Abstract
Zusammenfassung
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Führungskräfte
2.2 Stress
2.3 Humor
2.4 Fragestellung und Hypothesen
3 Methode
3.1 Stichprobe
3.2 Messinstrumente
3.3 Durchführung
4 Ergebnisse
4.1 Deskriptive Daten
4.2 Sozialer Stress und Humor
4.3 Geschlecht und Humor: Der t-Test
5 Diskussion
Literaturverzeichnis
Anhang
Anhang A: Fragebogen
Anhang B: Ergebnisse der Datenanalyse
Anhang C: Persönliche Kommunikation mit Sandro Scharlibbe, Brose Fahrzeugteile GmbH & Co. KG
The aim of the present study was to examine the relationship between leadership humour and the social stress of employees, with special consideration on gender effects.
The data collection has been conducted by an online questionnaire. The participants consist of 226 employees in Germany over the age of 18 reporting to an executive.
Data analysis revealed a strong correlation between leadership humour and social stressors. Thus, it can be concluded that employees of an executive who uses humour as a management tool feel less stressed by social relationships in the workplace.
However, no gender differences in the perception of humour could be identified. As a result, female supervisors are able to use humour as a resource and management tool likewise as their male colleagues.
This study substantiates current findings, provides novel insights and uncovered that further research is needed, especially in the field of humour in the workplace and women in leadership positions.
Das Ziel der vorliegenden Studie war es, den Zusammenhang zwischen humorvoller Führung und dem sozialen Stress der Mitarbeitenden zu untersuchen, unter besonderer Berücksichtigung von Gendereffekten.
Die Datenerhebung wurde mittels eines Online-Fragebogens durchgeführt. Die Gelegenheitsstichprobe umfasste 226 volljährige Arbeitnehmer*innen aus Deutschland, die an eine Führungskraft berichten.
Die Datenanalyse ergab einen signifikanten Zusammenhang zwischen Führungskräftehumor und sozialen Stressoren. Demnach wirkt sich ein humorvoller Führungsstil positiv auf das gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen aus.
Geschlechtsspezifische Unterschiede in der Wahrnehmung von Humor wurden hingegen nicht festgestellt. Demzufolge steht Humor weiblichen Vorgesetzten als Ressource und Führungsinstrument ebenso zur Verfügung wie ihren männlichen Mangerkollegen.
Diese Studie untermauert aktuelle Befunde, liefert neue Erkenntnisse und deckte weiterführenden Forschungsbedarf, v.a. in den Bereichen Humor im Arbeitskontext und Frauen in Führungspositionen, auf.
Abbildung 1: Historische Entwicklungslinien der Führungsforschung
Abbildung 2: Frauenanteil in der Führungsspitze von Unternehmen in ausgewählten Ländern Europas im Jahr 2015
Abbildung 3: Transaktionales Stressmodell nach Lazarus
Abbildung 4: Modell der Erheiterung als Eigenschaft und Zustand mit den Beziehungen zu Heiterkeit, Ernst und schlechter Laune
Abbildung 5: Branchenangaben der Teilnehmer*innen bei N=226
Abbildung 6: Scatterplot-Diagramm mit Regressionsgerade für die UV Humor und die AV soziale Stressoren
Abbildung 7: Boxplot-Diagramm nach Geschlecht der Mitarbeiter*innen hinsichtlich der Einschätzung des Humors ihrer/s Vorgesetzten
Abbildung 8: Boxplot-Diagramm nach Geschlecht der Führungskraft hinsichtlich der Ein-schätzung ihres Humors durch ihre Mitarbeiter*innen
Tabelle 1: Korrelationen der Variablen soziale Stressoren, Humor, Heiterkeit, schlechte Laune, Alter und Tätigkeitsdauer
Tabelle 2: Deskriptive Daten der Stichprobe bezogen auf das Geschlecht, die Tätigkeitsdauer und das Alter
Tabelle 3: Regressionsmodell der sozialen Stressoren und Humor
Tabelle 4: Deskriptive Daten aller Variablen mit Varianzen
Tabelle 5: Deskriptive Daten der Variablen Humor, Heiterkeit, schlechte Laune und soziale Stressoren bezogen auf das Geschlecht der Mitarbeiter*innen
Tabelle 6: t-Test für unabhängige Stichproben der Variable Humor bezogen auf das Geschlecht der Mitarbeiter*innen
Tabelle 7: Deskriptive Daten der Variablen Humor, Heiterkeit, schlechte Laune und soziale Stressoren bezogen auf das Geschlecht der bewerteten Führungskraft
Tabelle 8: t-Test für unabhängige Stichproben der Variable Humor bezogen auf das Geschlecht der bewerteten Führungskraft
Unternehmen stehen zunehmend unter massivem Wettbewerbsdruck (Marschall, Hildebrandt, Sydow & Nolting, 2017, S. 5) und delegieren die Anforderungen des Marktes über die Führungskräfte an ihre Mitarbeiterschaft.
Die technologische Entwicklung oder die Globalisierung bedingen immer komplexere und schnellere Arbeitsprozesse und beanspruchen Mitarbeiter*innen wie Führungskräfte (Struhs-Wehr, 2017, S. 61). Diese Beanspruchung führt zu Stress, zwischenmenschlichen Konflikten und langfristig zu einer drastischen Zunahme psychischer Erkrankungen (Ducki, 2015, S. 29; Wilpert, 2007, S. 654).
Stress gehört mittlerweile zum Arbeitsalltag dazu und ist in Organisationen zum Normalzustand geworden (Ducki, 2015, S. 19, 30). Dass es sich dabei um einen Hauptrisikofaktor für die physische und psychische Gesundheit handelt (Kaluza, 2012, S. 4), wird meist ausgeblendet. Die Folgen für die Belegschaft können gravierende Langzeitschäden wie Depressionen oder ein dysfunktionales Immunsystem sein. Aber auch die Unternehmen bekommen die Auswirkungen zu spüren: So nehmen nachweislich Fehlzeiten, Konflikte oder sogar Diebstahlsdelikte zu, während das Betriebsklima, die Motivation und die Arbeitsleistung sinken (Ducki, 2015, S. 29).
Viele Unternehmen haben die Problematik mittlerweile erkannt und realisiert, dass der Erhalt der Gesundheit der Mitarbeiter*innen ein wesentlicher Bestandteil ihrer Wettbewerbsfähigkeit ist (Wilpert, 2007, S. 654). Das Hauptaugenmerk liegt dabei scheinbar auf der Förderung der körperlichen Gesundheit, da der Gesamtkrankenstand 2016 zwar leicht sank, die Fälle psychischer Erkrankungen aber weiter anstiegen (Marschall et al., 2017, S. VIII, 18, 142).
Momentan scheinen Unternehmen also kaum in der Lage zu sein, durch sozialen Stress verursachte Konflikte und deren negative Auswirkungen einzudämmen.
Da das psychische Wohlbefinden in hohem Maße von sozialen Beziehungen beeinflusst wird (BAuA, 2016, S. 6), ist es essentiell, Ressourcen zu identifizieren – und systematisch einzusetzen –, die gegen soziale Stressoren wirken. Neben sozialer Unterstützung nennt die Literatur auch eine andere soziale Ressource, die bereits in einigen Betrieben erfolgreich eingesetzt wird: Den Humor (Kunze, Ducki & Brandt, 2016, S. 172; Mesmer-Magnus, Glew & Viswesvaran, 2012, S. 175).
Die vorliegende Arbeit soll dazu beitragen zu verstehen, inwiefern Humor ein wirksames Instrument für Führungskräfte sein kann, um den sozialen Stress für Mitarbeiter*innen und sich selbst zu reduzieren und Beziehungskonflikten und psychischen Krankheiten vorzubeugen.
Ziel dieser Studie ist es zudem, herauszufinden, ob das Geschlecht der Führungskraft bzw. der Mitarbeiter*innen einen Einfluss auf die Wahrnehmung des Führungskräftehumors hat. Denn nur wenn Humor auch als solcher wahrgenommen wird, ist mit positiven Ergebnissen zu rechnen.
Schließlich sind durchschnittlich fast ¼ aller Führungskräfte in Deutschland weiblich (European Women on Boards, 2016) und die Diskussion um einen höheren Frauenanteil in den Chefetagen, die Ausgestaltung flexiblerer Arbeitszeitkonzepte oder der Ausbau von Betreuungsangeboten durch Unternehmen dürfte die Zahl weiblicher Vorgesetzter sukzessive ansteigen lassen.
Die theoretische Auseinandersetzung gewährt einen Überblick über Begriffe, Modelle, Studien sowie die Entstehung der einzelnen Themenbereiche, verdeutlicht die Relevanz der Forschungsfrage und erleichtert die Einordnung dieser Arbeit in den gegenwärtigen Forschungsstand.
Nach der Erläuterung relevanter Begriffe beschreibt ein historischer Rückblick die Entwicklung verschiedener Führungsansätze, bevor aktuelle Führungsinstrumente und -konzepte beleuchtet werden und abschließend die Rolle weiblicher Führungskräfte diskutiert wird.
Unter Führung wird die „[…] zielbezogene Einflussnahme verstanden, die sich kommunikativ und in Interaktion mit den Strukturen der Organisation, Persönlichkeitsmerkmalen der Person und situativen Aspekten vollzieht“ (Spieß & Stadler, 2007, S. 259). Die Beeinflussung der Mitarbeiterschaft zum Wohle des Unternehmens ist somit wesentlicher Bestandteil der Führungsaufgabe (Steiger, 2013, S. 114).
Führungskräfte müssen nicht nur der aus dem Arbeitsvertrag resultierenden Fürsorgepflicht nachkommen (Saupe & Korek, 2016, S. 159), sie tragen auch die Verantwortung für das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter*innen (Franke & Felfe, 2011, S. 11) und haben zudem eine „ethisch-moralische Fürsorgeverantwortung“, weil Arbeitnehmer*innen an Anweisungen gebunden sind und sich darauf verlassen müssen, dass die Führungskräfte das Vertrauen nicht missbrauchen (Blickle, 2007, S. 148).
Daraus ergeben sich verschiedene Rollen für die Führungskraft wie Vorbild, Ressourcen- oder Sicherheitsmanager*in, die ihr/ihm bewusst sein sollten, da das eigene Verhalten die Mitarbeiter*innen positiv wie negativ beeinflussen und weitreichende Konsequenzen haben kann (Franke & Felfe, 2011, S. 3, f.).
Franke und Felfe (2011) führen an, dass durch freundliche und faire Kommunikation und Interaktion (Lob, Wertschätzung, etc.) Mitarbeiter*innen direkt beeinflusst werden können, was positive Auswirkungen auf ihr Wohlbefinden hat (S. 4).
Zusätzlich können Führungskräfte als Vorbilder fungieren und durch den Übertragungseffekt ein bestimmtes Verhalten bei ihren Mitarbeiter*innen hervorrufen, allerdings muss die Führungskraft das gewünschte Verhalten selber konsequent vorleben, um als authentisch und glaubwürdig wahrgenommen zu werden (S. 4, 9).
Zudem können Führungskräfte ihre Mitarbeiterschaft indirekt beeinflussen, indem sie den eigenen Stress – bewusst oder unbewusst – delegieren, was schlechtes Führungsverhalten oder eine negative Vorgesetzten-Mitarbeiter*innen-Beziehung bewirken kann (Ducki, 2015, S. 96; Marschall et al., 2017, S. 5; Skakon, Nielsen, Borg & Guzman 2010, S. 131, f.).
Auch die Arbeitsgestaltung kann Verhalten und Gesundheit der Mitarbeiter*innen beeinflussen, indem stressreduzierende Ressourcen wie soziale Unterstützung oder Handlungsspielräume bereitgestellt werden (Ducki, 2015, S. 22; Franke & Felfe, 2011, S. 4).
Die Unternehmenspraxis belegte die Wirksamkeit der Beeinflussung, indem sie eine potentielle Übertragung der Fehlzeitenquote nachwies: Wechselte eine Führungskraft die Abteilung, stellte sich bei der Mitarbeiterschaft zeitnah ein ähnlicher Krankenstand wie in der vorherigen Abteilung ein (Struhs-Wehr, 2017, S. 5).
Eine andere Studie belegte, dass Arbeitnehmer*innen, die einen Tag unter einer freundlichen Führungskraft, statt – wie üblich – unter einer/m unfreundlichen Vorgesetzten, zubrachten, einen signifikant niedrigeren Blutdruck aufwiesen (Rigotti & Mohr, 2011, S. 73).
Führungstheoretische Grundgedanken machten sich bereits die Philosophen des Alten Griechenlands, wobei sich die vier relevanten Hauptströmungen der Führungsforschung erst zu Beginn des 20. Jahrhunderts herausbildeten (Steiger, 2013, S. 37, ff.).
Steiger (2013) sieht die Eigenschaften und die Persönlichkeit der Führungskraft als Ausgangspunkt der Forschungsansätze (S. 39). Wie Abbildung 1. verdeutlicht, wurden die Theorien im Laufe der Zeit zunehmend komplexer und so wurde anschließend erst das Vorgesetztenverhalten gegenüber den Mitarbeiter*innen, dann die Beziehung zueinander sowie die jeweilige Führungssituation und schlussendlich das gesamte System – also das Zusammenspiel von Führungskraft, Mitarbeiter/in, Situation und Organisation – wesentlich für den Führungserfolg.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Historische Entwicklungslinien der Führungsforschung
(Steiger, 2013, S. 39, Abb. 3.1.)
Während der organisatorische Rahmen bis zur Mitte des letzten Jahrhunderts noch keine Möglichkeiten bot, sich mit dem Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen auseinanderzusetzen, legten Fred Emery und Eric Trist in den 1950er Jahren den Grundstein für die soziotechnischen Systemansätze, die Mitarbeiter*innen als einen der Maschine gleichgestellten Produktionsfaktor im Organisationskontext sahen (Semmer & Udris, 2007, S. 161; Freimuth & Freimuth, 2017, S. 94, ff.).
Somit war der Weg frei für die Entwicklung der ersten Führungsansätze, die auch den Erhalt der Mitarbeitergesundheit berücksichtigten.
Welcher Führungsstil bzw. welches Konzept zur Mitarbeiterführung angewandt wird, hängt von unterschiedlichen Faktoren ab.
Grundsätzlich lässt sich eine mitarbeiterbezogene von einer aufgabenbezogenen Führung unterscheiden.
Bei der Mitarbeiterorientierung wird die/der Angestellte einbezogen und an Entscheidungen beteiligt, was bezeichnend für den kooperativen Führungsstil ist (Steiger, 2013, S. 42).
Die Aufgabenorientierung hingegen räumt den Mitarbeiter*innen keinerlei Partizipation ein und entspricht einem autoritären Führungsstil, wobei es zwischen den beiden Extremen jedoch diverse Abstufungen (Führungskontinuum) gibt, die den Führungsstil schlussendlich prägen (Steiger, 2013, S. 42, f.).
So findet im „Laissez-faire“-Stil kaum Führung statt, weil die Angestellten keine konkreten Arbeitsanweisungen bekommen und die Führungskraft selten in das Tagesgeschäft der Mitarbeiter*innen eingreift (Kauffeld, Ianiro & Sauer, 2014, S. 75).
Ein transaktionaler Führungsstil ist eher aufgabenbezogen und umfasst standardisierte Arbeitsabläufe und Routinehandlungen (Holmes & Marra, 2006, S. 122, f.). Die Führungskraft motiviert die Angestellten, eine bestimmte Arbeitsleistung abzurufen, um ihr Ziel zu erreichen (Boerner, 2004, S. 319, f.).
Während die Beeinflussung beim transaktionalen Führungsstil durch extrinsische Motivatoren geprägt ist, beabsichtigt die transformationale Führung, die innere Einstellung der Angestellten langfristig mit den Unternehmensinteressen zu synchronisieren (Felfe, 2015, S. 40). Durch Vermitteln attraktiver Visionen (inspirational motivation), vorbildliches und authentisches Auftreten (idealized influence), Inspiration zu selbstständigem Denken (intellectual stimulation) sowie Förderung der persönlichen Weiterentwicklung (individual consideration) nimmt die/der Vorgesetzte gezielt Einfluss (Felfe, 2015, S. 39, f.).
Beim LMX-Konzept (leader-member exchange), das die Vorgesetzten-Mitarbeiter*innen-Beziehung fokussiert, ist die soziale Austauschbeziehung anfangs transaktional, wandelt sich später aber in ein transformationales Konzept (Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 238).
Forscher*innen betonen schon seit Jahren die positiven Auswirkungen mitarbeiterorientierter Führungsansätze wie dem transformationalen Führungsstil (Felfe, 2015, S. 39, ff.), dem LMX-Konzept (Graen & Uhl-Bien, 1995), der authentischen Führung (Wesche & Fleig, 2016, S. 3, ff.) oder dem „Health-oriented Leadership“-Konzept (Franke & Felfe, 2011, S. 5, ff.).
Doch trotz der positiven Effekte auf das Stressempfinden, die Arbeitsleistung, das affektive Wohlbefinden (Skakon et al., 2010, S. 131, f.), die physische und psychische Gesundheit und Arbeitszufriedenheit (Franke & Felfe, 2011, S. 4; Gregersen, Kuhnert, Zimbert & Nienhaus, 2011, S. 6; Pundt & Venz, 2016, S. 322) sowie auf das Selbstbild (Schermuly, 2016, S. 23) der Mitarbeiter*innen, werden diese Ansätze in der Unternehmenspraxis nur zögerlich umgesetzt (Felfe, 2015, S. 39).
Obwohl Frauen seit jeher in Gesellschaft oder Politik Führung ausgeübt haben, ist der Führungsbegriff im Organisationskontext männlich konnotiert (Damousi & Tomsic, 2014, S. 332).
Erst durch die vehementen Forderungen nach besserer Bildung in den 1970er Jahren wurden Frauen als Arbeitsnehmerinnen autonom und allmählich akzeptiert (Bührmann, Diezinger & Metz-Göckel, 2014, S. 17).
Doch auch heute noch haben v.a. Mütter geringere Aufstiegschancen, weil sie überwiegend halbtags arbeiten (Holst & Friedrich, 2017, S. 10). Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie könnte jedoch durch entsprechende Rahmenbedingungen (z.B. Kinderbetreuung) verbessert und Frauen damit der Zugang zu Führungsetagen erleichtert werden (Elprana, Hernandez & Pundt, 2016, S. 190).
Mittlerweile steigt die Zahl der weiblichen Vorgesetzten in Deutschland stetig an (Holst & Friedrich, 2017, S. 20), dennoch sind sie auch 2015 mit 22,6% im europäischen Vergleich immer noch unterrepräsentiert (Abb. 2.2.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Frauenanteil in der Führungsspitze von Unternehmen in ausgewählten Ländern Europas im Jahr 2015
(European Women on Boards, 2016, www.statista.com)
Zurückgeführt werden kann dies auch auf die geschlechtsspezifische Erwartungshaltung der Gesellschaft, familiäre Verpflichtungen, die Männerkultur im Unternehmensmanagement und die Ausgrenzung aus informellen Netzwerken (Holst & Friedrich, 2017, S. 6; Semmer & Udris, 2007, S. 188; Wegge & von Rosenstiel, 2007, S. 481).
Durch die anerzogenen Rollenbilder gestehen und trauen sich bereits Mädchen weniger zu, wohingegen Jungen dominantes Verhalten erlernen, was sich aufs spätere Berufsleben auswirkt: Weibliche Führungskräfte verdienen durchschnittlich – bei gleicher Leistung und gleicher Qualifikation – immer noch durchschnittlich 25% weniger als ihre männlichen Kollegen (Gender Pay Gap) und erhalten geringere Sonderleisungen (Holst & Friedrich, 2017, S. 9, f.).
Dies ist unbegründet, denn Frauen sind mindestens genauso gut qualifiziert wie ihre männlichen Kollegen (Holst & Friedrich, 2017, S. 1).
Dennoch werden weibliche Führungskräfte meist nur als kompetent und effektiv wahrgenommen, wenn sie mehr leisten als männliche Kollegen oder sie in „typisch weiblichen“ Branchen arbeiten (Elprana et al., 2016, S. 190).
Managerinnen stehen heutzutage jedoch viele Führungskonzepte offen, um ihren Führungserfolg zu sichern. So zeigen Elprana et al. (2016) auf, dass Frauen öfter den transformationalen Führungsstil anwenden und sich u.a. durch ihre gute Vorbildfunktion und nachhaltigen Entscheidungen auszeichnen (S. 189).
Bei der Selbstvermarktung, also dem Sichtbarmachen der Erfolge, besteht für weibliche Vorgestzte aber noch Optimierungsbedarf, denn hier sind ihre Kollegen wesentlich selbstbewusster (Elprana et al., 2016, S. 189).
Auch wenn „noch Anstrengungen zur Gleichstellung der Geschlechter in Führungspositionen notwendig“ (Holst & Friedrich, 2017, Vorwort) sind, so ist das Thema heutzutage zumindest omnipräsent und die Gleichstellung von Frauen im Beruf wird offen diskutiert.
Nach der Definition der zentralen Begriffe und einem historischen Rückblick werden die sozialen Stressoren am Arbeitsplatz fokussiert. Gefolgt von der Betrachtung bedeutender Modelle und Ressourcen sollen die abschließend dargestellten Stressfolgen den Handlungsbedarf für Unternehmen verdeutlichen.
Obwohl auch Stress uneinheitlich definiert wird, stimmen die zahlreichen Erklärungsansätze darin überein, dass Stress durch ein gefühltes „Ungleichgewicht im Verhältnis von Mensch und Situation“ entsteht (Ducki, 2015, S. 19).
Eingangs empfiehlt sich eine Abgrenzung der Begriffe „Belastungen“ und „Beanspruchungen“. Belastungen sind „alle von außen auf den Organismus einwirkenden Faktoren“ und Beanspruchungen sind „die Auswirkungen der Belastungen auf den Organismus“, wobei das Ausmaß der Beanspruchung bei derselben Belastung individuell variiert (Semmer & Udris, 2007, S. 172).
Stress entsteht, wenn eine Beanspruchung negative Emotionen auslöst (Semmer & Udris, 2007, S. 173) und kann als „ein subjektiv unangenehmer Spannungszustand, der aus der Befürchtung entsteht, eine aversive Situation nicht ausreichend bewältigen zu können“ (Zapf & Semmer, 2004, S. 1011), beschrieben werden.
Der Begründer der Stressforschung, Hans Selye, (Kaluza, 2012, S. 18) definierte Stress allgemein als „die unspezifische Reaktion des Körpers auf jede Anforderung“ (Selye, 1981, S. 170).
In den 1940er Jahren führte er den Begriff „Stress“, der den, durch physikalische Krafteinwirkung hervorgerufenen, Spannungszustand eines festen Körpers bezeichnet, in die medizinische Forschung ein (Kaluza, 2012, S. 4).
Sein auf physiologischen Reaktionen aufbauendes „Allgemeines Anpassungsyndrom“ zur Erklärung von Stressreaktionen ist allerdings, trotz späterer Anpassungen (vgl. Selye, 1981, S. 171), umstritten (Semmer, 1984, S. 15; Zapf & Semmer 2004, S. 1019).
Die mittlerweile zahlreichen Konzepte begründen die Entstehung von Stress unterschiedlich (Semmer & Udris, 2007, S. 173, ff.).
Zu unterscheiden sind grundsätzlich reizorientierte Stressmodelle wie das „Job-Demand-Control“ Modell (Karasek & Theorell, 1990, S. 31, ff.), reaktionsorientierte Stressmodelle wie das „Allgemeine Anpassungssyndrom“ (Selye 1981, S. 166 ff.) und kognitive Stressmodelle wie das transaktionale Stressmodell (Lazarus & Launier, 1981, S. 213, ff.; Semmer & Udris, 2007, S. 174, ff.), das mittlerweile am besten zur Vorhersage von Stress etabliert ist (Bamberg & Fahlbruch, 2007, S. 621; Zapf & Semmer, 2004, S. 1020) und beispielsweise auch für die Entwicklung des Fragebogens zur Messung sozialer Stressoren am Arbeitsplatz (Ruch, Köhler & van Thriel, 1995) maßgeblich war.
Transaktionale Stressmodelle gehen davon aus, „daß Streß immer als Auseinandersetzung des Individuums mit seiner Umwelt entsteht“ (Semmer, 1984, S. 15) und eine mangelnde „Übereinstimmung zwischen individuellen Bedürfnissen, Wünschen und Kompetenzen und Gegegebenheiten der Situation“ (Bamberg & Fahlbruch, 2007, S. 621, f.) sind.
Nach Semmer und Udris (2007) sind Stressoren „Faktoren, die das Risiko von Stresszuständen erhöhen“ (S. 173) und können in einem Unternehmen neben den „Aufgaben selbst“ oder der „Arbeitsorganisation“ auch „die sozialen Bedingungen“ umfassen, zu denen „Konflikte/schlechtes Klima/Mobbing“, eine „unfaire Behandlung“ oder „zu große Abhängigkeit“ zählen (S. 174).
In einer Umfrage der Technikerkrankenkasse (TK) aus 2016 wurden u.a. die „schlechte Stimmung im Team“ (28%), „Probleme mit dem Vorgesetzten“ (20%) „mangelnde Anerkennung“ (39%), „ungenaue Anweisungen“ (38%) und „zu wenig Handlungsspielraum“ (30%) als Stressfaktoren am Arbeitsplatz genannt (S. 24). Den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz wohnt also ein hohes Konflikt- und damit Stresspotential inne (Ducki, 2015, S. 29).
Frese, Greif und Zapf (2014) monieren, dass als potenzielle Arbeitsplatzstressoren trotzdem überwiegend die aufgabenbezogenen bzw. organisatorischen, weniger die sozialen Stressoren und ihre Folgen untersucht werden (S. 3).
Soziale Konflikte verursachen bei Führungskräften und Mitarbeiter*innen gleichermaßen Stress, der aber durch die soziale Beziehungen am Arbeitsplatz beeinflusst werden kann (Skakon et al., 2010, S. 108). Vor allem die soziale Unterstützung ist essentiell für die „Stressprävention“ (Ducki, 2015, S. 22), von der auch das Unternehmen profitiert (Selye, 1974, zit. nach Skakon et al., 2010, S. 108).
Coping ist „der Versuch der Stessbewältigung“ (Semmer & Udris, 2007, 178). Individuelle Bewertungs- und Bewältigungsprozesse regulieren, wie intensiv jemand Stress empfindet und inwiefern sich dieser auf das Wohlbefinden der Person auswirkt (Bamberg & Fahlbruch, 2007, S. 622).
Belastungen und Beanspruchungen werden nach Lazarus & Launier (1981) unter Einbezug situativer Faktoren und zur Verfügung stehendender Ressourcen einem kognitiven Bewertungsprozess unterzogen, der in Abbildung 3. dargestellt wird:
- Primäre Bewertung (primary appraisal): Eine Situation wird als potentiell bedrohlich eingeschätzt (S. 233, ff.).
- Sekundäre Bewertung (secondary appraisal): Die Handlungsoptionen werden geprüft (S. 238, ff.).
- Neubewertung (re-appraisal): Die Situation wird erneut bewertet. Falls immer noch negative Emotionen und Stress verspürt werden, die Situation also immer noch belastend ist, kann es zu mehreren Neubewertungen kommen (S. 240, f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Transaktionales Stressmodell nach Lazarus
(Franke, 2012, S. 122, Abb. 8)
Die Nachhaltigkeit der Stressbewältigung hängt auch von der Art des Copings ab. Emotionales Coping (Alkoholkonsum, Termine aufschieben, usw.) unterdrückt Stressoren und hängt mit schlechtem Wohlbefinden zusammen, wohingegen problembezogenes/instrumentelles Coping (Ändern der Arbeitsweise, Weiterbildungsmaßnahmen, usw.) versucht, die Ursachen zu beseitigen und daher nachhaltiger ist (Semmer & Udris, 2007, S. 179).
Zudem ist die Effektivität des Bewältigungsprozesses von den persönlichen Ressourcen abhängig, weil diese die Stressoren verringern, die Stressbewältigung somit erleichtern und das Wohlbefinden einer Person positiv beeinflussen (Bamberg & Fahlbruch, 2007, S. 622; Ducki, 2015, S. 23; Semmer & Udris, 2007, S. 179; Vincent, 2011, S. 51).
Unterschieden werden generell personelle und situative Ressourcen. Die sozialen Ressourcen gehören zu den Zweitgenannten und umfassen beispielsweise soziale Unterstützung (Ducki, 2015, S. 22), Lob oder die Förderung der Teamarbeit (Vincent, 2011, S. 51).
Nach Kunze et al. (2016) können auf sozialer Ebene ein vertrauensvolles Teamklima, ein kooperativer Führungsstil und Humor die Mitarbeiter*innen beim Umgang mit Stress unterstützen (S. 172).
Die Intensität der Stressreaktion hängen u.a. von den Merkmalen der Stressoren, dem Coping, den Ressourcen, und der physiologischen Verfassung der Person ab (Struhs-Wehr, 2017, S. 39).
Die kurz- und langfristigen Stressfolgen können sich auf emotionaler, körperlicher, kognitiver und der Verhaltensebene abspielen (Bamberg & Fahlbruch, 2007, S. 622; Ducki, 2015, S. 28).
Ducki (2015) beschreibt die kurzfristigen Reaktionen des Körpers als evoluntionäres Erbe, das den Organismus auf Gefahrensituationen vorbereitet und „überflüssige“ Körperfunktionen (Verdauung, Schmerzempfinden, etc.) herunterfährt, während notwendige Funktionen (Atmung, Muskelspannung, usw.) verstärkt werden (S. 28). Im Arbeitsumfeld können Betroffene mit Abschottung oder höherer Konfliktbereitschaft reagieren (S. 29).
Zu den langrfristigen Stressfolgen gehören u.a. mit sozialen Stressoren in Zusammenhang gebrachte psychische Befindensbeeinträchtigungen wie Depressionen, soziale Konflikte oder Mobbing (BAuA, 2016, S. 6; Gregersen et al., 2010, S. 6; Pangert & Schüpbach, 2011, S. 76; Struhs-Wehr, 2017, S. 5). Soziale Beziehungen wirken sich neben der Psyche auch auf die Arbeitszufriedenheit und die Motivation aus (BAuA, 2016, S. 6).
Doch erst wenn Stressoren über einen längeren Zeitraum wiederholt oder konstant auftreten, haben sie negative Auswirkungen auf die Gesundheit (Kaluza, 2012, S. 33; Semmer & Udris, 2007, S. 181).
Zwar ging der Gesamtkrankenstand 2016 im Vorjahresvergleich leicht zurück (Marschall et al., 2017, S. 142). Allerdings tangiert diese Entwicklung nicht die psychischen Erkrankungen, die im Jahr 2010 noch mit 9,3% auf Platz 4 der für Fehlzeiten verantwortlichen Krankheitsarten lag (Meyer, Stallauke & Weirauch, 2011, S. 223). 2016 belegten psychische Erkrankungen mit 17,1% erstmals den zweiten (Marschall et al., 2017, S. VIII & 18) und bei der Falldauer (ø 38,1 Tage) sogar den ersten Platz (Marschall, et al., 2017, S. 19).
Das Resultat für deutsche Unternehmen war 2015 ein Verlust von 1,6 Millionen Erwerbsjahren, was einem Produktionsausfall von 64 Milliarden Euro bzw. einem Bruttoverlust von 133 Milliarden Euro entspricht (BAuA, 2017, S. 1).
Zunächst werden wieder relevante Begriffe und Modelle erläutert. Nach einem historischen Exkurs über die Genese der Humorforschung erfolgt die Betrachtung des Themas aus arbeitsorganisatorischer Sicht und beleuchtet schließlich die geschlechtsspezifischen Aspekte.
Humor kann aufgrund seiner Komplexität nicht allgemeingültig definiert werden (Ruch & Zweyer, 2001, S. 9; Scheel & Gockel, 2017, S. 10, ff.; Schwarz, 2015, S. 48), kann jedoch als Fähigkeit und Einstellung betrachtet werden, schwierigen Situationen etwas Komisches abzugewinnen, eine positive Grundhaltung zu bewahren und diese seinem Umfeld zu vermitteln (Lies, 2016, S. 85).
Scheel und Gockel (2017) geben eine Übersicht über die drei Haupttheorien:
1. Inkongruenztheorie: Die Erheiterung wird durch die Kombination zweier unzusammenhängender oder widersprüchlicher Themenbereiche erzeugt. Das Lachen wird ausgelöst, weil eine bestimmte Erwartungshaltung nicht erfüllt bzw. ein Denkmuster nicht bestätigt wird (S. 13, f.)
2. Überlegenheitstheorie: Jemand amüsiert sich über scheinbare Schwächen anderer (Schadenfreude) und fühlt sich ihnen dadurch überlegen (S. 14, f.)
3. Befreiungstheorie: Sie geht zurück auf Freud (1905) und bezeichnet Humor, der angespannte Situationen auflockert und nervöse Zustände löst (S. 15, f).
Ruch et al. (1996) definieren Humor im Sinne von Erheiterung (exhilaratability) und visualisieren das Zusammenspiel der Konstrukte Heiterkeit (cheerfulness), Ernst (seriousness) und schlechte Laune (bad mood) in Abbildung. 4. Sie differenzieren dabei zwischen Humor als überdauernder Einstellung bzw. Charakterzug (trait) und als veränderlichen, situativen Zustand (state) (S. 2).
Heitere Menschen lachen und lächeln häufiger und reagieren intensiver auf amüsante Stimuli als ernste oder schlecht gelaunte Personen (S. 5, f.). Sie besitzen eine gelassene und optimistische Lebenseinstellung und zeichnen sich durch einen überwiegend heiteren und entspannten Interaktionsstil aus (S. 7).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Modell der Erheiterung als Eigenschaft und Zustand mit den Beziehungen zu Heiterkeit, Ernst und schlechter Laune
(Ruch et al., 1996, S. 50, Abb. 1)
Ernste Personen hingegen neigen dazu, sich auch mit Alltagssituationen intensiver auseinanderzusetzen, als dies Menschen mit einer heiteren Grundeinstellung tun würden. Sie bevorzugen einen nüchternen Kommunikationsstil, rationale Argumente und planen langfristig (S. 7).
Personen mit schlechter Laune sind oft traurig, griesgrämig und niedergeschlagen. Sie reagieren sogar in heiteren Situationen missmutig und würden diese lieber meiden (S. 7).
Menschen mit Trait-Humor verarbeiten Stress nachhaltiger und sind weniger von psychosomatischen Erkrankungen betroffen (Ruch & Zweyer, 2001, S. 27). Ein auschließlich situativer Humor, v.a. in Kombination mit anderen Stressoren, entwickelt u.U. keine positive Wirkung (Semmer & Udris, 2007, S. 175, 179). Trait-Humor scheint also der effektivere und gesündere Sinn für Humor zu sein und ist daher Gegenstand dieser Studie.
Humor ist auch abhängig von den Menschen in unserer Umgebung und gilt als erstrebenswertes Sozialverhalten (Bressler & Balshine, 2006, S. 30). Die Belege über Effekte von Humor auf die Gesundheit sind allerdings inkonsistent (Martin, 2001, S. 514). Dennoch verweist der Großteil der Forscher*innen auf die überwiegend positiven physiologischen und psychologischen Auswirkungen und betont die stresshemmende Wirkung von Humor (Bennett, 2003, S. 1258; Kuiper, 2012, S. 486, f.; Ruch & Zweyer, 2001, S. 25).
Der uneinheitliche Forschungsstand könnte darauf zurückzuführen sein, dass das Konstrukt Humor nicht immer ausreichend differenziert betrachtet wurde. Pundt und Herrmann (2015) beispielsweise unterschieden sozialen (positiven) von aggressivem (negativem) Humor und stellten fest, dass diese beiden Ausprägungen jeweils unterschiedliche Wirkungen auf die Adressaten hatten (S. 116, f.).
Schon Aristoteles beschäftigte sich mit den Formen des Komischen, mit Ironie, Sarkasmus, Hohn, Spott, Humor, Zynismus und Schadenfreude sowie dem Lachen an sich (Schwarz, 2015, S. 5, 27).
In der Antike und auch im Mittelalter waren Humor und Lachen aber noch negativ konnotiert (Beermann & Ruch, 2009, S. 3). Ein Umdenken begann erst im 18. Jahrhundert mit einer humanistischeren Geisteshaltung in der Gesellschaft, während sich heutzutage Forschung und Kirche über die positiven Effekte von Humor einig sind (Beermann & Ruch, 2009, S. 4).
Anfang des zwanzigsten Jahrhunderts wurde das Thema empirisch aufgegriffen und der Ursprung des Komischen erforscht (Ruch & Zweyer, 2001, S. 9). Auch Freud veröffentlichte 1905 seine Arbeit „Der Witz und seine Beziehung zum Unbewussten“, die heute als ein Grundpfeiler der Humorforschung gilt. Beispielsweise bezieht sich Provine (2004) fast hundert Jahre später noch auf die unbewusste Komponente des Lachens und konstatiert, dass ehrliches Lachen eine affektive Reaktion ist und somit dem Hirn nicht spontan abverlangt werden kann (S. 216). Freud (1905) betrachtet u.a. ökonomische, soziale oder kulturelle Aspekte (Pietzcker, 2006, S. 20), worauf verschiedene Fachrichtungen aufbauen.
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