DARSTELLUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG
1.2 VORGEHENSWEISE
1.3 DEFINITORISCHE GRUNDLEGUNG
2 GRUNDLAGEN DER PREISPOLITIK
2.1 BEDEUTUNG DER PREISPOLITIK
2.1.1 Bedeutung innerhalb des Unternehmen
2.1.2 Bedeutung bei veränderten Rahmenbedingungen
2.2 PREISDETERMINIERUNG
2.2.1 Nachfragerorientierte Preisdeterminierung
2.2.2 Konkurrenzorientierte Preisdeterminierung
2.3 STRATEGISCHE PLANUNG UND PREISPOLITIK
2.3.1 P.E.S.T. - Analyse
2.3.2 Porter´s Analyse der Wettbewerbskräfte
2.3.3 S.W.O.T. Analyse
3 INTERNATIONALE PREISPOLITIK
3.1 ANTRIEBE DES INTERNATIONALEN MARKETING
3.2 INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIEN UND PREISBILDUNG
3.3 INTERNATIONALE MARKTBEARBEITUNGSSTRATEGIEN
3.3.1 Standardisierung oder Differenzierung
3.3.2 Internationale Wettbewerbsstrategien
3.4 INTERNATIONALE PREISDETERMINANTEN
3.4.1 Marktorientierte Determinanten
3.4.2 Unternehmensinterne Determinanten
3.4.3 Ökonomische Determinanten
3.4.4 Preismanagement
3.5 INTERNATIONALE PREISSTRATEGIEN
3.5.1 Preisstandardisierungsstrategie
3.5.2 Preisdifferenzierungsstrategie
3.5.3 Preiskorridorstrategie
3.6 LÄNDERMARKTBEZOGENE PREISSTRATEGIEN
3.6.1 Strategien der Marktstimulierung
3.6.2 Strategien der Preisabfolge
3.6.4 Strategien des E-Pricing
3.7 ERFOLGSFAKTOREN INTERNATIONALER PREISSTRATEGIEN
4 EMPIRISCHE STUDIE - FALLBEISPIEL NESTLÉ
4.1 DER INTERNATIONALE LEBENSMITTELMARKT
4.1. 1 Marktüberblick
4.1.2 Ländermarktanalyse der Triade
4.1.3 Markttrends
4.1.4 Chancen und Risiken
4.2 LÄNDERMARKTANALYSE LEBENSMITTEL GROßBRITANNIEN
4.2.1 Allgemeine Markt- und Wettbewerbsbedingungen
4.2.2 P.E.S.T. - Analyse
4.2.3 Chancen und Risiken
4.3 MARKT DER FUNCTIONAL FOODS
4.3.1 Porter´s Analyse der Wettbewerbskräfte
4.3.2 Wettbewerbsstrategien (nach Porter)
4.4 S.W.O.T. ANALYSE NESTLE
4.4.1 Kurzprofil Nestlé Unternehmen
4.4.2 Stärken-Schwächen-Analyse
5 ABLEITUNG VON PREISSTRATEGIEN UNTER EINSCHÄTZUNG ZUKÜNFTIGER ENTWICKLUNG
5.1 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR NESTLÉ
5.2 LÄNDERMARKTBEZOGENE PREISSTRATEGIEN FÜR NESTLÉ
5.2.1 Szenarien
5.2.2 Produkt-Markt-Matrix
5.3 INTERNATIONALE PREISSTRATEGIEN FÜR NESTLÉ
5.3.1 Internationalisierungsstrategie und Folgerung für internationale Preispolitik
5.3.2 Differenzierungsstrategie und Folgerung für Preispolitik
5.4 SCHLUSSBETRACHTUNGEN UND AUSBLICK
ANHANGSVERZEICHNIS
QUELLENVERZEICHNIS
EIDESSTATTLICHE VERSICHERUNG
Darstellung 1: Einordnung des Preises bei der Gewinnerzielung
Darstellung 2: Statistische, aggregierte Preis-Absatz-Funktion
Darstellung 3: Zusammenhang Internationalisierung und Standardisierung/Differenzierung
Darstellung 4: Entscheidungsdeterminanten für Internationale Preisstrategien
Darstellung 5: Preisentwicklung mittels Preiskorridor
Darstellung 6: Verhältnis zwischen Preis und wirtschaftlichen Wert bei Skimming- und Penetrationsstrategie
Darstellung 7: Überblick der global schnellwachsendsten Produktkategorien
Darstellung 8: Anwendung der Fünft Wettbewerbskräfte auf den Functional Food Markt
Darstellung 9: Attraktivität des Functional Food Marktes
Darstellung 10: Strategie-Matrix der wichtigsten Wettbewerber im Functional Joghurt Markt
Darstellung 11: Gegenüberstellung ausgewählter Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken
Darstellung 12: Produkt-Markt-Matrix für ausgewählte FF-Produkte von Nestlé
Darstellung 13: Horizontale Strategieströme des Nestlé Unternehmen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Vieles ist technisch machbar, aber ein Produkt wird nur dann einen Markt finden, wenn auch sein Preis vertretbar ist.“
- Robert N. Noyce, 1927 -
Aufgrund der zunehmenden Markttransparenz durch fortgeschrittene Informations- und Kommunikationstechnologie erkennen Konsumenten mehr und mehr, dass zum Teil große internationale Preisunterschiede bei identischen Produkten des gleichen Anbieters existieren. Diese nationalen Differenzen sind aus internationaler Marketingsicht Teil zielorientierter Preisstrategien. Regionale Preisunterschiede sind jedoch nur eine Möglichkeit von Unternehmen, sich die Heterogenität in Märkten zu Nutze zu machen.
Angesichts teils aggressiv-ruinöser Preiskämpfe in den letzten Jahren, erscheint die Profilierungsmöglichkeit durch den Preis überholt und erschöpft. Trotz allem ist durch Beispiele in Literatur und Praxis festzustellen, dass es gerade auf Herstellerseite weiterhin enorme Schwachstellen beim Festlegen und Optimieren adäquater Preisstrategien gibt.
Obwohl auf Abnehmerebene in den vergangenen Jahren außerpreisliche Faktoren zunehmend wich- tiger geworden sind, hat der Preis weiterhin großen Einfluss auf das Kaufverhalten der Nachfrager.1 Im Kaufentscheidungsprozess bestimmt er bei Unsicherheit - als „Zünglein an der Waage“ - über endgültige Erwerbung oder Ablehnung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Aus diesem Grund dürfen Preisentscheidungen nicht einzig und allein als Reaktion auf Wettbewerberverhalten durchgeführt werden. Denn in Anbetracht der direkten Konsequenzen für den Unternehmenserfolg können die gezielt genutzten Handlungsspielräume beim Pricing dazu beitragen, Marktpotenzial ef- fizient abzuschöpfen.
In den letzten Jahren hatte die weltweite Konjunkturschwäche Billiganbietern den Weg in die Märk- te geebnet und für Marktsättigung und Überkapazitäten in allen Industriesektoren gesorgt. Durch gesunkene Haushaltbudgets, hohe Sparquoten und hybrides Käuferverhalten haben Konsu- menten ein starkes Preisbewusstsein entwickelt. Vor allem in der Konsumgüterindustrie haben Unternehmen mit Verdrängungswettbewerb und Kannibalisierung von Marken zu kämpfen. Angesichts der Qualitätsangleichung haben sie Schwierigkeiten ihre Produkte rentabel zu positionie- ren.
Durch den Konzentrationsprozess nimmt der Handel die führende Position bei der Preisbildung ein und gefährdet die Effektivität der Preisstrategien von Herstellerunternehmen. Dies hat zu Kon- fliktpotenzialen in den Hersteller-Handel-Beziehungen geführt, denn viele Handelsunternehmen mussten ihre Preise senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Entwicklungen haben Preis- druck auf Hersteller, verstärkte Discountaktivitäten und neue Distributionskanal- Alternativen bewirkt. Ein verschärfter Preiswettbewerb wurde ebenfalls infolge der technologischen Entwicklung, d.h. mittels elektronischer Medien wie das Internet, „Produktkatalogen auf CD-ROM oder stationärer elektronischer Terminals“2 und der damit steigenden Preistransparenz hervorge- rufen.
Auf Management-Ebene der Produktanbieter wird die Sensibilität von Preisentscheidungen in Un- ternehmen zwar wahrgenommen, dennoch wird in der Praxis die Aufgabe der Preispolitik im Marketing-Mix häufig vernachlässigt und die Wirkung von Preisstrategien stark unterschätzt. Einerseits könnte der grundlegende sachliche Charakter der Preispolitik die Leichtsinnigkeit und das Desinteresse an dieser Marketing-Variablen begründen.3 Andererseits rühren Hemmschwellen auch aus der Komplexität und Vielschichtigkeit, die Preisbestimmungen mit sich bringen. Besonders in der internationalen Landschaft der Preispolitik beschreiben Manager weltweit die erfolgreiche Umsetzung der Preisstrategien als eine der schwierigsten.4 Die Überlegung, ob Preise in den unterschiedlichen Ländermärkten harmonisiert oder differenziert werden sollen, bildet eine Kernfrage. Bei Differenzierung müssen internationale Unternehmen neben den Herausforderungen im Heimatmarkt länderspezifische Unterschiede berücksichtigen. Durch nationale Differenzen der jeweiligen Ländermärkte müssen für optimale Preisstrategien umfangreiche Fragestellungen abgedeckt werden.
Kotler und Bliemel stellen vier wesentliche Problemfelder bei der Preisfestlegung heraus:
- Der Kostenbezug ist zu hoch.
- Eine kontinuierliche Preisabstimmung auf Marktveränderungen, Konkurrenzsituationen und eigene Kostenstruktur wird vernachlässigt.
- Die Preisbestimmung erfolgt unabhängig von Positionierungsstrategie und Wechselwir- kung zu anderen Marketing-Mix Elementen.
- Die Abgrenzung der Preise für Produktvarianten und Marktsegmente ist ungenau.5
Trotz „Professionalisierung“6 der Preisfindungsprozedere und analytischer Marktforschungsmetho- den (z.B. Conjoint Measurement, Preispsychologie, Preis-Responsemessung) ist der intuitive Ent- scheidungsprozess bei vielen Unternehmen noch präsent. Die strategischen Grundlagen der Preisplanung müssen daher stärker in den Mittelpunkt der Preisentscheidungen gerückt werden.
Im ersten Teil der Arbeit werden preisstrategische Theorien der Lehrmeinung aufgezeigt und kritisch bewertet. Der Fokus liegt dabei auf der Auseinandersetzung aktueller Sekundärliteratur mit dem Ziel für die Konsumgüterindustrie relevante Bezüge zu Problemfeldern herzustellen. Durch direkten Zusammenhang zur Produktpolitik, und damit marketing-strategisch relevanter Methoden, soll sich auf die Preispolitik (als Teil der Kontrahierungspolitik7 ) konzentriert werden.
Kapitel 1 - Zu Beginn wird eine allgemeine Einführung zum Thema internationale Preispolitik gegeben, gefolgt von einer Darstellung der in der Arbeit zu behandelnden Fragestellungen. Abschließend wird die Thematik eingegrenzt und der Aufbau der Arbeit kurz vorgestellt.
Kapitel 2 - Anschließend werden die Grundlagen der Preispolitik behandelt. Die Autorin wird zunächst einen Überblick über die Rolle des Pricings innerhalb des (internationalen) Zielsystems eines Unternehmens und aktueller Marktentwicklungen geben. Bei der Darstellung der Möglichkeiten zur Entwicklung einer optimalen Preisstrategie stützt sich die Autorin auf die marketingrelevanten Methoden der Preisbestimmung. Diese umfassen im Groben die konkurrenzorientierten und nachfragerorientierten Optimierungsansätze. Um im zweiten Teil der Arbeit effektive Preisstrategien für das Unternehmen Nestlé abzuleiten, werden Analysemodelle betrachtet, die für die strategische Wahl von Preisstrategien als konstruktive Bewertungsformen dienen.
Kapitel 3 - Im Rahmen der internationalen Preispolitik wird in Grundzügen dargestellt, welche Internationalisierungsstrategien für Unternehmen möglich sind, wie ein Markt international bearbeitet werden kann und welche Determinanten auf die internationale Preispolitik einwirken. Auf Grundlage dessen werden die Möglichkeiten und Grenzen von Preisstrategien im internationalen Kontext behandelt. Mit dem Fokus der Arbeit auf den Ländermarkt Großbritannien sollen ebenfalls ländermarktbezogene Preisstrategien untersucht werden. Diese beinhalten strategische Positionsoptionen, die sich an der Marktstimulierung, am Produktlebenszyklus oder an der Höhe des Preises orientieren. Jeweilige Positionsoptionen werden auf ihre Effektivität untersucht. Mittels der Bewertungen der Strategiemöglichkeiten werden diejenigen Faktoren herausgearbeitet, die für den Erfolg von (internationalen) Preisstrategien am wirkungsvollsten sind.
Der zweite Teil ist die empirische Untersuchung - eine Markt- und Erfolgsfaktorenanalyse - des Le- bensmittelmarktes zur Reduzierung der Strategieoptionen und Bewertung ihrer Effektivität am Fall- beispiel des Unternehmens Nestlé im Ländermärkt GB. Die Grundlage der Untersuchung bildeten Sekundärdaten amtlicher Statistiken, Ländermarkt- und Verbraucheranalysen sowie Berichte und Veröffentlichungen.
Kapitel 4 - Die Ländermarktanalyse Großbritanniens, der Branchenüberblick des Lebens- mittelmarktes und die Marktsegmentanalyse der Functional Foods werden nach Porter und weiteren zuvor identifizierten Analyse-Tools erfolgen. Diese schließen die Analyse der allgemeinen Marktdaten, der Nachfrage und Lieferantensituation sowie der Wettbewerbssituation (Strategien) ein. Im Rahmen der Ressourcenanalyse (SWOT) des Unternehmens werden dann auf Basis des Unternehmenspotenzials Chancen und Risiken für zukünftige Entwicklungen der Nestlé-Gruppe im Markt gegeben.
Kapitel 5 - Nach dem Herausfiltern der Kritischen Erfolgsfaktoren für Nestlé sollen in Form von Zukunftsszenarien Preisstrategieoptionen für selektierte Functional Food-Produkte von Nestlé in Form einer Produkt-Markt-Matrix ausgestaltet werden. Es erfolgt in dem Zusammenhang eine Reflektion der gewonnenen Erkenntnisse.
Ziel der Arbeit soll es sein, basierend auf den Ergebnissen der Sekundäruntersuchungen und einer Marktabschätzung des Lebensmittelsektors (speziell Functional Food) im Ländermarkt Großbritan- nien (GB), die Gestaltungsmöglichkeiten und Restriktionen internationaler Preisstrategien im Rah- men preispolitischer Grundlagen für das Unternehmen Nestlé zu erarbeiten bzw. Erfolgspotenziale zur Optimierung des bestehenden Pricing zu identifizieren. Der Fokus liegt auf dem Wettbewerber- und Nachfrageverhalten.
Im Folgenden sollen die definitorischen Grundsätze geklärt werden, indem die wichtigsten Schlagworte der Themenüberschrift erläutert werden.
Der Preis als „Tauschwert eines Gutes“8 und seine Politik ist Bestandteil des Marketing-Mix von Unternehmen. Er ist in Massenmärkten für den Kunden oft das „zwischen verschiedenen Anbietern am besten zu vergleichende Angebotsmerkmal.“9 Die Preis- und Konditionenpolitik10 umfasst alle Aktivitäten der Gegenleistungsgestaltung, um optimale Bedingungen11 und Verkaufsvorteile zu schaffen.
Als Strategie bezeichnen Johnson and Scholes „die langfristige Richtung einer Organisation, welche nach Vorteilen für die Organisation durch die Ressourcenaufbereitung innerhalb einer sich verän- dernden Umwelt und der Erfüllung von Stakeholder-Erwartungen strebt“12 Bezogen auf Preisstra- tegien bedeutet dies, dass abhängig von Marktbedingungen der Preis als Grundlage dient, um lang- fristige Entscheidungen zur Positionierung des Unternehmens/eines Segment/eines Produktes zu treffen. Das heißt, dass sich mit gezielten Maßnahmen in der Preispolitik ein Unternehmen oder eine Marke so ausrichten können, dass Vorteile gegenüber Wettbewerbern geschaffen werden können.
Internationale Preisstrategien basieren auf internationalen Produkten oder Dienstleistungen, die im Rahmen von unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien vermarktet werden. Internationale Marketingstrategien folgen den Ansprüchen der Globalisierung13. Im Falle von dem zu betrachten- den Unternehmen Nestlé handelt es sich um globale Produkte, da jene in multinationalen und regio- nalen Märkten, das heißt „in jeder Region der Welt und in Ländern in jeder Entwicklungsphase“14, angeboten werden.
In diesem Zusammenhang spielt die Frage der Effektivität eine wichtige Rolle. Sie „misst inwieweit strategische Ziele, möglichst schnell und wirkungsvoll erreicht werden, ohne dass explizit auf eine ökonomische und optimierte Verwendung von Mittel zu achten ist.“15 Diese Definition eignet sich gut für den Zweck der Arbeit, da sie herausstellt, dass zwar auch die Orientierung an Ergebnissen (Umsatzwachstum, Marktanteil und Gewinn) aber vor allem die Ausprägung der Marktorientierung16 die Effektivität von Preisstrategien bestimmt. Effektivität basiert auf Erfolgsfaktoren. Diese finden in der Literatur unterschiedlichste Bezeichnungen und Ausführungen. Aus Sicht der allgemeinen Be- triebswirtschaftslehre sind es spezifische sowohl quantitative als auch qualitative Unternehmensres- sourcen, die Erfolg und Wettbewerbsvorteile sichern. Nach Rose sind Ressourcen für bestimmte Branchen und Zeiten dann wertvoll, wenn sie aufgrund von Unternehmensspezifität, Nicht- Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit und der Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt, Kernkom- petenzen begründen.17 Johnson und Scholes sehen Merkmale als „kritische Erfolgsfaktoren“ an, wenn sie besonders von Kunden geschätzt und zur Unterscheidung zwischen den Anbietern genutzt werden.18 Hauptsächlich geht es bei Effektivität und daraus resultierendem Erfolg im Kern aber darum die richtigen Dinge korrekt auszuführen19 und im Sinne dieser Arbeit, die dafür erfolgskriti- schen Faktoren zu identifizieren und am Fallbeispiel zu analysieren.
Eine Ländermarktanalyse ist eine Untersuchung für einen geographisch abgegrenzten Markt. Da- bei wird im Groben auf die politischen, rechtlichen, sozio-demographischen, wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen eingegangen. Mitunter werden auch auf die Ausstattung durch Ressourcen und integrative Netze sowie produktspezifische Daten berücksichtigt. Die Fakto- ren bilden Indikatoren für das Geschäftsrisiko, Marktpotenzial und die Kostenbelastung in einem bestimmten nationalen Produkt-Markt .20 Der Bedarf an Informationen kann sehr umfassend sein und erfordert daher oft eine Selektion bzw. Gewichtung in Abhängigkeit vom Ziel der Analyse.
„ Der wahre Preis einer Sache ist die Mühe und Anstrengung sie zu kaufen“
- Adam Smith, 1776 -
Im folgenden Kapitel wird die Rolle der Preispolitik innerhalb von Unternehmen und angesichts der veränderten Rahmenbedingungen dargelegt. Anschließend werden die theoretischen Möglichkeiten der Preisdeterminierung in Ab- hängigkeit von Nachfrage und Wettbewerb erläutert. Als Voraussetzung der strategischen Preisplanung werden Ana- lyse-Modelle für die empirische Untersuchung der Branche, des Ländermarktes und des Unternehmens bewertet.
Die unterschiedlichen Unternehmensziele in verschiedenen Ländern (z.B. Wachstum und Umsatz, Technologiefortschritt, Rentabilität, Marktanteile) bilden die Grundlage für die Preispolitik. Jedes Unternehmen muss auf Basis von Zielmarkt- und Produktbestimmung Ziele der Preispolitik festle- gen, da sie die Gesamtheit der Folgeaspekte der Preisbestimmung beeinflussen. Die aktuellen Bedin- gungen in einem bestimmten Gütermarkt (für den Zweck der Arbeit Konsumgütermarkt) wirken ebenfalls auf die Bedeutung der Preispolitik ein, besonders im Hinblick auf die Entwicklungen im Einzelhandel.
Die Möglichkeit der kurzfristigen Zielerreichung durch preispolitische Entscheidungen, hat den Preis eher zum taktischen als strategischen Marketing-Mittel herausgebildet. Die Preispolitik hat daher in der jüngsten Zeit aufgrund der Ausmerzung durch Preisschlachten an Profilierungscharakter verloren. Jedoch bleibt sie angesichts der verschärfenden Trends weiterhin ein bedeutsames Marketing-Werkzeug von Unternehmen.
Die enorme Vertikalisierung des Wettbewerbs und damit das Bestreben von Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette den Endnutzen (die Wertschöpfung) beim Abnehmer zu ihrem Vorteil zu verteilen, gibt dem Stellenwert der Preispolitik weiterhin Antrieb. Konzentration auf der Handels- ebene, Konkurrenz durch Handelsmarken, „verbreitete Untereinstandspreispraktiken sowie rigoro- ses Supply-Chain-Management“21 stellen Manager vor große Herausforderungen bezüglich des Prei- ses. Als Parallel- bzw. Gegentrend zu Preisschlachten forcieren die steigende Kundenorientierung ein subjektives Preismanagement (Value Pricing22 ) und fördern die „Preisprofilierung statt Preisun- ter- oder -überbietung“23. Schließlich haben auch die Globalisierung und die rasche Verbreitung von
E-Commerce zur wandelnden Bedeutung der Preispolitik beigetragen, da Unternehmen via Internet in lokale Märkte eingreifen können und so eine neue Dimensionen des Preiswettbewerbs erzeugen.
Kotler und Bliemel unterscheiden sechs wesentliche Unternehmensziele der Preispolitik:
- Fortbestehen des Unternehmens
- Kurzfristige Gewinnmaximierung
- Kurzfristige Umsatzmaximierung
- Maximales Absatzwachstum
- Maximale Marktabschöpfung
- Qualitätsführerschaft.
Eine Rangordnung der Ziele kann einen strategischen und systematischen Ansatz bilden, auf dem das Marketing-Management die einzelnen Komponenten der Kontrahierungspolitik (Preis- und Konditionenpolitik) aufbaut und miteinander abstimmt. Der Umfang impliziert die Bedeutung der Preispolitik, welche nicht nur offensichtlich als Einflussmechanismus auf die finanzielle Sicherung des Unternehmens einwirkt, sondern auch in funktionaler Beziehung zu den anderen Marketing- Mix-Instrumenten steht. Beispielsweise kann der Aufbau eines Qualitätsimages über Produkt und Preis nur in Kombination mit effektiven Kommunikationsmaßnahmen und selektierten Vertriebs- kanälen funktionieren.
Die Steigerung der quantitativen Zielgrößen Absatz, Umsatz und Gewinn durch den Preis strebt unmittelbar die Verbesserung des Unternehmensertrags an. Empirischen Untersuchungen zufolge ist der Preis eines der wichtigsten Einflussfaktoren auf den unternehmerischen Gewinn24 und Marktanteil. Nach Dunker ist die primäre Aufgabe von Unternehmen, den Preis zu finden, der den höchstmöglichen Gewinn sichert.25 Neben Absatzmenge sowie variablen und fixen Kosten26 bildet er das zentrale Element zum Erreichen monetärer Zielgrößen (siehe Darstellung 1).
Darstellung 1: Einordnung des Preises bei der Gewinnerzielung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dunker (2003): Marketing, S.34
Die Aufrechterhaltung des Unternehmens basiert in Abhängigkeit von Nachfrage und Wettbewerb grundsätzlich auf der Kostendeckung durch den Preis. Dabei bildet die langfristige Preisuntergrenze den niedrigsten Preis, bei dem fixe und variable Kosten gedeckt werden.27
Die genannten Ziele orientieren sich an vorwiegend kurzfristigen Erfolgsgrößen, wodurch die Rolle der Preispolitik eindimensional erscheint. Dementsprechend oft wird sie auch einseitig von einigen Unternehmen aufgefasst und umgesetzt.
Für die strategische Herangehensweise sind allerdings die verbleibenden zwei Ziele von größerer Bedeutung. Eine angestrebte Marktabschöpfung eröffnet einen weiten Spielraum für preisstrategische Variationsmöglichkeiten, in denen der Preis als „Wegweiser“ für unternehmens-strategische Ausrichtungen eingesetzt werden kann. Der Preis wird gezielt dazu verwendet, spezifische Märkte oder Marktsegmente anzusprechen, zu erschließen und ihr Potenzial zu nutzen. Die Strategie der Führerschaft durch Qualität verfolgt das Prinzip, den meist überdurchschnittlich hohen Preis in den Hintergrund zu stellen und die produkt-funktionalen Vorteile hervorzuheben. Der Preis ist somit auch zentrales angebotspolitisches Instrument zur Imagegestaltung eines Produktes28 und wird bei der Profilierung eines Produktes wirkungsvoll miteingeflochten.
Die Priorität der jeweiligen Ziele bestimmt in hohem Maße die Wahl der Preisstrategie. Oftmals ist die Gewichtung der Ziele jedoch abhängig von den finanziellen Bedingungen des Unternehmens. Eine Firma mit begrenzter Liquidität wird eher an einer kurzfristigen Umsatzsteigerung als an einer Qualitätsführerschaft interessiert sein. Der Nutzen jeder Preisstrategie, die nicht kongruent zur Gesamtstrategie des Unternehmens ist, muss stark angezweifelt werden.29 Die Festlegung der Ziele ist daher unerlässlich, um vor allem im internationalen Umfeld, die Anpassung der Preispolitik an die (internationale) Marketing-Strategie optimal zu gestalten.
Nachdem die Wirkung des Preises zum Beitragen der Profilierung jahrelang oft unterschätzt wurde, hat bis vor ein paar Jahren die Bedeutung der Preispolitik, vor allem in der Konsumgüterbranche, ungebrochen zugenommen. Dies zeigt sich im Kampf um Marktanteile an zunehmenden Verkaufs- förderungen, Rabattaktionen oder Preissenkungen durch Hersteller, unterstützt vom Handel.
Aufgrund der Globalisierung des Wettbewerbs und dem Markteintritt von Herstellern aus Billig- lohnländern konnten sich selbst etablierte Hersteller nicht dem Preissog entziehen. Handelsmarken konnten weiter Marktanteile gewinnen, da sie mit ihrer fokussierten Bedienung des Niedrigpreis- segments den Puls der Zeit trafen. Auch die Einführung des Euro hat viele Verbraucher verunsi- chert30 und dazu geführt, dass billige Handelsketten die Sorgen der Käufer aufgriffen. Durch die weltweite Expansion von Discountern wurde die Profilierung über den Preis immer mehr nur in ei- ne Richtung gelenkt. Kontinuierliche Preisunterbietungen führten dazu, dass der Preis als Marketing- Instrument auf Handelsebene einseitig eingesetzt und gar „missbraucht“ wurde. Das Differenzie- rungspotenzial über Preissenkungen verliert an neuen Dimensionsmöglichkeiten, da Schwellenpreise zur Kostendeckung erreicht werden, der Handel Gewinnmargen einbußen muss und die Rentabili- tät31 hier bereits niedrig ist.
Das Spektrum der Differenzierung über Produktpolitik ist durch Angleichung der Produktqualitäten zwar auch eingeschränkter,32 jedoch birgt diese für die Zukunft wieder neue Erfolgspotenziale. De- mografische Trends und sich verändernde Konsumgewohnheiten eröffnen neue Chancen. Sorti- mentsführung, Service und die Veränderung und Neuentwicklung von Betriebstypen (Convenience- Stores)33 könnten dem Preis damit als Abgrenzungsmittel den Rang ablaufen. Die aggressive Preis- profilierung und vor allem die Kommunikation nach außen hin wird bedeutungsloser. Für Hersteller kann der strategische Einsatz von Preisentscheidungen ‚im Hintergrund’, aber als wichtige Unter- stützung zu produktpolitischen Aktivitäten eine dennoch wichtige Basis zur Auslastung von Märkten bieten.
Preispolitische Entscheidungen werden hinsichtlich der Preisdeterminierung neu eingeführter Produkte und der Preisverifizierung (kontinuierliche Preiskontrolle und -anpassung) bereits etablierter Produkte getroffen. Die Festlegung und Adaption eines Preises hängt im Wesentlichen von kosten34 - und marktbezogenen Faktoren hab. Kostenfaktoren richten sich nach den (Gewinn-)Zielen des Unternehmens, obwohl eine kostenorientierte Preissetzung nicht sicherstellt, dass Anbieter stets Gewinne machen. Marktfaktoren wirken durch die Wettbewerbersituation, das Abnehmerverhalten und die allgemeine Branchenentwicklung auf die Preisbildung ein.
Der Markt wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Das Nachfrageverhalten verändert sich in Abhängigkeit von den Angebotspreisen und umgekehrt. Die theoretischen Modelle der Preis- Absatzfunktion und Preiselastizität bilden die Grundlage zur Bestimmung des optimalen Preises.
Preis-Absatz-Funktion
Die marktorientierte Preisbildung erfordert die Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion. Dort wo sich die Interessen von Anbieter und Nachfrager auf dem Markt treffen, wird der Preis festgelegt. Dieser ist abhängig von der Anzahl dieser Marktteilnehmer. Ein großes Produktangebot verursacht einen niedrigeren Preis als eine begrenzte Anbieterzahl.
Die Preis-Absatz-Funktion beschreibt die Abhängigkeit der Absatzmenge vom eigenen Preis und (gegebenenfalls) den Konkurrenzpreisen.35 In der Theorie dominiert das Klassifizierungskriterium der zeitlichen Bemessungsgrundlage (statische36 und dynamische PAF) u.a. neben dem Aggregationsniveau (individuelle und aggregierte PAF) in der Theorie. Gerade in Massenmärkten ist eine aggregierte Funktion aussagekräftiger als eine individuelle37, da hier die Nachfrage über „alle relevanten Nachfrager hinweg“ 38 modelliert wird.
Darstellung 2: Statistische, aggregierte Preis-Absatz-Funktion
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.27
Im oben abgebildeten Fall („Normalfall“39 ) hat die statische, aggregierte Funktion eine negative Nei- gung. Das bedeutet, bei höherem Preis wird weniger verkauft. Das kann den Grund haben, dass Käufer, deren persönliche Höchstpreisgrenze überschritten wurde, wegfallen (bei Gebrauchsgütern) oder dass geringere Mengen abgesetzt wurden (bei Verbrauchsgütern). Die Funktion verdeutlicht, dass die Menge der Einheiten, die abgesetzt wird, von der Höhe des Preises abhängig ist. Der Käu- fer würde bei einem hohen Preis eine kleinere Menge an Einheiten kaufen. Die Preisbereitschaft nimmt bei steigendem Preis ab, da der Grenznutzen sinkt (1.Gossensches Gesetz40 ).
Diese Generalisierung ist in der Praxis jedoch nicht uneingeschränkt anwendbar. Gerade Produkte des Hochpreissegments mit entsprechender Qualität können mit ihrer Markenstrategie einen höhe- ren Absatz erzielen als günstigere Produkte mit geringerer Qualität. Der theoretische Normalfall und damit lineare Zusammenhang wird unterstellt, wenn keine besonderen Einflüsse („Dringlichkeit der Bedürfnisbefriedigung, psychologische Barrieren bei Konsumenten oder präferenzpolitische Maßnahmen bei Anbietern“41 ) auf das Konsumentenverhalten wirken. Kritik an dem Modell der Preis-Absatz-Funktion beruht ebenfalls darauf, dass in der Realität Funktionsverläufe nur schwer
Absatz-Funktion beruht ebenfalls darauf, dass in der Realität Funktionsverläufe nur schwer ermittelbar sind.
Die dynamische Preis-Absatz-Funktion hingegen berücksichtigt entscheidungsrelevante Parameter für eine Preisfestlegung resultierend aus den Markt- und Wettbewerbsbedingungen z.B. Werbekampagnen oder Medienveröffentlichungen innerhalb eines Zeitablaufs. “Insbesondere ergeben sich aus heutigen Preismaßnahmen Auswirkungen auf die zukünftigen Maximalpreise.“42
Welches Modell in der Praxis zur Anwendung kommt, muss unter Einbezug u.a. der Herkunft der Marktdaten (Absatzmengen, Daten über Preise), der Marktform oder der Meßmethoden43 entschie- den werden.
Preiselastizität
Die Sensibilität der Nachfrager auf Preisänderungen (=Preiselastizität) ist ein elementarer Einflussfaktor bei der Wahl einer Preisstrategie, da Nachfrage und damit Angebot durch Preisanhebungen oder -senkungen beeinflusst werden.
Wenn bereits eine geringe Preiserhöhung zu starkem Nachfragerückgang führt, ist die Nachfrage sehr elastisch. Die Nachfrage ist dagegen eher feststehend, wenn sogar erhebliche Preiserhöhungen zu geringem Rückgang der Nachfrage führen. Die Stärke der Elastizität - abhängig von der Art des Produktes - ist daher bei Preisbestimmungen und -änderungen im Rahmen der Strategien vorder- gründig zu berücksichtigen. Für Hersteller von Produkten mit höherer Elastizität ist es beispielswei- se weniger kostspielig, den Preis zu erhöhen, als für jene mit preisunelastischen Produkten.44
Faktoren, welche die direkte Preiselastizität bestimmen, sind dabei vor allem die Verfügbarkeit von Angeboten im Generellen, Verfügbarkeit von Substitutionsgütern, die Beständigkeit des Gutes sowie die Dringlichkeit des Bedarfs.45 Wenn Produkte also einen Exklusivcharakter haben, kaum durch andere Produkte zu ersetzen sind, eine hohe Dauerhaftigkeit besitzen oder das Einkommen der Nachfrager (=Einkommenselastizität der Nachfrager) steigt, so reagieren Nachfrager weniger sensi- bel auf Preiserhöhungen. Die Nachfrage ist dann unelastisch (wie generell bei Lebensmitteln). Wenn diese aber infolge hoher Preistransparenz, geringer Markentreue und niedrigem Marktanteil der An- bieter in Massenmärkten46 elastisch ist, so sind eher Preissenkungen als -erhöhungen durch den Her- steller in Betracht zu ziehen.
Konkurrentenaktion und -reaktion
Die Wettbewerbersituation lässt sich durch die Marktstruktur (Anzahl und Größe der Anbieter und Nachfrager, d.h. Polypol, Oligopol, Monopol) darstellen. Wichtiges Kriterium zur Kennzeichnung dieser ist die Unterscheidung in vollkommene und unvollkommene47 Märkte, wobei letztere als Normalfall gelten,48 da nicht für alle Marktteilnehmer die gleichen Bedingungen gelten. Die Wettbe- werberintensität, die sich aus der Marktstruktur ergibt, beeinflusst den preisstrategischen Spielraum. Bei polypolistischer Konkurrenz im vollkommenen Markt herrscht beispielsweise kaum die Mög- lichkeit zu einer Preisgestaltung.
Die vorherrschende Marktform in der Lebensmittelbranche ist ein Nachfragepolypol bzw. Ange- bots-Oligopol, da viele kleine Nachfrager wenigen mittelgroßen Anbieter gegenüber stehen. Unter- nehmen müssen hier beim preispolitischen Spielraum neben der Nachfragereaktion auch das Verhal- ten der Konkurrenten berücksichtigen.49 Besonders bei immer stärkerer Annäherung der Märkte ist die Orientierung an Wettbewerbern und deren Preisen zunehmend die Basis für Positionierungen des Preises. In der Regel herrscht hier nämlich eine preispolitische Reaktionsverbundenheit. Stahr stellt aber heraus, dass internationale Unternehmen auf Ländermärkten mit oligopolistischer Struk- tur oft auf Preiswettbewerb verzichten und eine Strategie der Preisabsprache verfolgen.50 Dies resul- tiert aus der Tatsache, dass bei Preiserhöhungen mitunter geringere Absatzmengen in Kauf genom- men werden müssen und bei Preissenkungen Konkurrenten nachziehen und eine Preisspirale in Gang setzen.
Kreuzpreiselastizität
Eine zentrale Frage bei der Wettbewerberbetrachtung ist, wie preiselastisch sich die eigene Marke zur Wettbewerbsmarke verhält. Bei der konkurrenzorientierten Preisbestimmung hängt der Absatz eines Produktes von den Preisen der Wettbewerber ab. Die Bedeutung dieser Abhängigkeit äußert sich durch die veränderte Nachfrage bei Preiserhöhung oder -senkung der Konkurrenz.
Es können drei unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten unterschieden werden:
1) Wenn der Preis eines Produktes erhöht wird und die Konkurrenz gleichwertige Substituti- onsprodukte in den Augen der Käufer besitzt, so wechselt dieser aufgrund der Preisanhe- bung zum Konkurrenzprodukt. (Preiselastizität >0)
2) Wenn die Produkte der unterschiedlichen Anbieter als komplementär betrachtet werden und der Preis eines Produktes erhöht wird, so nimmt auch die Nachfrage des anderen Produktes ab. (Preiselastizität < 0)
3) Wenn die Produkte in einem neutralen Verhältnis zueinander stehen, bewirkt die Preisände- rung des einen Produktes keine Nachfrageveränderung des anderen Produktes. (Preiselastizi- tät = 0)
Das Kriterium der Produktsubstituierbarkeit nach dem Konzept der Substitutionslücke bestimmt, wie homogen die Nachfrage unter den Konkurrenzprodukten ist. Die Kreuzpreiselastizität dient somit auch als Mittel zur Markt- bzw. Branchenabgrenzung. Fragwürdig ist jedoch, wie genau die Substituierbarkeit der Produkte bestimmt wird. Die Verwendung von Kreuzpreiselastizitäten lässt die Frage offen, ab welchem Wert der Elastizität eine Substitutionslücke und somit eine Branchen- grenze ermittelt wird.51 Trotz allem liefert die Kreuzpreiselastizität insbesondere beim Verdrän- gungswettbewerb, bei welchem die Preispolitik wichtiges Wettbewerbsinstrument ist, entscheidende Indikatoren für das Nachfrageverhalten (mit Rücksicht auf Wettbewerber) und somit der Preisorientierung.
Die Voraussetzung für preisstrategische Planungen ist die Kenntnis der Marktbedingungen. Um die- se zu identifizieren und zu bewerten, bedarf es Analysemechanismen. Für die Anforderung dieser Arbeit - Preisstrategien für das Nestlé-Unternehmen zu entwerfen bzw. zu beurteilen - wurden Modelle gewählt, die interne und externe Unternehmenskriterien mit Rücksicht auf bedeutende preispolitische Determinanten wie Nachfrage und Wettbewerb betrachten. Zum ersten müssen die Einflussfaktoren eines bestimmten Ländermarktes und einer bestimmten Branche betrachtet und zum zweiten firmeneigene Potenziale eingeschätzt werden. Nach Ermessen der Autorin bieten in diesem Zusammenhang die P.E.S.T. Analyse, die vergleichende Analyse der Wettbewerbskräfte und die S.W.O.T. Analyse die konstruktivste Möglichkeit zur Ableitung von Bewertungskriterien bei Preisstrategiemöglichkeiten.
Unternehmen und dessen Lieferanten, Absatzhelfer, Kunden, Konkurrenten und relevanten Interessengruppen bewegen sich in einem Umfeld, dem so genannten Makroumfeld.52 Dessen Gestaltungskräfte können Entwicklungstrends prägen, die für Unternehmen Chancen oder Risiken auch für die Preispolitik der Produkte darstellen.
P.E.S.T. steht für die angelsächsischen Begriffe Political, Economical, Social und Technological. Die P.E.S.T.-Analyse ist ein System, bei dem sowohl relevante politische, allgemein- und finanzwirt- schaftliche, demographische, soziokulturelle als auch technologische Faktoren und Entwicklungen der Unternehmensumwelt ermittelt werden. Diese externen Rahmenbedingungen bilden wichtige Indikatoren zur Identifizierung des Potenzials, Wachstums und Risikos von Ländermärkten und müssen daher von Unternehmen für preisstrategische Entscheidungen frühzeitig und kontinuierlich berücksichtigt werden.
Grenzen der Analyse - Aufgrund der Fülle von Faktoren einer Organisationsumwelt ist es wichtig, die bedeutendsten für die zu betrachtende Branche und für Preisentscheidungen auszuwählen. Die Analyse soll vor allem Zukunftsbetrachtungen beinhalten, diese können aber aufgrund ihrer man- gelnden Validität und Voraussehbarkeit inkorrekte Folgerungen für die Gegenwart bewirken. Der beschreibende Charakter der Analyse kann dazu verleiten, Einflussfaktoren aufzuzählen. Mögliche Implikationen für den zu betrachtenden Markt könnten unzureichend abgeleitet und bewertet wer- den.
Um die Attraktivität einer Branche zu analysieren und Chancen und Risiken für etablierte und neue Marktteilnehmer zu identifizieren, hat Porter ein Modell entwickelt, das die „Fünf Kräfte des Wett- bewerbs“ beinhaltet (Vgl. Darstellung 8). Diese Kräfte, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Ver- handlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzpro- dukte und die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, sind ausschlaggebend für die Wettbe- werbsintensität, Rentabilität und schließlich die Strategieableitung einer Branche.53 Das Modell soll nicht vorrangig eine Momentaufnahme darstellen, sondern vor allem Zukunftsperspektiven des In- dustriesektors berücksichtigen. Die Ergebnisse der Analyse zeigen die Gewichtung der Kräfte auf und geben Aufschluss darüber, welche Kräfte am ehesten Druck auf den Preis ausüben und inwie- fern dies bei den Preisstrategien einzukalkulieren ist.
Grenzen der Analyse - Die effiziente Anwendung des Modells kann nicht das Unternehmen als Ganzes betrachten, da die Zielgruppen und damit die Wettbewerbskräfte verschieden sind. Porter aber betrachtet die Branchenabgrenzung als vermeidbar. Um die Quellen des Wettbewerbs jedoch genau zu analysieren, müsste auch die umfassende Kenntnis der Konkurrenten vorausgesetzt wer- den.54 Daher sollten strategische Geschäftseinheiten unterschieden werden, um konkrete Aussagen machen zu können.55 Außerdem konkurrieren einige Unternehmen in unterschiedlichen Industrie- sektoren miteinander z.B. J Sainsbury im Lebensmittel- und Heimwerkerbereich oder Marks & Spencer im Bereich Lebensmittel, Kleidung und Möbel56. Hier ist es schwierig, die Aktivitäten der unterschiedlichen Geschäftseinheiten voneinander getrennt zu analysieren bzw. bei übergreifender Betrachtung, differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Das Produkt- und Serviceangebot im Konsumgütermarkt wird immer variierter und raffinierter und geht weit über den traditionellen Pro- dukt-Mix hinaus. Auch daher wird eine spezifische Branchenabgrenzung schwieriger. Unternehmen können ebenfalls in der gleichen Industrie parallel Hersteller- und Handelsaktivitäten ausüben (z.B Unilever, Asda, Boots)57 und global operierende Unternehmen sind in einer Vielzahl von Ländermärkten vertreten. All dies muss bei der Verwendung des Porter Modells berücksichtigt werden.
Der Begriff SWOT entsteht als Akronym für die englische Übersetzung von Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Das Ziel der S.W.O.T. Analyse ist es, die Bedeutung und das Geschäftsgebaren der Stärken und Schwächen unter den Ge- sichtspunkten der Organisationsumwelt zu beurteilen58. Um Strategien abzuleiten, ist es wichtig, Möglichkeiten und Grenzen hinsichtlich zukünftiger (Länder-) Marktentwicklungen herauszustellen.
Bei der Stärken- und Schwächenanalyse werden die Unternehmensressourcen im Vergleich zu Wettbewerbern und der generellen Marktenwicklung bewertet. Es wird eine Ist-Position des Unternehmens erstellt und eingeschätzt, wie diese auf die Veränderungen der zukünftigen Marktsituation (Chancen und Risiken) eingestellt ist, um im Anschluss die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu erkennen. Die Analyse ermöglicht es, abzuwägen inwieweit gegenwärtige Ressourcen und Strategien zukunftsfähig sind.
Grenzen der Analyse - Probleme ergeben sich bei der Stärken-/Schwächen-Analyse hinsichtlich der Auswahl der Kriterien bzw. Ressourcenpotenziale, welche je nach Branche oder Strategie unter- schiedlich relevant sind. Weiterhin weist die Gewichtung der Kriterien Grenzen auf, da die unter- schiedlichen Kriterien verschiedene Bedeutungen haben, aber im Endeffekt keine Abstufungen vor- genommen werden. Als weitere Schwierigkeit könnte sich das Ranking der Fähigkeiten herausstellen, da die Gültigkeit bzw. Zuverlässigkeit der Daten nicht immer gegeben ist.59 Vor allem die Objektivi- tät der Informationen von Jahresberichten oder Firmenveröffentlichungen ist zweifelhaft und kann zu Fehleinschätzungen führen. Die Ermittlung der Chancen und Risiken ist mit ähnlichen Heraus- forderungen verbunden. Eine Selektion der wichtigsten Marktgegebenheiten kann die Vollständig- keit der Analyse und die Treffsicherheit der Ableitungen beeinträchtigen. Außerdem erfolgt keine Gewichtung des Faktoreneinflusses aus der Organisationsumwelt, so dass Über- oder Unterbewer- tungen folgen können.
„Globalisierung beginnt nicht bei den Export- quoten, sie beginnt in den Köpfen der Manager“
- Roland Berger -
In diesem Kapitel werden zunächst die Formen der Internationalisierung und die Folgen für die Preispolitik behandelt. Daraufhin werden internationale Marktbearbeitungs- und Wettbewerberstrategien beschrieben, die für preispolitische Entscheidungen relevant sind. Einflussfaktoren, welche auf die internationale Preispolitik einwirken, und internatio- nale Preisstrategien werden darauf folgendend betrachtet. Dabei wird zwischen internationalen und ländermarktbezo- genen Strategien unterschieden. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren für diese Strategien herausgearbeitet.
Eine Vielzahl von Unternehmen expandiert transnational, da Inlandsmärkte stagnieren, Wettbewer- bern gefolgt wird und internationale Markenimages aufgebaut werden sollen.60 Betriebsgrößener- sparnisse61 durch die Nutzung von Mengeneffekten, leichtere Erschließung von Ressourcen, die Er- weiterung des Innovationspotenzials, Amortisation von Forschungs- und Entwicklungskosten sowie Risikostreuung sind treibende Kräfte für die Globalisierung von Unternehmen.62 Eine stetige Ver- kürzung der Produktlebenszyklen während des Innovationsprozesses erfordert von Unternehmen, ihre Produkte in möglichst vielen Märkten anzubieten.63 Durch die Existenz von grenzenübergrei- fenden Verhaltensstrukturen bei Kundengruppen gleichen sich Konsumentenbedürfnisse weltweit außerdem immer mehr an. Das Voranschreiten der Homogenisierung von Märkten begünstigt eine internationale Unternehmensaktivität.
Die Globalisierung von Märkten hat den Wettbewerb teilweise auch nachteilig intensiviert, indem Anbieter sowohl in- als auch ausländische Konkurrenz berücksichtigen müssen. Da die Homogenität von Gütern steigt, sind Angebote mehr und mehr substituierbar. Durch Konsolidierungsprozesse schrumpft die Zahl der Anbieter, und Marktführer gewinnen weiter an Macht.
Meffert unterscheidet vier Grundtypen der Internationalisierungsstrategie - die Internationale Stra- tegie, Multinationale Strategie, Globale Strategie und Mischstrategie.64 Die jeweiligen Strategien be- einflussen Zentralisierung oder Dezentralisierung der Preisentscheidungskompetenz auf vertikalem Informationsweg.
Die Internationale Strategie betrachtet die Marketing- und Vertriebsaktivitäten trotz internationa- ler Ausrichtung stark vom Heimatmarkt aus (ethnozentrisches Unternehmenskonzept).65 Der In- tegrationsgrad ist gering und aufgrund der Exportorientierung sind Produkte oder Dienstleistungen in lokalen Märkten kaum differenziert. Es entstehen Lern- und Einsparungseffekte sowie erhöhte Produktionskapazitäten66. Die Kosten-plus-Preisbildung, bei der zu den export-spezifischen Pro- duktionskosten Aufschläge durch Verpackung, Frachtgebühren oder Transportversicherungen ad- diert werden, dominiert hierbei.67 Die einfache Anwendung dieser Preisbildung ist vorteilhaft. Nachteile überwiegen aber deutlich, da Nachfrage- und Wettbewerbsaspekte weniger intensiv be- rücksichtigt werden.
Die Multinationale Organisation agiert dezentral und ist meist nach einzelnen Ländern und Regi- onen strukturiert und organisiert. Hier geht ein hoher Einfluss von der jeweiligen Länderkultur auf die Firmenkultur der ausländischen Niederlassung aus.68 Den Tochterunternehmen wird der Groß- teil der Entscheidungsmacht zugesprochen. (polyzentrisches Unternehmenskonzept) Die Strate- gie ist vorwiegend dann erfolgsversprechend, wenn die nationalen Märkte heterogen und die Be- dürfnisse so divergierend sind, dass die Märkte besonders differenziert behandelt werden müssen. Vorteil ist, dass die Erfahrungen der unterschiedlichen Standorte ausgetauscht werden können. Mit der marktorientierten Preisbildung werden gezielt nachfrage- und wettbewerbsorientierte Aspekte eines Landes berücksichtigt und sind daher bei einer dezentralen Organisation am sinnvollsten. Eine beispielsweise rein nachfrageorientierte Preisbildung beruht auf der Kenntnis der landesspezifischen Preis-Absatz-Funktion. Diese kann mit hohem Aufwand, aber effektiv durch die Niederlassungen in den jeweiligen Ländern zur Verfügung gestellt werden. Ein geringes Risiko besteht im Sinne der grauen Märkte, die dann entstehen, wenn die Koordination der Preisbildung nicht unter internatio- nal abgestimmten Gesichtspunkten abläuft.
Bei einer globalen Strategie wird angesichts des hohen Integrations- und Koordinationsanspruchs eine globale produktorientierte Organisation angestrebt. Im Gegensatz zum multinationalen Unter- nehmen wird hier die Firmenkultur der Tochtergesellschaften nicht von der Landeskultur geprägt.69 Die Identität des Unternehmens ist weltweit einheitlich. Die Entscheidungskompetenz ist auch im Hinblick auf preispolitische Fragen zentral geleitet und fordert Kooperationsbereitschaft der einzel- nen Divisionen (geozentrisches Unternehmenskonzept). Oftmals sind die Preise - passend zum einheitlichen Auftreten - weltweit ähnlich angesetzt. Der gesamtunternehmerische Preis- und Ge- winnpunkt kann oft zu Kompromissen wie Rückzug von Produkten oder keine Belieferung von Lie- feranten führen, wenn - wie in letzter Zeit - lokal orientierte zu globalen Unternehmen werden.70 Die Einschnitte können sich negativ auf die Mitarbeiterstruktur auswirken.
Bei der Mischstrategie wird einerseits eine globale Sicht auf weltweite Produkte und Märkte ver- folgt; andererseits wird das operative Geschäft unter lokalen Bedingungen umgesetzt. Der Einfluss der ausländischen Kultur ist hier nicht unwesentlich und wird z.B. durch länderspezifische Produktvariationen umgesetzt, wobei jedoch eine weitestgehend homogene Unternehmensidentität (z.B. ü- ber Markenname und Verpackung) bewahrt wird. Die Rücksicht länderspezifischer Bedingungen kann sich beispielsweise im unterschiedlichen Einsatz von preispolitischen Instrumenten (Rabattoder Absatzkreditpolitik) widerspiegeln.
Viele Unternehmen verfolgen lokaldifferenzierte Strategien zur gezielteren Marktbearbeitung, weil die Voraussetzungen von Globalisierungsstrategien in vielen Branchen nicht erfüllt sind. Dies liegt an zu stark abweichendem Konsumentenverhalten oder ambivalenten Standards für Unternehmen.
Internationale Marktbearbeitungsstrategien bilden die Grundlage für den Einsatz des Marketingin- strumentariums in den unterschiedlichen Ländermärkten. Sie bestimmen die Positionierung des Un- ternehmens, die durch strategische und instrumentelle Maßnahmen wie Preispolitik umgesetzt wird.
Einer der zentralen Aspekte der internationalen Marketingstrategie ist die Frage nach Differenzierung oder Standardisierung der Unternehmensaktivitäten. Die Standardisierungsstrategie zielt auf die Vereinheitlichung der Marketingmethoden in den unterschiedlichen Ländern ab (z.B. bei CocaCola), während bei einer Differenzierung die Marketingentscheidungen den länderspezifischen Rahmenbedingungen angepasst werden. In der Praxis herrschen allerdings meist Mischstrategien vor71, die sich in der Standardisierung von beispielsweise nur einem Marketing-Mix-Instrument oder von bestimmten Ländergruppen äußern.
Eine standardisierte Marktbearbeitung trägt zur Effizienzsteigerung durch den Erfahrungskur- veneffekt und zur Kosteneinsparung bei, da die steigende Homogenisierung der Bedarfsstrukturen einheitliche Produkte und Marketingmaßnahmen ermöglicht. Darüber hinaus kann eine zentrale, zeiteffektive Planung in Anpassung an Marktveränderungen vollzogen und Marketingaktivitäten leichter optmimiert werden. Vorteilhaft wirken sich standardisierte Maßnahmen aber besonders in Hinblick auf ein weltweit einheitlich kommuniziertes Markenimage aus. Des Öfteren wird die Stan- dardisierung jedoch als Disziplinierungsinstrumentarium72 und damit als anstrengende Herausforderung angesehen. Als nachteilig ist der verschärfte Preiswettbewerb und die „daraus resultierenden Rati- onalisierungsbestrebungen“73 herauszustellen. Außerdem sind der völligen Standardisierung dadurch Grenzen gesetzt, dass einige kulturelle, technologische oder rechtliche Zielmarktunterschiede nicht ignoriert werden können, da die Folgen für das Unternehmen zu gravierend wären.
Das Prinzip der Differenzierung hat den Vorteil, dass es in ausgewählten Segmenten zu höheren Umsätzen führen kann, da die Anpassung zum Ländermarkt oder -segment - durch den Einsatz ei- ner u.a. differenzierten Preispolitik - intensiver erfolgt. Auch Kosteneinsparungen können sich durch die dezentrale Organisation einstellen, da beispielsweise auf Grundlage des Wissens auf einige Ausgaben in bestimmten Ländermärkten verzichtet werden kann. Dies kann sich wiederum in einem günstigen Preis-/Leistungsverhältnis für den Kunden niederschlagen. Genauso können aber auf der anderen Seite durch die aufwendigere Marktbearbeitung und Abstimmung zwischen den Gesell- schaften höhere Kosten anfallen. Im schlimmsten Fall kann das Auftreten des Konzerns internatio- nal zerstreut sein, auf der Abnehmerseite zu Verunsicherungen führen und damit ein Negativ-Image herbeiführen.
Darstellung 3: Zusammenhang Internationalisierung und Standardisierung/Differenzierung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung
Generell ist keine der Strategie in ihrer Totalität empfehlenswert. In Abhängigkeit von den internationalen Marktgegebenheiten sowie der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens (siehe Darstellung 3) ist „soviel Standardisierung wie möglich und soviel Differenzierung wie nötig“74 eine grundsätzlich erfolgversprechende Strategie. Mit dem höchsten Standardisierungsgrad kann das größtmögliche Kostenpotenzial abgeschöpft und mit dem erforderlichen Differenzierungsgrad die länderbezogenen Marktunterschiede berücksichtigt werden.
Nach Porter können insbesondere mit Hinblick auf die relevante Ableitung von Preisstrategien vier verschiedene Strategieoptionen - selektive Qualitätsführerschaft (Differenzierungsschwerpunkt), selektive Kostenführerschaft (Kostenschwerpunkt), Qualitätsführerschaft (bzw. Differenzierung) und Kostenführerschaft erwogen werden, um Marktführerschaft zu erlangen.75 Bolz sieht eine ähnliche Einteilung und unterscheidet dabei zwischen Innovationsorientierung, Qualitätsorientierung und Kostenführerschaft zur Marktbearbeitung.76
Eine Innovationsorientierung ist durch das Verhältnis der Kosten von Forschung und Entwicklung zum Umsatz, durch eine kontinuierliche Vielzahl von neuen Produkten und durch Pionierpositionen am Markt gekennzeichnet.77 Der Fokus auf Produktinnovationen sichert Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile durch Vorsprünge auf dem Markt und Know-how-Aneignung, kurzfristige Monopolstellungen und Kostensenkungen. All dies schafft Spielraum für den Preiswettbewerb.
Da Innovationen oft (zunächst) Marktnischen besetzen, kann das Unternehmen durch die besondere Leistung Wettbewerbsvorteile erzielen. Nach Porter fokussiert das Unternehmen mittels einer Konzentrationsstrategie auf ein Zielsegment und bedient dieses maßgeschneidert. Es verschafft sich so einen Wettbewerbsvorteil, auch wenn es über keinen allgemeinen Vorteil verfügt.78 Diese Art der selektiven Qualitätsführerschaft kann von einer dynamischen Preisabfolge geprägt sein, wenn Wettbewerber die Produkte imitieren und damit auch in den Markt drängen.
Durch die Konzentration auf den Kostenschwerpunkt ist es möglich, jede Art von Teilmarkt zu fokussieren und ein Angebot dort in der Regel besonders preisgünstig zu verkaufen. Dieses Prinzip der selektiven Kostenführerschaft basiert nach Bruhn generell darauf, eine Preisnische im Markt zu bedienen, die bislang noch von keinem Konkurrenten besetzt ist. Es handelt es sich hier oft um „Produktimitationen in technologisch ausgereiften Märkten“79, wodurch das Risiko besteht, dass Konkurrenten durch Kostenreduktion die Preise unterbieten können.
Beide Selektivstrategien setzen voraus, dass die Zielsegmente des Unternehmens heterogen gegenüber den anderen Segmenten der Branche sind.80 So können unterschiedliches Kostenverhalten bzw. differenzierende Kundenansprüche in den Segmenten genutzt werden.
Mit einer Qualitätsorientierung/-führerschaft verfolgt eine Organisation das Ziel, Leistungs- vorteile auf hochwertige, herausragende Art und Weise auf dem Markt zu realisieren. Die Preise lie- gen entsprechend hoch, wobei die Kosten nicht so hoch sein sollten, dass sie die Preise aufzehren.81 Nach Porter erwächst Qualität beispielsweise aus den Produkteigenschaften, der Breite und Tiefe des Leistungsangebots, den Nebenleistungen, dem Kundenservice oder der verwendeten Prozess- und Informationstechnologie.82 Diese Differenzierungen dem Konkurrenten gegenüber, die von Branche zu Branche variieren können, tragen somit zur wahrgenommenen Qualität bei. Qualitätsfä- higkeit kann sich in sämtlichen Vorgängen der Wertschöpfungskette abbilden und setzt eine intensi- ve Kundenorientierung voraus. Für internationale Unternehmen ist zudem zu beachten, dass die Auffassung von Qualität in unterschiedlichen Ländern stark abweichen kann. Aus diesem Grund ist die Qualitätsführung oft in Kombination mit dezentraler Organisation und damit mit differenzierten Marketingmethoden83 (auch Differenzierung im Preis) vorzufinden. Internationale Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung letzten Endes in einem tatsächlichen Differenzierungsmerkmal zu den (nationalen) Wettbewerbern durchsetzen.
Eine Kostenführerschaft zielt darauf ab, die Stückkosten unter denen internationaler Anbieter zu senken bzw. zu halten. Dabei sind vor allem Kosteneffekte (volumenbezogene Größenvorteile) oder Lerneffekte (dynamische Größenvorteile84 )85 durch Prozessinnovationen oder neue Technologien zu nutzen. Nach Porter kann sich der Kostenvorteil durch gleiche oder niedrigere Preise als die Kon- kurrenz in höhere Erträge umwandeln. Hersteller mit niedrigen Kosten müssen beachten, dass die Qualität trotz allem annehmbar ist, damit mögliche gezwungene Preisnachlässe nicht den Kosten- vorteil aufheben.86 Im internationalen Rahmen kann je nach Internationalisierungsgrad eine entspre- chende Niedrigpreispolitik gezielt nach spezifischen Ländermärkten oder konsequent betrieben werden kann.
Abhängig vom obersten Unternehmensziel und der geographischen Expansion werden Unternehmen ihr Hauptaugenmerk auf eine oder zwei dieser strategischen Dimensionen legen. Unterschiedliche Strategietypen sind dann anwendbar, wenn Unternehmenseinheiten weitgehend getrennt voneinander agieren. Nach Porter erwirtschaften aber solche Unternehmen meist geringere Erträge87, da sie über keine Wettbewerbsvorteile verfügen.
Abhängig von der Art der Preisbildung (nachfrage-, wettbewerbs-, ziel- oder kostenorientiert88 ) und -differenzierung sind unterschiedliche länder-, markt- und unternehmensspezifische Einflussfaktoren zu betrachten. Für den Zweck der Arbeit liegt der Schwerpunkt grundsätzlich auf marktorientierten Faktoren.
Die abgebildete Skizzierung (Darstellung 4) stellt die vier Hauptkomponenten dar, die auf globale Preisstrategien besonders in heterogen Märkten einwirken. Die Strukturen internationaler Preispoli- tik müssen bei stetiger Preisadaption anhand aufgezeigter Kriterien strategisch beleuchtet werden. Für den Zweck der Arbeit soll sich auf die für das Unternehmen Nestlé relevanten Faktoren be- schränkt werden.
Darstellung 4: Entscheidungsdeterminanten für Internationale Preisstrategien
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jeannet/Hennessey (2004): Global Marketing, S.320.
Wie bereits in Kapitel 2.2 zur Preisdeterminierung beschrieben, hat der Preis unterschiedliches Nachfrageverhalten und Wettbewerbsbedingungen zur Grundlage. Internationale Nachfrage ent- steht durch die Gesamtheit der Absatzmengen, die von einem Produkt zu einem bestimmten Preis verkauft werden. In Abhängigkeit von der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens, wird die Nachfrage global, kontinental oder nach Ländermärkten ermittelt. Veränderungen in den ‚Nachfrage-Gebieten’ können Modifikationen des Preises zur Folge haben und umgekehrt
Internationale und nationale Konkurrenzprodukte sowie entsprechende Preise im relevanten Markt bilden den Wettbewerb. Im internationalen Umfeld bewirken mehr Anbieter intensiveren Wettbe- werb und geringere Preisflexibilität. Die Interdependenz der Anbieterpreise bewirkt, dass preisbezo- gene Veränderungen Wettbewerberreaktionen hervorrufen, die auch internationalen Ausmaßes sein können.
Unternehmensstrategische Determinanten beeinflussen die Wahl einer Preisstrategie in der Weise, dass Unternehmensziele89 den Stellenwert der Preispolitik im Marketing-Mix bestimmen. Insbeson- dere im Zusammenhang mit internationalen Marktbearbeitungsstrategien90 werden die preispoliti- schen Rahmenbedingungen für den internationalen Markt gelegt. (Selektive) Qualitätsführerschaft erfordert Präferenzstrategien, (selektive) Kostenführerschaft eher Preis-Mengenstrategien. Die Profi- tabiliät des Unternehmens bestimmt, inwieweit über den Preis kurzfristige Gewinne erzielt werden müssen. Bei schlechter Gewinnsituation werden preis-mengen-orientierte, niedrig- oder Penetrati- onsstrategien bevorzugt, da diese schnell hohe Erlöse bringen. Bei internationalen Unternehmen werden v.a. Produktionskosten und Vertriebskosten ständig kontrolliert, um den für den Konsu- menten optimalen Preis anzubieten.
Staatliche Preiskontrolle - Der staatliche Eingriff in die Preisbildung kann direkt in Form des unmittelbaren Preiseinflusses (z.B. verbindliche Preisvorschriften oder Festsetzung von Mindest-, Höchst-, Fest-, oder Listenpreisen) und/oder indirekt mittels der Beschränkung des preispolitischen Spielraumes durch staatlich festgelegte Rahmenbedingungen erfolgen.91 Außerdem wirken auf die Preisbildung in einem Großteil der Länder indirekt Kartellgesetze, Wettbewerbsrecht und Wirt- schafts- und Währungspolitik in Form von Tarifen oder Mehrwertsteuern92 ein. Tarife haben einen großen Einfluss auf den Endabnehmerpreis, da Tochterunternehmen dazu tendieren, jegliche Tarif- kosten in den Preis einzuschließen und daraus operative Margen zu gewinnen.93 Währungseffekte wirken sich vor allem dann stark negativ aus, wenn die ausländische Währung erheblich abgewertet und die inländische aufgewertet wird. Weiterhin ist durch EG-Verordnungen geregelt, dass der Ex- port in ein Zielland nicht zu einem niedrigeren als dem üblichen Wert im Herstellerland erfolgen darf (=Dumping).94 Bei tatsächlichem Dumpingnachweis setzen Regierungen Sanktionen bzw. Ein- fuhrsteuern für das exportierende Unternehmen, welche durch Preiserhöhungen für die Verbraucher ausgeglichen werden. Für das Unternehmen besteht aber auch die Möglichkeit, Produkte im Ausland vom Inlandsmarkt zu differenzieren (z.B. durch Verpackung oder Zubehör).
Inflation/Deflation - Inflation und Deflation entstehen in Abhängigkeit von der Kaufkraft bzw. dem -schwund. Der Preis muss in Beziehung zu den verkauften Gütern und den Kosten der Substi- tution stehen. Dies wird von den meisten Industrieländern staatlich durch Zinsregelungen und Preiskontrollen gesteuert. Durch monatliche Preisanpassungen und konstante operative Margen können Unternehmen sich auch selbst vor Inflation schützen, wobei häufige, geringe Preisanpas- sungen gegenüber wenigen, größeren Preiserhöhungen vorzuziehen sind95, um Nachfrager nicht zu irritieren. So können Preise schrittweise in die Höhe getrieben und der Inflationsdruck kompensiert werden.96
Aufgrund umfassender Produkt- und Preisdifferenzierungsmöglichkeiten erhöht sich auch der Umfang und die Differenziertheit des Preismanagement im internationalen Wettbewerb.
Preiseskalation - Eine grenzüberschreitende Inflation von Unternehmenspreisen mit größerem Ausmaß begründet Preiseskalation, bei der ausländische Preise im Vergleich zum Inland um ein viel- faches höher sind. Es besteht deshalb ein Risiko für den Markterfolg im Ausland. Diesem kann durch weniger Handelsstufen oder einer Produktionsverlagerung ins Zielland entgegengewirkt wer- den.97 Zwei Strategiemöglichkeiten sind im Falle der Preiseskalation möglich. Ein Unternehmen könnte den Preisnachteil akzeptieren und das Produkt ins Luxussegment hinaufheben. Nach Cateo- ra und Graham könnte als Alternative das Produkt einem Kostenreduzierungsprogramm unterzogen oder zu Discountpreisen angeboten werden, damit es inländischen Produkten mit Standardpreisen gegenüber wettbewerbsfähig bleibt. Weitere Möglichkeiten eröffnen sich durch das Senken von Ta- rifkosten, indem Bestrebungen (z.B. Modifizierungen) angestellt werden, das Produkt zu einem an- deren Produktsegment klassifizieren zu lassen. Andere Verpackungen, Absatzkanäle mit weniger Absatzmittlern oder das Nutzen von freien Handelszonen98 senken ebenfalls das Risiko von Preiseskalationen99, da die Aufschläge auf den Endpreis reduziert werden.
Transferpreisbildung - Mit dem Praxisbeispiel des Nestlé-Unternehmen in dieser Arbeit sollen auch Aspekte zwischen den Landesgesellschaften einer internationalen Organisation berücksichtigt werden. Transferpreise sind Verrechnungspreise, die bei Leistungsaustausch zwischen importieren- den und exportierenden Gesellschaften eines Konzerns entstehen100 und bei welchen das Preisma- nagement zentral oder dezentral geleitet wird. Diese Art der Preise besitzt Kontroll-, Ziel- und Ko- ordinationsfunktion, da (Wechselkurs-)Risiken vermindert, Kapitalflüsse zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften gesteuert und Gewinne maximiert werden können. Dabei erhöhen oder sen- ken Unternehmen die Preise systematisch nach Zielland, umso in Anpassung an unterschiedliche Steuern, Tarife oder Subventionen die höchstmöglichen Gewinne zu erzielen.101 Allerdings treten bei der Preisfestlegung Schwierigkeiten auf. Die Fragen nach der Entscheidungsmacht (Verhandlung zwischen Gesellschaften oder zentral) und den Entscheidungsverfahren stellen für einige Unter- nehmen Problemfelder dar.102 Die dezentrale Bestimmung kann dabei durch die stärkere Leitung von marktabhängigen Aspekten effektiv sein, während die Koordinierung durch die Zentrale mehr Vergleichswerte und damit die höhere Ausschöpfung der Landesunterschiede ermöglichen kann.
Arbitrage, Grau- bzw. Parallelimporte - Arbitrage kommt dann zustande, wenn Nachfrager ein bestimmtes Produkt eher über den grauen Markt als über den regulären Vertriebsweg beschaffen. Sie wird begünstigt durch hohe Preissensibilität des Nachfragers, niedrige Erklärungsbedürftigkeit, geringem „Vertrauensgutcharakter“103 des Produktes und vor allem durch das Internet. Auch ein se- lektives Vertriebskonzept bei exklusiven Gütern fördert Arbitrage. Ziel der Abnehmer ist es Gewinn aus der Preisdifferenz abzüglich der Transaktionskosten zu schöpfen.104 Durch die Einführung des Euro haben sich Grauimporte in Ländern der Währungsunion noch mehr intensiviert. Dennoch ist dieses Geschäft zwischen EU-Ländern nicht illegal, da Regierungen zwiespältig oder gar positiv den Parallelimporten gegenüberstehen.105 Importe aus v.a. Nicht-EU-Ländern hegen ein höheres Risiko durch möglicherweise beschädigte oder verfälschte Produktveränderungen, die in Bezug auf das Markenimage erheblichen Schaden anrichten können.
Das Ziel eines jeden international agierenden Unternehmens ist es, Grauimporte möglichst gering zu halten, da Beziehungen zu autorisierten Händlern gefährdet werden könnten, länderspezifische Preisunterschiede an Effizienz verlieren und einkalkulierte Gewinnmargen ausbleiben. Simon räumt ein, dass eine ausgeprägte Preisdifferenzierung eine globale Marken- und Produktstrategie aus- schließt.106 Um Grauimporten somit entgegenzuwirken, ist eine Preis- und Produktdifferenzierungs- strategie von Bedeutung, bei der Preiselastizitäten und maximale Gewinnmargen im Vordergrund stehen. Umso höher auch die Arbitragekosten für ein Produkt (in Anpassung an Transport, Abferti- gung und Produktmodifikation nach landesspezifischen Erfordernissen) desto effizienter kann eine Preisdifferenzierung zwischen Ländern wirken.
Im internationalen Pricing steigt der Bedarf an Preisinformationen bezüglich der Zielmärkte sowie der Analyseaufwand und Koordinierungsanspruch bei Preisaktivitäten. Die internationale Politik ist stärker durch das Kosten-plus-Denken geprägt als die nationale.107 Ein Kernproblem bei dem inter- nationalem Pricing ist die mangelhafte Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmen auf neue Rahmenbedingungen. Preiserosionen und Deckungsbeitragsverluste können die Folge sein.108 Eine Vielfalt von preispolitischen Elementen ermöglicht allerdings die Profilierung gegenüber inter- nationalen Konkurrenten.
[...]
1 Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management, S.757.
2 Diller (2000): Preispolitik, S.18.
3 Vgl. Wyner (2002): Pricing, S.4ff.
4 Keegan et al. (2002) Globales Marketing-Management, S.442.
5 Kotler/ Bliemel (1999): Marketing-Management, S. 758.
6 Diller (2000): Preispolitik, S.18.
7 Kontrahierungspolitik = Preis- und Konditionenpolitik [Vgl. Meffert (2000): Marketing, S.1254.]
8 Dunker (2003): Marketing, S. 31.
9 Diller (2000): Preispolitik, S.15.
10 In der Literatur wird die Preispolitik oft auch als Gegenleistungspolitik [Vgl. Busch et al. Intergiertes Marketing] bezeichnet. Sie vereinigt die Entgeltpolitik und die Konditionenpolitik unter sich.
11 o.V. (2004): Marketing-Mix, S.450.
12 Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.10.
13 Im Kern dieser Entwicklungen steht die Ausweitung internationaler Geschäftstätigkeit mit dem Ziel, Waren dort zu produzieren, wo die optimalen Bedingungen herrschen.
14 Keegan et al. (2002): Globales Marketing-Management, S.410.
15 Poth/Poth (1999): Marketing Begriffe, S.85.
16 Vgl. Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management, S.1204.
17 Vgl. Rose (2000): Analyse ausgewählter Methoden, S.11.
18 Vgl. Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.148.
19 Vgl. Kotler (1999): Marketing-Management, S.1204.
20 Vgl. Rose (2004): Internationales Marketing
21 Diller (2000): Preispolitik, S.17.
22 Value Pricing = Preisvorteilsverfahren [Vgl. Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management, S.782.]; siehe auch dazu Abschnitt 3.7 Erfolgsfaktoren (Added Value)
23 Diller (2000): Preispolitik, S.17.
24 Huckemann/Dinges (1998): Euro-Preis Marketing, S.22.
25 Dunker (2003): Marketing, S.34.
26 Die Herstellung der Betriebsbereitschaft (Mieten von Büroräumen oder Produktionshallen, Darlehenszinsen, Geschäftsführergehälter) verursacht Kosten, die als fixe Kosten bezeichnet werden. / Variable Kosten sind ausbringungsmengenabhängige Kosten (z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne). [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, S.389.]
27 Kurzfristige Preisuntergrenze = niedrigster Preis, bei dem variable Kosten gedeckt sind (Deckungsbeitrag). [Vgl. Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.16.]
28 Vgl. Becker (1992): Marketing-Konzeption, S.169.
29 Vgl. Myers (2004): Pricing strategy, S. 591.
30 Vgl. Wildner (2003): Marktforschung für den Preis, S.5.
31 Umsatzrentabilität = Gewinn ./. Umsatz x 100. [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, S. 47.]
32 Vgl. Meffert (2000): Marketing, S.483.
33 Vgl. o.V. (2004): Wissen Lebensmitteleinzelhandel, S.55f.
34 Auf Basis der Selbstkosten und des geplanten Gewinns, können Preisuntergrenze (Mindestpreis) ermittelt werden.
35 Vgl. Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.24.
36 Funktion bezieht sich nur auf eine genau abzugrenzende Periode t, Carryover-Effekte bleiben unberücksichtigt.
37 Die individuelle Funktion ermöglicht die Preisdifferenzierung für einzelne Nachfrager oder -segmente sowie die Preisbündelung.
38 Vgl. Diller (2000): Preispolitik, S.81.
39 Bruhn (1999): Marketing, S.187.
40 1.Gossensche Gestz (1854) besagt, dass mit steigender Menge der Grenznutzen sinkt, d.h. jede weitere Einheit eines Gutes einen geringeren Nutzenzuwachs bietet. [Vgl. Simon (1992): Preismanagement, S.399.]
41 Vgl. Busch et al. (2001): Integriertes Marketing, S.254.
42 Simon (1992): Preismanagement, S.31.
43 Vgl. Simon (1995) : Preismanagement Kompakt, S.34.
44 Vgl. Kotler et al. (2002): Principles of Marketing, S.579.
45 Vgl. Pepels (1998): Einführung Preismanagement, S.75.
46 Vgl. Birker et al. (2000): Preis- und Konditionenpolitik, S.63.
47 Vollkommene Märkte sind charakterisiert durch vollständige Markttransparenz, Homogenität, hohe Reaktionsgeschwindigkeit und keiner Beschränkung des Marktzutritts. Beim unvollkommenen Markt fehlt eines dieser Merkmale. [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.517.]
48 Vgl. Stahr (1991): Internationales Marketing, S.131.
49 Im Gegensatz zur stärksten Form der Wettbewerbsintensität (vollkommene Konkurrenz) gibt es hier Preisdifferenzen. [ Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 517.]
50 Vgl. Stahr (1991): Internationales Marketing, S. 133.
51 Die Orientierung an der physikalischen und funktionalen Produktäquivalenz oder der Produktprozesse statt am Konsumenten sind `verlässlichere´ Kriterien der Branchenabgrenzung. [Vgl. Roxin (1992): Internationale Wettbewerbsanalyse, S.36.]
52 Vgl. Kotler/Bliemel (2001): Marketing-Management, S. 286.
53 Vgl. Porter (1999): Wettbewerbsstrategie, S.34-36.
54 Vgl. Roxin (1992): Internationale Wettbewerbsanalyse, S.38.
55 Vgl. Johnson Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.112.
56 Vgl. Woolven (1996): Food Industry, S.75.
57 Vgl. Woolven (1996): Food Industry, S.75.
58 Vgl. Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.183.
59 Vgl. Pepels (1993): Handbuch Moderne Marketing-Praxis, S. 102.
60 Vgl. Becker (1988): Marketing-Konzeption, S.269.
61 „Betriebsgrößenersparnisse liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“ [ Porter (1999): Wettbewerbsstrategie, S. 37-38.]
62 Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 389.
63 Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S.103.
64 Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.
65 Vgl. Huckemann/Dinges (1997): Euro-Preis Marketing, S.11.
66 Vgl. Porter (2000) : Wettbewerbsvorteile, S.78.
67 Vgl. Simon (1994) Internationales Preismanagement, S.3.
68 Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.
69 Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.
70 Vgl. Huckemann/Dinges (1997): Euro-Preis Marketing, S.79.
71 Vgl. Hummel (1994): Internationales Marketing, S.6ff, zit. bei Berndt et al (2003): Internationales MarketingManagement, S.168.
72 Quack (1995): Internationales Marketing, S.75.
73 Berndt et al. (2003): Internationales Marketing-Management, S.166.
74 Berekoven (1985): Internationales Marketing, S.142, zit. bei Quack (1995) Internationales Marketing, S.76.
75 Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.37-43.
76 Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S. 137 ff.
77 Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S. 137.
78 Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.42.
79 Vgl. Bruhn (1999): Marketing, S.78.
80 Vgl. Porter (2000). Wettbewerbsvorteile, S.42.
81 Vgl. Porter (1999): Nationale Wettbewerbsvorteile, S.60.
82 Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.59.
83 Vgl. Berndt et al. (2003): Internationales Marketing-Management, S.65.
84 Durchschnittskosten sinken im Zeitverlauf aufgrund von Erfahrung.
85 Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S. 143.
86 Vgl. Porter (1999): Nationale Wettbewerbsvorteile, S.60; Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.39.
87 Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.44.
88 Pepels (1998): Einführung Preismanagement, S. V,VI.
89 Siehe dazu auch Abschnitt 2.1.1
90 Siehe dazu Abschnitt 3.3
91 Vgl. Sander (1997) Internationales Preismanagement, S.29.
92 in Mitgliedsländern der EU
93 Vgl. Jeannet/Hennessey (2004): Global Marketing Strategies, S.322.
94 Gemäß Artikel VI des Allgemeinen Zoll- und Handelsabkommen (GATT). [Vgl. Stahr (1991): Internationales Marketing, S. 130.]
95 Vgl. Sander (1997): Internationales Preismanagement, S.49.
96 Vgl. Cateora/Graham (2002): International Marketing, S.539.
97 Vgl. Cavusgil (1988): Export pricing, S.3, zit. bei Simon/Wiese (1994): Internationales Preismanagement, S.2.
98 Zonen, in denen keine Importzölle gezahlt werden müssen
99 Vgl. Cateora/Graham (2002): International Marketing, S.539.
100 Vgl. Jeannet/Hennessey (2004): Global Marketing, S.330.
101 Vgl. Jeannet/Hennessey (2004): Global Marketing, S.330.
102 Vgl. Albaum et al. (1998) : Internationales Exportmarketing, S.456.
103 Vgl. Backhaus et al. (2001) : Internationales Marketing, S.233.
104 Vgl. Backhaus et al. (2001): Internationales Marketing, S.233.
105 Vgl. Jeannet/Hennessey (2004): Global Marketing, S.336.
106 Vgl. Simon (1992) : Preismanagement, S.477.
107 Vgl. Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.146.
108 Vgl. Böffgen et al. (1999): Effektive Preisstrategien, S.14.
