Pp
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRÁFICOS
RESUMEN
ABSTRACT
INTRODUCCIÓN
MOMENTO
I VISUALIZACIÓN ONTOLÓGICA DE LA INVESTIGACIÓN
Escenarios Gerenciales y Organizacionales
Aproximación Contextual al Fenómeno de Estudio
Propósitos de la Investigación
Alegato Teleológico de la Investigación
II CONSTRUCTOS EPISTEMOLÓGICOS IDIOGRÁFICOS
Exploración en el Estado del Arte Investigativo
Teorizaciones Esenciales para la Interpretación Idiográfica
Episteme Fenoménico de la Gerencia del Talento
Humano
Salario Emocional
Teorías que orientan la Comprensión del Fenómeno
III RECORRIDO METODOLÓGICO
Perspectivas Filosóficas-Metodológicas de la Investigación
Dimensiones del Conocimiento Idiográfico
Ontológica
Epistemológica
Metodológica Método Fenomenológico con apoyo Hermenéutico
Voceros Gerenciales Versionantes.. Etapas de la Investigación
Criterios de Calidad Investigativa
IV PROCESOS DIALÓGICOS
Sistematización las Etapas de la Investigación
Sistematización de la Etapa Preparatoria
Sistematización de la Etapa Procedimental
Sistematización de la Etapa Reflexiva en la Comprensión de los hallazgos
V SIGNIFICANTES EMERGENTES PARA LA TEORIZACIÓN
Manifestaciones Dialógicas desde los propósitos de
Investigación
Teorización Emergente
VI REFLEXIONES DE LA INVESTIGADORA
Mi posición doctoral como Investigadora en la Gerencia Avanzada
REFERENCIA
ANEXOS
Anexo A: Categorización de las Entrevistas
1 Voceros Gerenciales Versionantes. Perfil profesional de la Investigadora
2 Sistematización de la UH1 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ① Valores Emocionales
3 Sistematización de la UH1 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ② Incentivos
4 Sistematización de la UH1 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ③Salario
5 Sistematización de la UH1 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ④Gerencia
6 Sistematización de la UH1 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑤Desarrollo del Talento Humano Sistematización de la UH1 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑥Formación
7 Sistematización de la UH2 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ① Valores Emocionales Sistematización de la UH2 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ② Incentivos
8 Sistematización de la UH2 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ③Salario
9 Sistematización de la UH2 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ④Gerencia
10 Sistematización de la UH1 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑤Desarrollo del Talento Humano
11 Sistematización de la UH2 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑥Formación Sistematización de la UH3 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA, SC: ① Valores Emocionales
12 Sistematización de la UH3 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL, SC: ② Incentivos
13 Sistematización de la UH3 en la CAT: SALARIO EMOCIONAL, SC: ③Salario
14 Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ④Gerencia
15 Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑤Desarrollo del Talento Humano
16 Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑥Formación..
17 LISTA DE GRÁFICOS
18 GRÁFICO
19 EMOCIONAL, SC: ③Salario Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ④Gerencia
20 Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑤Desarrollo del Talento Humano Sistematización de la UH3 en la CAT: TALENTO HUMANO INVEPAL, S.A., SC: ⑥Formación
1 Engranaje motivacional en la Cultura organizacional
2 Contexto geohumano y organizacional de la Investigación
3 Teorías que orientan la interpretación idiográfica
4 Pirámide de las necesidades de Maslow
5 Dimensiones del conocimiento en la investigación
6 Resumen cíclico del Recorrido Metodológico
7 Resumen de los sentido emergentes de la UH
8 Resumen de los sentido emergentes de la UH
9 Resumen de los sentido emergentes de la UH
10 Proceso de triangulación en esta investigación
11 Organización de las unidades de análisis del discurso
12 Atributos, Subcategoría y Categorías emergentes de las VG1, VG2 y VG
13 Representación de los hallazgos de la Cat. Salario Emocional en la Gerencia
14 Representación de los hallazgos de la Cat. Talento Humano INVEPAL, S.A
15 Sistema representativo de la teorización emergente
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA
Línea de Investigación: Responsabilidad social de la empresa, calidad de vida y bienestar en la sociedad de la información
REPRESENTACIONES FENOMÉNICAS DEL
SALARIO EMOCIONAL EN LA GERENCIA
DEL TALENTO HUMANO
A DIOS... por haberme dado oportunidades que jamás imagine, por ser mi fuerza, cuando la salud aqueja, por protegerme hasta de mis pensamientos.
A MIS PADRES IGNACIA Y MARIO … cómplices de mis éxitos, valen mucho para mí.
A MI HIJA ALEJANDRA … mi tesoro amado, es para ti hija.
A MIS HERMANOS … especialmente a Gloria y mi sobrino Rolando, quienes están con Dios en su gloria.
A MI SOBRINA MARIANA … por sus palabras de ánimo y que siga el ejemplo.
A GUSTAVO … Por confiar en mi capacidad, bien merecido su título de Master, su inteligencia y paciencia la admirare por siempre, que Dios lo tenga en su gloria.
A MICHELL … por su apoyo, cuando más lo necesitaba, y por el futuro
AGRADECIMIENTOS
A DIOS, por la fuerza y la constancia en la adversidad
A LA UNIVERSIDAD FERMIN TORO, por la oportunidad brindada a los que deseamos crecer en lo académico, a los docentes del Doctorado en Gerencia Avanzada, por sus valiosos aportes a mi formación profesional, especialmente a la Doctora Olga Molano y a mí siempre profesor Doctor Carlos Figueredo.
A MI TUTOR, DOCTOR WILMER GARCIA, por sus orientaciones y paciencia.
A MIS JURADOS DOCTORA NORELVIS SATURNINI Y AL DOCTOR ALFREDO LUCENA, por sus observaciones de gran nivel, producto de su trayectoria como investigadores, que generaron reflexiones y marcaron el rumbo de esta producción intelectual de nivel doctoral.
A MIS COMPAÑEROS DEL DOCTORDADO… por sus aportes, críticas, y consejos, siempre fueron útiles, en especial a Rafael Crespo, Doris y Giovanna.
A MIS GRANDES AMIGOS, Ermila, Emilia, María Isabel, Alicia, Carmen, Elizabeth, María Eugenia, Marcial, Charles, por sus palabras y apoyo incondicional.
A TODOS GRACIAS, DIOS LOS BENDIGA.
El propósito de esta tesis fue teorizar las representaciones fenoménicas del salario emocional en la gerencia del talento humano en la empresa INVEPAL, S.A. En esta investigación se hizo una revisión de documentos y otras producciones intelectuales en la búsqueda de comprender el desarrollo de la gestión de los gerentes para responder a las necesidades, deseos, motivaciones, emociones y otros comportamientos organizacionales de los trabajadores en el ámbito laboral. Metodológicamente se asumió el enfoque cualitativo del paradigma interpretativo, vinculado con el método fenomenológico apoyado en la hermenéutica, para obtener la información se entrevistó a profundidad a tres (3) voceros gerenciales versionantes. La sistematización de la información, se desplegó en tres (3) etapas denominadas (a) preparatoria, (b) procedimental, y (c) reflexiva en la comprensiva de los hallazgos derivados de la triangulación. Las manifestaciones fenoménicas permitieron señalar que los elementos organizacionales, representan un sistema abierto, donde interactúan los subsistemas desde una configuración de situaciones complejas e inciertas que surgen en su cotidianidad socio laboral. Se llegó a una teorización emergente, donde se destaca que el salario emocional representa un incentivo intrínseco e intangible derivado de una conexión motivacional de los gerentes con el talento humano bajo se responsabilidad, la cual está dirigida a lograr una integración, desarrollo, compromiso y satisfacción laboral con una visión productiva de desarrollo y crecimiento potencial personal y colectiva en la organización.
Descriptores: salario emocional, motivación, gerencia, talento humano.
UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA AVANZADA
Research Line: Corporate social responsibility, quality of life and well-being in the information society
PHENOMENICAL REPRESENTATIONS OF THE EMOTIONAL SALARY IN THE MANAGEMENT OF THE HUMAN TALENT
The purpose of this thesis was to theorize the phenomenal representations of emotional salary in the management of human talent in the company INVEPAL, S.A. In this research, a review of documents and other intellectual productions was made in the search to understand the management development of managers to respond to the needs, desires, motivations, emotions and other organizational behaviors of workers in the workplace. Methodologically, the qualitative approach of the interpretive paradigm, linked to the phenomenological method supported by hermeneutics, was assumed. In order to obtain the information, three (3) versioning managerial spokesmen were interviewed in depth. The systematization of the information was deployed in three (3) stages called (a) preparatory, (b) procedural, and (c) reflective in the comprehension of the findings derived from the triangulation. The phenomenal manifestations made it possible to point out that the organizational elements represent an open system, where the subsystems interact from a configuration of complex and uncertain situations that arise in their socio-labor daily life. An emerging theorization was reached, where it is emphasized that emotional salary represents an intrinsic and intangible incentive derived from a motivational connection of managers with human talent under their responsibility, which is aimed at achieving integration, development, commitment and satisfaction labor with a productive vision of development and personal and collective potential growth in the organization.
Descriptors: emotional salary, motivation, management, human talent.
Los entornos gerenciales contemporáneos, están caracterizados por la velocidad en la que se producen los negocios, la facilidad de acceso de la información, la aparición de nuevos productos, tecnologías, servicios, economías globales, competidores emergentes, entre otras representaciones, haciendo obsoletos los procedimientos tradicionales. Al hacerse los entornos organizacionales más complejos, admite otros riesgos en la toma de decisiones relacionadas con el talento humano, alineadas a la misión empresarial en la búsqueda de ventajas competitivas, basadas en conocimientos que promuevan la creatividad e innovación desde una visión de futuro más segura, práctica y ventajosa.
La sociedad del siglo XXI, se enfrenta a una dinámica de cambios que requieren reflexionar acerca de los beneficios que se ofrecen al talento humano, la oportunidad de gestionar los saberes, las emociones y sus competencias laborales a fin de incrementar el capital intelectual colectivo.
Para alcanzar los niveles de productividad en un mundo globalizado, se exige un mayor crecimiento tomando en consideración la complejidad en su funcionamiento, sobre todo en los niveles de satisfacción del talento humano que labora en las organizaciones contemporáneas; de ahí, la importancia de una gestión estratégica para potenciar las emociones, así como las capacidades en el desempeño de la fuerza laboral, con el propósito de lograr un posicionamiento y continuidad en las actividades productivas.
Las empresas, son cada día más conscientes de la importancia de incentivar al talento humano, más allá del pago por la prestación de sus servicios. Los compromisos de las organizaciones contemporáneas, deben asumir de manera creativa la atención de las necesidades de cada empleado, para suministrarle los beneficios intangibles que aumente su motivación y compromiso laboral.
Se trata de un salario emocional, conectado con la satisfacción en los procesos productivos, en la necesidad de dar mayor importancia al talento humano como el activo más valioso que tiene la organización, por ello, debe gestionar los saberes, las emociones y sus competencias laborales a fin de incrementar el capital intelectual, cuyo fin último es satisfacer las necesidades personales, familiares y profesionales de la fuerza laboral, mejorando su calidad de vida.
Partiendo de estas consideraciones, el propósito de esta investigación es desarrollar una teorización a partir de las representaciones fenoménicas del salario emocional en la gerencia del talento humano en la empresa INVEPAL, S.A., S.A. Para tal fin se presentan una organización de los siguientes momentos de estudio:
Primer Momento. Visualización Ontológica de la Investigación, expone el reconocimiento de los escenarios gerenciales y organizacionales, para desplegar una aproximación contextual al fenómeno de estudio, los propósitos y el alegato teleológico de la investigación.
Segundo Momento. Constructos Epistemológicos Idiográficos, en este apartado se hace una exploración en el estado del arte investigativo, donde se revelan algunos estudios previos en sus vinculaciones con algunas teorías esenciales del episteme fenoménico de la gerencia del talento humano, el salario emocional y las teoría que sustentan la interpretación idiográfica.
Tercer Momento. Recorrido Metodológico, menciona las perspectivas filosóficas-metodológicas de la investigación en relación con las dimensiones del conocimiento Idiográfico, el método fenomenológico con apoyo hermenéutico, la descripción de los voceros gerenciales versionantes, las etapas y los criterios de calidad investigativa.
Cuarto Momento, Procesos Dialógicos, desarrollado en las etapas preparatoria, procedimental y reflexiva en la comprensión de los hallazgos.
Quinto Momento, Aproximación Teórica, en este apartado se presentan las manifestaciones emergentes de los propósitos de la investigación en el cometido de generar los conocimientos emergentes.
Sexto Momento, Reflexiones de la Investigadora desde una postura doctoral.
Finalmente, se presenta el compendio de fuentes bibliográficas, documentales y electrónicas utilizadas en el desarrollo teórico, las cuales avalan la calidad de la producción intelectual de esta investigación con objeto de cumplir con los criterios de calidad referencial. Para finalizar se presentan como anexo la categorización de las entrevistas realizadas a los voceros gerenciales versionantes.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
El éxito en las estructuras productivas contemporáneas, pudiera encontrar un aliado en el salario emocional, que no es un concepto muy difundido en nuestro país, ello se evidencia en el poco bienestar y calidad de vida de los colaboradores de las organizaciones, el alto índice de ausentismo y las renuncias constantes, por lo que es importante destacar que como latinoamericanos nos caracterizamos por la afectividad que mueve los ámbitos sociales y laborales, en la búsqueda del bienestar de los que laboran en cualquier organización. Si se considera que los contextos empresariales responden a los factores del macro entorno, se espera también, tengan incidencia en el comportamiento del talento humano que contribuirá a mejorar el clima organizacional.
Las empresas en un mundo cada día más globalizado, están requiriendo dar respuestas más eficientes a las demandas de la fuerza laboral y por ello han estado buscando respuestas como la del salario, que Gay Puyal (2006) califica de emocional, puesto que actúa en interdependencia con la satisfacción de las necesidades personales en el contexto del clima laboral, que activa las motivaciones intrínsecas que le dan sentido a la vida del talento humano en las organizaciones.
En este sentido, Temple (2009) explica que el salario emocional es una especie de cognición cualitativa que contempla las razones no monetarias por la que la gente trabaja contenta y se siente a gusto, comprometidas y bien alineadas con sus funciones laborales. Asimismo, afirma que las personas en todos los niveles organizacionales, se sienten inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como partes de un equipo de trabajo, de los cuales se sienten orgullosos de pertenecer, porque se identifican con los esquemas de productividad.
Para alcanzar los niveles de productividad en un mundo globalizado, se exige un mayor crecimiento tomando en consideración la complejidad en su funcionamiento, sobre todo en los niveles de satisfacción del talento humano que labora en las organizaciones contemporáneas. Son precisamente estas particularidades las que están vinculadas a la acción de los cambios que en términos de Aranda (2002), “están vinculadas a la acción de los cambios de que genera la globalización" (p.227). Del mismo modo, los pensamientos emergentes de la dinámica de la propia ciencia, han sido trastocados por la práctica laboral, tomando en consideración las emociones del personal, las cuales no escapa a los avances de desarrollo organizacional.
La importancia de potenciar las emociones, así como las capacidades en el desempeño de la fuerza laboral, con el propósito de lograr un posicionamiento y continuidad en las actividades productivas en los ámbitos de los conocimientos pertinentes con los entornos empresariales globalizados, donde los gerentes deben utilizar herramientas como la comunicación, motivación, toma de decisiones grupales y consensuadas, a través de estilos de salario más participativos, capaz de promover acciones estratégicas para el desarrollo organizacional.
La concepción del desarrollo organizacional, debe ser visto desde los avances científicos, tecnológicos y sociales, en relación con las dimensiones que Acevedo (2002) indica tienen una consideración (a) epistemológica, debido a que el talento humano incorporar el intelecto y la afectividad a la actividad laboral; (b) económica, al ampliar el valor al producto; (c) sociológica, en la división del trabajo por sus atributos biológicos y psicológicos; (d) histórica, reconoce que el proceso de trabajo en las sociedades es dinámico, a través de diferentes períodos y diferentes culturas productivas de los entornos laborales.
Sobre la base de estas dimensiones de los entornos laborares, se puede considerar como los gerentes despiertan la motivación de los trabajadores de manera, consciente, participativa, planificada, fundamentada en los valores para la satisfacción de necesidades materiales e inmateriales, en aras del logro del bienestar para el desarrollo integral y fortalecimiento del tejido social que también tiene una participación significativa en las demandas científicas, tecnológicas y administrativas contemporáneas.
La motivación laboral explica Robbins (2004), puede ser entendida como la voluntad que tiene el talento humano de ejercer altos niveles de compromiso y esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales; se trata, de la activación de esa necesidad, deseo, aspiración interna del individuo, que se alinea con las acciones que realiza y le producen satisfacción por las funciones que desempeña.
Asimismo Peiró (1990), señala que la motivación laboral constituye un proceso implícito en la gestión gerencial y desde el punto de vista teórico aborda aspectos de la psicología, la sociología, así como a la administración de personal, puesto que su utilidad epistémica permite aportan energía, así como dirección al comportamiento del talento humano, sobre todo en términos de demostrar que los estímulos internos y externos inciden en la cultura organizacional.
Asimismo Naranjo (2009, p.33), sostiene que la motivación en el ámbito laboral es el impulso por el cual las personas, eligen llevar a cabo una opción que en circunstancias diferentes rechazaría, incidiendo de esta manera en la conducta, comportamiento y voluntad con las cuales el talento humano desempeñan sus funciones en la organización; puesto que ellos son los encargados de producir los bienes y servicios, además de controlar la calidad de las acciones estratégicas de la gerencia para lograr las metas organizacionales.
En este sentido, se trata de acciones estratégicas dirigidas a desarrollar las redes de conocimientos para apoyar las actividades del talento humano. Mora (2001), sostiene que “la gerencia debe considerar a los actores socioproductivos como individuos que piensan, sienten, desean y tienen expectativas legítimas en su condición humana como valor agregado” (p.25). La gestión de los gerentes debe estar orientada al manejo de información destinada a orientar aquellas acciones que motiven al talento humano.
Es importante destacar, la importancia de una retribución económica por los servicios laborales prestados, acompañados en algunos casos de un sistema de compensación integral, más allá del pago de salarios, destinados a recompensar el desempeño de programas dirigidos a generar bienestar para elevar la motivación, tales como permisos especiales, actividades que involucren a la familia, flexibilidad horaria, entre otras actividades que contribuyen a lograr un clima positivo, tal y como se muestra en el gráfico 1, a continuación.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafico 1 . Engranaje motivacional en la Cultura organizacional
Fuente: Castillo (2018).
El gráfico 1, muestra el engranaje motivacional en la cultura organizacional a través de (a) un proceso motivacional interno de cada trabajador relacionado con las necesidades, deseos, valores, aspiraciones, metas que los estimulan a actuar; (b) los incentivos o fuerzas externas, las cuales responden a las expectativas, así como a las situaciones que generan confianza, además de ser percibidas como recompensa a los esfuerzos realizados; y (c) las emociones como los impulsos de satisfacción o frustración que conllevan a un comportamiento humano que repercute en el clima positivo o negativo de la organización.
La cultura organizacional, responde a los cambios en el ámbito laboral, genera nuevas concepciones, estrategias, gestiones tecno-administrativas-gerenciales, para satisfacer las demandas del talento humano, sobre todo en las formas de valorar las compensaciones que la realización de un trabajo les pueda reportar. Es decir, en tiempos de crisis socioeconómica, el salario que reciben a cambio de los servicios prestados, van más allá de los aspectos monetarios y deben responder a las expectativas morales y motivacionales de los empleados y se reflejan en la productividad de los mismos.
De tal manera que la productividad, ya no es algo basado en la cantidad de horas que un trabajador dedica a la organización, sino en la motivación que tenga al momento de desempeñar sus funciones laborales. No obstante, el valor retributivo monetario, son muchos los que prefieren una estimulación emocional, que provoque una relación entre el gerente con el talento humano, bajo su dirección en términos de un ganar-ganar que conlleve a la consecución de los objetivos organizacionales.
En esta orientación, los propósitos organizacionales del salario emocional de acuerdo con Temple (ob.cit.), es una especie de cognición cualitativa que contempla las razones no monetarias por la que la gente trabaja contenta y se sienten a gusto, comprometidas y bien alineadas con sus funciones laborales. Asimismo, afirma que las personas en todos los niveles organizacionales, se sienten inspiradas, escuchadas, consideradas y valoradas como partes de un equipo de trabajo, de los cuales se sientes orgullosos de pertenecer, porque se identifican con los esquemas de productividad.
En los esquemas de productividad, el salario emocional en la gerencia, como un intangible clave en la gestión organizacional; de ahí la importancia de los avances tecno-científicas-emocionales, que conlleven a expandir las metas empresariales, atendiendo los diferentes puntos de encuentros previos propiciados por los nuevos paradigmas relacionados con la gestión de los gerentes.
En consideración a las acciones más efectivas para una gestión gerencial eficiente, según Medina, Morales, Pérez y García (2012), hacen referencia a la importancia de desarrollar estructuras que orienten al talento humano a disponer de todo su potencial emocional desde los conocimientos que se despliegan en la organización. En ese sentido, se debe crear una estrategia que integre las acciones de (a) entender las necesidades y oportunidades; (b) construir una cultura de aprendizaje relevante; (c) instaurar gestiones inteligentes; (e) crear condiciones para la aplicación de los saberes organizacionales funcionales y (f) utilizar de manera eficaz los avances científicos, tecnológicos, administrativos y económicos.
Esto mismo lo ratifica Pérez (2006), al escribir sobre el carácter meramente económico de la satisfacción, o sobre la premisa de que el dinero es lo único anhelado por quien trabaja; el citado autor dice que: “una política de desarrollo orientada hacia la satisfacción de las necesidades humanas, entendidas en el sentido amplio que aquí se le ha dado, trasciende la racionalidad económica convencional porque compromete al ser humano en su totalidad” (p.11). De esa manera se postula lo que inicialmente dio origen a esta investigación, el carácter no solamente económico de la remuneración, sino la aparición o presencia de factores extras, que son moduladores de la satisfacción y que van más allá del dinero.
Cabe agregar que, en las empresas, el departamento de talento humano debe prestarle mucha atención a lo que representa el salario real y el rol del salario emocional o compensación psicológica que satisface necesidades de tipo profesional, personal y familiar. Sobre ello, Moran (2014) comenta la necesidad de tener presente, que el sueldo hoy, no es la retribución más importante para los trabajadores, ya que actualmente es imprescindible la búsqueda de motivaciones emocionales para generar la mayor pertenencia y productividad posible.
En la actualidad con mayor frecuencia, las empresas del mundo buscan conservar su talento humano, fidelizarlo, a fin de asegurarle estabilidad y generar escenarios de desarrollo mutuo, pero para ello, es imprescindible identificar los mejores empleados, por cuanto esto significa identificar quiénes tienen mayores posibilidades de crecimiento en la empresa, aportando sus conocimientos proactivamente, tanto a los procesos como al resto del talento humano.
De igual modo, el talento humano tiene de acuerdo con Sarmiento y González (2009), hace mención a los problemas que se presentan y que se sitúan como uno de los grandes traumas empresariales como es la rotación del personal derivado del uso deficiente del salario emocional, generada por la insatisfacción de los trabajadores, este un tema que agobia a las organizaciones tanto a nivel mundial como dentro del país, ya sean estas públicas o privadas sin excepción alguna. La rotación del personal representa un volumen de entradas y salidas del talento humano disponible en la organización durante cierto periodo de tiempo.
Todo esto lleva a reflexionar, sobre la actualidad del mundo organizacional, cuando una empresa no cuenta con una oferta de beneficios adicionales al salario monetario, pierde la capacidad de crecer y desarrollarse, ya que sus colaboradores se sienten insatisfechos, lo cual influye directamente sobre sus niveles de una gestión productiva.
Lo mencionado, explica que existe una tendencia de una gestión productiva en una relación de dependencia entre el salario emocional y la retención del personal, en tanto que una de las variables que más influye sobre la constante entrada y salida de personal dentro de las empresas, es la aplicación u omisión de la estructura organizacional de las mismas. En esta medida, la inestabilidad del capital humano dentro de las empresas en relación al uso del conjunto de tópicos que constituyen con la gestión del talento humano.
Las consideraciones que anteceden, conducen a los gerentes a reflexionar acerca de la actualización del talento humano respetando y reconociendo sus emociones en la promoción de un clima laboral que genere la innovación para agregar valor a la acción que permita la implementación de la gerencia más efectiva, eficiente y eficaz en pro de modelo económico socioproductivo de una cultura organizacional.
Se trata de configurar una cultura organizacional que comprenda la cooperación, que es un valor agregado intangible de la gerencia inteligente, y estar a la vanguardia con los avances tecnológicos, científicos y productivos, pero para ello, el principal activo de la empresa debe sentirse a gusto con una retribución afectiva constante que esté dentro de su.
Finalmente, es importante destacar que compensación laboral deben observarse desde la calidad de vida laboral en la visión de una realidad compleja de las organizaciones, con el solo hecho de ser organización, irrumpe en situaciones complejas, esto se debe a las interacciones de las disciplinas científicas, tecnológicas, sociales con el desarrollo organizacional de la gerencia en la postmodernidad, propiciando el reto al intentar conocer la naturaleza de los conocimientos derivados de los avances tecnológicos, en términos de interactividad y asociatividad para asumir una visión de futuro que satisfaga los requerimientos de una sociedad, que se mueve en una dinámica de permanente evolución.
Antes de abordar el caso particular de las industrias destinadas a la producción de papel, es necesario introducir información relacionadas con la realidad socioeconómica de los estados Falcón, Lara y Carabobo, específicamente en Morón, donde funciona INVEPAL, S.A., S.A., la ubicación geográfica servirá para la interpretación comprensiva del fenómeno del salario emocional, en términos de los aspectos relacionantes con la gerencia del talento humano en esta organización humana para el trabajo. Como se observa en el gráfico 2, contexto geohumano y organizacional de la investigación.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafico 2 . Contexto geohumano y organizacional de la Investigación
Fuente: Catillo (2018).
En el gráfico 2, se presenta la ubicación geohumana y organizacional de INVEPAL, S.A., S.A., de acuerdo con Terminoticias (2016) esta empresa fue fundada por el empresario Eugenio Mendoza y cobró su mayor momento de productividad en 1997, como la empresa VENEPAL, junto con todo el conglomerado de compañías del Grupo Mendoza.
Asimismo, los registro de Páginas Amarillas CANTV (2008), VENEPAL C.A., fue fundada en 1954 y su sede principal está ubicada en Morón el Municipio Juan José Mora del estado Carabobo, posee una extensión aproximada de cinco mil seiscientos (5.600) hectáreas que se distribuyan entre los estados Aragua, Carabobo, Yaracuy, Falcón y Lara. Posteriormente, en diciembre de 2005, es expropiada por el gobierno y declarada como utilidad pública y social.
De esta manera, en la conformación empresarial de INVEPAL, S.A., se formalizó la primera experiencia de cogestión (Estado-trabajadores), constituyendo un modelo económico endógeno en la producción de papel a nivel nacional. El órgano de dirección de la empresa decide por encima de cualquier instancia, de acuerdo con la estructura horizontal que obvia los esquemas burocráticos organizacionales en sus dos (2) áreas de importancia (a) la gerencia, integrada por los comité de trabajadores de administración y comercialización; y (b) la producción, que cuenta con siete (7) comités materia prima; producción; control de calidad; mantenimiento de áreas internas-externas; despacho de productos; seguridad, higiene y ambiente; y el de seguridad de la organización.
Igualmente, el modelo de economía social, prioriza las iniciativas de gestión colectiva de los ciudadanos, que debe tener cooperativas y la economía familiar, debe estar fundamentada en la democracia económica, en la educación, la ciencia y la tecnología en pro de una mejor calidad de vida de los trabajadores; y es precisamente esta visión la que se corresponde con el salario emocional en la gerencia, como fenómeno de estudio en esta investigación.
Desde esta perspectiva la gerencia en INVEPAL, S.A., debe estar orientada hacia la transformación de su gente, el reconocimiento y la calidad de vida, para ofrecer desde una visión de modelo de economía social las recompensas de acuerdo con su capacidad de compromiso, logro de meta, desempeño y desarrollo profesional, tomando como estrategia, el salario emocional en la gerencia, como valor intangible que permita desplegar incentivos a los trabajadores como parte del talento humano de esta organización productiva de este modelo económico y social del gobierno nacional.
Ante este nuevo modelo económico y social, la gerencia de los comités de trabajo debe reconocer la existencia de nuevos conceptos retributivos que permitan además de la captación de nuevos profesionales; garantizar que sus trabajadores expandan su talento humano y permanezcan por mucho tiempo dentro de la organización. En este sentido Mitchell (2005), afirma que:
Si los empleados piensan que no se les recompensa en forma adecuada y que no pueden hacer mucho para influir directamente en sus premios, tienden a estar insatisfechos, a trabajar menos y a ausentarse más frecuentemente que cuando creen que se le está tratando de modo equitativo (p.5).
De esta forma, en conversaciones desarrolladas en los ámbitos organizacionales de la empresa, con uno de los voceros de la gerencia, integrada por el comité de trabajadores de administración y comercialización, manifestó que:
A los trabajadores de INVEPAL, S.A., no solo les importante el dinero que reciben como parte de su salario; también buscan otros estímulos substanciales relacionados con su bienestar dentro y fuera de la empresa, además de un trato y comunicación verbal respetuosa por parte de los directivos o jefes de la compañía (Testimonio G1, 28 de abril de 2017).
Este planteamiento, constituye una percepción de la realidad organizacional en términos de los beneficios contractuales además de otras formas intangibles de incentivo emocional, requerido por los grupos laborales, más allá de la expresión económica que lleve a los gerentes a tratar a los trabajadores de acuerdo con sus habilidades, capacidades, actitudes, valores; desde los cuales se pueda elevar las relaciones e interacciones productivas, ya sea en forma económica o a través de reconocimientos personales, laborales y profesionales.
Es importante destacar, que los gerentes del talento humano, no obstante al modelo productivo, cumplen un papel primordial en el desempeño del personal en las organizaciones, deben promover un buen clima positivo, acompañado de una relación armónica entre los trabajadores, apoyándose sobre la base de la recompensa a nivel económico y también de reconocimientos y desarrollo de las potencialidades en pro del bienestar personal y colectivo.
Por otra parte otro de los voceros de la gerencia de administración y comercialización, explicó que:
Existe un vacío en el modelo social implementado, ya que el impacto del mismo, no se ve enfocado en la productividad, eficiencia y eficacia, debido a que genera un retorno a tener en cuenta no solo el esfuerzo del contrato psicológico del trabajador o en la mejora del clima laboral, sino, además por la extensión en la productividad, en la tasa de ausentismo y en los consiguientes costos administrativos, asegura que las emociones dentro de las organizaciones, se reflejan en el servicio al cliente, las metas, los resultados, que va a influir directamente en el aumento de la productividad de la organización (Testimonio G2, 30 de abril de 2017).
Del planteamiento anterior y el contacto directo con uno de los versionantes, a la investigadora se le manifiesta que no es solo importante el dinero que se recibe por concepto de salario, sino aquellas compensaciones no económicas como por ejemplo: trabajar desde casa unas horas a la semana, establecer políticas donde los familiares puedan tener protección social y apoyo, de esta manera, relata, que se sentiría satisfecho y cómodo en su trabajo.
Al respecto, el salario emocional en la gerencia, según Gómez (2011), involucra a “todas aquellas acciones que, sin suponer una salida de caja directa desde la organización a la economía del empleado, suponen un impacto en su percepción sobre la compañía y en su motivación para los objetivos del negocio” (p.3). Es decir, aborda todos aquellos incentivos como la flexibilidad horaria, el reconocimiento, desarrollo de planes de carrera, asignación de días libres, la participación en resultados o la formación continua, ya que mejora su posición en el mercado laboral que favorece la vida personal y profesional del trabajador.
Es importante mencionar, lo afirmado por Lambert (2000), basado en la teoría del intercambio social, estiman un modelo que vincula los beneficios adicionales percibidos por los trabajadores como un salario emocional, dentro del concepto de remuneración, no es precisamente, un término de la modernidad, porque en el más antiguo conjunto de leyes que se haya descubierto; en el código Hammurabi, se encontraban regulados los salarios de profesiones de la época.
Con lo cual, se puede decir que, el trabajo no se presume gratuito desde hace miles de años; por lo que, en este sentido, el concepto de remuneración fue tomando forma y tal como el trabajo, se convirtió en una categoría radicalmente presente en la sociedad, en tanto que el hombre va ampliando sus necesidades y comienza a requerir más allá de lo que pueda satisfacerle la posesión y acumulación de dinero.
Asimismo, al seguir indagando acerca de la realidad laborar de la empresa INVEPAL, S.A., es revelador el testimonio del vocero de la gerencia del Talento Humano, perteneciente al comité de administración y comercialización, manifestó que:
Estamos en la búsqueda de un talento humano que ame el día a día de las actividades desarrolladas en los entornos laborales, donde los trabajadores se motiven por cumplir sus funciones, no sólo por el salario, sino porque siente una verdadera satisfacción, y sentido de pertenencia hacia la organización (Testimonio G3, 2 de mayo de 2017).
El testimonio de este gerente, evidencia la necesidad de humanizar las actividades laborales, desplegando en la gestión, un conjunto estrategias y herramientas gerenciales conducentes a activar en los trabajadores el deseo por laborar, no sólo por los incentivos salariales, los cuales debido a la realidad socioeconómica compleja e incierta de la Venezuela de los últimos cinco (5) años, puesto que a veces, no representan un sistema de recompensas satisfactorio.
Se trata de promover una gestión gerencial en los sistemas de recompensa salarial, representa un valor agregado e intangible, no obstante, los hitos de productividad, metas organizacionales, y sobre todo el bienestar del trabajador. Los testimonio de los gerentes como voceros del comité de administración y comercialización, permiten relacionar las remuneraciones salariales con otros incentivos que recibe el talento humano de INVEPAL, S.A., Por ello, Moran (ob.cit.), señala la importancia de identificar el rol de las emociones en la motivación como impulso intrínseco; que representa un valor agregado en la cultura organizacional.
Dicho todo lo anterior, se podría interpretar el sistema de incentivos o retribuciones a través de las actitudes que desarrolle el salario emocional en la gerencia, en sus diversas formas contribuirían a generar un clima de excelencia en la gestión gerencial, que a su vez suponen la realización indirecta de medidas que fomentan la responsabilidad social empresarial, las cuales generan confianza, valor para el trabajador y para la sociedad en conjunto.
Es de hacer notar que el salario emocional en la gerencia, no es valorado dentro de las organizaciones, según lo manifiestan los sujetos versionantes, sin embargo, la competitividad global entre entidades ha obligado a crear estrategias en el ámbito humano para mejorar las condiciones de los trabajadores y tener un reflejo de esto en el cumplimiento de metas en la organización. En este sentido podría decirse que contar con un grupo de colaboradores de alto desempeño se ha convertido en un plus dentro del mercado en el que se desenvuelven las organizaciones socio productivas.
En tal sentido, desde la perspectiva de Chiavenato (2009), el éxito de cualquier empresa u organizaciones socio productivas, depende de la gestión gerencial en el sistema de compensaciones como valor principal y del rol que esta desempeñe para el desarrollo de sus actividades, por lo tanto la gestión gerencial trata en esencia de organizar mejor las actividades en las empresas orientadas a la aceleración del desarrollo económico, la equidad, el desempeño y de asegurar mejor las posibilidades materiales y de agrupar aún más estrechamente a todo el recurso humano a las metas establecidas en los proyectos socio productivos.
A juicio de Chiavenato (2011), las organizaciones empresariales heredaron formas erradas en cuanto a la acción gerencial, obviando la importancia de trabajar en colectivo, para fortalecer la organización. De hecho, la inserción de elementos innovadores como la recompensa total, permite la integración de las personas, promoviendo un desarrollo promisor y sostenible.
Según lo establecido por Soto y Cárdenas (2007), los gerentes de las organizaciones de cualquier tipo y tamaño se enfrentan a problemas relacionados con la ética a diario en el ejercicio de sus profesiones, destinada a cumplir las funciones administrativas del colectivo para fortalecer la calidad de la gestión motivacional en la organización.
Como investigadora de la gerencia avanzada, he percibido a través de los testimonios de los gerentes y los trabajadores de la empresa INVEPAL, S.A., la importancia de una gestión para activar las situaciones, procesos y motivaciones que representan el fenómeno del salario emocional. Empero, los significados preliminares que representa un fenómeno complejo e incierto para los voceros del comité de administración y comercialización los cuales representan testimonio que sirven como punto de partida al despertar las siguientes inquietudes de investigación:
¿Cómo se develan los sentidos que el talento humano de la empresa otorga al fenómeno del salario emocional en la gerencia?
¿Cuáles son los significados emergentes del salario emocional en la gerencia del talento humano?
¿Cómo se comprenden los significantes fenoménicos del salario emocional en la gerencia del talento humano?
¿Cómo se desarrolla una teorización a partir de las representaciones fenoménicas del salario emocional en la gerencia del talento humano?
Al reflexionar sobre la interconexión entre las cuatro (04) interrogantes planteadas, se generan los siguientes propósitos que van a orientar los aspectos en los cuales se constituyen los fundamentos a desarrollar en la investigación.
Develar los sentidos que el talento humano de la empresa otorga al fenómeno del salario emocional en la gerencia en la empresa INVEPAL, S.A.
Interpretar los significados emergentes del salario emocional en la gerencia del talento humano en la empresa INVEPAL, S.A.
Comprender los significantes fenoménicos del salario emocional en la gerencia del talento humano en la empresa INVEPAL, S.A.
Desarrollar una teorización a partir de las representaciones fenoménicas del salario emocional en la gerencia del talento humano en la empresa INVEPAL, S.A.
Alegato Teleológico de la Investigación
En los inicios del siglo XXI, la velocidad de los avances científicos, tecnológicos, administrativos, conllevan a desplegar nuevos paradigmas organizacionales, a partir de otras maneras de percibir la realidad compleja e incierto de la gerencia, lo cual conlleva a una reflexión sobre la necesidad de introducir cambios que favorezcan el desarrollo de la productividad, la competitividad en formas más eficientes, eficaces y efectivas para el desarrollo del talento humano.
Visto de esta manera, los aportes sociales que genere esta investigación, serán beneficiosos no sólo a nivel de la gerencia, sino también en los aspectos relacionados con la motivación del talento humano organizacional, desde una visión fenomenológica del salario emocional. Cabe destacar, que se trata de los aspectos no financieros de la retribución percibida por parte de la organización hacia el capital humano, más bien de carácter motivacionales, los cuales juegan un papel importante en el buen desarrollo del clima organizacional.
Desde esta perspectiva, esta investigación ofrece la oportunidad de realizar revisiones de lo existente, en la búsqueda de la comprensión de la realidad de la gerencia del talento humano, ante la dinámica compleja e incertidumbre que generan las crisis socioeconómicas en un mundo cada día más globalizado.
El modelo de gestión socio laboral, debe permitirle a la gerencia integrar las acciones orientadas a la integración entre el ámbito personal y laboral de los trabajadores, fortaleciendo el compromiso para lograr excelentes resultados de los trabajadores, el clima positivo o ambiente de trabajo que facilite, no sólo los procesos organizativos, sino también de innovación construcción fenomenológica del salario emocional.
Esta investigación está dirigida a la construcción fenomenológica del salario emocional en la gerencia dentro de las premisas del paradigma cualitativo, Gutiérrez (1996), señala que “consiste en describir e interpretar sensiblemente exactas la vida social y cultural de quienes participan” (p. 15). Asimismo, Se justifica la realización de esta investigación, debido a su abordaje idiográfico desde el cual emergerán sentidos y significados para develar, interpretar y comprender los constructos teóricos de la gerencia del talento humano ya sean a nivel de pregrado, postgrado, maestría, doctorado y postdoctorado.
Desde esta perspectiva, la concepción de la investigación se concibe como cíclica, prestando atención sobre los aspectos que van surgiendo desde a dentro de la propia situación social, tantas veces como sea necesario para comprender el fenómeno del salario emocional en la gerencia como objeto de estudio. Cabe destacar los procesos sistémicos abiertos, debido a la complejidad e incertidumbre generada por los cambios epocales, así como de los avances científicos, tecnológicos, administrativos y gerenciales.
Este estudio se justifica desde el punto de vista teórico, sirve de referencia para otros investigadores en concordancia con las categorías emergentes, las cuales están relacionadas con la motivación que le da el reconocimiento y la recompensa mejorando el clima organizacional.
Esta investigación, esgrimirá aspectos sociales de la cultura organizacional, que contribuirán a los conocimientos de los entornos laborales desde la visión de la motivación, los incentivos como parte del sistema de recompensa de los trabajadores, la cual tiene correspondencia con la Línea de Investigación: responsabilidad social de la empresa, calidad de vida y bienestar en la sociedad de la información, perteneciente al Programa del Doctorado de Gerencia Avanzada de la Universidad Fermín Toro, en virtud del desarrollo de una aproximación teórica del fenómeno del salario emocional en la gerencia del talento humano sustentada en las dimensiones ontológicas, epistémicas y metodológicas, dirigidas al avance de la ciencia y la tecnología.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Este espacio tiene como finalidad presentar investigaciones que se han desarrollado hasta el momento en el ámbito internacional, nacional y local, sobre la temática relacionada con el salario emocional en la gerencia del talento humano, que servirán para comprender la realidad empresarial. Debido a lo novedoso, son pocos los estudios que preceden en los últimos cinco (5) años y se presentan dos investigaciones que guardan relación con el objeto de estudio.
Estudios Previos
Entre las investigaciones que se tomaron en consideración, se encuentra la tesis doctoral de Soler (2013), titulada: El Salario Emocional para el equilibrio de la vida personal y profesional en los centros universitarios, para optar al título de doctor en Psicología en la organización, es presentada en la Universidad Ramón Llull de Barcelona. Teniendo como propósito conocer la política retributiva y, en especial el salario emocional o beneficios sociales, que se aplican en la Fundación Privada Universidad Tecnológica La Salle de Barcelona y la Escuela Politécnica Superior de Ingeniería.
La metodología empleada en esta investigación, fue dirigida al análisis teórico en el que se comparó la normativa laboral esencial en España, el Estatuto de los Trabajadores, con los convenios colectivos de las universidades catalanas, aplicado a los 14 trabajadores afectados de ambas universidades, dirigido a analizar la implementación medidas de retribución emocional a través de los ticket descuento u otras mejoras no tangibles, si el trabajador tiene constancia de estas mejoras en su organización, el perfil de trabajador que se acoge a dichos beneficios, el grado de utilidad de los mismos y, para finalizar, la visión de sus trabajadores sobre estas políticas en su organización.
Entre las conclusiones que surgieron de la investigación consideró que más allá de la retribución emocional, que tiene un valor económico, como puede ser una bonificación adicional, también está presente en muchas empresas una compensación no tangible. Ésta debe ser considerada salario emocional, ya que no aparece en la hoja salarial del trabajador, pero es fundamental para el equilibrio de la vida personal y profesional.
Los aportes de esta investigación están vinculados al análisis global profundizando en aquellos elementos menos desarrollados hasta la fecha por los especialistas en modelos retributivos; como pagar y flexibilizar la retribución para instrumentar las estrategias retributivas de compensación total.
Asimismo, Delgado (2010), titulada La Compensación Total Flexible: Conquistar el Talento en el Siglo XXI, para optar al título de doctor en Derecho y Economía en la Universidad Abat Oliva CEU. El propósito fue realizar un análisis global profundizando en aquellos elementos menos desarrollados hasta la fecha por los especialistas en modelos retributivos; como pagar y flexibilizar la retribución para instrumentar las estrategias retributivas de compensación total.
La metodología de la investigación documental, expuso algunos de los errores más comunes de los modelos retributivos clásicos para terminar apuntando los principios sobre los que se tiene que construir los modelos retributivos a través de una visión de compensación total.
Los resultados permitieron al investigador abordar el concepto de compensación total, a partir del análisis de las definiciones de otros investigadores para finalizar exponiendo la definición de compensación total flexible. Se concluyó que los cambios organizativos de las empresas y las razones demográficas, son algunas de las causas descritas en el trabajo, para poder entender los cambios que estos factores provocan en la satisfacción del profesional, como núcleo central de esta tesis doctoral sobre el abordaje bordar la comunicación de estas estrategias retributivas de compensación total.
Los aportes de la investigación, permiten abordar diferentes puntos de vista, cuales son los cambios que provoca esta necesidad de transformación; la organización del mercado laboral, el impacto de las tecnologías de la información, los cambios organizativos de las empresas y las razones demográficas, son algunas de las causas descritas en el trabajo, para poder entender los cambios que estos factores provocan en la satisfacción del profesional.
En un sentido amplio, la perspectiva epistemológica fenomenológica, en esta investigación está destinada a la compresión en profundidad de las cualidades de los gerentes como motivadores y los procesos de interacciones que consolidan el fenómeno del salario emocional en la gerencia a partir de su posición ontología de la realidad contextual de las organizaciones.
De esta manera, los propósitos cognitivos de esta investigación serán desarrollados en términos de develar los sentidos desde las capacidades cognoscentes de los voceros gerenciales, sustentado en los planteamientos de Husserl (1997) sobre la esencia comprensiva de los fenómenos estudiados; además de considerar la relevancia del contexto que a juicio de Heidegger (2005), tiene un énfasis interpretativo; y de Gadamer (1995) en la relevancia del circulo hermenéutico como recurso explicativo de tipo dialógico que intenta dar razón de los aspectos generales para el entendimiento de los conocimientos emergentes.
Asimismo, el diseño epistémico idiográfico, está destinado a activar un orden cognoscente de manera sistemática, abierta, dinámica, y multifactorial que gira en torno a la intención de considerar, valorar, interpretar y comprender los múltiples significados polisémicos que reestructuran la gerencia del talento humano, como voceros gerenciales versionantes de esta investigación, a partir de las manifestaciones dialógicas del salario emocional en la gerencia en el contexto de incertidumbre socioeconómica.
Las ciencias de la administración en el ámbito de la gerencia, está circunscrito el fenómeno del salario emocional de la gerencia del talento humano, que de acuerdo con Padrón (2007), permite orientar la perspectiva presuposicional desde los cuales se conciben, desarrollan los procesos sistemáticos de las ciencias, y también, las tendencias en la evolución de la epistemología.
Estas concepciones suponen que la episteme, siempre estará presente en el proceso de construcción de conceptos en todas las ramas del conocimiento, como es el caso de las ciencias de la administración y la gerencia como una de sus derivadas, donde se puede asumir que las reglas aceptadas en un contexto determinado, hace que la lingüística, simbología, entre otros, lo caracterice como normal; así la episteme, siempre estará presente en el proceso de construcción de conocimientos que conforman la arqueología del saber en este estudio acerca del salario emocional en la gerencia del talento humano.
Desde la naturaleza del conocimiento se basa en la construcción simbólica subjetiva del mundo social y cultural, de acuerdo a los criterios esbozados por Padrón (2001) en la producción del conocimiento, este primer momento de investigación se sustentará en el enfoque introspectivo-vivencial como punto de partida para iniciar la investigación. De acuerdo a los postulados de este método, el conocimiento es un acto de comprensión, además de poseer otras acepciones tales como: fenomenológico, dialéctico-crítico, historicista, simbólico-interpretativo, psicologista o con intensiones hermenéuticas.
Por esta razón la vía más apropiada para adherirse al conocimiento es una asociación entre el sujeto investigador y su objeto de estudio, una especie de identificación sujeto-objeto, de tal manera que el objeto pasa a ser una experiencia vivida, sentida y compartida por el investigador.
En este sentido se le admite como producto del conocimiento, a las interpretaciones de los simbolismos socioculturales a través de los cuales los actores de un determinado grupo social abordan la realidad (humana y social, fundamentalmente). De acuerdo con esta perspectiva, el conocimiento es interpretación de una realidad tal como ella aparece en el interior de los espacios de conciencia subjetiva; en consecuencia, el conocimiento es un acto de comprensión más que de invención y la ciencia es concebida como mecanismo de transformación y emancipación del ser humano y, no como simple mecanismo de control del medio natural y social.
Las empresas, la gerencia de su talento humano, deben cuestionarse si aplican los esfuerzos suficientes para comprometer a su talento ante los retos actuales y futuros. Un adecuado salario emocional en la gerencia es una herramienta que ayuda a generar compromiso en los colaboradores, a atraer y motivar al talento que requieren. Se trata en lo posible de captar nuevos talentos y retenerlos en la empresa pese a que no exista una subida económica en sus sueldos. Los aspectos que ayudan a establecer esta nueva política basada en: ser transparente, mantener una comunicación fluida, buscar la vinculación entre la empresa, los gerentes y los trabajadores para conocer, investigar y satisfacer las necesidades, entre otras.
Por su parte, Krygier (1988) la define como “un cuerpo de conocimientos aplicables a la dirección efectiva de una organización” (p.12). Por lo tanto, la gerencia es un proceso que involucra a la persona para realizar actividades con los mejores resultados, con el propósito de alcanzar determinados objetivos con eficacia y eficiencia, relacionados con el hecho de lograr las metas, usando el mejor método posible; Mimtzberg (2000) la define como:
La facultad personal creativa con el agregado de la habilidad en su desempeño, es trabajar a través de individuos y grupos para el logro de los objetivos organizacionales, no obstante, como término es relativamente nuevo originándose en el campo de la administración que se inicia con la aparición de la primera empresa con la revolución industrial. (p.142)
Lo antes señalado indica que la gerencia es esencial y básica en las organizaciones empresariales al tener implícito la necesidad de mejorar el servicio; realizar con calidad los propósitos para los cuales la empresa fue constituida, lo que implica cumplir con sus objetivos. Para efectos de esta investigación el término gerencia se puede definir como un proceso que implica la coordinación de todos los recursos disponibles en una organización relacionados con los elementos humanos, físicos, tecnológicos, financieros, para que a través de los procesos de: planificación, organización, dirección y control se logren objetivos previamente establecidos.
De acuerdo a lo señalado por Chiavenato (2012) Taylor recalcaba la importancia de que los gerentes hiciesen una planeación avanzada y cuidadosa y de que la responsabilidad que tenían de diseñar sistemas laborales, de modo que se ayudara a los trabajadores a que hicieran su mejor esfuerzo. Cuando se refería a la administración nunca paso por alto el hecho de que las relaciones entre patrones y hombres forman la parte más importante de este arte.
En este sentido, la gestión gerencial, trata en esencia, de organizar y administrar mejor las actividades de la empresa, orientadas a la aceleración de su desarrollo económico, de asegurar el pleno aprovechamiento de las posibilidades materiales y humanas, y de agrupar aún más estrechamente a todo el recurso humano en torno a las metas establecidas. Además, de estar orientada a focalizarlas situaciones problemáticas a partir de sistemas de información para aumentar el nivel de eficacia y eficiencia en la asignación de recursos.
La gestión gerencial mide la calidad de los recursos gerenciales, de las estrategias competitivas, del desarrollo de productos, del control de calidad, de los recursos humanos y del mercadeo a nivel organizacional. En otras palabras, se llama gestión gerencial al proceso de toma de decisiones que deben realizar los trabajadores con niveles de responsabilidad para que la organización cumpla sus objetivos en términos de activar los incentivos emocionales.
Las organizaciones relacionadas con la gestión humana han estado en una constante búsqueda de las técnicas que estimulen y motiven a las personas en el uso de incentivos económicos . Sin embargo, la necesidad de atraer y retener trabajadores claves obliga a buscar incentivos no económicos a fin de tener en los diferentes departamentos de la empresa personas más comprometidas y leales que le den solidez a la organización; de hecho, las principales razones de permanencia o abandono en las empresas se centran hoy en aspectos de tipo humanitario, porque los profesionales cada día valoran más la flexibilidad, la autonomía, los programas de apoyo, la formación y las medidas de conciliación de la vida personal y laboral; es lo que se ha venido llamando el salario emocional.
Con esta filosofía se espera fomentar todos aquellos aspectos que pueden mejorar la relación del trabajador con su puesto de trabajo, su empresa y su vida personal o familiar. Sin embargo, para alcanzar este objetivo es necesario entender que el trabajador es un elemento clave para el desarrollo empresarial. Las empresas en la actualidad, según Hsieh y Chen (2011); han asumido la redimensión de políticas redistributivas, generando así una norma de prestación enfocada a potenciar el equilibrio de la vida personal y profesional de los trabajadores con la finalidad de influir, con la carga emocional que supone esta retribución, en las actitudes, comportamientos, motivaciones y emociones de los trabajadores en la organización.
Desde esta perspectiva; el salario emocional, nace a partir de esta normativa de incentivos, pero, si se parte de la filosofía que el solo aumento o incentivo económico no es suficiente, se debe ir entonces más allá, para mejorar las sensaciones positivas del trabajador, su implicación en la empresa y el equilibrio de su vida personal y profesional. En razón de ello Giménez (2010) lo define como:
Aquella compensación no económica ni material. En otras palabras, las mejoras de las condiciones laborales, de los horarios y las prestaciones sociales. Estos aspectos ayudan al desarrollo en habilidades, capacidades, y, también, potencian el reconocimiento de las aportaciones de cada trabajador, dando sentido a las conductas y construyendo valores compartidos (p.125).
Por lo tanto, el salario emocional en la gerencia, es un factor fundamental en la retención del talento. Cada día son más las personas que buscan desarrollarse en empresas que impulsen su desarrollo personal y profesional, por lo que un salario económico alto no garantiza su permanencia dentro de una compañía ni un óptimo desempeño de trabajo, si llegan a sentirse insatisfechos con el ambiente laboral o las oportunidades de crecimiento.
En función de lo expuesto Vergara (2007), en el contexto del salario emocional y la solicitud del trabajador para cubrir sus necesidades, reflexiona sobre la estructura del salario, económico y emocional, que solicitarán los trabajadores que lo deseen. Afirma que, delante de la libertad de elección, entre las medidas que da la empresa como respuesta a sus necesidades, tenderá a realizar solicitudes para cubrir necesidades personales o que mejoren su equilibrio entre la vida profesional y personal.
En otras palabras, los trabajadores demandan una compensación emocional para su mejor conciliación laboral, el salario emocional en la gerencia, no es de obligada aplicación, ni tampoco debe ser igual en cada empresa. Son unos beneficios personalizados para cada uno de sus trabajadores y las necesidades que tiene cada uno de ellos.
Desde esta perspectiva Vergara (ob.cit.) define el salario emocional como “la remuneración que recibe el trabajador diferente al salario, que se le proporciona a un trabajador en su contribución laboral” (p.). Por lo tanto, es la premisa que el trabajador sin importar la posición que ocupe en la empresa, ejerce una influencia directa en el valor dado a su trabajo cuestión que lo motiva a un cambio donde no solo busque su crecimiento profesional, sino también que la empresa acompañe este crecimiento de retribuciones que le permitan al trabajador una estabilidad económica y la búsqueda de beneficios emocionales para la obtención de sus metas y objetivos individuales simultáneamente con las metas empresariales.
Factores del salario emocional
A través del salario emocional la empresa logra potenciar los beneficios emocionales y sociales, a través del manejo de la flexibilidad en la vida laboral del trabajador, la cual busca un equilibrio con la vida personal donde se mejore la calidad de vida de los trabajadores y su familia, predicando los valores sociales que se van a la practica en la organización, siempre potenciando el factor emocional el cual se convierte en un diferenciador, logrando de esta forma la lealtad de sus colaboradores y que a su vez se sientan parte integral de la empresa involucrando en sus políticas el salario emocional en la gerencia al tratar a los trabajadores como clientes internos de la organización. Por ello entre los factores más importantes que motivan en el trabajador, según Temples (ob.cit.) se encuentran:
1. La capacitación: programas de capacitación interna y externa que manejen las compañías que cuenten con el objetivo de dar mayores herramientas a sus equipos de trabajo.
2. Capacitación de las relaciones, con sus superiores las cuales deben llevarse de la mejor forma, buscando diálogos equiparados al dejar expresar a los trabajadores sus opiniones ideas y sugerencias que van a contribuir de forma directa o indirecta a la consecución de los objetivos de la empresa.
3. Oportunidades de ascenso y promoción: para los trabajadores es importante poder alcanzar metas y expectativas dentro de la empresa, que exista un plan de carrera que les permita crecer personalmente y profesionalmente en la empresa.
4. Retos profesionales: la existencia de retos profesionales promueve innovar en las empresas, que el trabajador pueda crecer en su cargo y su trabajo sea dinámico.
5. Ambiente laboral: un ambiente atractivo, que permita al trabajador desenvolverse con libertad y seguridad en un entorno de trabajo, es primordial para los trabajadores. Así como que su trabajo les genere y les permita compartir sus conocimientos profesionales. Reconocimiento de sus logros: Los trabajadores buscan ser reconocidos y valorados por el desarrollo efectivo de sus tareas, motivándoles a continuar buscando mejores resultados y estimulándoles para la consecución de los objetivos marcados y aumentando la productividad de la empresa.
6. Conciliación entre la vida familiar y laboral: conseguir el equilibrio entre la vida laboral y personal de los trabajadores propicia mayor productividad, mejores resultados, mayor rendimiento para la empresa, y una mejor calidad de vida y mayor compromiso de los empleados.
7. Beneficios personales o familiares: prestaciones, guarderías, idiomas, bonos comida, bonos transportes, otros.
8. Conectividad: las fuerzas de trabajo que se conectan entre sí, aumentan la productividad y el compromiso.
Partiendo de los factores antes mencionados el salario emocional en la gerencia, se refiere a todas aquellas variables que complementan el salario económico, por las que un trabajador desempeña feliz sus funciones, generando compromiso y siendo responsable, donde se siente valorado, escuchado y considerado como parte de un equipo de trabajo y con sentido de pertenencia hacia la organización que impacta favorablemente en su calidad de vida.
En la actualidad el salario emocional en la gerencia, es un concepto manejado por muchas empresas, pero aún no tiene la importancia y relevancia que debería, provocando desmotivación, baja productividad y falta de compromiso en la empresa. Cada vez son más las empresas que buscan invertir en estrategias de motivación y sentido de pertenencia entre sus empleados, proyectando al exterior como entorno laboral bueno para trabajar, el mejor clima laboral y con trabajadores profesionales. Sin embargo, generar una solución que concilie el salario económico y el emocional es uno de los retos que enfrenta el área de talento humano.
Las empresas contemporáneas, están ampliando técnicas de retribución diferentes, en su afán por dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo se motiva a los trabajadores más allá del factor económico? En este contexto Montes (2012) y otros autores, añaden que la combinación de un salario económico y un salario no tangible aumenta la satisfacción del trabajador además de mejorar su aportación laboral a la empresa.
Esta forma de remuneración, conocida a nivel científico y divulgativo como salario emocional, se estructura en dos bloques. El primero de ellos, es la retribución no económica y consiste en lograr la satisfacción del trabajador en el propio puesto de trabajo, un buen ambiente laboral y una predisposición de los trabajadores sin suponer un coste económico. Estos aspectos favorecen la vinculación emocional del trabajador y añade valor a la retribución de la empresa generando, incluso, resultados positivos para ambos. El segundo bloque, da respuesta a necesidades propias de los trabajadores mediante beneficios personales y no económicos. Además, aporta beneficios individuales, de carácter temporal, de solicitud voluntaria, adaptados a las necesidades de cada trabajador y se reciben por el mero hecho de formar parte de la empresa.
El valor intangible del salario emocional en la gerencia, se refiere a todos los atributos que la empresa o los líderes ofrecen al colaborador; esencialmente intangibles y destinados a satisfacer necesidades de tipo profesional, personal y familiar, el cual se puede presentar de muy diversas formas en la organización, a través de los siguientes aspectos.
1. Esquemas de balance de vida y trabajo: Muchas empresas han iniciado diversos esquemas para balancear la vida personal, familiar y profesional. Algunos van en la línea de asegurar la salud personal, otros son esquemas flexibles de trabajo que facilitan la convivencia del colaborador con sus familias y generan lo que se llama empresas familiarmente responsables.
2. Esquemas de participación: Este elemento está muy vinculado al estilo del jefe directo y se refiere al nivel de participación en la toma de decisiones que brinda cada ejecutivo o directivo a sus colaboradores.
3. Reconocimiento: Comprende aquel que los líderes brindan a sus trabajadores, que puede ser personal con un “gracias” o “muy bien hecho” hasta un reconocimiento público en una reunión con el equipo de trabajo o un evento más grande. Es curioso que, aunque este punto se puede percibir como algo simple o sencillo existen empresas que han olvidado que tratan con personas con dignidad y deseos de ser reconocidas cuando trabajan de forma adecuada.
4. Administración del desempeño: Se refiere a los sistemas, políticas y procesos que ofrece la organización a sus colaboradores para que puedan mejorar su desempeño consistentemente. Aquí se consideran los sistemas de evaluación, retroalimentación, capacitación y desarrollo para que los trabajadores nutran sus capacidades y mejoren sus niveles de desempeño.
5. Administración de la carrera profesional: Los sistemas, políticas y procesos de una organización facilitan el desarrollo de la carrera profesional de los colaboradores. Para que se puedan considerar parte del salario emocional, es indispensable que se diseñen tomando en cuenta un sentido de justicia y equidad. Implica que todo colaborador tenga la posibilidad de tener acceso a una promoción, cuando ésta exista (siempre y cuando cuente con las capacidades que requiere el nuevo puesto). En muchas organizaciones los colaboradores saben que, sin importar lo que hagan, difícilmente podrán alcanzar una promoción; razón suficiente para buscar mejores opciones.
6. La cultura o filosofía organizacional: La cultura organizacional conforma también el salario emocional. No se trata únicamente de los documentos que la presentan (misión, visión y valores organizacionales) sino de cómo los viven todos sus miembros. Una empresa cuya cultura o filosofía plantea como elemento central a la persona, y sus miembros actúan de acuerdo a ese principio se vuelve un lugar muy atractivo. A diferencia de la compensación monetaria, cuya ejecución viene dada por políticas establecidas por la dirección (tabuladores de sueldos, incentivos, planes de acciones, otros), en el caso del salario emocional o compensación no monetaria, su adecuada ejecución recae sobre todo en la responsabilidad del líder o jefe y en su estilo personal para dirigir o gestionar a sus colaboradores.
El salario emocional en la gerencia, implica comprender que el trabajador no solo debe ser compensado con dinero, sino con aquello que le produzca además, satisfacción psicológica, cambiando así las razones para permanecer en el trabajo, es uno de los supuestos epistémicos que guiarán la presente investigación, razón por la cual se asumirá una postura dialógica en la cual el significado fue una de las claves fundamentales para guiar las conversaciones en la relación de la investigadora con el objeto de estudio y con los sujetos versionantes que participarán en la investigación.
De acuerdo con estos autores la teoría neoclásica se caracteriza por el énfasis en la práctica de la administración, en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración.
Vale la pena entonces destacar que entre los principales exponentes de la teoría neoclásica se encuentran autores como: Drucker (1999), Chiavenato (ob.cit.), Koontz, Weihrich y Cannice (2012), entre otros teóricos, han estudiado la administración y gerencia del talento humano en las organizaciones, aunque no formaron propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, la escuela del proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, prefieren la denominación de teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
Reafirmación relativa de los postulados clásicos: se retoma gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, se redimensiona y reestructura de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible.
El enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos clásicos: estructura de la organización lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalización de acuerdo con los siguientes énfasis organizacionales:
1. Énfasis en los principios generales de la administración, destinados a establecer los principios generales de administración, capaces de orientar al administrador en el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera como el administrador debe planear, organizar, dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.
2. Énfasis en los objetivos y en los resultados, como valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o, simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la existencia y operación de una organización. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de la administración científica, y la de la teoría clásica fueron los principios generales de la administración, la teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.
3. Eclecticismo, basado en gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y recogieron el contenido de casi todas las teorías administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones humanas, la teoría de la burocracia, la teoría estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.
Por lo tanto, la teoría neoclásica se basa en la administración como un proceso operacional compuesto de las funciones: planeación, organización, dirección y control, debido a que abarca una variedad de situaciones empresariales requiere fundamentarse en los principios de los valores explicativos y predictivos, por cuanto estos pueden convertirse en puntos focales para la investigación útil, tanto para verificar su validez como para mejorar su aplicabilidad; además, de proporcionar elementos en cuanto no sean validados y en la medida en que sean exactos para formular una teoría de la administración.
Es de destacar, que por ser la teoría neoclásica una teoría que aborda la organización algunos autores neoclásicos como Drucker (ob.cit.), así como Koontz y Weihrich (2010), añadieron algunos elementos al concepto de organización formal y la definieron como un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas orientadas a la producción de bienes y servicios. Estos autores consideraron que los principios formales de la organización formal son: división del trabajo, especialización, jerarquía, distribución de la autoridad y responsabilidad.
La teoría neoclásica fue entonces una corriente que perfeccionó las teorías clásicas de Taylor (1994), ya que toma dicha teoría como base, de allí provienen sus fundamentos, pero a la vez toma las mejores propuestas de muchas otras teorías, con el fin de formar una teoría que tenga en cuenta todos los principios posibles dentro de la organización, entre las cuales se destacan por su relación con el fenómeno de estudio, como se muestra en el gráfico 3, a continuación.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Grafico 3 . Teorías que orientan la interpretación idiográfica
Fuente: Castillo (2018).
En el gráfico 3, se establece las relaciones epistémicas de las teorías de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional como fundamentos que orientan la interpretación idiográfica de esta investigación, las cuales se describen a continuación.
Teoría de las Relaciones Humanas
Cabe destacar, que la teoría de las relaciones humanas se preocupó, prioritariamente, por estudiar la opresión del hombre a manos del avasallador progreso de la civilización industrializada. Elton Mayo, (citado por Chiavenato 1994). Como precursor del movimiento, dedico sus tres libros a reconocer los problemas humanos, sociales y políticos, provenientes de una civilización fundada casi únicamente en la industrialización y la tecnología. Mayo recalca que, mientras la eficiencia a nivel material creció poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo.
Asimismo, Mayo asevera que la solución a este problema no puede hacerse únicamente a través de situaciones tradicionales de la organización, sino bajo un concepto de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la práctica de Hawthorne, se confirmó que la contribución en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
El estudio de Mayo (citado por Chiavenato, ob.cit.), y sus seguidores enfatiza la importancia del ánimo de los trabajadores en su labor diaria. Surgió así un interés en conocer cómo se sentían las personas en la organización, cuáles eran sus actitudes ante su trabajo, la orientación de pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto era, que las diferencias en la motivación de las personas, conllevaban a diferencias en el rendimiento de su trabajo. Es así como surgió el estudio de la motivación de las personas en su responsabilidad, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros elementos de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo.
Los métodos de trabajo desarrollan la eficiencia, no la cooperación, esta no es la consecuencia de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causas son más difíciles, como revela la experiencia de Hawthorne, en la cual, Mayo (citado en Chiavenato, ob.cit.) defiende los siguientes puntos de vista:
1. El obrero no procede como humano aislado, sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo, a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción.
2. El ser humano es motivado fundamentalmente por la necesidad de "estar junto a", de "ser reconocido", de recibir comunicación adecuada.
[...]
