppe eine gegenseitige Abhängigkeit, um einen gemeinsam Zweck zu verfolgen. Zur Bestimmung, ob mehrere Personen eine Gruppe darstellen, liefert Becker (2016) verschiedene Kriterien und fügt der Definition von Hackman und Richard (2012) wenige Punkte hinzu. Demnach muss eine Gruppe aus mindestens zwei Personen bestehen, welche miteinander agieren und nicht zufällig am selben Ort sind. Die Gruppe verfolgt dabei ein gemeinsames Ziel oder eine gemeinsame Aufgabe und ist nach außen hin wahrnehmbar. Außerdem verfügt die Gruppe über Stabilität, Regelmäßigkeit und einen Team-Gedanken (Becker, 2016).
Des Weiteren wird die Gruppe in seiner Form unterschieden. So kann bei Gruppen zwischen einer formellen und einer informellen Gruppe differenziert werden. Die informelle Gruppe lässt sich einfach formen und ist an keine externen Größen gebunden. Hingegen ist die formelle Gruppe in Dienstvorschriften oder Statuten verankert. Durch die Bindung an Dienstvorschriften zeichnet sich die formelle Gruppe als typisch für formale Organisationen aus (Preyer, 2012). Eine informelle Gruppe ist zum Beispiel ein regelmäßiger Fototreff von Hobby-Fotografen. Das Projektteam des Szenarios, veranschaulicht auf Abbildung 1, erfüllt bereits die Kriterien einer formellen Gruppe. Das Team besteht aus vier Projektmitgliedern, stellt ein soziales System dar, verschiedene Rollen werden übernommen und ein gemeinsames Ziel, und zwar die Errichtung eines Windparks, wird verfolgt.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff Team für jegliche Form von Gruppe verwendet, dabei ist dieser per Definition klar abgegrenzt (Sterrer, 2014). Das Team ist eine Form der Gruppe, weshalb die zuvor gegebene Definition der Gruppe und dessen Eigenschaften von Bedeutung ist (Becker, 2016). Um ein Team von der Gruppe abgrenzen zu können, werden verschiedene Kriterien und Merkmale genannt. Ein Merkmal des Teams ist der Anführer, zum Beispiel der Projektleiter. Im Gegensatz zum Team herrscht innerhalb einer Gruppe kein Konsens über Ziele. Weitere Merkmale des Teams sind, dass die Teammitglieder über Rollen und Funktionen informiert sind und konstruktives Feedback innerhalb des Teams geben (Becker, 2016; Motzel, 2010; Sterrer, 2014). Dabei sollte das erfolgreiche Team aus drei bis sieben Mitglieder bestehen, welche ein gemeinsames Ziel verfolgen und in diesem vereint sind (Sterrer, 2014). Außerdem lässt sich der Abgrenzung hinzufügen, dass bei Abschluss der Aufgabe ein Team meist aufgelöst wird (Becker, 2016) und es ein höheres Leistungsergebnis als eine Gruppe erzeugt (Miebach, 2016).
Teams lassen sich wie Gruppen in verschiedene Formen unterteilen. Dabei wird zwischen Funktionsteams und Projektteams unterschieden. Funktionsteams entstehen aus den Fachabteilungen eines Unternehmens. Demnach kann die Marketing-Abteilung ein Team sein, welches als gemeinsame Aufgabe den Start einer neuen Kampagne verfolgt (Schätzle, 1993.). Das Projektteam hingegen kann gegenüber dem Funktionsteam abteilungsübergreifend sein. Denn durch die hohe Komplexität von Projekten sind Kompetenzen aus verschiedenen Fachbereichen von hoher Bedeutung (Becker, 2016).
Dennoch benötigt der Begriff des Projektteams einer weitergehenden Präzisierung (Kraus & Westermann, 2014; Motzel, 2010). Das Projektteam ist eine spezielle Form des Teams und hebt sich nach Sterrer (2014) durch verschiedene Faktoren vom Team ab. Demzufolge sind Projektteams geschult und wissen, dass ein Projekterfolg nur im Team erlangt werden kann (Sterrer, 2014). Um komplexe Projekte zu lösen, benötigt das Projektteam Mitarbeiter mit verschiedenen Kompetenzen. Dadurch können verschiedene Kulturen aufeinandertreffen und Projektteams müssen über interkulturelle Kompetenzen verfügen (Kraus & Westermann, 2014; Wastian, Braumandl, Dost-Tauschl, 2018). Kompetenzen für bestimmte Aufgaben im Projekt können auch durch externe Mitarbeiter (Meier, 2015) oder externe Spezialisten (Schätzle, 1993) erfüllt werden. Durch die Eigenschaften eines Projektes, wie die Neuartigkeit und Komplexität, ergeben sich weitere Merkmale eines Projektteams. Darunter fällt vor allem der Zeitdruck um das Projekt rechtzeitig abzuschließen (Sterrer, 2014).
Die Teamarbeit beschreibt das Arbeiten und Erfüllen von Aufgaben innerhalb eines Teams. Sterrer (2014) unterscheidet hierbei zwischen „echter“ und „unechter“ Teamarbeit. „Echte“ Teamarbeit bedeutet, dass das Team interagiert, einen Mehrwert schafft und in der Sichtweise vereint ist. „Unechte“ Teamarbeit ist hingegen eine reine Addition von Einzelleistungen, wobei die Sichtweisen der Teammitglieder nicht immer übereinstimmen (siehe Abbildung 4). Die „echte“ Teamarbeit erfüllt die immer komplexer werdenden Anforderungen in der Industrie, welche in Einzelarbeit nicht mehr zu bewältigen sind (Becker, 2016).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: „Unechte“ versus „echte“ Teamarbeit (in Anlehnung an Sterrer, 2014, S. 116, Abb. 9.1)
Das Resultat der Teamarbeit ist die Teamleistung. Die Teamleistung ist die durch das Team erbrachte Leistung (Witte, 1989). Diese baut auf drei Säulen auf (Becker, 2016, S. 24): Das Umfeld, die Aufgabe und das Team. Eine Darstellung der drei Säulen wird in Abbildung 5 illustriert. Anhand der Verwirklichung dieser drei Säulen, lässt sich die Team- beziehungsweise Arbeitsleistung bestimmen. Darüber hinaus dienen die drei Säulen als Indikatoren für Arbeitszufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation und Motivation.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Die drei Säulen der Teamleistung (in Anlehnung an Becker, 2016, S. 24, Abb. 3.1)
Die erste Säule beschreibt das Umfeld, welche sich durch die Voraussetzungen, um eine Teamleistung zu vollbringen kennzeichnet. Dazu zählen zum Beispiel die verfügbare Zeit der Teammitglieder, wie auf Informationen zugegriffen werden kann oder die Verfügbarkeit von Besprechungsräumen (Becker, 2016). Das Umfeld beschreibt außerdem die Strukturen und Prozesse, welche ein Unternehmen dem Team und seinen Mitgliedern bietet. Dabei sollten die Prozesse der Personalauswahl und -entwicklung teamorientiert gestaltet sein, um die Kompetenzen der Teamarbeit zu fördern (Kirkman & Rosen 1999). Zuletzt soll die Unternehmenskultur auf gemeinschaftliche Werte ausgerichtet werden, Unternehmen die individualistische Werte vermitteln, werden keine erfolgreichen Teamleistungen erzielen (Becker, 2016).
Eine weitere Säule der Teamleistung stellt die Aufgabe dar. Dabei sollte die Aufgabe motivierende Arbeitsziele bieten, Autonomie fördern und bedeutsam sowie abwechslungsreich sein (Becker, 2016).
Das Team ist die dritte Säule der Teamleistung. Hierbei wird auf die Auswahl der Teameigenschaften und -charaktere geachtet, welche nach den Anforderungen der Arbeit definiert sein sollten. Ein weiterer Faktor spielt die Teamgröße, welche in Kapitel 3.1.2.4 näher erläutert wird, da mit zunehmender Anzahl von Teammitgliedern die Teamleistung sinkt (Becker, 2016). Weitere Einflüsse auf die dritte Säule sind das Arbeitsklima und die konstruktive Streitkultur im Team (Kraus & Westermann, 2014; Litke, 2007).
Der Trend zur Teamarbeit, wie aus einer Umfrage der Fortune 500 aus Kapitel 3.1.2 hervorgeht, fordert Unternehmen dazu heraus sich neu auszurichten und die Organisationsstruktur anzupassen (Becker, 2016). Durch die Umstrukturierungen in Unternehmen zeichnet sich die neue Organisation durch flache Strukturen und dem Abbau von Hierarchiestufen aus. Flache Strukturen bedeuten mehr Handlungsfähigkeit für Unternehmen, da durch den Abbau von Hierarchiestufen weniger Führungskräfte zum Beispiel ein neues Projekt diskutieren und unterzeichnen müssen (Becker, 2016). Außerdem werden Kosten für Führungspersonal eingespart (Heywood & Jirjahn, 2004; Litke, 2007). Darüber hinaus bietet die flache Struktur bessere Bedingungen für die Projektarbeit, weil Entscheidungen schneller und einfacher getroffen und auf Projektänderungen oder -herausforderungen schneller reagiert werden können (Becker, 2016). Dem hinzuzufügen sind sinkende Abwesenheits- und Fluktuationsraten der Mitarbeiter sowie eine steigende Motivation durch das Arbeiten im Team (Heywood & Jirjahn, 2004; Litke, 2007).
Auf Abbildung 6 wird der Vergleich einer hierarchischen Organisation und einer flachen Organisation dargestellt. Das Szenario dieser Bachelorarbeit dient als Beispiel eines Projektteams. Die Abbildung 6 veranschaulicht, dass die Hierarchiestufen bei einer hierarchischen Organisation höher sind als bei einer flachen und der Weg bis zur Entscheidung des Projektleiters länger ist.
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