Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
2 Marketingaktivitäten im B2B-Sektor
2.1 Definitionen von B2B-Marketing und Abgrenzung zu B2C
2.2 B2B-Sektor und B2C-Sektor im Vergleich
2.2.1 Gemeinsamkeiten beider Marktformen
2.2.2 Unterschiede zwischen beiden Marktformen
2.3 Der Einsatz von Marken im B2B-Bereich - Sinnvoll oder nicht?
3 Ingredient Branding: B2B-Markenpolitik
3.1 Definitionen und Begriffsabgrenzung
3.1.1 Verschiedene Definitionen von Ingredient Branding
3.1.2 Begriffsabgrenzung zu verwandten Begriffen
3.2 Objekte und Funktionsweise des Ingredient Branding
3.2.1 Markierungsobjekte des Ingredient Branding
3.2.2 Funktionsweise des Ingredient Branding
3.2.2.1 Die Mehrstufigkeit des Ingredient Branding
3.2.2.2 Push- und Pull-Prinzip
3.3 Besonderheiten des Ingredient Branding
3.3.1 Integralqualitäten des Ingredients
3.3.2 Besonderheiten im Beschaffungsprozeß - Das Buying Center
3.3.3 Besonderheiten im Akquisitions- und Verhandlungsprozeß - Das Selling Center
3.4 Ingredient Branding aus Sicht der beteiligten Gruppen
3.4.1 Ingredient Branding aus Sicht des Ingredientherstellers
3.4.2 Ingredient Branding aus Sicht des Endproduktherstellers
3.4.3 Ingredient Branding aus Sicht des Endverbrauchers
4 Kommunikationspolitische Instrumente für eine erfolgreiche Umsetzung von Ingredient Branding
4.1 Unterschiedliche Gewichtung der eingesetzten Kommunikationsin- strumente im B2B- und B2C-Bereich
4.2 Kommunikationsinstrumente des B2B-Sektors
4.2.1 Verkaufsförderung
4.2.2 Personal Selling
4.2.3 Werbung
4.2.3.1 Klassische Werbung
4.2.3.2 Direktwerbung
4.2.4 Public Relations
4.2.5 Sponsoring
4.2.6 Event-Marketing
4.2.7 Messen und Ausstellungen
5 Bisherige Ingredient Branding Kampagnen
5.1 Die Ursprünge des mehrstufigen Marketings
5.2 Das Musterbeispiel „Intel Inside“
5.3 Weitere Praxisbeispiele
5.3.1 Beispiele aus der Chemiebranche
5.3.2 Beispiele aus der Textilbranche
5.3.3 Beispiele aus der Technologiebranche
5.3.4 Beispiele aus der Automobilbranche
5.3.5 Beispiele aus sonstigen Branchen
5.3.6 Beispiele für Ingredient Branding bei Dienstleistungen
6 Best Practices für die Umsetzung von Ingredient Branding
6.1 Allgemeiner Leitfaden - Für Ingredient Hersteller aller Branchen
6.1.1 Generelle Empfehlungen für ein erfolgreiches mehrstufiges Marketing
6.1.2 Empfehlungen für den Markenaufbau eines Ingredient Brand
6.1.3 Empfehlungen zur Markenpositionierung eines Ingredient Brand
6.1.4 Auswahl einer geeigneten Markenstrategie
6.1.5 Gestaltung des Ingredient Brand Markennamens
6.1.6 Gestaltung des Ingredient Brand Markenzeichens
6.1.7 Gestaltung des Ingredient Brand Slogans
6.1.8 Gestaltung der Ingredient Brand Verpackung
6.1.9 Lizenzierung von Ingredient Brands
6.1.10 Rechtliche Aspekte des Ingredient Branding
6.1.11 Auswahl geeigneter kommunikationspolitischer Instrumente
6.2 Spezieller Leitfaden - Für Ingredient Hersteller in ausgewählten Branchen
6.2.1 Die Chemie- und Textilbranche
6.2.2 Die Technologiebranche
6.2.3 Die Automobilbranche
7 Ingredient Branding - „Win-Win-Situation“ für alle Beteiligte?
8 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Anlagenverzeichnis
Abb. 1: Vergleich Ingredient Branding und Co-Branding
Abb. 2: Formen des Co-Branding
Abb. 3: Markierungsobjekte des Ingredient Branding
Abb. 4: Typologisierung der Verbrauchsgüter nach Verarbeitungsstufen
Abb. 5: Funktionsweise des Ingredient Branding
Abb. 6: Arten der Verkaufsförderung
Abb. 7: Externe und interne PR-Instrumente
Abb. 8: Sponsoringarten
Abb. 9: „Intel Inside”-Logo
Abb. 10: Printanzeige zur Einführung des neuen „Intel Inside“-Logos
Abb. 11: Makrolon Logo mit Bezug zur Bayer-Dachmarke
Abb. 12: Arten von Markenzeichen
Abb. 13: Verschiedene Ingredient Brand Markenzeichen mit integrierten Slogan
Abb. 14: Unterstützungsinstrumente des Ingredient Branding
Tab.1: Ausprägungen der drei Markenfunktionen in ausgewählten B2B-Pro- duktmärkten
Tab. 2: B2B-Markenrelevanz in 18 ausgewählten Produktmärkten
Tab. 3: Verteilung des Kommunikationsbudgets im B2B-Sektor in den USA 2001
Tab. 4: Genutzte Informationsquellen in den letzten 12 Monaten nach Ent- scheidertypen in Deutschland
„Marken sind in“, jedoch gilt dieses Motto für die B2C- und B2B-Märkte (noch) nicht gleichermaßen. Die Bedeutung der Markierung von Produkten und Dienstleistungen - im Englischen auch „Branding“ genannt - ist zwar in B2C-Märkten den Unternehmen schon seit geraumer Zeit bekannt, jedoch wird diese Thematik in B2B-Märkten bisher nach wie vor eher stiefmütterlich behandelt.
Dieser bislang unterschiedliche Stellenwert der Kraft der Marke wird u.a. durch die Zahl der Markenanmeldungen im Jahr 2000 in Deutschland belegt. Von den mehr als 86.000 Markenneuanmeldungen entfielen nämlich knapp 80% auf B2C-Marken und nur 20% auf B2B-Marken (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.10). Dennoch ist abzusehen, daß sich zukünftig nahezu kein größeres Unternehmen im B2B-Sektor einer gezielt auf die Marke ausgerichteten Markenpolitik weiter verschließen kann, ohne Umsatz-, Gewinn - oder Markteinteile gegenüber Konkurrenten zu verlieren.
Wer heute und auch noch morgen im globalen Wettbewerb erfolgreich sein will, sollte sämtliche zur Verfügung stehenden Marketinginstrumente einsetzen. Diese Erkenntnis wird dazu führen, daß sich künftig B2B-Unternehmen verstärkt mit dem Thema Marke auseinandersetzen werden.
Die Praxis zeigt, daß es bereits eine Vielzahl von B2B-Anbietern gibt, denen die Wichtigkeit der Markenbildung und -führung bewußt ist. Intel, Dolby, Gore-Tex, Recaro, Shimano oder auch Tetra Pak sind nur einige dieser B2B-Marken respektive Unternehmen, die die Vorteile einer konsequenten Markenpolitik für den B2B-Sektor seit längerem erkannt haben und ihre Marketingaktivitäten verstärkt darauf ausrichten. Es stellt sich nun die Frage, welche Marketinginstrumente diese Unternehmen, die ein vorbildliches Branding ihrer Marken betreiben, benutzen.
Eine der Antworten darauf ist das Instrument „Ingredient Branding“, auf das im Folgenden näher eingegangen werden soll.
Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser aufzuzeigen, daß Marken auch im B2B-Sektor - und nicht nur wie derzeit hauptsächlich im B2C-Sektor - eine wichtige Rolle im Kaufprozeß einnehmen können. Ein geeignetes Instrument zur Markierung von B2B-Marken stellt dabei Ingredient Branding dar. Neben einer ausführlichen Erklärung dieses spezifischen Marketinginstrumentes mit all seinen Besonderheiten sollen insbesondere Best Practices für eine erfolgreiche Umsetzung von Ingredient Branding dargelegt werden.
Als erstes erfolgt zunächst eine kurze Einführung in die bisherigen Marketingaktivitäten im B2B-Sektor mit dem Ziel, die zunehmende Bedeutung von B2B-Marken zu un- terstreichen. Darüber hinaus werden der B2B- und B2C-Sektor miteinander verglichen und Gemeinsamkeiten sowie Unterschiede beider Marktformen hervorgehoben. Das dritte Kapitel beschäftigt sich dann ausführlich mit Ingredient Branding. Es werden grundlegende Ingredient Branding Definitionen, Begriffsabgrenzungen zu verwandten Begriffen sowie markenrelevante Besonderheiten des Ingredient Branding besprochen. Des Weiteren wird die Mehrstufigkeit dieses Marketinginstrumentes erläutert. Im nächsten Kapitel erfolgt dann eine Konzentration auf die kommunikationspolitischen Instrumente, ohne die Ingredient Branding Kampagnen in der Praxis undenkbar sind. Darauf aufbauend wird im fünften Kapitel auf bisherige Ingredient Branding Kampag- nen eingegangen, wobei insbesondere aufgeführt werden soll, welche kommunikations- politischen Instrumente diese Unternehmen bei ihren Kampagnen jeweils eingesetzt haben. Im 6.Kapitel, dem Kernkapitel dieser Diplomarbeit, werden schließlich Best Practices für eine Umsetzung von Ingredient Branding dargestellt, die es zu beachten gilt, damit diese Strategie erfolgreich verläuft.
Letztendlich folgt eine kritische Beleuchtung von Ingredient Branding, in dem die Vorund Nachteile sowie die Chancen und Risiken dieser Strategie aufgeführt werden, bevor es dann zu einer abschließenden Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse dieser Arbeit und einem Ausblick kommt.
Bevor der B2B- mit dem B2C-Sektor verglichen und auf den bisherigen Stellenwert der Markenpolitik im B2B-Sektor in diesem Kapitel näher eingegangen werden soll, ist es empfehlenswert, zunächst einmal kurz zu definieren, was B2B eigentlich genau bedeu- tet. Der Begriff „B2B“ stammt aus dem Englischen und steht für Business-to-Business. Die Bezeichnung „B2B“ hat sich hierbei vor allem in der neueren englischsprachigen Literatur durchgesetzt. In der deutschen Literatur beginnt der Begriff „Business-to- Business-Marketing“ erst allmählich Fuß zu fassen; eine geeignete deutsche Überset- zung dafür liegt leider noch nicht vor.
Unter Business-to-Business-Marketing sind alle Bereiche des Marketings zu verstehen, die sich nicht direkt an private Endabnehmer richten. Das heißt, daß die Marktpartner in B2B-Märkten ausschließlich Unternehmen bzw. Organisationen sind und niemals private Konsumenten, wie es im Konsumgütermarketing (der englische Begriff ist „Businessto-Consumer-Marketing“) üblich ist.
B2B-Märkte existieren - unabhängig davon, um welche Güter oder Dienste es im Einzelnen geht und welche Branche betroffen ist - überall dort, wo gewerbliche Anbieter und Nachfrager in einer Austauschbeziehung stehen (vgl. Pepels, 1999a, S.5). Die Zielgruppe gibt also Aufschluß darüber, ob es sich um ein Investitions- (des B2B-Sektors) oder Konsumgut (des B2C-Sektors) handelt.
Anzumerken ist, daß die deutschen Begriffe „Industriegütermarketing“ und „Investitionsgütermarketing“ (vgl. Backhaus, 1999, S.VIII) zwar in vielen Bereichen dem Business-to-Business-Marketing ähneln, jedoch umschließt letzterer Begriff auch das Zulieferergeschäft und den gesamten Bereich von Dienstleistungen im Geschäftskundenbereich. Daraus wird deutlich, daß der Begriff „B2B“ damit weitergehender ausgerichtet ist (vgl. Backhaus, 1999, S. 9 und Godefroid, 2003, S.23).
Trotz des in Kapitel 2.1 aufgeführten grundsätzlichen Unterschiedes zwischen B2B- und B2C-Märkten lassen sich zweifellos eine Reihe von Gemeinsamkeiten in der Funktionsweise von beiden Märkten in vielen Bereichen feststellen.
Diese Aussage unterstützt eine empirische Analyse, die das Marketing Centrum Münster in Zusammenarbeit mit McKinsey & Consultancy sowie dem Marktforschungsinstitut TNS Emnid im Jahr 2002 durchgeführt hat (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.15). Im Rahmen dieser Forschungsinitiative „Excellence in Branding“ wurden insgesamt 20 Produktmärkte untersucht, die repräsentativ für den B2B-Sektor sind. Dabei wurde bei einer Befragung von insgesamt 769 B2B-Unternehmen nachgewiesen, daß die drei wesentlichen Kernfunktionen, die für die Kaufentscheidung in B2C-Märkten relevant sind, ebenfalls auch für die B2B-Märkte von großer Bedeutung sind.
Diese drei Funktionen sind im Einzelnen (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.15ff. und Meffert/Schröder/Perrey, 2002, S.29f.):
- Steigerung der Informationseffizienz
Marken erleichtern sowohl den Konsumenten in B2C-Märkten als auch den am Kaufprozeß beteiligten Personen im sogenannten „Buying Center“ (vgl. hierzu Kapitel 3.3.2) in B2B-Märkten die Kaufentscheidung, da sie Informationen über die Eigenschaften der Produkte bzw. Dienstleistungen in sich bündeln. Damit geben Marken besonders in Zeiten einer zunehmenden Informationsflut (Internet etc.) Orientierung und reduzieren die Komplexität.
- Risikoreduktion
Marken schaffen in B2C- und B2B-Märkten Vertrauen und reduzieren folglich das Risiko, eine falsche Kaufentscheidung getroffen zu haben. Ferner versprechen sie Sicherheit, Zuverlässigkeit und Kontinuität. Marken räumen somit Zweifel an der aktuellen und zukünftigen Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen aus. Darüber hinaus spielt die Risikoreduktion gerade in B2B-Märkten eine noch größere Rolle, da Einkäufer und Nutzer in der Regel nicht ein und dieselbe Person sind. So- mit sorgt die Marke dafür, die Kaufentscheidung abzusichern und gegenüber ande- ren im „Buying Center“ beteiligten Personen zu legitimieren - gemäß der bekannten Branchenweisheit „Nobody ever got fired for buying an IBM“ (vgl. Chernatony/McDonald, 1998).
- Stiftung eines ideellen Nutzens
Marken bieten in beiden Marktformen den Käufern einen bestimmten Nutzen. Während dieser ideelle Nutzen in B2C-Märkten für den Markenkäufer hauptsächlich in der Selbstverwirklichung und -darstellung besteht (wie z. Bsp. bei Designersonnenbrillen), ist dieser Nutzen im B2B-Bereich ein anderer. So ist hier besonders die Außendarstellung der Mitarbeiter sowie des Unternehmens als Ganzes wichtig, die durch die Marke positiv beeinflußt werden sollen.
Des Weiteren werden B2B-Marken häufig für einen Reputationstransfer genutzt, d.h., daß ein Unternehmen z. B. durch Ingredient Branding oder Co-Branding (vgl. hierzu Kapitel 3.1.1 und 3.1.2) vom guten Image des Partners profitiert.
Die Bedeutung der obigen drei Kernfunktionen für die Marke ist - ähnlich wie im B2C- Bereich - für die einzelnen Produktmärkte des B2B-Bereichs unterschiedlich stark ausgeprägt, wie das folgende Resultat einer Befragung von insgesamt 769 Unternehmen aus 20 B2B-Produktmärkten erkennen läßt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Ausprägungen der drei Markenfunktionen in ausgewählten B2B-Produktmärkten/ Bewertung von 0-5 (Quelle: Schröder / Perrey, 2002, URL, S.21).
Das Schaubild verdeutlicht, daß die Risikoreduktion und Informationseffizienz insbe- sondere bei komplexen Anlagen und Maschinen von großer Bedeutung ist. Der ideelle Nutzen ist dagegen vor allem bei öffentlich sichtbaren Dienstleistungen und Produkten relevant, also immer dann, wenn die von einem B2B-Unternehmen gekauften Produkte bzw. Dienstleistungen vor allem von Außenstehenden leicht wahrzunehmen sind. Einen der letzteren Plätze nimmt bei allen drei für die Kaufentscheidung in B2B- Märkten wesentlichen Markenfunktionen ein typisches Commodity-Produkt ein und zwar Industriechemikalien, worauf zu diesem Zeitpunkt aber noch nicht näher einge- gangen werden soll (vgl. hierzu Kapitel 6.1.3).
Wenn man abschließend die Bedeutung der Markenfunktionen des B2B- mit dem des B2C-Bereichs miteinander vergleicht, fällt auf, daß im B2B-Bereich die Markenrelevanz überwiegend durch die Risikoreduktion beeinflußt wird, während im B2C-Bereich tendenziell die Stiftung des ideellen Nutzens am dominantesten für die Marke ist (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.23 und Meffert/Schröder/ Perrey, 2002, S.30). Ein Grund dafür ist gewiß in den unterschiedlich gearteten Beschaffungsprozessen auf B2B- und B2C-Märkten zu suchen (vgl. hierzu Kapitel 2.2.2.).
Es gilt zu beachten, daß diese Ausprägungen nur Haupttendenzen darstellen und nicht für alle Produkte des B2B- und B2C-Bereiches gleichermaßen gelten. So ist im Kon- sumgüterbereich zwar generell zu beobachten, daß der ideelle Nutzen für die Marke am relevantesten ist, gefolgt von der Risikoreduktion und Informationseffizienz. Jedoch spielt etwa beim Kauf von B2C-Produkten wie Medikamenten oder Nahrungsmitteln die Risikoreduktion und beim Kauf von kurzlebigen Verbrauchsgütern wie Zigaretten oder Bier die Informationseffizienz die stärkste Rolle (vgl. Meffert/Schröder/Perrey, 2002, S.31f .).
Einen Überblick über die unterschiedliche Markenrelevanz für 18 ausgewählte B2B- Produktmärkte gibt folgendes Schaubild:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: B2B-Markenrelevanz in 18 ausgewählten Produktmärkten / Bewertung von 0-5 (Quelle: Schröder/Perrey, 2002, URL, S.23).
Auch hier nehmen komplexe High-Involvement-Produkte (Anlagen, Maschinen und Dienstwagen) die vorderen Plätze ein, während Industriechemikalien erneut ganz hinten platziert sind. All die bisher genannten Aspekte sind für die Relevanz von B2B-Marken eminent wichtig; zeigen sie doch, daß Marken im B2B-Sektor ebenfalls einen z.T. er- heblichen Einfluß auf Kaufentscheidungen nehmen und die durchschnittliche Markenre- levanz aller B2B-Märkte kaum schwächer ausgeprägt ist als im B2C-Bereich (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.23).
Für weitere, detaillierte Aussagen zu dieser Thematik wird auf die empirischen Ergebnisse der gemeinsamen Untersuchung des Marketing Centrums Münster, der McKinsey & Consultany sowie dem Marktforschungsinstitut TNS Emnid verwiesen (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.19ff.).
B2B- und B2C-Märkte besitzen neben den oben erwähnten Gemeinsamkeiten jeweils eine Reihe von speziellen Marktcharakteristika, die Meffert in die Kategorien Beson- derheiten hinsichtlich der Nachfrageseite, der Anbieterseite und deren Marktbeziehun- gen einteilt (vgl. Meffert, 2000, S.1204). Nach Studieren vieler Fachbücher- und -artikel zu dieser Thematik lassen sich eine Reihe von Unterschieden feststellen, die unterstrei- chen, daß sich beide Marktformen in völlig unterschiedlichen Rahmenbedingungen be- wegen (vgl. Meffert, 2000, S.1204f. und Ginter/Dambacher, 2002, S.57f. und Go- defroid, 2003, S.34 und Weis, 2001, S.38f. und Weidener, 2002, S.102 und Hom- burg/Schneider, 2001, S.592):
Unterschiede auf der Nachfragerseite:
- Bei den Nachfragern in B2B-Märkten handelt es sich um Organisationen und nicht um Einzelpersonen (wie es bei B2C-Marken üblich ist). Eine Folge ist, daß das Beschaffungsmanagement in B2B-Märkten wesentlich professioneller ist und aus mehreren Personen besteht (Stichwort „Buying-Center“ / vgl. hierzu Kap. 3.3.2).
- Ein zentraler Unterschied ist, daß die Nachfrage nach B2B-Marken keine origi- näre, sondern eine abgeleitete Nachfrage ist (damit ist gemeint, daß z.B. die Nachfrage nach Strom die Nachfrage nach einem Kraftwerk bedingt).
- Die Dauer von Beschaffungsprozessen im B2B-Sektor ist eher länger als die im B2C-Sektor.
- Käufer von B2B-Marken erwarten in stärkeren Ausmaße Problemlösungen auf Bestellung.
- Die Kaufentscheider befriedigen mit dem Kauf eines B2B-Produkts nicht ihren eigenen Bedarf, sondern den des Unternehmens.
- Die auf B2B-Märkten angebotenen Produkte und Dienstleistungen setzen beim Kunden meist ein gewisses technisches Grundverständnis voraus.
- Die Kaufentscheider auf B2B-Märkten haben höhere Anbieter-Wechselkosten.
- Die Käufer von B2B-Marken pflegen zu der Marke eine meist zweckbestimmte Beziehung und nur selten eine persönliche Beziehung.
- Beim Kauf von Industriegütern werden in der Regel mehr rationelle Informatio- nen benötigt, als es beim Kauf von Konsumgütern der Fall ist.
- B2B-Marken werden nicht mit eigenem Geld bezahlt, sondern mit fremden Ka- pital.
- Der Kauf von B2B-Marken ist für das beschaffende Unternehmen meist mit ho- hen Folgekosten wie Schulungen und Wartungen verbunden, so daß jede Beschaffungsentscheidung eine hohe Mittelbindung nach sich zieht.
Unterschiede auf der Anbieterseite:
- Analog zum Buying Center existiert im Verkaufsbereich des Anbieters oftmals ein Selling Center (vgl. hierzu Kapitel 3.3.3).
- Während der überwiegende Teil der Konsumgütereinkäufe in einem Ladenge- schäft mit sofortiger Bezahlung und Mitnahme der Ware erfolgt, kaufen Kunden von B2B-Marken in der Regel durch Bestellung und auf Rechnung.
- Im B2C-Bereich dominiert auf der Anbieterseite der Handel (indirekter Absatz), dagegen ist im B2B-Bereich auf diesem Gebiet der Hersteller vorherrschend (di- rekter Absatz).
- Das Angebot in B2B-Märkten ist in der Regel individueller und weniger stan- dardisiert als in B2C-Märkten.
- Ein weiteres Merkmal ist die eher kleine Anzahl von Anbietern für ein spezielles Produkt im B2B-Sektor, wodurch eine hohe Internationalität bedingt ist.
- Dem persönlichen Verkauf und dem Kundendienst kommt im B2B-Sektor eine wesentlich höhere Bedeutung zu, da die angebotenen B2B-Produkte und Dienst- leistungen oftmals äußerst erklärungsbedürftig sind.
- Aufgrund der Komplexität und Erklärungsbedürftigkeit der B2B-Produkte spie- len im B2B-Sektor Kooperationen von Komplementäranbietern und teilweise auch von Konkurrenten eine große Rolle.
- Anders als im B2C-Bereich, in der eher das Produkt mit seinen Eigenschaften das Markenimage beim Endkonsumenten prägt, steht bei B2B-Marken vornehm- lich das Unternehmen, das die Industriegüter herstellt, im Vordergrund.
Unterschiede in der Beziehung zwischen den Marktpartnern:
- Die Beziehung zwischen den Marktpartnern ist im B2B-Bereich eine engere, u.a. deshalb, da entstehende Probleme meist in einem interaktiven Prozeß zwi- schen Anbieter und Nachfrager gelöst werden (Stichwort Personal Selling / vgl. hierzu Kapitel 4.2.2).
- Die Verbreitung und Verfügbarkeit des Internets ist in B2B-Märkten höher als in B2C-Märkten, wodurch die interaktive Beziehung zwischen den Marktpartnern weiter erhöht wird.
- Die Marktteilnehmer in B2B-Märkten sind im Gegensatz zum Konsumgüterbe- reich weder auf der Nachfrage- noch auf der Angebotsseite anonym.
- Die B2B-Geschäftsbeziehungen sind in der Regel langfristig und die vertragli- che oder faktische Kundenbindung äußerst hoch; das ist auf B2C-Märkten in diesem Ausmaß nicht gegeben.
Im Hinblick auf die Ausarbeitung von Best Practices für eine erfolgreiche Umsetzung von Ingredient Branding (vgl. hierzu Kapitel 6) dürfen die obigen Ergebnisse auf keinen Fall unberücksichtigt bleiben.
Bedeutende B2C-Marken wie Coca-Cola, McDonalds, Marlboro, Nike oder Nivea - die Liste läßt sich beliebig fortsetzen - sind im Konsumgüterbereich längst zu „Motoren des Unternehmenswachstums“ aufgestiegen (Meffert/Schröder/Perrey, 2002, S.28).
Eine solche Vielzahl starker Marken - verteilt auf nahezu alle Branchen des B2C- Sektors - trifft man in den B2B-Märkten bisher nicht an. Gründe dafür gibt es viele. So gelten im B2B-Sektor natürlich teilweise andere Bestimmungen als im B2C-Sektor und diese Regeln für eine erfolgversprechende Markenführung im Konsumgüterbereich sind folglich nicht eins zu eins auf die B2B-Märkte übertragbar (vgl. hierzu Kapitel 2.2.2). Als Folge davon ignorieren viele B2B-Anbieter weiterhin die Bedeutung des Aufbaus und der Pflege von Marken, wie es im Konsumgüterbereich bereits an der Tagesord- nung ist. Diese bei vielen B2B-Unternehmen nach wie vor bestehenden Vorbehalte ge- genüber einem Branding von B2B Marken wird auch durch folgenden Sachverhalt deut- lich: So verneinten bei der von der Forschungsinitiative „Excellence in Branding“ durchgeführten Studie knapp 22% aller 769 befragten Unternehmen prinzipiell die Exis- tenz von Marken im jeweiligen B2B-Markt (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.19). Ist damit der Einsatz von Marken im B2B-Sektor überflüssig, ineffizient und pure Geldverschwendung?
Beileibe nicht! Das „Branding“ nicht nur im B2C-Sektor, sondern auch im B2B-Bereich durchaus sehr sinnvoll sein kann, beweißt alleine die in Kapitel 2.2.1 aufgeführte Tatsache, daß es eine Reihe von Gemeinsamkeiten in der Funktionsweise von beiden Marktformen gibt. Aufgrund dieser Gemeinsamkeiten können Marken damit auch auf B2B- Märkten ein entscheidendes Differenzierungskriterium sein und für Kontinuität und Wiedererkennung bei den Kaufscheidern sorgen.
Die Instrumente und Strategien für eine erfolgreiche Markenführung im B2C-Sektor sind somit - wenn auch teilweise in modifizierter Form - auf dem B2B-Sektor anwendbar. Mit anderen Worten: Was für den B2C-Sektor bisher gut war, kann für den B2B- Sektor in vielerlei Hinsicht ebenfalls nicht schlecht sein. Natürlich hat der B2B-Markt aber auch seine speziellen Eigenheiten, was sich u.a. im unterschiedlichen Einkaufsverhalten niederschlägt (vgl. hierzu Kapitel 2.2.2).
Eine äußerst wirkungsvolle Möglichkeit zur Markierung von B2B-Produkten und Dienstleistungen spielt dabei das „Ingredient Branding“, eine Strategie, die bei vielen B2B-Unternehmen mittlerweile einen einflußreichen Platz im Marketingmix einge- nommen hat.
Der Mikroprozessor-Hersteller Intel gilt mit seiner Anfang der 90er Jahre ins Leben gerufenen „Intel Inside“ Ingredient Branding Kampagne als eines der auffälligsten und positivsten Beispiele für ein aktives „Branding“ seiner B2B-Marke (vgl. hierzu Kapitel 5.2). Durch das Starten dieses „Intel Inside“-Programmes stand Intel nämlich bereits im zweiten Jahr der Kampagne an dritter Stelle der wertvollsten Marken der Welt (vgl. Erdmeier/Schmäh, 1997, S.125).
Aber Intel ist bei weitem nicht das einzige Unternehmen, das den hohen Stellenwert des „Brandings“ seiner Produkte erkannt hat. B2B-Unternehmen wie Gore-Tex, DuPont / Teflon oder Dolby Surround / Dolby Laboratories Inc. betreiben dieses Konzept schon um einiges länger als Intel (vgl. hierzu Kapitel 5.3). Sie alle haben es durch eine aktive Markenpolitik ebenfalls geschafft, stärker ins Bewußtsein und Blickfeld der Verbraucher zu gelangen, wenngleich aber nicht in dem Ausmaße wie Intel - dem „Paradebeispiel“ schlechthin auf diesem Gebiet.
In der Literatur gibt es bereits eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begrif- fes Ingredient Branding; einer Bezeichnung, die sich Anfang der 90er Jahre in den USA für eine bestimmte Art der Markenpolitik im B2B-Sektor herausgebildet hat. Einer der ersten, der den Begriff Ingredient Branding in der englischsprachigen Litera- tur überhaupt in einem Artikel anwendete, ist der Amerikaner Norris. Ingredient Brand- ing ist laut Norris „the promotion of an ingredient to final user“ (Norris, 1992, S.20). Hiervon inspiriert definierte Intel, die mit ihrer „Intel Inside“-Kampagne diesem Marke- tingkonzept im B2B-Bereich zum Durchbruch verhalfen, Ingredient Branding als die „Promotion of a brand within a brand to the enduser“ (Simon/Sebastian, 1995, S.42). Eine treffende deutsche Übersetzung ist für diesen Begriff bisher schwer zu finden. Am ehesten läßt sich Ingredient Branding noch mit „Bestandteilsmarkierung“ bzw. „Zutaten Markierung“ wörtlich übersetzen. Beides sind aber Übersetzungen, die sich in der Lite- ratur nicht durchgesetzt haben. Generell versteht man in der neueren deutschen Literatur unter Ingredient Branding „die Markierung von Materialen, Komponenten und Teilen, die in anderen Produkten zum Einsatz kommen und deren Leistungen von den Kunden als eigenständiger Bestandteil dieser Produkte wahrgenommen werden“ (Esch, 2003, S.364). Die betroffenen Markierungsobjekte (vgl. hierzu Kapitel 3.2.1) gehen damit als wesentlicher Bestandteil in das endgültige Erzeugnis ein bzw. verbinden sich mit ihm und verlieren ihre Anonymität. Diese Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit versuchen die B2B-Hersteller durch eine Markierung ihrer Marken über mehrere Stufen hinweg zu erreichen (vgl. hierzu Kapitel 3.2.2.1). Erst durch die Markierung (Branding) des Produktbestandteils (Ingredient) werden diese für den Endkonsumenten „sichtbar“. B2B-Produkte, die durch markierte Komponenten aufgewertet werden, entgehen somit einer Substituierbarkeit (vgl. Simon/Sebastian, 1995, S.42).
Frether/Baumgarth gehen in ihrer Definition noch einen Schritt weiter, indem sie Ingre- dient Branding als „Markenpolitik investiver Verbrauchsgüter (Rohstoffe, Einsatzstoffe und Teile), die aus der Sicht der jeweiligen Zielgruppe einen Markenartikel darstellen“, auffassen (Freter/Baumgarth, 2000, S.296). Nach Einschätzung beider Autoren ist In- gredient Branding damit ein Instrument zur Übertragung der Markenartikelpolitik aus dem B2C- auf den B2B-Bereich (vgl. Freter/ Baumgarth, 2000, S.293). Eine ähnliche Position bezieht Kemper, die unter Ingredient Branding eine über die reine Markierung hinausgehende strategische Markenführung für Produktionsgüter wie Roh-, Hilfs-, Einsatzstoffe und Teile versteht, die letztlich als Bestandteil in ein Endprodukt einflie- ßen (vgl. Kemper, 1997, S.271). Des Weiteren stellt Ingredient Branding eine Art „Ü- bersetzungsschlüssel“ dar (Haller, 2001, S.21). Nach Haller ist dieser Schlüssel eine starke Marke, die dem Endverbraucher die in Kapitel 2.2.1 beschriebenen drei wesentli- chen Kernfunktionen für eine B2B-Marke vermitteln sollen. Je komplexer und speziel- ler ein B2B-Produkt ist, desto eher wird dieser „Übersetzungsschlüssel“ benötigt. Die- ser Schlüssel soll dem Kunden Orientierung und Sicherheit bei der Auswahl des richti- gen Produktes geben. Mittels Ingredient Branding sollen dem Kunden bestimmte Pro- duktvorteile aufgezeigt werden, denen er vertrauen kann, ohne daß er diese detailgenau verstehen muß (vgl. Haller, 2001, S.21).
In allen bisherigen Definitionen bleiben Dienstleistungen, die ebenfalls in ein Produkt eingehen können, unberücksichtigt. Damit Dienstleistungen auch als mögliche Teil- Bestandteile in Betracht kommen, soll Ingredient Branding im Folgenden aufgefaßt werden als die Markenpolitik für Leistungspakete (Produktionsgüter und Dienstleistun- gen), die als Bestandteil in ein Produkt eingehen und aus Sicht der Abnehmer einen Markenartikel darstellen.
Daneben existieren in der deutschen Literatur zu dieser Thematik teilweise noch ältere Begriffe wie „mehrstufige Absatzstrategie“ (vgl. Engelhardt, 1976, S.175), „mehrstufi- ges Marketing“ (vgl. Rudolph, 1989, S.34), „Vertikalvertrieb“ (vgl. Kölbel/Schulze, 1970, S.58) oder „vertikales Marketing“ (vgl. Rudolph, 1989, S.38), die allesamt aber dem Konzept des Ingredient Branding in ihrem Inhalt und ihrer Komplexität nicht voll- kommen gerecht werden. Auf die Begriffe „mehrstufiges Marketing“ und „vertikales Marketing“ wird im Kapitel 3.2.2.1 näher eingegangen, da Ingredient Branding gewiß als der markenpolitische Aspekt des mehrstufigen Marketings zu verstehen ist.
Neben dem Ingredient Branding existieren in der Literatur noch ähnliche Begriffe, die vom Grundsatz her den gleichen Sachverhalt beschreiben. Davon sollen im Weiteren besonders der Begriff Co-Branding sowie die Begriffe Inverses Ingredient Branding, Self-branded Ingredient und Gütezeichen behandelt werden:
1. Co-Branding
Nach Baumgarth ist Co-Branding im engeren Sinne „die systematische Markierung ei- ner Leistung durch mindestens zwei Marken, wobei diese sowohl für Dritte wahrnehm- bar als auch weiterhin eigenständig auftreten müssen“ (Baumgarth, 2003, S.30). Co-Branding im weiteren Sinne ist die Verbindung von wenigstens zwei Marken. For- men solcher Kooperationen sind Co-Advertising und Co-Promotion (vgl. Esch, 2003, S.354). Ein Beispiel für Co-Advertising bildet die Kooperationswerbung von Intel mit führenden Computerherstellern wie Dell, IBM oder Hewlett Packard (vgl. hierzu Kapitel 5.2).
Aus diesen Definitionen lassen sich folgende Merkmale des Co-Branding ableiten (vgl. Baumgarth, 2003, S.30):
- Verbindung von mindestens zwei Marken zu einer Markenallianz,
- beteiligte Marken sind vor und nach dem Co-Branding isolierte Marken aus Sicht der Endabnehmer,
- gemeinsame Leistung von wenigstens zwei Marken,
- horizontale und vertikale Formen der Kooperation,
- Zusammenarbeit wird von den Endabnehmern wahrgenommen.
Eine Gemeinsamkeit zwischen Co- und Ingredient-Banding ist, daß beides Formen von Markenallianzen sind, da durch sie „die Kraft von mindestens zwei Marken gebündelt [wird]“ (Esch, 2003, S.353).
Ein wesentlicher Unterschied des Co-Branding gegenüber dem Ingredient Branding ist, daß Ingredient Branding ein umfangreicheres Konzept behandelt, da es zudem die iso- lierte Markenpolitik eines B2B-Herstellers beinhaltet (vgl. Freter/Baumgarth, 2000, S.298). Ferner läßt sich Co-Branding nach der Richtung in horizontale und vertikale Formen unterscheiden, während Ingredient Branding sich ausschließlich auf den verti- kalen Zusammenschluß zweier Marken bezieht (vgl. hierzu Kapitel 3.2.2.1).
Co-Branding kann also auch vertikal verlaufen, muß es aber nicht zwingend. Horizonta- le Formen des Co-Branding liegen vor, wenn zwei oder mehr Hersteller derselben Stufe miteinander kooperieren (z.B. bei Innovation-Co-Branding). Dagegen gehen bei verti- kalen Formen Hersteller aus unterschiedlichen Stufen eine Kooperation ein; dies kann in Form von Ingredient Branding geschehen. Demnach ist Ingredient Branding unter bestimmten Voraussetzungen als eine Form des Co-Branding anzusehen (Ingredient- Co-Branding), wie u.a. die vertikale Kooperation zwischen dem Produktionsgut "Nutrasweet" und dem Endprodukt "Coca-Cola" in folgender Abbildung belegt:
Abbildung 1: Vergleich Ingredient Branding und Co-Branding (Quelle: Freter/Baumgarth, 2000, S.297).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine weitere Form des horizontalen Co-Branding ist in der (mittlerweile beendeten) Ko- operation zwischen der Deutschen Bahn und der Citibank zu finden. Es handelt sich hier um keine vertikale Form und somit um kein Ingredient-Co-Branding, da bei dieser Kooperation kein Produkt in einem anderen verarbeitet wurde, sondern ein komplett neues Produkt entstand (Bahncard mit Zahlungsfunktion). Die vertikale Kooperation der Marken "Lycra" und "Wollsiegel" stellt dagegen eine Form des Ingredient Branding dar, da es sich hier um eine Allianz von zwei Produktionsgütern handelt. Nach Baumgarth gibt es insgesamt vier verschiedenen Formen des Co-Branding zu unterscheiden, die im Folgenden kurz beschrieben werden sollen (vgl. Baumgarth, 2003, S.65f. und Esch, 2003, S.354f.). Dazu folgendes Schaubild:
Abbildung 2: Formen des Co-Branding (Quelle: Different GmbH, 2005, URL).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2. Inverses Ingredient Branding
Eine weitere Form der Markierung von Produktionsgütern stellt das Inverse Ingredient Branding dar. Hier wird das Ingredient Branding Prinzip quasi „umgedreht“, d.h. die Hauptproduktmarke hat keine dominante, sondern eine eher schwache Position und ver- sucht diese durch den Einsatz einer starken Ingredient-Marke aufzuwerten (vgl. Haven- stein, 2003, S.232). Die Ingredient-Marke wird damit zur „Helfer-Marke“ (vgl. Bug- dahl, 1996, S.112). Diese Strategie ist aber nicht nur für Endprodukthersteller mit einer relativ schwachen Marke sinnvoll, sondern ist auch dann geeignet, wenn das Ingredient Brand aus Sicht der Endabnehmer ein besonderes, von der Endproduktmarke nicht be- setztes Kompetenzfeld einnimmt (vgl. Freter/Baumgarth, 2000, S.298 und Ludwig, 2001, S.275).
In der Praxis könnte das derart aussehen, daß ein unbekannter Milchproduzent eine Ko- operation mit einer „starken Marke“ wie Tetra Pak eingeht, um seine Milchprodukte durch Hinzunahme des Ingredient „Getränkeverpackung“ zukünftig erfolgreicher ver- kaufen zu können.
3. Self-branded Ingredient
Der von Desai/Keller maßgeblich geprägte Begriff „Self-branded Ingredient“ (vgl. De- sai/Keller, 2002, S.73) liegt vor, wenn ein Hauptprodukthersteller an von ihm selber erschaffenen Leistungsbestandteilen eine separate Markierung anbringt. Diese bestimm- te Form des Ingredient Branding kommt vornehmlich bei technischen Innovationen (z.B. Patente) eines Unternehmens vor. Beispiele dafür sind DaimlerChrysler mit dem Hauptprodukt „Automobil“ und dem innovativen Ingredient „Elektrohydraulisches Bremssystems“, das als „SBC“ (Sensotronic Brake Control) in den jeweiligen Fahrzeu- gen markiert wird, sowie Adidas mit dem Hauptprodukt „Sportbekleidung“ und dem Ingredient „Funktionsmembran“, das mit dem Branding „ClimaProof“ in der Kleidung versehen wird (vgl. Havenstein, 2004, S. 78f.).
4. Gütezeichen als Ingredient Brand
Gütezeichen sind von der RAL (Reichsausschuß für Lieferbedingungen) anerkannte Qualitätsnachweise zur Kennzeichnung von Waren oder Leistungen und garantieren festgelegte Qualitätsmerkmale. Zur Zeit sind rund 150 Gütezeichen von Gütegemein- schaften unterschiedlichster Branchen registriert, wie u.a. das CMA-Siegel für gleich- bleibende Qualität von Agrarerzeugnissen aus Deutschen Landen oder das Deutsche Weinsiegel für abgefüllte Qualitätsweine und Qualitätsweine mit Prädikat Trocken (vgl. RAL, 2005, URL). Gütezeichen entstehen also primär durch die Einhaltung bestimmter, von der RAL überwachter Eigenschaften, und nicht wie beim Ingredient Branding aus ihrer Wirkung heraus, die die „markierten“ Produkte beim Endkunden verursachen. Obwohl damit zwischen Ingredient Brands und Gütezeichen ein wesentlicher Unter- schied besteht, können Gütezeichen in der Praxis auch als Ingredient Brands funktionie- ren. Das ist dann der Fall, wenn Gütezeichen für Verbrauchsgüter (z.B. Wollsiegel, das einen Mindeststandard hinsichtlich Farbechtheit und Reißfestigkeit für Kleidung aus Schurwolle garantiert) vergeben werden (vgl. Havenstein, 2004, S.80f. und Fre- ter/Baumgarth, 2000, S.298f.).
Grundsätzlich können Sachleistungen und Dienstleistungen einer Unternehmung als Markierungsobjekte dienen. Gemäß der abschließenden Definition aus Kapitel 3.1.1 stellt beim Ingredient Branding das Markierungsobjekt ein sogenanntes Leistungspaket dar, bestehend aus Produktions- bzw. Investitionsgütern und Dienstleistungen. Hierbei kann festgehalten werden, daß sich diese Marketingstrategie im Dienstleis- tungsbereich jedoch kaum gewinnbringend einsetzen läßt. Denn so fehlen Dienstleis- tungen oft aussagekräftige Eigenschaften (vgl. hierzu Kapitel 5.3.6). Daher ist das Markenartikelpotential bei Produktionsgütern höher einzustufen als bei Dienstleistungen. Nach Berekoven sollten die Produktionsgüter mit folgenden Merkma- len ausgestattet sein, um für eine Umsetzung von Ingredient Branding als geeignet zu erscheinen (vgl. Berekoven, 1962, S.819):
- große Abnehmerzahl,
- Massenfertigung,
- ein oder wenige Erzeugnisse unter einer Marke,
- Kauf mit hohem Vertrauenscharakter,
- hohe Unveränderlichkeit des Produktes.
Abbildung 3 gibt einen systematischen Überblick über die Markierungsobjekte des Ingredient Branding:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Markierungsobjekte des Ingredient Branding (Quelle: Freter/Baumgarth, 2000, S.296 und eigene Darstellung).
Die Objekte des Ingredient Branding sind demgemäß investive Verbrauchsgüter, wie Rohstoffe, Einsatzstoffe und Teile, die letztlich Bestandteile von Folgeprodukten wer- den. Die Unterscheidung zwischen diesen Verbrauchsgütern erfolgt nach dem Merkmal Verarbeitungsgrad. Dabei besitzen Rohstoffe den geringsten Verarbeitungsgrad. Einsatzstoffe weisen dagegen einen höheren Verarbeitungsgrad auf, da Ihnen ver- oder bearbeitete Rohstoffe zu Grunde liegen. Unter dem Verbrauchsgut Teile sind Fertigpro- dukte zu verstehen, die ohne bemerkenswerte Be- oder Verarbeitung in andere Produk- tionsgüter eingearbeitet werden (vgl. Freter/Baumgarth, 2000, S.295 und Engel- hardt/Günter, 1981, S.182).
Beispiele für Ingredient Branding in den jeweiligen Produktklassen sind u.a. (vgl. Freter/Baumgarth, 2000, S.295f. und Havenstein, 2004, S.92f.):
- Rohstoffe: Chiquita (Bananen), Wollsiegel/Woolmark (Schurwollteppichböden);
- Teile: Intel Inside (Speicherchips), Triniton (Flat Display), Michelin (Reifen), Shimano (Gangschaltung), Hella (Scheinwerfer), Ceran (Glaskeramik-Koch- flächen);
- Einsatzstoffe: Makrolon (Kunststoff), Gore-Tex (Kunststoff-Textilmembran), Teflon (Antihaft-Beschichtung), Sympatex (Membransysteme), CoolMax (Po- lyesterfasern-Stoff), Isomalt (Zuckeraustauschstoff).
Diese Beispiele zeigen, daß ein Branding von Rohstoffen in der Praxis eher selten anzu- treffen ist, da eine erfolgreiche Umsetzung von Ingredient Branding Strategien für Roh- stoffe als außerordentlich schwierig anzusehen ist. Das liegt darin begründet, daß der von Berekoven empfohlene und einzuhaltende Zustand „der Unveränderlichkeit des Ingredients bei Rohstoffen“ wegen Ihres naturbedingten Ursprungs praktisch kaum ein- zuhalten ist (vgl. Berekoven, 1962, S.818). Zudem ist die fehlende Markierungsfähig- keit der Mehrzahl der Rohstoffe aufgrund ihrer meist flüssigen oder gasförmigen Eigen- schaften ebenfalls ein Hindernis für ein erfolgreiches Branding (vgl. Freter/Baumgarth, 1996, S.485). Wenn überhaupt, dann werden Rohstoffe am ehesten noch mittels Güte- zeichen „markiert“ (vgl. hierzu Kapitel 3.1.2). Aufgrund dieser Tatsachen werden Roh- stoffe als Möglichkeit eines Markierungsobjektes in den weiteren Kapiteln weniger be- rücksichtigt und es erfolgt vornehmlich eine Konzentration auf die Objekte Einsatzstof- fe und Teile. Denn im Gegensatz zu Rohstoffen ist die Realisierung eines Ingredient Branding Konzepts bei Teilen am einfachsten, gefolgt von einem Branding bei Einsatz- stoffen. Einer der Gründe dafür ist, daß diese Vorprodukte als relativ eigenständiges Objekt in das Endprodukt einfließen und damit einer Substituierbarkeit durch andere Produkte eher entgehen können als es bei Rohstoffen der Fall ist (vgl. Fre- ter/Baumgarth, 1996, S.485f.). Die nachfolgende Übersicht verdeutlicht den Zusam- menhang der drei Verbrauchsgüter anhand des Endproduktes Automobil:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Typologisierung der Verbrauchsgüter nach Verarbeitungsstufen (Anmerkung:
Die in den einzelnen Verarbeitungsstufen erwähnten Güter stellen nur einen Teil- bereich der in jeder Stufe benötigten Güter dar / Quelle: Havenstein, 2004, S.52).
Wie in Kapitel 3.1.1 bereits erwähnt, wird in der deutschen Literatur das Konzept des Ingredient Branding auch als „mehrstufiges Marketing“ (vgl. Rudolph, 1989, S.34) und „vertikales Marketing“ (vgl. Rudolph, 1989, S.38) bezeichnet.
Bei der Abgrenzung zum verwandten Begriff „Co-Branding“ (vgl. hierzu Kapitel 3.1.2) wurde bereits deutlich, daß Ingredient Branding ausschließlich vertikal verlaufen kann. Alle Marketingmaßnahmen dieser Strategie sind dabei auf vor- oder nachgelagerte Marktstufen gerichtet. Aus der Sicht eines Herstellers von Ingredient Brands kann der Begriff vertikales Marketing daher als „eine mehrere Stufen der Vertikalkette berück- sichtigende Strategie und deren taktische Ausgestaltung“ (Baumgarth, 1998a, S.39) de- finiert werden, mit der das Ingredient Branding Konzept bis zum Endabnehmer durch- gesetzt werden soll. Der Begriff „mehrstufiges Marketing“ ist dagegen enger gefaßt und stellt nach Rudolph nur einen Teilbereich des vertikalen Marketings dar (vgl. Rudolph, 1989, S.34). Und was heißt das nun genau?
Konkret bedeutet dies, daß das Ingredient Branding Konzept eine Form der B2B-Marke für mehrstufige Märkte innerhalb des vertikalen Marketings darstellt. Diese Mehrstu- figkeit führt in der Praxis zu unterschiedlichen vertikalen Reichweiten der Marke. Als alternative Ausgestaltungsformen eines Ingredient Brand kommen dabei zum einen die begleitende Marke und zum anderen die Verarbeitungsmarke in Betracht. Die beglei- tende Marke kennzeichnet sich dadurch aus, daß sie mittels Ingredient Branding über alle Stufen hinweg innerhalb der Vertikalkette bis zum Endabnehmer geführt wird, wäh- rend bei Verarbeitungsmarken das Ingredient Branding Konzept nicht bis zur letzten Stufe, der Endabnehmerstufe, weitergeführt wird. Beispiele für Verarbeitungsmarken bilden die Kunststoffe Makrolon, Luran oder Hostaform. Beispiele für Begleitende Marken sind Intel Inside, Tetra Pak oder CoolMax (vgl. Baumgarth, 2004, S.319).
Eine wesentliche Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Ingredient Branding ist das sogenannte Push- und Pull-Prinzip, das als Basismechanismus des Ingredient Branding anzusehen ist.
Die Abbildung 5 veranschaulicht das Push- und Pull-Prinzip sowie die im vorherigen Kapitel beschriebene Mehrstufigkeit des Ingredient Branding:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Funktionsweise des Ingredient Branding (Quelle: Havenstein, 2003, S.231 und eigene Darstellung / Anmerkung: Die gestrichelte Kennzeichnung des obigen Pfeiles stellt nur ein Beispiel des Push-Prinzipes von mehreren dieser Art in dem Schaubild dar).
Gegenüber stehen sich hier jeweils der B2B- und B2C-Markt. Die dünnen Pfeilen sym- bolisieren mögliche Güterströme zwischen den einzelnen Stufen. Die vertikalen Pfeile verbinden die einzelnen Verarbeitungsstufen der Produktionsgüter Rohstoffe, Einsatz- stoffe und Teile.
Jede dieser Stufen kann dabei jederzeit verlassen werden, „wenn und soweit eine kon- sumtive Verwendung der Güter erfolgt“ (Engelhardt/Günter, 1981, S.27). Die direkten Verbindungen vom B2B- zum B2C-Sektor sind bei den Ingredients Roh- und Einsatz- stoffen schwächer ausgeprägt als bei den Teilen und Komponenten. Bei letzteren kann das sogenannte Ersatzgeschäft eine dominante Rolle spielen, wie es etwa insbesondere beim Hersteller von Automobilsitzen „Recaro“ in der Automobilbranche der Fall ist (vgl. hierzu Kapitel 5.3.4). Die stufenübergreifende Markierung von Verbrauchs- bzw. Produktionsgütern bezieht sich auf die direkten oder über die Zwischenstufen verlaufenen Güterströme von den drei Produktionsgüter- zu den Hauptproduktherstellern, die abschließend unter teilweiser „Nutzung“ der Stufe Handel (Groß- und Einzelhandel) die Konsumenten bedienen (vgl. Havenstein, 2004, S.74f.).
In der Praxis kommen hierbei das Push- und Pull-Prinzip zum Einsatz:
1. Push-Prinzip
Die Push-Strategie wird gewählt, um einen Angebotsdruck auf die nachfolgende Ab- nehmerstufe zu erzeugen. Diese Strategie ist in der Regel immer einstufig und bezieht sich damit lediglich auf die direkt nachfolgende Marktstufe. Das Hauptaugenmerk rich- tet der Ingredienthersteller dabei vorwiegend auf den Handel. Mit Hilfe handelsgerich- teter Marketingmaßnahmen durch den Außendienst, wie besonderer Umwerbung, leis- tungsgerechter Rabattpolitik oder intensiver Betreuung, sollen dem Handel Anreize ge- boten werden, das Produkt in sein Sortiment aufzunehmen und sich seinerseits für den Absatz des Produktes einzusetzen. Beispielsweise bietet der Teilehersteller Shimano dem Handel u.a. mittels Schulungen, Zugaben, Preisaktionen oder verlängerten Zah- lungsfristen besondere Anreize, damit dieser die beworbenen Fahrrad-Komponenten/ -Teile verstärkt nachfragt (siehe gestrichelter Pfeil im Schaubild). Der Handel soll dann durch eigene Marketingaktivitäten wie Werbung, Verkaufsgesprächen oder Sonderakti- onen einen Angebotsdruck auf die (potentiellen) Käufer ausüben. Aufgrund der Tatsa- che, daß sich die Push-Strategie meist nur auf die unmittelbar folgende Stufe auswirkt, ist es speziell für Unternehmen, deren Ingredient über mehrere Stufen hinweg innerhalb der Vertikalkette bis zum Konsumenten geführt wird (Stichwort „Begleitende Marke“), weniger sinnvoll, sich nur auf diese Strategie zu konzentrieren. Denn je länger die Ver- tikalkette ist, desto eher überwiegen auf nachfolgenden Stufen die Interessen der ande- ren Marktteilnehmer. Daher ist es für solche Ingredienthersteller sinnvoll, konsumen- tengerichtete Werbemaßnahmen (s. „Pull-Prinzip“) einzusetzen. Für ein erfolgreiches Branding von Verarbeitungsmarken wie Makrolon, Luran oder Industriechemikalien ist die Push-Strategie sehr geeignet. So reicht bei homogenen Produkten die vertikale Reichweite meist nur bis zur direkt nachgelagerten Stufe, weshalb die Erzeugung eines zusätzlichen Angebotsdrucks auf diese Nachbarstufe besonders angebracht ist (vgl. Baumgarth, 1998a, S.234ff. und Kotler, 1999, S.691f.).
Bei dieser Strategie ist der Handel in einer dominanteren Position, weil er mit den Konsumenten enger in Kontakt steht, wodurch er Marktveränderungen frühzeitiger erkennt als die Hersteller. Das Push-Prinzip ist die Basisstrategie für einen Hersteller, um in die einzelnen Absatzkanäle zu gelangen. Ein kommunikationspolitisches Instrument dieser Strategie ist u.a. die Verkaufsförderung (vgl. hierzu Kapitel 4.2.1).
2. Pull-Prinzip
Die Pull-Strategie versucht durch das Überspringen mindestens einer Stufe für einen Nachfragesog nach den Produktionsgütern auf nachgelagerten Stufen zu sorgen, wobei überwiegend konsumentengerichtete Marketingaktivitäten ergriffen werden. Die Nach- frage nach entsprechenden Produkten, die die „markierten“ Rohstoffe, Einsatzstoffe bzw. Komponenten/Teile enthalten, soll damit mittels dem Pull-Effekt vor allem bei den Endabnehmern gesteigert werden. Dieses Prinzip ist folglich eine Strategie des mehrstu- figen Marketings und bildet eine ideale Ergänzung zu dem Push-Prinzip des einstufigen Marketings. Die mehrstufigen, vorwiegend auf die Endabnehmer gerichteten Marke- tingmaßnahmen sind vor allem auf Märkten mit einer starken Nachfragemacht vorzu- finden (z.B. in der Automobilzuliefererbranche) (vgl. hierzu Kapitel 6.2.3). Für solche Unternehmen stellt damit das Pull-Prinzip innerhalb einer Ingredient Branding Kam- pagne ein ideales Werkzeug dar, um die eigene Unabhängigkeit in der Produktions- und Distributionskette langfristig zu gewährleisten (vgl. Backhaus, 1999, S.715f. und Baum- garth, 1998a, S.237f. und Kotler, 1999, S.691f).
Im Vergleich zum Push-Prinzip ist das Pull-Prinzip in der Umsetzung wesentlich kostenintensiver und es besitzt nach Baumgarth vielfältigere kommunikationspolitische Ausgestaltungsmöglichkeiten (vgl. Baumgarth, 1998a, S.237ff.):
a) Autonomes Pull-Marketing (z.B. durch klassische Werbung in Form von Anzei- gen in Fach- und Publikumszeitschriften, Direktmarketing oder durch eine ge- zielte Direktansprache von potentiellen Kunden auf Messen);
b) Buying-Center-bezogenes Pull-Marketing (z.B. direkte und gezielte Ansprache der einzelnen Personen eines Buying Center, um diese von den Produktvorteilen des beworbenen Ingredients zu überzeugen (beispielsweise durch gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprojekte);
c) Synergetisches Pull-Marketing (hierbei kooperieren Unternehmen aus zwei oder mehr Stufen, um einen Nachfragesog auf der nachfolgenden Stufe zu erzielen. In der Praxis kann diese Art des Pull-Prinzips durch gemeinsame Co- oder Ingredient-Branding-Aktiviäten erfolgen);
d) Kooperatives Pull-Marketing (auf diesem Gebiet erfolgt ebenfalls eine Koopera- tion von Unternehmen aus zwei oder mehr Stufen. Diesee Art der Zusammenar- beit verläuft aber weniger intensiv wie beim synergetischen Pull-Marketing; bei- spielsweise kooperiert die CMA mit dem Lebensmittelhandel sowie Kantinen und Betriebsrestaurants, um den Absatz deutscher Bio-Produkte zu fördern (vgl. hierzu Anlage 1).
Die Pull-Strategie ist also die Basisstrategie eines Herstellers, um ein gewisses Image und einen gewissen Bekanntheitsgrad des beworbenen Ingredients aufzubauen. Nach dem Aufbau eines bestimmen Markenbildes soll in der Folge vor allem der Verbraucher Druck auf den Handel ausüben, indem er nach dem Produkt fragt. Der Handel ist dann im Idealfall gezwungen, dieses Produkt bei entsprechender Nachfrage in sein Sortiment aufzunehmen und seinerseits dieses Produkt beim Großhandel nachzufragen, der es dann beim Ingredienthersteller bestellt.
Im Gegensatz zur Push-Strategie besitzt der Ingredienthersteller bei dieser Strategie mehr Macht als der Handel, da er aufgrund der vornehmlich konsumentengerichteten Marketingaktivitäten näher am Kunden ist. Eine Folge ist, daß er dadurch Veränderungen der Kundenbedürfnisse auch schneller erkennt.
Ingredients sind Bestandteile, die sich mit einem Folgeprodukt verbinden. Damit weisen Ingredients sogenannte Integralqualitäten auf. Darunter wird die Fähigkeit verstanden, sich in idealer Weise in ein anderes Produkt zu integrieren. Diese Integralqualitäten bestehen in folgenden drei Ausprägungen (vgl. Backhaus, 1999, S.671ff.):
- Integrale Produktqualität
Bei integralen Produktqualitäten sind die Produkteigenschaften des Ingredients und die des Endproduktes aufeinander abzustimmen. Paßt hierbei das Teilprodukt nur speziell zu einem Abnehmer, wie z.B. bei ausschließlich für BMW-Modele entwickelten Sitzen von Recaro, dann handelt es sich um ein Zulieferergeschäft.
Sind es dagegen Ingredients, deren Schnittstellen eigens für das Endprodukt genormt sind (z.B. Schalter, Kabel), dann ist es ein Produktgeschäft. Dabei gilt: Je standardisier- ter die Ingredients durch vorgegebene Normungen sind, desto austauschbarer sind sie.
- Integrale Verfügbarkeitsqualität
Unter integraler Verfügbarkeitsqualität wird die fristgerechte Verfügbarkeit der Teil- produkte innerhalb des gesamten Fertigungsprozesses verstanden, damit Ingredient- hersteller diesen Prozeß nicht durch Versorgungsengpässe behindern. Im Zuliefererge- schäft erwarten beispielsweise die Hauptprodukthersteller eine produktsynchrone Anlie- ferung der Teilprodukte - eine Just-in-Time-Anlieferung (vgl. Backhaus, 1999, S.703).
- Integrale Zeitqualität
Die integrale Zeitqualität beschreibt die Abstimmung der Lebensdauer des Ingredients auf die des Endprodukts. Dabei gilt es zu klären, ob die Lebensdauer des Ingredients mindestens der des Endprodukts entsprechen muß (z.B. der Kunststoff Makrolon als Trägermaterial von CDs) oder ob ein späterer Austausch eines Teilprodukts beim End- produkt möglich ist (z.B. Shimano Gangschaltung bei Fahrrädern). Je wichtiger das Teilprodukt dabei für die Funktionalität des Endproduktes ist, umso notwendiger ist eine zeitintegrale Qualitätspolitik. Denn ein Ausfall eines wichtigen Teilproduktes führt in der Regel dazu, daß das Endprodukt komplett ersetzt werden muß (z.B. bei Ausfall des Teilproduktes Bildröhre bei einem Computer-Flachbildschirm).
Für eine erfolgreiche Umsetzung einer B2B-Markenpolitik in Form von Ingredient Branding ist es unumgänglich, daß auch die organisatorischen und personellen Abläufe im Beschaffungsprozeß auf der Nachfrager-Seite (aufgrund seiner speziellen Eigenschaften) näher unter die Lupe genommen werden.
Wie in Kapitel 2.2.2 bereits aufgeführt, ist hierbei eine wesentliche Besonderheit auf der Beschaffer-Seite in B2B-Märkten, daß Kaufentscheidungen in der Regel von mehreren Personen getroffen werden und nicht, wie im B2C-Sektor üblich, überwiegend nur von einer Person. Diese aus mehreren Personen bestehende Gruppe wird als Buying Center bezeichnet.
Da der Aufbau einer B2B-Marke mittels Ingredient Branding die Kommunikation zwischen den am Kaufprozeß beteiligten Personen im Buying Center erheblich erleichtern kann (vgl. Schröder/Perrey, 2002, URL, S.16), ist es aus Sicht des Ingredient Branding wichtig, eine möglichst genaue Übersicht über diese Gruppe zu erhalten.
Das Buying Center besitzt folgende weitere Merkmale:
- Die Mitglieder des Buying Centers nehmen verschiedene Rollen ein.
- Die einzelnen Mitglieder des Buying Centers können von Beschaffungsent- scheidung zu Beschaffungsentscheidung variieren, daher handelt es sich bei die- ser Organisation um eine informelle Gruppe.
- Diese informelle Gruppe ist in der Regel keine eigenständige Abteilung, sondern wird zu jedem Beschaffungsprozeß neu gebildet.
- Die Mitglieder des Buying Centers tragen gemeinsam das Risiko der Kaufent- scheidung.
- Eine Person kann mehrere Rollen spielen.
- Mehrere Personen können die gleiche Rolle wahrnehmen. x Es muß nicht jede Rolle besetzt sein
(vgl. Godefroid, 2003, S.56 und Homburg/Krohmer, 2003, S.86).
Generell besteht das Buying Center nach Webster/Wind aus fünf unterschiedlichen Rollen (vgl. Webster/Wind, 1972, S.12ff. und Backhaus, 1999, S.70f. und Homburg/Krohmer, 2003, S.86f. und Godefroid, 2003, S.57ff.):
- Benutzer (User) sind Personen, die nach der getätigten Kaufentscheidung das Produkt aktiv benutzen. Sie nehmen oft eine Schlüsselposition im Beschaf- fungsprozeß ein, da zum einen häufig von Ihnen der Anstoß zum Kauf des Pro- duktes kommt und zum anderen ihr Nutzungsverhalten des Produktes in der Folgezeit mitentscheidend über den Erfolg der Kaufentscheidung ist.
- Einkäufer (Buyer) sind dazu autorisiert, die Lieferanten auszuwählen und Kauf- abschlüsse vorzubereiten.
- Beeinflußer (Influencer) sind formal nicht am Beschaffungsprozeß beteiligt, sondern üben vielmehr eine informelle Einflußnahme aus. Diese Gruppe besteht überwiegend aus Fachleuten, die aufgrund ihrer Position als Meinungsführer im Vorfeld bestimmte Spezifikationen und Informationen zusammenstellen, denen das zu kaufende Produkt zu unterliegen hat.
- Informationsselektierer (Gatekeeper) regeln den Informationsfluß im Buying Center. Sie haben durch ihre Informationsvorstrukturierung eher nur einen indi- rekten Einfluß auf die Kaufentscheindung gemäß dem Motto „Mit diesen Infor- mationen belasten wir unseren Chef nicht.“ In der Praxis sind Informationsselek- tierer oft Assistenten von Entscheidungsträgern oder Sekretärinnen.
- Entscheider (Decider) sind die Personen eines Buying Centers, die aufgrund ih- rer Position letztlich die Kaufentscheidung für ein bestimmtes Produkt treffen. Diese Personen besitzen eine hohe Machtfülle. Bei größeren Investitionen übt diese Rolle in der Regel ein Mitglied der Unternehmensleitung aus.
Analog zum Buying Center existiert im Verkaufsbereich des Ingredientanbieters oftmals ein Selling Center auf der Anbieter-Seite. Dieses Sellling Center kann als Zusammenschluß aller am Akquisitions- und Verhandlungsprozeß mitwirkenden Mitglieder des Anbieters angesehen werden (vgl. Backhaus, 1999, S.134).
Grundsätzlich festzuhalten ist die Tatsache, daß es den Kunden auf der Nachfragerseite (Buying Center) sehr wichtig ist, mit hierarchisch gleichrangigen Gesprächspartnern auf Seiten des Anbieters (Selling Center) zu kommunizieren. Ist einer der Entscheider auf der Nachfragerseite also ein Vorstandsmitglied, so ist es ratsam, daß zumindest eine Person des Selling Centers ebenfalls diese Position ausübt. Des Weiteren sollten im Selling Center des Ingredientanbieters u.a. Mitglieder aus der Forschung und Entwicklung, dem Personalbereich, aber auch aus dem Betriebsrat vertreten sein, um sowohl fachliche als auch organisatorische Fragen von Personen des Buying Centers adäquat beantworten zu können (vgl. Godefroid, 2003, S.94).
Zusammenfassend läßt sich sagen, daß es eine wesentliche Aufgabe jedes Ingredientan- bieters sein sollte, sich im Vorfeld ausführlich zu informieren, wer dem Buying Center auf der Nachfragerseite angehört und welche Funktion er inne hat. Nur dann kann er die die Besetzung seines Selling Centers optimal auf die Personen der Gegenseite ausrichten.
Im weiteren Verlauf dieses Kapitels soll Ingredient Branding aus Sicht der Ingredienthersteller, Endprodukthersteller und Endkunden näher beleuchtet werden. Dabei erfolgt eine Konzentration auf die wichtigsten positiven Effekte, die sich aus dieser Marketingstrategie für die beteiligten Gruppen ergeben.
Weitere Vorteile und auch Nachteile (sowie Chancen und Risiken) des Ingredient Branding Konzeptes werden außen vor gelassen und sollen in dem Kapitel 7 noch ausführlich behandelt werden.
Aus der Perspektive des Ingredientherstellers bzw. Vorprodukteanbieters ergeben sich eine Reihe von Vorteilen durch die Realisierung von Ingredient Branding. Eines der Hauptargumente für eine Ingredient Branding Strategie seitens der Vorprodukteherstel- ler ist, daß sich damit die Möglichkeit ergibt, mit den markierten Produkten aus der Anonymität des Wettbewerbs herauszutreten und einer Substituierbarkeit durch Kon- kurrenzprodukte anderer Hersteller zu entgehen (vgl. Kleinaltenkamp, 2001, S.261ff.) Denn mit einer gezielten Markenpolitik durch die Hersteller kann die Ingredient-Marke zu einem „Gebilde mit einer Identität“ heranwachsen (Simon/Sebastian, 1995, S.43). Das fördert die Markentreue und hat damit vermehrt Wiederholungskäufe auf den nach- folgenden Stufen zur Folge, d.h. bei den Endproduktherstellern als direkte Abnehmer des Ingredients sowie bei den Endkunden am Ende der Vertikalkette. Hat ein Ingre- dienthersteller erstmals mittels Ingredient Branding einiges in den Aufbau seiner Marke investiert, tritt ein weiterer positiver Effekt in Kraft und zwar der einer Markteintritts- barriere für Unternehmen, die ein ähnliches Produkt ebenfalls neu „markieren“ wollen. Dieser Aufbau eines gewissen Images und Bekanntheitsgrades des Ingredients erleich- tert zudem die Einführung neuer Produktionsgüter unter einer bestehenden Marke, wie es bei der Familienmarkenstrategie im Falle von weiteren Line Extensions (vgl. hierzu Kapitel 6.1.4) die Realität ist (vgl. Freter/Baumgarth, 2000, S.302).
Aus der Sicht von Endproduktherstellern kann Ingredient Branding generell als Gestal- tungsmittel für investive oder konsumtive Endprodukte aufgefaßt werden. Mit dem Ent- schluß des Endproduktherstellers, eine Kooperation mit dem Vorproduktehersteller ein- zugehen, erklärt sich dieser dazu bereit, sein Produkt mit einem weiteren Markenzeichen zu „markieren“. Der Endprodukthersteller beabsichtigt damit einen Imagetransfer zwi- schen einer starken Ingredient-Marke und seiner eigenen Marke, wodurch die Schaffung eines Endproduktmehrwertes erreicht werden soll. Ein solches Ingredient-Co-Branding (vgl. hierzu Kapitel 3.1.2) ist somit aus seiner Sicht als eine Kombination der eigenen Marketingmaßnahmen mit denen des Ingredientherstellers anzusehen (vgl. Kemper, 1997, S.271 und Kleinaltenkamp, 2001, S.267). Durch diese Aufwertung entsteht ein nicht zu vernachlässigender wettbewerbsstrategischer Vorteil dahingehend, daß es dem Endprodukthersteller nun leichter ermöglicht wird, einen höheren Verkaufspreis für das Endprodukt bei den Verbrauchern durchzusetzen (vgl. Havenstein, 2004, S.113).
Ein positiver Nachfolgeeffekt ist zudem, daß die Marketingkosten des Endprodukther- stellers durch diese gemeinsamen Ingredient Branding Aktivitäten reduziert werden. Ein weiterer Vorteil dieser gemeinsamen Zusammenarbeit ist, daß durch die Verwendung eines bestimmten Ingredients die Forschungs-, Entwicklungs- und/oder Produktionskos- ten des Endproduktherstellers gesenkt werden können (vgl. Kleinaltenkamp, 2001, S.268). Beispielsweise führt bei Molkerei- und Fruchtsaftbetrieben der Einsatz des In- gredients „Kartonverpackung“ von Tetra Pak, einem der führenden Lieferanten im Be- reich Verarbeitungs- und Verpackungssysteme von Nahrungsmitteln, zu gravierenden Kosteneinsparungen in vielen Bereichen (Tetra Pak entwickelt zusammen mit seinen Kunden jeweils individuelle Verpackungslösungen und stellt den Molkerei- und Frucht- saftbetrieben auch Abfüllanlagen zur Verfügung / vgl. Tetra Pak, 2004a, S.9ff.). Wei- terhin beinhaltet die Verwendung eines Ingredient Brand - wie Tetra Pak - für die End- produkthersteller eine Imagepartizipations- bzw. Kompetenzfunktion (vgl. Freter/ Baumgarth, 2000, S.303). Diese Funktion ist besonders stark ausgeprägt bei dem Ingre- dient „Mikroprozessor“ von Intel, da praktisch alle PC-Hersteller vom guten Image Intels profitieren.
Ein weiterer Vorteil von Ingredient Branding für Endprodukthersteller ist, daß diese oft auch Werbekostenzuschüsse von den Ingredientherstellern unter der Bedingung erhal- ten, daß sie das Ingredient Brand in ihre kommunikations- und markenpolitischen Maß- nahmen einbinden. In diesem Zusammenhang sei insbesonders auf die von Intel im Rahmen ihrer Ingredient Branding Strategie gezahlten Werbekostenzuschüsse an PC- Hersteller wie IBM, Dell oder HP verwiesen (vgl. hierzu Kapitel 5.2 und Erdmeier/ Schmäh 1997, S.124). Endprodukthersteller werden in der Literatur übrigens oft auch als „Original Equipment Manufacturer" (OEM) bezeichnet, da sie Ingredients anderer Hersteller kaufen, sie in ihr Hauptprodukt unverändert integrieren und das daraus ent- standene Endprodukt dann an die Endkunden verkaufen (vgl. Godefroid, 2003, S.239).
Zunächst einmal ist anzumerken, daß der Endverbraucher neben dem Endprodukther- steller die zweite wesentliche Zielgruppe eines Ingredient Brand ist. Wie in Kapitel 2.2.1 bereits erörtert wurde, sind die drei für Kaufentscheidungen in Konsumgütermärkten wesentlichen Kernfunktionen auch in B2B-Märkten sehr relevant für die Endabnehmer. Diese drei für eine Ingredient Brand Marke bedeutsamen Funktionen „Steigerung der Informationseffizienz“, „Risikoreduktion“ sowie „Stiftung eines ideellen Nutzens“ führen zu einer Reihe von Vorteilen, die die Endverbraucher eines Ingredient Brand mit diesem in der Folgezeit verbinden.
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