Abbildungsverzeichnis
1 Ausgangslage
1.1 Anforderungen an eine Führungskraft
1.2 Durchschnittsalter von Führungskräften
1.3 Demografischer Wandel und Generation Y
1.4 Zusammenfassung
2 Leadership und Management
2.1 Definitionen und Funktionen
2.2 Führungsinstrumente
2.3 Führungsstile
2.4 Zusammenfassung
3 Operationalisierung
3.1 Begriff
3.2 Gütekriterien
3.3 Zusammenfassung
4 Das Wesen der Erfahrung
4.1 Was ist Erfahrung?
4.2 Berufserfahrung
4.3 Berufserfahrung und Alter
4.4 Zusammenfassung
5 Berufliche Leistung
5.1 Definition
5.2 Führungserfolg
5.3 Operationalisierung
5.4 Determinanten
5.5 Zusammenfassung
6 Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Arbeitsleistung
6.1 Studie McDaniel, Schmidt, Hunter (1988)
6.2 Sturman (2003)
6.3 Studie Schmidt, Hunter, Outerbridge (1986)
6.4 Studie Hunter & Hunter (1984)
6.5 Studie Kanning & Fricke
6.6 Studie Quinones et al. (1995)
6.7 Studie Borman et al. (1993)
6.8 Studie Kolz, McFarland, Silverman (1998)
6.9 Zusammenfassung
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Durchschnittsalter Führungskräfte in Dtl. 2016
Abbildung 2: Alter Stationsleitungen
Abbildung 3: Alter Pflegedienstleitungen
Abbildung 4: Alter Pflegedirektoren
Abbildung 5: Multidimens i mensionales Rahmenmodell nach Quinones
Abbildung 6: Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitsleistung nach Sturman (Sturman 2003: 21)
Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Arbeitsleistung nach Sturman (Sturman 2003: 21)
Abbildung 8: Pfadkoeffizienten mit Berufserfahrung nach Schmidt et al. (verändert Schmidt et al. 1986: 437)
Abbildung 9: Pfadkoeffizienten ohne Berufserfahrung nach Schmidt et al. (verändert Schmidt et al. 1986: 438)
Abbildung 10: Strukturmodell nach Borman et al. (Borman et al. 1993: 444)
Der Weg bis ganz rauf in die „Chef-Etage“ kann mitunter ziemlich holprig und langwierig sein. Das gilt allen voran besonders bei jungen Nachwuchsführungskräften. Kaum eine Stellenanzeige kommt ohne den Vermerk der langjährigen Berufserfahrung aus. Es gibt kaum Unternehmen, die das Risiko eingehen, eine Führungsposition mit einem Young Professional zu besetzen. Das ist kaum verwunderlich, klingt doch „Erfahrung“ nach viel Wissen und Kompetenz. Gerade junge Menschen, die noch keine Leitungserfahrung vorweisen können, haben kaum Chancen auf dem Arbeitsmarkt und versinken in ihrem Praktikanten-Dasein oder in einer Stelle, für die sie zweifelsfrei überqualifiziert sind. Und so stehen sie vor dem Teufelskreis aus dem es kein Entrinnen gibt: Ohne Berufserfahrung gibt es keinen Job, aber ohne Job kann keine Berufserfahrung gesammelt werden. Bereits Fiedler und Garcia erkannten 1987 das „Problem“: „the more experienced leaders are almost invariably preferred over those with less experience“ (Fiedler, Garcia 1987: 31).
Aber stimmt diese Annahme, dass mit viel Erfahrung auch die Qualität der Arbeitsleistung steigt, überhaupt? Lassen sich von der Anzahl der Jahre als Führungskraft Rückschlüsse auf die Leistung ebendieser ziehen? Oder wird es Zeit, jungen engagierten Leitungen, die vielleicht gerade erst ihren Abschluss in der Tasche haben eine Chance zu geben, weil Erfahrung eben doch unwichtig ist?
Die vorliegende Diplomarbeit wird genau dieser Frage nachgehen. Sie wird mit Hilfe der einschlägigen Literatur versuchen zu veranschaulichen was genau Erfahrung und Arbeitsleistung ist und wie wichtig sie für die Erfüllung der Führungsaufgabe, insbesondere im Krankenhaus, ist.
„Es gibt keine schlechten Mannschaften, Marschall. Es gibt nur schlechte Offiziere.“ Schon Napoleon Bonaparte wusste um die Bedeutung einer guten Führungskraft.
Frederick Winslow Tayler, ein US-Amerikanischer Ingenieur, versuchte seinerzeit die menschliche Arbeitskraft zu effizieren. Er zerlegte die Arbeitsaufgaben in kleinste Teilaufgaben, trennte zwischen „Kopf- und Handarbeit“ und sah den Menschen als Instrument an. Er ging davon aus, dass Menschen genauso wie Geräte eingesetzt werden können. Der Chef sagte was und wie gearbeitet wird und der Mitarbeiter führte aus. Wie eine Maschine die man eingeschaltet hat.
So sollte die Produktivität der Arbeiter gesteigert und der Arbeitsaufwand so gering wie möglich gehalten werden. Die Anforderungen an eine Führungskraft zu seiner Zeit müssten demnach andere gewesen sein, als sie es heute sind. Taylor brauchte keine empathische, mit viel Sozialkompetenz ausgestattete Leitung. Taylor ist vor langer Zeit gestorben und der Taylorismus oder Scientific Management aus den Unternehmen teilweise verbannt. Schon früh wurde erkannt, dass der Mensch als soziales Wesen auch soziale Beziehungen braucht. Die Human-Relations-Bewegung förderte aus dieser Erkenntnis heraus die Pflege zwischenmenschlicher Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Heute bedeutet Führungskraft zu sein, bestimmte Kompetenzen oder Qualifikationen mitzubringen, Mitarbeitern den Weg aufzuzeigen und diesen mit ihnen gemeinsam zu gehen. Um Führungskraft zu sein, reichen die so genannten Hard skills nicht mehr aus. Dennoch sind „Wissen“ und „Berufserfahrung“ die gefragtesten Qualifikationen unter Personalern.
Verfügt allerdings die Pflegedienstleitung oder der Pflegedirektor über keinerlei Sozialkompetenz demotiviert das schlussendlich die Mitarbeiter. Intelligente und qualifizierte Arbeitnehmer sind flexibel und verlassen das Unternehmen bei Unbehagen schneller.
Welche Kompetenzen muss eine Führungskraft also mitbringen, was sind Kompetenzen überhaupt und wann und warum entwickelte sich die Ausrichtung der Berufsbildung an Kompetenzen? Das Wort Kompetenz entstammt dem lateinischen „competere“, was so viel wie Befugnis oder Zuständigkeit bedeutet.
Der Kompetenzbegriff kann aus unterschiedlichen Betrachtungsweisen heraus definiert werden. Als Linguist definiert Noam Chomsky Kompetenz beispielsweise als „Kenntnis der Sprache, über die Sprecher und Hörer intuitiv verfügen, über die sie aber nur in seltensten Fällen explizit Rechenschaft ablegen können“ (Chomsky 1965: 4).
Für Prof. Dr. Volker Heyse sind Kompetenzen „Fähigkeiten, in unerwarteten, offenen, manchmal chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln“ (Heyse et al. 2015: 13). Er vertritt die Auffassung, dass Wissen nicht mit Kompetenz gleichzusetzen ist.
Seit Ende der 60er Jahre ist der Begriff in den Sozialwissenschaften gebräuchlich. Aber erst in den 80er Jahren hielt die Kompetenzorientierung Einzug in die Lehrpläne an deutschen Berufsschulen.
Das ist dem gestiegenen Anforderungsniveau, der Ausweitung der Handlungsspielräume und der zunehmenden Bedeutung sozialer Fähigkeiten geschuldet (Vgl. Nickolaus, Walter 2016: 8).
„Flankiert wurden diese Entwicklungen in der Ordnungsarbeit durch die zunächst in den (groß-)betrieblichen Kontexten einsetzende didaktische Wende, die durch selbstgesteuerte Erarbeitungsformen und Handlungsorientierung gekennzeichnet waren“ (Nickolaus, Walter 2016: 8).
Das Ziel der neuen Konzepte war es, Handlungskompetenz zu erwerben. Und nicht nur in der beruflichen Bildung gab es Impulse kompetenzorientiert zu schulen. In der Weiterbildung, sowie in der Beurteilung kommen Kompetenzen zum Einsatz.
Mit dem Kompetenzbegriff einhergehende Kompetenzmodelle wurden stetig weiterentwickelt. Heinrich Roth etwa hatte in seinem Kompetenzmodell von 1971 lediglich die Fach,- Sozial- und Selbstkompetenz beschrieben. Der Pädagoge sah den Erwerb dieser drei Kompetenzen als zentral für die Persönlichkeitsentwicklung. Dr. Theo Hülshoff fügte seinem Kompetenzmodell aus dem Jahre 1996 die Methodenkompetenz hinzu.
Auch im Berufsleben werden häufig die Sozialkompetenz, Methodenkompetenz, Fachkompetenz und die Selbstkompetenz erworben. Sie werden alle unter dem Überbegriff Handlungskompetenz subsumiert und runden damit auch die Anforderungen an Führungskräfte ab. Es lässt sich also nicht genau definieren, was Kompetenzen sind. Je nachdem aus welchem Betrachtungswinkel gedeutet wird, fallen unterschiedlichen Aussagen. Heute ist der Begriff als Suffix unendlich erweiterbar. Es gibt somit allerlei Kompetenzen, die ein Mensch im Laufe seines Lebens erwerben kann.
Auch Jürgen Berthel fragte sich, welche Qualifikationen Führungskräfte mitbringen müssen und kritisierte die Personalverantwortlichen hinsichtlich ihrer Auswahl ihrer beförderten Führungskräfte.
„Sie sehen große Probleme bei der zutreffenden Bewältigung ihrer zentralen Aufgabe, nämlich „gute“ Führungskräfte zu definieren, zu suchen, zu finden, zu halten, zu entwickeln“ (Berthel 1992: 208).
Er begründet die Annahme zum einen mit den Änderungen der Arbeitsbedingungen, beispielsweise durch Wettbewerb und ökonomische Unsicherheiten, zum anderen mit der Unwissenheit über notwendige Management-Qualifikationen (Vgl. Berthel 1992: 208).
Er befragte in einer empirischen Studie 64 Spitzenmanager, welche notwendigen Qualifikationen ihrer Meinung nach Führungskräfte mitbringen müssen. Die wichtigsten Qualifikationen waren:
- „Interdisziplinäres Denken und Handeln
- Konzeptionelle Gesamtsicht
- Menschenführung und Motivation
- Kommunikationsfähigkeit und -bereitschaft
- Marktorientierung
- Sachkompetenz
- Wirtschaftliches Grundverständnis
- Kreativität für neue Lösungen
- Lernfähigkeit und Flexibilität
- Entscheidungen treffen / Verantwortung übernehmen
- Kooperations- und Kompromißfähigkeit
- Organisationsfähigkeit
- Technologisch vorausdenken
- Methodenwissen
- (persönliche Eigenschaft)“ (Berthel 1992: 211)
So schwierig es ist, eine einheitliche Definition von Führung oder auch Kompetenzen zu finden, so kompliziert ist es auch, einen Konsens darüber zu finden, welche Eigenschaften, Qualifikationen oder eben Kompetenzen derjenige, der führen möchte mitbringen muss. Eine Führungskraft sollte, da schließt sich die Autorin Hülshoff an, Fach,-Methoden,- Sozial – und Personale Kompetenz mitbringen.
Eine kurze Beschreibung der geforderten Kernkompetenzen erfolgt im nächsten Kapitel.
Fachkompetenz bedeutet für Hülshoff „fachliches Wissen besitzen, fachliches Wissen situationsgerecht umsetzen können [und] zum fachlichen Engagement bereit sein“ (Hülshoff 1996: o. S., zitiert nach Steig 2000: 7).
Unter dem Begriff der Fachkompetenz zählen alle Kenntnisse und Fertigkeiten, die zur Lösung arbeitsrelevanter Probleme und Aufgaben benötigt werden. Sie werden durch Aus- und Weiterbildung erworben und sind gerade für Führungskräfte an der Basis sehr wichtig, da sie die Leistung ihrer Mitarbeiter zu beurteilen haben.
Für Führungskräfte in höheren Hierarchieebenen (z.B. Pflegedirektoren) spielt die Fachkompetenz dagegen eine unerheblichere Rolle, da er mit den fachspezifischen Aufgaben eines Krankenhauses nichts mehr in Berührung kommt.
„Wissen, welcher Weg einzuschlagen ist, diesen Weg gehen können und bereit sein, diesen Weg zu gehen“ (Hülshoff 1996: o. S., zitiert nach Steig 2000: 10) bezeichnet Hülshoff als Methodenkompetenz.
Bei der Methodenkompetenz geht es unter anderem um das Vermögen, geeignete Hilfsmittel zur Problemlösung zu entwickeln oder bestehende heranzuziehen.
Die soziale Kompetenz bedeutet für Hülshoff wiederum „Gedanken, Gefühle Einstellungen wahrnehmen können, situations- und personengebunden sich verständigen können und zur Verständigung bereit sein“ (Hülshoff 1996: o. S., zitiert nach Steig 2000:21). Diese Kompetenz befähigt zu empathischem Handeln und Interagieren mit Menschen unter Berücksichtigung ihrer sozialen Situation. Gerade für Führungskräfte ist diese Fähigkeit besonders wichtig, da sie unter anderem Ansprechpartner für allerlei Belange ihrer Arbeitnehmer sind.
Und die personale Kompetenz bedeutet „ein realistisches Weltbild haben, der eigenen Überzeugung gemäß handeln können und zur sozialen Verantwortung bereit sein“ (Hülshoff 1996: o. S., zitiert nach Steig 2000:27).
Bei der personalen Kompetenz, oft auch persönliche Kompetenz genannt, geht es allein um die eigene Person.
Laut einer Umfrage von Statista sind Führungskräfte in Deutschland durchschnittlich 51,8 Jahre alt.
Die Statistik sagt aber noch nichts darüber aus, mit wieviel Jahren die Führungskräfte den Job begonnen haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Durchschnittsalter Führungskräfte in Dtl. 2016
Deshalb startete die Autorin eine eigene kleine Umfrage, die keinesfalls den Anspruch der Representativität erhebt, um herauszufinden wie alt speziell Stationsleitungen, Pflegedienstleitungen und Pflegedirektoren waren, als sie Führungskraft wurden. Die Umfrage dient lediglich der Unterstreichung der These. Sie wurde im Internet erstellt und „verteilt“. Dazu benutzte die Autorin das kostenlose Online tool für die Erstellung. In diversen Foren für Krankenpflege wurde auf die Befragung aufmerksam gemacht.
Es nahmen insgesamt 53 Teilnehmer an der Erhebung teil. 32 von ihnen waren Stations- /Wohnbereichsleitungen, 16 Pflegedienstleitungen und 5 Personen gaben an, Pflegedirektoren zu sein.
Auf die Frage, wie alt Stations-/ Wohnbereichsleitungen waren, als die Position übernommen haben, gaben 10 Befragte an, zwischen 31 und 35 Jahre alt gewesen zu sein. 2 von ihnen waren sogar unter 25 Jahre alt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Alter Stationsleitungen
Keine der mitmachenden Pflegedienstleitungen waren unter 25 Jahre alt, als sie die Führungsposition annahmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Alter Pflegedienstleitungen
Interessant ist folgendes Diagramm. 40% der befragten wurden mit unter 25 Jahren Pflegedirektor. Das ist für die Autorin sehr überraschend und scheint ihre Annahme, dass gerade junge Führungskräfte keine Chance auf eine Position in höheren Hierarchieebenen haben, im Vorfeld zu widerlegen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Alter Pflegedirektoren
Unter dem weitläufig bekannten Begriff des demografischen Wandels verbirgt sich die Alterung der Gesellschaft. Grund dafür, ist, zum einen, die immer besser werdende medizinische Versorgung und der damit einhergehenden Verlängerung der Lebenszeit. Menschen werden in Deutschland heute älter als noch vor 100 Jahren. Während die durchschnittliche Lebenserwartung um 1900 für Frauen bei 52,5 Jahren und für Männer bei 46,4 Jahren lag, können die Deutschen heute damit rechnen, über 90 Jahre alt zu werden (Statistisches Bundesamt). Zudem ist die Geburtenrate seit Jahren rückläufig. So sind im Jahr 1950 noch 1,1 Millionen Geburten registriert worden, während es im Jahr 2015 nur noch etwas über 730.000 waren (Statistisches Bundesamt). Vor allem für die sozialen Sicherungssysteme, wie die Rentenversicherung, ist diese Entwicklung von großer Bedeutung. Ebenso für den Arbeitsmarkt.
Im Jahr 1950 gab es zudem 1,1 Milliarden 40-jährige. Wenn es demgegenüber 1,1 Millionen Neugeborene gibt, gehen 20 Jahre später genauso viele in Ruhestand wie junge Arbeitnehmer nachrücken (Statistisches Bundesamt).
Im Jahr 2017 sieht die Proportion erschreckend aus. Es stehen 970.000 40-jährige nur 705.000 Neugeborene gegenüber (Statistisches Bundesamt). Das bedeutet, dass 20 Jahre später über 260.000 Personen auf dem Arbeitsmarkt fehlen. Diese Lage spitzt sich weiter zu, sodass man annehmen kann, dass es im Jahr 2060 zu 935.000 Renteneintritten kommt, während nur circa 630.000 Menschen in den Arbeitsmarkt eintreten werden (Statistisches Bundesamt).
Viele Unternehmen sind auf das Problem noch nicht vorbereitet und erkennen nicht, dass sowohl Fachkräfte, als auch Führungskräfte fehlen werden. Daher ist es schon heute wichtig, Führungskräfte für morgen zu gewinnen, zu entwickeln und zu halten. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer werden zukünftig der Generation Y angehören. Sie sind in den 80er Jahren geboren und wuchsen mit neuen Technologien und auch Werten auf. Somit sehen sie sich nicht verpflichtet ihrem Arbeitgeber loyal, über viele Jahre hinweg zu dienen. Sie sind flexibel und haben bezüglich des Arbeitslebens andere Prioritäten. Kienbaum (2009) befragte 189 aktuelle und ehemalige Hochschulabsolventen der Generation Y nach ihren Präferenzen bezüglich der Attraktivität eines Arbeitsgebers. Aus einer Liste von 22 Attributen, welche einen Arbeitgeber charakterisieren, sollten sie 5, für sich, wichtige auswählen. 64% der befragten gaben an, dass eine herausfordernde Arbeit für sie am wichtigsten ist, gefolgt von der Vergütung mit 56,6%. Auf Platz 3 bis 5 stehen „kollegiales Arbeitsumfeld“ mit 50,8%, der „Standort“, sowie die „Karrieremöglichkeiten“ mit jeweils 47,6%.
Eine weitere Studie fragte ebenfalls nach den Anforderungen der Studenten an ihren zukünftigen Arbeitgeber. Ernst & Young (2009) führten ihre Studie anhand von der Befragung von 3000 Studenten unterschiedlicher Studienrichtungen durch.
Auf einer 4-stufigen Likert - Skala (1 „unwichtig, 2 „eher unwichtig“, 3 „eher wichtig“, 4 „sehr wichtig“) wurden von den Studenten folgende Einstufungen vorgenommen:
- Jobsicherheit -> 3,44
- Selbstständigkeit / eigenverantwortliches Arbeiten -> 3,33
- Vereinbarkeit von Familie und Beruf -> 3,25
- Verdienst -> 3,19
- Karrieremöglichkeiten -> 3,05
Sowohl die Kienbaum–Studie, als auch die Ernst & Young–Studie fanden heraus, dass Karrieremöglichkeiten der Generation Y sehr wichtig in Bezug auf die Auswahl des Arbeitgebers sind.
In Anbetracht des demografischen Wandels mit dem damit einhergehenden Fach-und Führungskräftemangel in naher Zukunft, besteht eine mögliche Problemlösung darin, GenYer als Führungskräfte frühzeitig aufzubauen und einzusetzen.
Das erste Kapitel befasste sich mit der Ausgangslage, welche zur Themenfindung der Diplomarbeit führte. Es wurden die Anforderungen an Führungskräfte aufgezeigt, welche unter dem Oberbegriff Handlungskompetenz subsumiert werden. Das der Kompetenzbegriff ein vielseitig verwendeter, aber immer noch uneinheitlich definierter Begriff ist wurde daneben verdeutlicht.
Die Umfrage zum Alter der Führungskräfte scheint die These der Autorin bereits im Vorfeld zu widerlegen. Im weiteren Verlauf der Diplomarbeit wird zu überprüfen sein, ob die Widerlegung standhält.
Das nächste Kapitel widmet sich der Führung und zeigt unter anderem den Unterschied zum Management auf.
Menschen werden Zeit ihres Lebens geführt. In der Familie durch die Eltern, im Kindergarten zeigen Erzieher den Kleinen den Weg, in der Schule werden sie von den Lehrern auf das weitere Berufsleben vorbereitet und nicht zuletzt gibt es am Arbeitsplatz auch Vorgesetzte, wenn aus dem Baby nicht selbst einer geworden ist.
Aber „das mit der Führung muss ja irgendwann mal angefangen haben“ (Braun 2016: 22), so Dirk Braun, Führungstrainer und Management Coach. Wieso streben Menschen danach, geführt zu werden oder gar selbst zu führen?
Braun erklärt die Geburt der Führung anhand unserer Vorfahren. Denn vor 40.000 Jahren, als es noch keine Elektrizität, fließendes Wasser oder Restaurants gab, musste der Mensch kämpfen. Kämpfen gegen Raubtiere. Kämpfen gegen Kälte. Kämpfen für Nahrung. Und das konnte er schon immer am besten, wenn er sich mit anderen zusammengetan hat.
Das folgende Kapitel widmet sich ganz pragmatisch der Führung und versucht zu veranschaulichen was eigentlich Führung ist und was sie legitimiert. Dabei spielt auch die Unterscheidung zwischen Führung und Management eine besondere Rolle.
Das Wort Führung ist im deutschen Sprachgebrauch vielfältig einsetzbar. Oft werden beide Begriffe – Führung und Management – synonym verwendet. Nachfolgend wird aufgezeigt, wieso dies irrtümlich ist und worin der Unterschied besteht.
Laut Weibler bedeutet Führung „andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt “ (Weibler 2012: 19). Diese Definition kann aber auf alle sozialen Bereiche des Lebens übertragen werden und ist nicht ausschließlich auf Führungsbeziehungen projizierbar.
Von Rosenstiel definiert hingegen so: „Meist wird man bei der Nennung des Wortes Führung an das Handeln von betrieblichen Vorgesetzten denken, die sich bemühen, die Arbeit der ihnen unterstellten Personen zielgerichtet zu aktivieren und zu steuern. “ (v. Rosenstiel 1999: 412). Von Rosenstiels Definition suggeriert, dass Führung nur in eine Richtung, also vom Vorgesetzten in Richtung Mitarbeiter, funktioniert. Der modische Begriff „Cheffing“ zeigt, dass es auch in die andere Richtung geht.
Eine einheitliche Definition von einem alltäglichen Phänomen ist also recht schwierig zu finden. Neuberger sieht die Annahme ähnlich:
„Will man sich auf dem Gebiet der Führung orientieren, so trifft man auf unübersichtliches Gelände: Es gibt beeindruckende Pracht-Straßen, die aber ins Nichts führen, kleine Schleichwege zu faszinierenden Aussichtspunkten, Nebellöcher und sumpfige Stellen. Auf der Landkarte der Führung finden sich auch eine ganze Reihe Potemkinscher Dörfer, uneinnehmbarer Festungen oder wild wuchernder Slums“ (Neuberger 1995: 2).
Anknüpfend an Braun´s Entstehungstheorie der Führung fragt sich die Autorin warum es Führung überhaupt bedarf. Wie konnte sie genau entstehen und warum ist sie in unserer Gesellschaft legitimiert? „Dieser Ursprung von Führung ist unmittelbar mit der evolutionsbiologischen Entwicklung des Menschen verknüpft“ (Weibler 2012: 3). Es muss schon früh Führung gegeben haben, denkt man an die Urmenschen mit ihren Höhlenwandmalerien zurück.
„Dokumentiert ist dies bereits bei den Ägyptern vor 5000 Jahren, deren Hieroglyphen Entsprechungen für den Führungsbegriff besaßen“ (Weibler 2012: 1)
„Seit ca. 2,5 Millionen Jahren lebten dann Menschen (Genus Homo) … vorwiegend in sehr kleinen Gemeinschaften. … In Gruppen leben Menschen wie andere Primaten aktiv zusammen, schützen und unterstützen sich gegenseitig und opfern sich in Extremsituationen sogar für das Wohl der Gruppe. … Der Schlüssel [warum sich Führung herausgebildet hat] findet sich in Kleingruppen, die für ihr Überleben und damit auch für ihre Reproduktion verschiedenste Aufgaben zu bewältigen hatten. …Es war also ganz praktisch zu entscheiden, wer was, wo und wann unternimmt“ (Weibler 2012: 4-5)
Im Laufe der Zeit wurde viel auf dem Gebiet Personalführung geforscht und entwickelt. Heute spricht man eher von einem Leader anstatt eines Führenden.
Aber dann gibt es da auch Manager. Um den Unterschied zwischen Führungskraft und Manager zu verdeutlichen muss man seine Betrachtungsweise verändern. Der Manager sieht, ähnlich wie es Taylor gemacht hat, den Menschen in erster Linie als Werkzeug. Mitunter ist er sogar ein Kostenfaktor. Er will seine unternehmerischen Ziele erreichen und benötigt dafür lediglich das Wissen und die Kraft des Menschen. Eine Führungskraft verfolgt zwar auch unternehmerische Ziele, begreift aber, dass Menschen weder Werkzeuge sind, noch dass sie als solche einfach ausgetauscht werden können, wenn sie nicht mehr „funktionieren“. Er betrachtet den Mitarbeiter als Ganzes.
[...]
