Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung & Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Grundlagen
2.1 Rechtlicher & Psychologischer Arbeitsvertrag
2.2 Innere Kündigung
3 Symptome und Indikatoren innerer Kündigung
4 Ursachen der inneren Kündigung
4.1 Im Bereich des Arbeitnehmers
4.2 Im Bereich des Arbeitsumfeldes
4.3 Im Bereich der Unternehmung
4.4 Im Bereich der Gesellschaft
5 Folgen der inneren Kündigung
5.1 Auf den Arbeitnehmer
5.2 Auf die Unternehmung
5.3 Auf die Arbeitsgruppe
6 Maßnahmen & Lösungsansätze zur Intervention
6.1 Positives Betriebsklima
6.2 Mitarbeitergespräche
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Folgen auf die Persönlichkeit des innerlich Gekündigten
Abbildung 2: Faktoren des Betriebsklimas
Abbildung 3: Inhalte eines Mitarbeitergesprächs
Tabelle 1: Gegenüberstellung von Erwartungen und Ansprüche
Tabelle 2: Differenzierung zwischen äußerer und innerer Kündigung
Tabelle 3: Vergleich beider Grundgedanken eines guten Betriebsklimas
Innere Kündigung - „Arbeitnehmer auf jeglicher Hierarchieebene, die sich an ihrem Ar- beitsplatz nicht engagieren und/oder dazu neigen, sich trotz vorhandener Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsprozess zurückzuhalten, stellen in den meisten Unternehmungen heute ein wachsendes, wenn auch kein vollkommen neues Problem dar.“1 Unternehmun- gen möchten eine dauerhafte Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter, die bestenfalls nach einiger Zeit ansteigt. Auf der Suche nach praktikablen Maßnahmen, wird oft der inneren Kündigung nur minimale Beachtung gewidmet. Mitarbeiter dessen Erwartungen an ihr Unternehmen sich nicht erfüllen, reagieren mit einem Rückzug der das Unternehmen be- triebswirtschaftlich belastet.2 Diese Projektarbeit soll im Wesentlichen das Thema Innere Kündigung verdeutlichend darstellen und eine Antwort auf die Frage finden, ob und wie man demotivierte bzw. innerlich gekündigte Mitarbeiter im Unternehmen wieder zur en- gagierten Arbeitnehmern aufbaut.
Im weiteren Verlauf der Arbeit werden zunächst die beiden Begriffe des rechtlichen und psychologischen Vertrags abgegrenzt. Um sich eine Vorstellung von der Thematik der inneren Kündigung zu verschaffen, folgt eine Gegenüberstellung und Definition der äu- ßeren und inneren Kündigung. Des Weiteren wird im dritten Kapitel erläutert, durch wel- che Verhaltensmuster man betroffene Mitarbeiter erkennt. Das vierte Kapitel befasst sich mit den verschiedenen, möglichen Ursachen die eine innere Kündigung herbeirufen kann. Darauf aufbauend werden im fünften Kapitel die Auswirkungen auf Arbeitnehmer und Arbeitgeber aufgezeigt. Es folgen mögliche, ausgewählte Maßnahmen, die dazu führen sollen, dass sich betroffene Mitarbeiter wieder mit dem Unternehmen identifizieren und ihre Funktion im Unternehmen wieder engagiert ausüben können. Der Abschluss bildet das Fazit.
Durch den Bruch des psychologischen und/oder des rechtlichen Vertrages, wird meist eine grundsätzliche Arbeitsunzufriedenheit herbeigerufen.3 Dies kann dazu führen, dass der schleichende Prozess der inneren Kündigung, unweigerlich gefördert wird.4
Das Arbeitsverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer kommt i.d.R. durch einen Arbeitsvertrag zustande (§ 611 BGB). Dies hat allerdings die Voraussetzung, dass beide Vertragsparteien einen Konsens finden. Denn grundsätzlich ist es nicht möglich, dass ein Arbeitsverhältnis ohne eine Übereinstimmung zustande kommt.5 Der Arbeitsvertrag be- inhaltet zum einen die Fixierung der Aufgaben, legt Arbeitszeit und Arbeitsort fest und definiert die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers. Zum anderen beinhaltet dieser auch die zur Verfügung stehenden Urlaubstage und ggf. Bezüge, regelt den Umfang einer Neben- tätigkeit und gibt die Vertragsdauer und Kündigungsfrist des Arbeitsverhältnisses an.6
Das durch den rechtlichen Arbeitsvertrag geregelte Arbeitsverhältnis, zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, lässt sich meist durch folgende Merkmale referieren:7
Im Arbeitsvertrag wird i.d.R. das Dauerschuldverhältnis als standardisiertes Arbeitsverhältnis angesehen. Das heißt, dass eine Arbeitsleistung nicht nur einmalig erfolgt, sondern die Pflicht der Leistungserbringung solange besteht, bis das Vertragsverhältnis gekündigt wird bzw. endet.
Es besteht in Arbeitsverhältnissen ein gewisser Unterordnungscharakter, der nicht unterschätzt, aber auch nicht überschätzt werden darf. Zwar bestehen gemeinsame Interessen, allerdings sind Arbeitnehmer in Arbeitsverträgen den Rechtverhältnissen des einseitigen Bestimmungsrechts unterworfen.
Die Probleme die durch einen Arbeitsvertrag auftauchen, führen meist zu Verunsicherun- gen bei Arbeitgebern aber auch ebenfalls bei Arbeitnehmern. So besteht beispielsweise die Unsicherheit hinsichtlich der Kündigungsmöglichkeit beider Vertragsparteien. Der Arbeitnehmer kann durch die vertraglich abgestimmten Kündigungsbedingungen den Human Resources Bestand des Unternehmens gefährden, wobei wiederum das Kündigungsrecht dem Arbeitgeber einräumt, unter Beachtung des Kündigungsschutzes, bei Nachfrageunsicherheiten die Human Resources zu reduzieren.8
Entstehende Probleme weißen auf eine gewisse Undurchschaubarkeit beider Vertrags- partner hin, die aber durch eine Erfüllung von Erwartungen und Ansprüche behoben wer- den können. Da diese Bedingungen zwar im rechtlichen Arbeitsvertrag festgehalten wer- den, aber nicht gewährleistet werden kann, sind diese im psychologischen Arbeitsvertrag erfasst.9 Man kann diesen als nicht sichtbares Komplement zum rechtlichen Arbeitsver- trag betrachten, in dem sämtliche unausgesprochenen Erwartungen, Wünsche und auch Ängste der Vertragspartner beinhaltet sind. Er existiert also nicht schriftlich, sondern ba- siert lediglich auf einem Vertrauensverhältnis zwischen beiden Vertragspartnern. 10
Die Strategie des psychologischen Arbeitsvertrags beruht auf der Ansicht, mittels Anreizund Belohnungsmechanismen, die Leistungsbereitschaft der Arbeitnehmer zu bewahren und die gegenseitigen Erwartungen und Ansprüche zu befriedigen. Die Erwartungshaltungen sollten allerdings dementsprechend bei beiden Vertragsparteien eine Ausgeglichenheit vorweisen können.11
Tabelle 1: Gegenüberstellung von Erwartungen und Ansprüche
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an:12
Sollte sich eine Unausgeglichenheit oder gar ein Bruch des psychologischen Vertrags seitens des Arbeitgebers bemerkbar machen, führt dies zur einer Arbeitsunzufriedenheit seitens des Arbeitnehmers und kann unterschiedliche Reaktionen hervorrufen.13 Dies ist in Abhängigkeit zu seiner Situationskontrolle zu setzen. Sollte der Mitarbeiter eine hohe Situationskontrolle besitzen, dann kann dies zu einer formalen Kündigung des rechtlichen Arbeitsvertrags oder zur einem Re-Engagement führen. Hat der Mitarbeiter jedoch eine geringe Situationskontrolle, kann dies zur einer inneren Kündigung führen.14
Mitarbeiter die bereits innerlich gekündigt haben, befinden sich meist in einem unzufrie- denen Arbeitszustand und die Innere Kündigung ist die Reaktion aufgrund einer beste- henden Konfliktsituation, zwischen ihnen und dem Arbeitgeber bzw. der Unternehmung in seiner Gesamtheit.15 Aus der Sichtweise der innerlich Gekündigten Mitarbeiter, besteht meist eine Unausgeglichenheit ihrer Erwartungen und Ansprüche, die sich im psycholo- gischen Arbeitsvertrag ergeben. Die Folge davon wird sein, dass eine Distanzierung von Vorgesetzen, Arbeitskollegen und Unternehmung eintritt und bestehen bleibt, bis ein für sie gerechter psychologischer Arbeitsvertrag wiederhergestellt wurde.16
Nach Höhn ist die Innere Kündigung „der bewußte Verzicht auf Engagement und Eigeninitiative im Unternehmen und damit die Ablehnung einer der wichtigsten Anforderungen, die an einen Mitarbeiter zu stellen sind.“17
Im Gegensatz zu der äußeren Kündigung, stellt die innere Kündigung keine einmalige Handlung dar, sondern sie ist ein dauerhafter Zustand, der durch ein andauerndes abnei- gendes Verhalten gegenüber der Arbeitssituation gekennzeichnet ist.18 Beide Arten liegen meist einer verspürten Arbeitsunzufriedenheit zu Grunde, die mit ungünstigen Arbeitsbe- dingungen zusammenhängen und diese von Betroffenen nicht akzeptiert werden. Jedoch streben sie eine Erhaltung des Arbeitsplatzes mit besseren Bedingungen an.19
Tabelle 2: Differenzierung zwischen äußerer und innerer Kündigung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an: 20
Obwohl bereits innerlich gekündigt wurde, sind betroffene Mitarbeiter, aufgrund von per- sönlichen Unsicherheiten, meist nicht bereit die äußere Kündigung vorzunehmen. Hier betrachtet man den privaten Aspekt. Denn Gründe dafür können die gewohnten Kollegen, die Verpflichtungen gegenüber der Familie oder auch die vertraute Wohngegend sein.21 Berufliche Unsicherheiten wie eine mögliche, fehlende Qualifikation bei Arbeitsplatz- wechsel oder finanzieller Einbußen spielen dabei ebenfalls eine Rolle.22 Denn betroffene Mitarbeiter finden sich lediglich mit ihrer beruflichen Situation ab, weil sie die berufli- chen Unannehmlichkeiten, den privaten, bevorzugen. Dies hat allerdings die Folge, dass der innerlich Gekündigte seine berufliche Frustration auf sein privates Umfeld über- trägt.23
Der Inneren Kündigung gegenübergestellt, ist der Begriff Burnout. Burnout kommt aus dem englischen und bedeutet übersetzt „Ausbrennen“24.
Es ist die Folge von einer dauerhaften Überlastung, kennzeichnet sich durch eine emotionale Erschöpfung und das Gefühl, den beruflichen Anfordernissen nicht mehr gewachsen zu sein.25 Während Burnout-Betroffene sich Gedanken über die Möglichkeiten der Maximierung ihrer Arbeitsleistung machen, versuchen innerlich Gekündigte ihre Arbeitsleistung auf ein Minimum zu reduzieren.26
Der Vorgang der Inneren Kündigung verläuft still, schleichend und ist nicht gleich erkennbar. Aus Anfangs engagierten Arbeitnehmern, werden innerlich Gekündigte, die sich in einer innerlichen Distanzierung von ihrem Arbeitsumfeld befinden. Allerdings ist diese Reaktion, für beide Vertragspartner, kein Zustand auf Dauer.27
Einen innerlich gekündigten Mitarbeiter frühzeitig zu erkennen, ist eine schwierige Her- ausforderung. Da die Innere Kündigung nicht sofort entsteht, sondern diese durch einen schleichenden Prozess gekennzeichnet ist.28 Typische Symptome sind beispielsweise:29
[...]
1 Löhnert, W., Innere Kündigung, 1990, S. 2.
2 Vgl. Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S.9 f.
3 Vgl. Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S.23.
4 Vgl. Echterhoff, W. et al., Freude am Beruf, 1994, S.60 f.
5 Vgl. Zöllner, W. et al., Arbeitsrecht, 2008, S. 124.
6 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S. 9.
7 Vgl. Zöllner, W. et al., Arbeitsrecht, 2008, S. 133 f.
8 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.9 f.
9 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.11; Echterhoff, W. et al., Freude am Beruf, 1994, S.58.
10 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.34 f.; Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S.22; Echterhoff, W. et al., Freude am Beruf, 1994, S.59.
11 Vgl. Schein, E.H., Organizational Psychology, 1970, S.77.
12 Vgl. Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S.22.
13 Vgl. Hilb, M., Innere Kündigung, 1992, S. 60 ff.
14 Vgl. Hilb, M., Innere Kündigung 1992, S. 6 ff.
15 Vgl. Raidt, F., Die innere Kündigung. In: Leistung und Lohn, 1988, S.5; Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.231.
16 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.231 f.
17 Höhn, R., Innere Kündigung, 1986, S.17.
18 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.86.
19 Vgl. Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S.27 ff.; Vgl. Höhn, R., Innere Kündigung, 1986, S.17 ff.
20 Vgl. Faller, M., Innere Kündigung, 1991, S.90
21 Vgl. Volk, H., lautloser Abschied, 1989, In: Fortschrittliche Betriebsführung, H. 2, S. 84.
22 Vgl. Greif, S., et al., Arbeitspsychologie, 1989, S.118 ff.
23 Vgl. Krystek, U. et al., Innere Kündigung, 1995, S. 9.
24 Häcker, H., Stapf, K., Wörterbuch, 2009, S.163.
25 Vgl. Häcker, H., Stapf, K., Dorsch Psych. Wörterbuch, 2009, S.163.
26 Vgl. Krystek, U. et al., Innere Kündigung, 1995, S. 17.
27 Vgl. Brinkmann, R. D., Stapf K. H., Innere Kündigung, 2005, S. 9 ff.
28 Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., Motivation, 1995, S.115 ff.
29 Vgl. Höhn, R., Innere Kündigung, 1986, S. 67 f.
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