Technologie-Scouting. Bedarf, Konzepte und aktuelle Praktiken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Bedarfvon Technologie-Scouting
2.1 Begriffsdefinition Technologie-Scouting
2.2 Grundlegender Bedarf einer hohen Innovationsfahigkeit
2.2.1 Uberblick
2.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Produktinnovationen
2.2.3 Wettbewerbsvorteile durch Prozessinnovationen
2.3 Beitrag des Technologie-Scoutings zurVerbesserung der Innovationsfahigkeit
2.3.1 Erhohung der Innovationskraft durch die Integration von externen Technologien und Ideen
2.3.2 Entlastung der internen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen
2.3.3 Erkennen und Erschlieften von entstehenden Markten durch das Technologie-Scouting
2.3.4 Reduktion der Gefahrdisruptiver Technologien

3 Technologie-Scouting als Bestandteil ubergeordneter Konzepte
3.1 Methodik zur Identifizierung relevanter Konzepte und Methoden
3.2 Ubergeordnete Konzepte des Technologie-Scoutings
3.2.1 Technology Intelligence als Bestandteil des Business Intelligence-Konzepts ..
3.2.2 Technologie-Scouting als Bestandteil von Open Innovation
3.3 Methoden desTechnologie-Scoutings
3.3.1 Technology Intelligence anhand des Drei-Stufen-Modells
3.3.2 Technology Landscape Mapping
3.3.3 DigitalesTechnologie-Scouting (DTS-Methode)
3.4 Verknupfung verschiedener Technologie-Scouting-Methoden mit
ubergeordneten Konzepten
3.5 Abdeckung des Technologie-Scouting-Bedarfs durch die verschiedenen Scouting-Methoden

4 Aktuelle Praktiken des Technologie-Scoutings: Das Beispiel der
Deutschen Telekom AG
4.1 Uberblick
4.2 Ziele des Technologie-Scoutings
4.3 Technologie-Radar-Prozess
4.3.1 Prozess des Technologie-Radars
4.3.2 Zentrale Darstellung der Scouting-Ergebnisse
4.3.3 Beitrag der Technologie-Scouts zur externen Technologiebeschaffung
4.4 Organisation des Scouting-Netzwerkes der Deutschen Telekom AG

5 Zusammenfassungund Ausblick

Anhang
1. Scouting-Methoden (Hefti, Rawitzer etal. 2018)
2. Vergleich von emergenten Technologien mit aktuell verwendeten Technologien (Spitsberg, Brahmandam etal. 2013)
3. Erlauterung der Phasen des Gartner Hype Cycle (Kreutzer 2015)
4. Scouting-Netzwerk der Deutschen Telekom AG, Stand:2006 (Rohrbeck 2007: 9)..

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Formale und Informelle Informationsquellen furdas Technologie-Scouting (Herr 2017: 56)

Abbildung 2: Prozessabschnitt des Technologie-Scoutings bzgl. der Phasen "Scanning" und "Monitoring" (Arman und Foden 2010: 183)

Abbildung 3: Generische Wettbewerbsstrategien (Macharzina und Wolf2012 zitiert nach Sure 2017: 101)

Abbildung 4: Business Intelligence-Modell (Brenner 1996: 21)

Abbildung 5: Closed Innovation Modell (Kreutzer2010: 12)

Abbildung 6: Open Innovation Modell (Kreutzer2010: 12)

Abbildung 7: Technology Intelligence-System (Kerr, Mortara etal. 2006: 81)

Abbildung 8: Zusammenhang zwischen Technology Intelligence und der strategischen Unternehmensplanung (Kerr, Mortara et al. 2006: 85)

Abbildung 9: Systembetriebszyklus derTechnology Intelligence (Kerr, Mortara et al. 2006: 86)

Abbildung 10: Technology Landscape Map am Beispiel des Technologiebereichs der Metallbeschichtungen (Spitsberg, Brahmandam etal. 2013: 29)

Abbildung 11: Vergleich von verschiedenen Technologien anhand des Netz-Diagramms (Spitsberg, Brahmandam etal. 2013: 33)

Abbildung 12: Gartner Hype Cycle (Herr2017: 58)

Abbildung 13: Monitoring- bzw. Technologie-Radar (Herr 2017: 58)

Abbildung 14: Technologie-Radar-Prozess (Rohrbeck 2010: 173)

Abbildung 15: Technologie-Radar Screen (Rohrbeck 2010: 175)

Abbildung 16: Struktur des Scouting-Netzwerks der DT (Rohrbeck 2010: 175)

Abbildung 17: Portfolio derwichtigsten Technologie-Scouts der DT (Rohrbeck 2010: 177)

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Der durch die Globalisierung und die fortschreitende Digitalisierung ansteigende Wett- bewerbsdruck stellt viele Unternehmen vor enorme Herausforderungen. Diese beinhal- ten unter anderem, die steigenden Kundenerwartungen an die Produktqualitat zu erful- len und zugleich innerhalb eines aggressiven Preiswettkampfes Produkte und Dienst- leistungen zu marktgerechten Preisen anzubieten. Eine derzentralen Bedrohungen fur die Wettbewerbsfahigkeit eines Unternehmens in vielen Branchen besteht jedoch da­rin, langfristige Technologietrends Oder disruptive Technologien zu spat Oder gar nicht zu erkennen (Christensen 1997 zitiert nach Herr 2017: 57). Vor allem in Zeiten der digi- talen Wirtschaft und Big Data, in welcher neue Technologien bzw. Innovationen schnel- ler als je zuvor entstehen, gewinnt das Innovationspotential eines Unternehmens im- mer mehr an Bedeutung (Magnier 2016: 113). Zudem sorgen verkurzte Entwicklungs- und Produktlebenszyklen dafur, dass Unternehmen zum einen den Aufwand fur For- schung und Entwicklung erheblich erhohen mussen, und zum anderen, dass Wettbe- werbsvorteile durch innovative Technologien nur von kurzer Dauer sind. Urn sich in dieser neuen Situation behaupten zu konnen reicht es deswegen nicht mehr aus sich nur auf interne Ressourcen zu fokussieren. ,,/n a world of abundant knowledge, not all smart people work for you” (Chesbrough 2003: 12). Mit diesem Satz soil die Notwen- digkeit fur Unternehmen verdeutlicht werden, ihre Unternehmensgrenzen fur externe Technologien und Ideen zu offnen. Eines der entscheidenden Instrumente stellt hierbei das Technologie-Scouting dar, in welchem systematisch nach vielversprechenden ex- ternen Technologien gesuchtwird (Spitsberg, Brahmandam etal. 2013: 27).

1.2 Zielsetzung

lm Rahmen dieser Bachelorarbeit soil untersucht werden, wie sich der Bedarf des Technologie-Scoutings zusammensetzt, welche theoretischen Konzepte und Methoden bereits in der Literatur vorhanden sind und anschlieftend anhand des Beispiels der Deutschen Telekom AG gezeigt werden, wie das Technologie-Scouting in der Praxis gestaltet werden kann.

1.3 Vorgehensweise

Zu Beginn soil zunachst der Begriff des Technologie-Scoutings allgemein definiert und anschlieftend von ahnlichen Begriffen des Technologie- und Innovationsmanagements abgegrenzt werden. Fur den Bedarf des Technologie-Scoutings wird zunachst die all- gemeine Notwendigkeit eines erfolgreichen Innovationsmanagements betrachtet. An-

schlieftend wird genauer darauf eingegangen, inwiefern das Technologie-Scouting die Innovationskraft eines Unternehmens verstarkt und welche weiteren Aspekte fur die systematische Suche nach neuen Technologien sprechen.

Darauffolgend werden verschiedene Methoden des Technologie-Scoutings beschrie- ben und miteinander verglichen. Da sich diese Methoden jedoch zum Teil einem uber- geordneten Innovationskonzept zuordnen lassen, werden diese zuvor ebenfalls erlau- tert. Hierbei werden die Konzepte der Business Intelligence (Bl) und Open Innovation beschrieben. Anschlieftend wird die erste Methode des Technologie-Scouting anhand des Drei-Stufen-Modells beschrieben, das auf dem Konzept der Business Intelligence basiert. Eine weitere Technologie-Scouting-Methode wird anhand des Technology Landscape Mapping beschrieben, welches dem Innovationskonzept von Open Innova­tion zugeordnet werden kann. Als letzte Methode, welche aufgrund der fortschreiten- den Digitalisierung von hoher Bedeutung ist, wird das digitale Technologie-Scouting anhand der DTS-Methode vorgestellt. Anschlieftend werden diese Methoden anhand ihrer Anwendbarkeit innerhalb der vorgestellten Konzepte und deren Beitrag zur De- ckung des Technologie-Scouting-Bedarfs analysiert.

Aufbauend auf den theoretischen Konzepten wird anschlieftend ein Blick auf die aktu- ellen Praktiken des Technologie-Scoutings, anhand des Beispiels der Deutschen Tele­kom AG, geworfen. Hierbei werden die Ziele des Technologie-Scoutings, der Prozess des Technologie-Radars und die Gestaltung des Scouting-Netzwerks der Deutschen Telekom AG beschrieben.

2 BedarfvonTechnologie-Scouting

2.1 Begriffsdefinition Technologie-Scouting

In der betriebswirtschaftlichen Literatur haben sich uber die letzten Jahre hinweg meh- rere Begriffe gesammelt, welche die gleichen Definitionsmerkmale wie der Begriff des Technologie-Scoutings aufweisen. Aufgrund dieser Gemeinsamkeiten werden, nach- dem der Begriff des Technologie-Scoutings beschrieben wurde, zusatzlich die mit dem Technologie-Scouting konvergierenden Begriffe aufgelistet undjeweils kurz definiert.

Allgemein kann das Technologie-Scouting als systematische Annaherung von Unter- nehmen beschrieben werden, in welcher diese einen Bestandteil ihres Personals Oder externe Berater damit beauftragen, Informationen bezuglich wissenschaftlicher Oder technologischer Durchbruche zu sammeln. Auf Basis dieser gesammelten Informatio­nen wird der Prozess der Technologiebeschaffung erleichtert Oder sogar im Rahmen des Technologie-Scoutings durchgefuhrt (Rohrbeck 2010: 171, Auth, Meyer et al. 2017: 940). Das Technologie-Scouting kann hierbei direkt Oder indirekt durchgefuhrt werden. Wahrend sich das direkte Technologie-Scouting auf ein klar bestimmtes Technologiefeld, welches dem Unternehmen bekannt ist, fokussiert, werden beim indi- rekten Ansatz samtliche relevanten technologischen Oder wissenschaftlichen Entwick- lungen ohne konkrete Vorgaben sondiert. Als Informationsquellen fur entstehende Trends und Technologien konnen hierbei sowohl informelle als auch formelle Quellen dienen (Rohrbeck 2010: 171). Die Abbildung 1 zeigt verschiedene mogliche Informati­onsquellen, welche fur das Entdecken von neuen Technologien relevant sind. Die vom Unternehmen gewahlten Informationsquellen konnen sich je nach Grofte des Unter- nehmens, das individuelle Netzwerk der Scouts und aufgrund weiterer Kriterien unter- scheiden. Im Rahmen des Technologie-Scoutingswerden vorwiegend externe Informa­tionsquellen fur die Suche verwendet. Jedoch sind interne Informationsquellen wie bei- spielsweise Interne Netzwerke Oder das betriebliche Vorschlagswesen nicht auszu- schlieften (Auth, Meyer et al. 2017: 944).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Formale und Informelle Informationsquellen fur das Technologie-Scouting (Herr 2017: 56)

Da das Technologie-Scouting heutzutage in unterschiedlichen Branchen und somit auch fur verschiedene Technologiefelder eingesetzt wird, kann der detaillierte Scou- ting-Prozess zwischen verschiedenen Unternehmen unterschiedlich gestaltet sein. Ein weiterer Grund fur die abweichenden Praktiken bei der Suche nach externen Techno- logien kann in der von einem Unternehmen gewahlten Innovationsstrategie liegen, welche meist ein ubergeordnetes Innovationskonzept beinhaltet. Folglich mussen sich deshalb die Tatigkeiten des Technologie-Scouting an den gegebenen Rahmen dieses ubergeordneten Konzeptes, beispielsweise durch unterschiedliche Zielprioritaten, an- passen. Aufgrund dieser individuellen Anwendung konnen sowohl die Definitions- merkmale und auch der gewahlte Begriff fur die Suche nach externen Technologien unterschiedlich beschrieben werden. Infolge dessen wird das Technologie-Scouting von einigen Autoren mit den Begriffen Technology Forecasting, Technology Monitoring, Technology Scanning und der Technology Intelligence gleichgesetzt (Arman und Foden 2010: 182, Manzini und Nasullaev 2017: 2). Jedoch werden diese Begriffe in der betriebswirtschaftlichen Literatur auch durch andere Definitionsmerkmale beschrieben, welche nicht direkt mit dem Technologie-Scouting gleichgesetzt werden konnen. Im Folgenden werden daher alle der oben genannten Begriffe und deren alternative Be- deutung jeweils genauer erlautert.

Der erste Begriff, welcher oft mit dem Technologie-Scouting in Verbindung gebracht wird, ist das Technology Forecasting. Hierbei gilt zu beachten, dass sich manche Technology Forecasting-Methoden in Teilen der Literatur ausschlieftlich auf das vor- hersagen von neuen Technologien und Trends konzentriert. Diese Vorhersagen wer­den hierbei durch Hochrechnungen getroffen, welche anhand von Daten, Zahlen und Trends aus der Vergangenheit berechnet werden (Martino 1993: 15-16). Unternehmen versuchen sich hierbei meist durch interne Ressourcen auf die Anforderungen dieser Vorhersagen vorzubereiten. Die Suche nach externen Technologien und Losungen, mit derAbsicht einer spateren Implementierung, wird hierbei oft vernachlassigt.

Die Begriffe des Technology Scanning und Technology Monitoring konnen ebenfalls dem Technologie-Scouting zugeordnet werden. Jedoch kann das Technology Scan­ning auf die Suche nach neuen Technologien eingegrenzt werden, wobei sich das Technology Monitoring in diesem Zusammenhang ausschlieftlich mit neuen Informati- onen und Trendentwicklungen zu bereits bekannten Technologien befasst (Arman und Foden 2010: 182). In Bezug auf die oben genannte Definition des Technologie- Scoutings, kann zum einen das Technology Scanning mit dem indirekten und das Technology Monitoring mit dem direkten Technologie-Scouting gleichgesetzt werden (Lichtenthaler 2004: 122, Rohrbeck 2010: 171). Welche Rollen hierbei das Technology Scanning und Technology Monitoring im Rahmen des Technologie-Scouting-Prozess einnehmen konnen, wird in Abbildung 2 dargestellt. Die Phase des Technology Scan­ning wird hierbei durch die Entdeckung bzw. Identifikation einer neuen Technologie initiiert. Die Schnittstelle zwischen dem Technology Scanning und Technology Monito­ring bildet die Ubergabe aller relevanten Informationen an das Top-Management, wel­ches die Technologie anschlieftend bewertet und das weitere Vorgehen festlegt. In der

Phase des Technology Monitoring werden kontinuierlich neue Entwicklungen und Trends zu der jeweiligen Technologie gesammelt und diese ggf. zur erneuten Bewer- tung und Entscheidungstreffung weitergegeben (Arman und Foden 2010: 183).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozessabschnitt des Technologie-Scoutings bzgl. der Phasen "Scan­ning" und "Monitoring" (Arman und Foden 2010: 183)

Technology Intelligence (Tl) ist ein weiterer Begriff der sich mit der gleichen Thematik wie das Technologie-Scoutings auseinandersetzt. Es beschreibt die Gesamtheit aller Tatigkeiten welche sich darauf richten, bedeutsame Informationen zu neuen Technolo- gien zu erlangen und diese Informationen fur technologische Entscheidungen bereitzu- stellen (Mortara, Thomson et al. 2010: 27). Jedoch wird das Technologie-Scouting auch als Kombination der Tl mit der Beschaffung einer Technologie definiert, sodass hier auch zwischen diesen Begriffen differenziert werden kann (Rohrbeck 2007: 7). Die Technology Intelligence kann zudem als Bestandteil des Konzeptes der Business Intel­ligence, auf welches in Abschnitt 3.1 weiter eingegangen wird, dargestellt werden.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werden alle Aktivitaten bezuglich der Suche nach externen Technologien, soweit nicht anders gekennzeichnet, unter dem Begriff des Technologie-Scoutings beschrieben. Die Unterschiede zwischen den verschiedenen Scouting-Methoden und deren Schwerpunkte werden in Kapitel 3 weiter beschrieben.

2.2 Grundlegender Bedarf einer hohen Innovationsfahigkeit

2.2.1 Uberblick

Dass innovative Produkte Oder Prozesse einen positiven Einfluss auf ein Unternehmen haben konnen, wurde bereits von zahlreichen Autoren, Experten und Statistiken besta- tigt. Die Bedeutung von Innovationen wird bereits bei einigen Definitionsansatzen deut- lich. Der Begriff der Innovation wird in der Betriebswirtschaftslehre beispielsweise als ,,’Waffe’ im (internationalen, technologischen) Wettbewerb [...] [und als Hilfe fur ein Unternehmen urn] Wachstum zu erzielen [beschrieben]." (Mohrle 2018). Urn jedoch im weiteren Verlauf der Arbeit den Zusammenhang zwischen dem Technologie-Scouting und einer dadurch erhohten Innovationsfahigkeit nachvollziehbar darstellen zu konnen, wird im folgenden Abschnitt zunachst der Bedarf von innovativen Produkten, Techno- logien und Verfahren fur ein Unternehmen erlautert. Hierfur werden verschiedene ln- novationsformen und deren Vorteile fur ein Unternehmen beschrieben.

Unternehmen benotigen einen adaquate strategische Ausrichtung, urn sich langfristig gegenuber den Mitwettbewerbern besser positionieren zu konnen (Porter 1996: 61). Da Innovationen meist eine strategische Bedeutung fur Unternehmen darstellen, wird demnach bei einzelnen Aspekten zusatzlich erlautert inwiefern durch Innovationen die Erreichung strategischer Ziele unterstutzt wird. Der Zusammenhang zwischen Innova­tion und Strategie soil hierbei am Beispiel der Wettbewerbsmatrix von Porter beschrie­ben werden. Diese beinhaltet die generischen Wettbewerbsstrategien, dargestellt in Abbildung 3, die Unternehmen zur Erreichung eines strategischen Vorteils nutzen kon- nen. Mit Blick auf den Bedarf von Innovationen, ist hier die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung von besonderer Bedeutung. Bei der Differenzierung versucht das Un­ternehmen sich durch herausragende Leistungsmerkmale des Produktes vom Wettbe- werb abzuheben. Auch die Strategie der Kostenfuhrerschaft kann durch bestimmte Innovationsformen erreicht werden. Bei der Strategie der Kostenfuhrerschaft soil das vom Kunden gewunschte Produkt zu den moglichst geringsten Kosten angeboten wer­den (Sure 2017: 99-100).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Generische Wettbewerbsstrategien (Macharzina und Wolf 2012 zitiert nach Sure 2017: 101)

2.2.2 Wettbewerbsvorteile durch Produktinnovationen

In diesem Abschnitt werden die fur Unternehmen moglichen Wettbewerbsvorteile durch Produktinnovationen erlautert. Hierfur wird der Begriff der Produktinnovation als neues Erzeugnis/Produkt beschrieben, welches verbesserte, zusatzliche Oder neue Funkti- onsmerkmale aufweist (Tatarczyk 2009: 12). Produktinnovationen konnen hierbei auf- grund von mehreren Aspekten, einen Wettbewerbsvorteil fur ein Unternehmen ermog- lichen.

In Bezug auf die zuvor genannte Wettbewerbsstrategie der Differenzierung, tragen Produktinnovationen dazu bei, einzigartige Leistungsmerkmale fur den Kunden zu er- zeugen. Dies fuhrt zu Preisvorteilen gegenuber den Mitwettbewerbern, da Kunden be- reit sind einen hoheren Preis fur diese Produkte zu bezahlen (Mirow und Linz 2000: 250).

Ein weiterer Aspekt fur die positiven Auswirkungen einer hohen Innovationsfahigkeit liegt darin, dass Unternehmen von den, in der englischsprachigen Literatur bezeichne- ten „First Mover Advantages“ profitieren konnen. Diese beinhalten zum einen, dass innovative Produkte zeitlich vor den Konkurrenzprodukten auf dem Markt gebracht werden konnen. In diesem Fall erreicht das Unternehmen eine vorubergehende Mono- polstellung, in dessen Zeitrahmen ein uberdurchschnittlicher Gewinn erzielt wird (Kuhn und Jenner 2000: 104). Zum anderen konnen Unternehmen bei Eintritt von Mitwettbe- werben, bereits von Erfahrungskurven profitieren und somit deutlich kostengunstiger als die Konkurrenz produzieren (Mirow und Linz 2000: 250).

Daruber hinaus gibt es Innovationen welche einen noch deutlich hohere Auswirkungen fur ein Unternehmen Oder einen Markt haben konnen. Diese werden als radikale Inno­vationen bezeichnet werden. Radikale Innovationen haben das Potential neue Markte zu schaffen indem sie andere Bedurfnisse, welchen den Kunden zuvor moglicherweise unbekannt waren, ansprechen (Tatarczyk 2009: 17). Hierdurch wird dem Unternehmen ermoglicht diese neuen Markte zu erschlieften und somit das Unternehmenswachstum voranzutreiben. Als Beispiel kann hierzu unter anderem der von Sony 1979 auf den Markt gebrachte Walkman gewahlt werden. Dieser schaffte es einen neuen Markt zu gestalten und veranderte das Unternehmen grundlegend, da dadurch ein komplett neues Geschaftsmodell entstand (Wahren 2004: 15).

Allgemein ist festzustellen, dass durch Innovationen das Unternehmenswachstum ge- fordert wird, welches zu den bedeutendsten Aspekten fur den langfristigen Unterneh- menserfolg zahlt (Schumpeter 1912 zitiert nach Brockhoff 2008: 226). Unternehmen die lediglich versuchen ihre Position zu verteidigen haben langfristig keine Perspektive. Die Annahme, dass Innovationen das Unternehmenswachstum fordern, wird von meh- reren Unternehmen geteilt, was durch eine globale Innovationsstudie der Pricewater- houseCoopers International (PcW) bestatigt wird. In dieser wurden verschiedene Un­ternehmen anhand ihrer Innovationskraft gruppiert und anschlieftend zu Fragen bzgl. des erwarteten Unternehmenswachstums befragt. Demnach rechnen die „innovativsten Unternehmen" mit einem Wachstum von 52,7% in den nachsten sieben Jahren. Im Vergleich mit dem durchschnittlich erwarteten Wachstum von 29,4% sind hier deutlich hohere Wachstumsprognosen der innovativen Unternehmen zu verzeichnen (Gackstat- ter, Spieler et al. o. J.: 6).

2.2.3 Wettbewerbsvorteile durch Prozessinnovationen

Strategische Vorteile lassen sich nicht nur durch innovative Produkte, sondern auch durch innovative Prozesse erzielen. Der damit verbundene Begriff wird als Prozessin- novation beschrieben. Diese ist auf alle Formen von materiellen und informellen Pro- zessen (z.B. Produktions-, Logistik- und Geschaftsprozesse) anwendbar. Durch die Prozessinnovation werden vorhandene Prozesse verandert Oder neu gestaltet (Tatarczyk2009: 12).

Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen kann durch Prozessinnovationen unterstutzt werden, da hierbei Kosten innerhalb des betroffenen Prozessumfelds verringert wer­den konnen. Innovative Prozesse sind dadurch gekennzeichnet, dass diese deutlich Leistungsstarker als deren Vorgangerprozesse sind. Die Auswirkungen der dadurch gesteigerten Effektivitat und Effizienz der Prozesse, zeigen sich unter anderem durch geringere Kosten (Wahren 2004: 19-20). In Bezug auf die in Abbildung 3 genannten Wettbewerbsstrategien, konnen innovative Prozesse dazu beitragen die Strategie der Kostenfuhrerschaft erfolgreich zu gestalten.

Auch die Qualitat der Prozessabwicklung kann mit dieser Form der Innovation verbes- sert werden (Mieke und Wikarski 2011: 42). Dies wirkt sich unter anderem darauf aus, dass die Prozesse kundenorientierter, flexibler und sicherer organisiert sind (Wahren 2004: 19). Aufterdem konnen Produktinnovationen meist nicht ohne zuvor entwickelte Prozessinnovationen umgesetzt werden (Wahren 2004: 21).

2.3 Beitrag des Technologie-Scoutings zur Verbesserung der Innovationsfahigkeit

2.3.1 Erhohung der Innovationskraft durch die Integration von externen Technologien und Ideen

Die Innovationsfahigkeit eines Unternehmens gewinnt, vor allem im Zeitalter eines glo- balisierten und digitalisierten Wirtschaftsumfeldes, zunehmend an Bedeutung. Diese wird durch die Integration von externen Ideen und Technologien entscheidend verbes- sert. Unternehmen versuchen daher verstarkt durch das Technologie-Scouting sich dieser neuen Situation zu stellen.

Unabhangig von der Grofte eines Unternehmens und dessen Forschungs- und Ent- wicklungseinrichtungen, kann das Technologie-Scouting die Innovationskraft eines Unternehmens verbessern. Dass hierbei auch Unternehmen ihre Wettbewerbsposition gegenuber einer scheinbar uberlegenen Konkurrenz behaupten konnen, zeigt sich am Beispiel der Rivalitat zwischen Cisco und Lucent aus der Telekommunikationsbranche. Lucent verfugte ubergroftere F&E-Einrichtungen und einer Fulle an Fachpersonal. Der Konkurrent Cisco, welcher hingegen uber deutlich weniger interne Ressourcen verfug­te schaffte es dennoch diesen Nachteil zu kompensieren, indem dieser stets nach viel- versprechenden Start-ups auf der ganzen Welt suchte, in diese investierte Oder Part- nerschaften mit diesen aufbaute. Dadurch konnte das Unternehmen mit dem groUen Rivalen Lucent mithalten und schaffte es sogar teilweise, diesen am Markt zu besiegen (Chesbrough 2003: 12).

2.3.2 Entlastung der internen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen

,,The world is becoming too fast, too complex, and too networked for any company to have all the answers inside“ (Benkler 2006 zitiert nach Magnier 2016: 113). Diese These verdeutlicht, dass internes Wissen und Ressourcen nicht mehr ausreichen um den aktuellen Anforderungen des Wettbewerbs zu begegnen. Diese beinhalten unter anderem verkurzte Technologie- und Innovationszyklen. Um in diesen stetig sinkenden Zeitraumen den erforderlichen Innovationsgrad fur ein neues Produkt zu gewahrleisten, reichen die Kapazitaten der meisten F&E-Einrichtungen nicht mehr aus. Durch das Technologie-Scouting, welches den spateren Beschaffungsprozess von externen Technologien erleichtert Oder diesen sogar durchfuhrt, konnen externe Technologien als zusatzliche Quelle von Innovationen besser genutzt werden (Rohrbeck 2010: 171). Dies fuhrt nicht nur dazu, dass sich die Quantitat durch diese zusatzliche Innovations- quelle erhoht, sondern auch zu einer Entlastung der internen Forschungs- und Ent- wicklungsabteilung. Die dadurch freigesetzten Kapazitaten im Forschungs- und Ent- wicklungsbereich konnen somit zielgerichtet auf die Kernkompetenzen eingesetzt und deren Effektivitat gesteigert werden.

2.3.3 Erkennen und Erschlieften von entstehenden Markten durch das Technologie-Scouting

Wie bereits im Abschnitt 2.2.1 erwahnt, ist das Unternehmenswachstum ein wesentli- cher Faktor fur den langfristigen Erfolg eines Unternehmens. Dieses Ziel wird unter anderem dadurch erreicht, indem neue Markte mithilfe von innovativen Technologien erschlossen werden. Durch das Technologie-Scouting konnen Geschaftsmoglichkei- ten, anhand von vielversprechenden entstehenden Technologien welche fur das Un- ternehmen relevant sind, identifiziert werden (Lichtenthaler 2004: 122, Spitsberg, Verti et al. 2015: 20). Hierbei spielt vor allem das vorher beschriebene Technology Scanning eine entscheidende Rolle, da diese aufterhalb der vorhandenen Kompetenzen des Unternehmens, nach neuen Technologien und Trends suchen. Solche Scanning- Aktivitaten haben fur viele Unternehmen eine grofte Bedeutung weswegen fur diese Aufgabe meist nur die besten Spezialisten ausgewahlt werden. Dies konnen beispiels- weise erfahrene F&E-Manager sein welche das Unternehmen gut kennen und weitrei- chend Kompetenzen in verschiedenen Technologiefeldern besitzen (Lichtenthaler 2004: 125).

Nachdem die entstehenden Markte und deren Technologien identifiziert wurden, mus- sen sich Unternehmen jedoch noch weiteren Herausforderungen stellen. Das Vordrin- gen in neue Markte ist oft mit groften Risiken und Unsicherheiten verbunden. Viele Investitionen mit dem Ziel neue Markte zu erschlieften scheitern, da Unternehmen die dort benotigten technologischen Kompetenzen nicht besitzen. Dies fuhrt dazu, dass solche Investitionen seitens des Managements, aufgrund dieser groften Unsicherhei­ten, meist abgelehnt werden (Spitsberg, Verti et al. 2015: 18). Eine Moglichkeit diese Unsicherheiten, bezuglich der im entstehenden Markt notwendigen Technologien, zu reduzieren bietet wiederum das Technologie-Scouting. Zu den zuvor, im Rahmen der

Technology Scanning-Aktivitaten, identifizierten Geschaftsmoglichkeiten mussen nun alle relevanten Informationen bezuglich der benotigten Technologien gesammelt wer- den. Mithilfe dieser Informationen kann die Geschaftsmoglichkeit bewertet und auf Ba­sis dieser Bewertung eine rationale Entscheidung bezuglich der geplanten Expansion getroffen werden.

2.3.4 Reduktion der Gefahr disruptiver Technologien

Neben den oben beschriebenen Vorteilen besitzt das Technologie-Scouting noch eine weitere Funktion, indem es Unternehmen vor der Gefahr disruptiver Technologien schutzt. Disruptive Technologien haben das Potential bestehende Produkte und Tech­nologien weitestgehend zu ersetzen Oder diese komplett vom Markt zu verdrangen, weswegen diese eine Gefahr fur jedes Unternehmen darstellen konnen (Bower und Christensen 1995: 47). Daruber hinaus gibt es noch weitere Aspekte, welche die Ge­fahr disruptiver Technologien weiter verstarken. Zum einen werden disruptive Techno­logien zu Beginn unterschatzt, da diese fur die wichtigsten Kunden nur von geringem Interesse sind (Bower und Christensen 1995: 44). Daruber hinaus konnen disruptive Technologien auch aufterhalb der eigenen Branche entstehen und sich somit aufter- halb des Unternehmensradars entwickeln (Herr 2017: 57).

Ein passendes Beispiel fur die Gefahr disruptiver Innovationen aus der Vergangenheit bietet hierzu die Unternehmen Blockbuster und Netflix. Blockbuster war lange Zeit ei- ner der Marktfuhrer im Bereich des Video- und Filmverleihs. Netflix, welches 1997 ge- grundet wurde, fokussierte sich anfangs auf den Verleih von DVDs per E-Mail. Mit Be­ginn des Video-Streamings im Jahr 2007 schuf Netflix ein eigenes Streaming Portal, welches seinen Kunden ermoglichte fur einen festen monatlichen Preis eine grofte Anzahl an Filme, Serien usw. uberall und jederzeit sehen zu konnen, ohne das Haus verlassen zu mussen. Durch dieses Konzept verlor Blockbuster viele seiner Kunden und musste letztendlich im Jahr 2010 Insolvenz anmelden (Downes und Nunes 2013: 2 f.).

Das Technologie-Scouting verhindert, dass technologische Trends Oder potentiell dis­ruptive Technologien ubersehen werden, indem es das Unternehmens stets uber alle externen Entwicklungen und Trends informiert (Herr 2017: 56). Diese Aufgabe wird wiederum der indirekten Form des Technologie-Scoutings, dem Technology Scanning, zuteil. Durch das alleinige Technology Monitoring wurden hier disruptive Technologien erst erkannt werden, wenn diese bereits zu einer Gefahr fur das Unternehmen gewor- den sind (Rohrbeck und Gemunden 2008: 154). Da neue Trends und Technologien vor allem in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung schneller und ofter entstehen, nimmt daher auch die Bedeutung des Technologie-Scoutings fur viele Unternehmen weiter zu (Magnier 2016: 113, Auth, Meyer et al. 2017: 937).

3 Technologie-Scouting als Bestandteil ubergeordneter Konzepte

3.1 Methodik zur Identifizierung relevanter Konzepte und Methoden

Die Methode des Technologie-Scoutings wird heutzutage in den unterschiedlichsten Unternehmen eingesetzt. Die Aktivitaten des Technologie-Scoutings konnen hierbei aufgrund von den bereits genannten Aspekten unterschiedlich gestaltet werden. Zum einen kann das Technologie-Scouting als Bestandteil eines ubergeordneten Konzepts in ein Unternehmen integriert werden. Nach einer Literaturrecherche von verschiede- nen Datenbanken (EBSCOhost, WISO) und Fachzeitschriften (R&D Management, Ideen- und Innovationsmanagement, Research Technology Management uvm.) konn- ten hierzu die Konzepte der Business Intelligence und Open Innovation als die am gangigsten verwendeten Konzepte, die das Technologie-Scouting beinhalten, identifi- ziert werden. Das Konzept der Business Intelligence fokussiert sich auf die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen durch internes und externes Wissen bzgl. des Geschaftsum- feldes, des Marktes und Technologien (Brenner 1996: 21). Open Innovation kann hin- gegen als Innovationskonzept beschrieben werden, welches den traditionellen Innova- tionsprozess durch die Berucksichtigung von Technologien und Informationsquellen aufterhalb der eigenen Unternehmensgrenzen erweitert (Chesbrough 2012: 23). Des Weiteren wurden innerhalb dieser Literaturrecherche verschiedene Methoden des Technologie-Scouting, welche entweder auf Basis dieser ubergeordneten Konzepte Oder unabhangig von diesen entwickelt wurden, identifiziert.

Im Rahmen dieser Bachelorarbeit sollen die Methoden des Drei-Stufen-Modells, Tech­nology Landscape Mapping und Disruptive-Tech Scouting vorgestellt werden, da diese einen ausfuhrlichen Ansatz zur Gestaltung und Durchfuhrung des Technologie- Scoutings liefern. Des Weiteren werden im Folgenden Abschnitt 3.2 die ubergeordne­ten Konzepte der Business Intelligence und Open Innovation beschrieben und der Bei- trag des Technologie-Scoutings zur Umsetzung dieser Konzepte analysiert.

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