Bachelorarbeit, 2014
40 Seiten, Note: 2
1. Interkulturelle Arbeitsteams
1.1 Ausgangssituation
1.2 Zielsetzung dieser Arbeit
2. Begrifflichkeiten und Bedingungen
2.1 Begriffserklarung
2.2 Bedingungen und Ausblick
3. Kulturelle Diversitat und Fuhrungsansatze
3.1 Diversitat als Nachteil interkultureller Teams
3.2 Hofstedes Kulturdimensionen
3.3 Herausforderungen interkultureller Teams
4. Ansatze zuroptimalen Fuhrung interkultureller Teams
4.1 Ausgewahlte Ansatze
4.2 Techniken und Instrumente
5. Ansatze zur Motivierung interkultureller Teams
5.1 Motive und Motivationen
5.1.1 Begriffserklarung
5.1.2 Einstieg zur effektiven Motivierung und erste Fragestellungen.
5.2 Modelle zur Motivierung
6. Zusammenfassung und kritische Wurdigung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: 4 Layers of Diversity
Abbildung 2: Cluster der Globe Studie
Abbildung 3: Gruppenbezogene Fuhrung
Abbildung 4: Kontinuum Theorie nach Tannenbaum Schmidt
Abbildung 5: Extrinsische und intrinsische Motivation
In der globalisierten Welt spielt die ebenso globalisierte Wirtschaft in Form von international tatigen und agierenden Unternehmen eine tragende Rolle. Gerade unter den deutschen Industrieunternehmen findet man zahlreiche Weltmarktfuhrer die hierbei nicht nur mitmischen, sondern den Markt gegen- uber den im Ausland ansassigen heimischen Konkurrenten aufmischen. Die betriebs-, und volkswirtschaftliche Globalisierung[1] bewirkt Vorteile, die ins- gesamt in manchen Branchen gar nicht mehr weg zu denken sind. Eine positive Begleiterscheinung sind die dadurch entstehenden interkulturellen Kontakte[2]. Es gibt aber auch Nachteile und Herausforderungen, die aus der diesbezuglichen hoheren Komplexitat und veranderten Bedingungen entste- hen. Immer haufiger sind Teams interkulturell besetzt, woraus Herausforderungen und Probleme auftauchen.
Als Problemstellung fur Fuhrungskrafte sind oft schwer uberbruckbare Un- terschiede und Differenzen in interkulturellen Teams vorhanden. Es handelt sich urn Unterschiede in der Arbeitsmoral, in der Einstellung und Haltung zum Beruf, und dem Unternehmen im Allgemeinen. Des Weiteren geht es urn Differenzen in der unterschiedlichen Auffassung der einzelnen Mitarbei- ter, die eventuell ihrem kulturellen Hintergrund entsprechend, widerspruchli- chen Normen unterliegen. Es gibt Lander in denen Aufgabenstellungen lo- ckerer genommen werden als anderswo. Des Weiteren gibt es kulturelle Unterschiede in Bezug auf die Lebensweise, welche sehr wohl einen pragen- den Einfluss auf die tagliche Arbeitsleistung haben kann. Zugleich gibt es Unterschiede im Umgang, in den Gepflogenheiten, und den zwischen- menschlichen Verhaltensweisen. Auch in den Erwartungen an eine Fuh- rungskraft gibt es unterschiedliche Auffassungen. In jeder Kultur gibt es ent- sprechende Signale und Fuhrungsmethoden die von einzelnen Mitarbeitern erwartet werden, und dementsprechend fallen auch die Reaktionen unter- schiedlich aus.
Diese Unterschiede konnten zum Problem fur eine Fuhrungskraft werden, die ein Team mit Menschen allzu unterschiedlicher und kontroverser kultu- reller Unterschiede fuhren muss. All diese Unterschiede gehoren somit zur konkreten Herausforderung einer Fuhrungskraft, zu deren Zielsetzung es ge- hort, Wege zu finden urn die Mitglieder des Tearns naher zusammen zu brin- gen, und deren Potenzial voll abrufen zu konnen.
Deutschland hat sich zu einem Land entwickelt, in welchem sich Menschen aus alien moglichen Kulturen sehr wohl und „zu Hause" fuhlen konnen. Die Weltoffenheit der Burger spiegelt sich im Alltag wieder, und zeigt sich dadurch dass „Auslander“ sich nicht als Minderheit, sondern als voll integrier- terTeil der deutschen Gesellschaft erkennen. Auch wenn sich dies zunachst sehr trivial anhort, wachsen in Deutschland verschiedenste Kulturen immer mehr zusammen, und dies geschieht durch die alltagliche Vermischung in den Interaktionen zwischen Menschen aus verschiedenen Landern. In ober- flachlichen und alltaglichen Kontakten kann das gut funktionieren, aber so- bald widerspruchliche Einstellungen zur eigenen Arbeitsleistung aufgrund kultureller Unterschiede innerhalb eines Unternehmens Oder Teams auftre- ten, kann es ohne Planung, Organisation und die richtige Fuhrung und Motivation ganz schnell zu Missverstandnissen, und in Folge dessen zum Miss- erfolg desjeweiligen Teams und dessen Ziele fuhren. Die professionelle Integration von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen innerhalb eines Teams ist somit fur das Gelingen und den Zielen des Teams unabdingbar. Dabei muss man noch nicht einmal an Menschen unterschiedlicher Kontinente denken, da schon unter unmittelbaren mitteleuropaischen Nachbarn groBe Unterschiede bestehen.[3]
Bei alien Problemstellungen, Nachteilen Oder auch Vorteilen, ist es wichtig zu erkennen, dass durch gelungene Integration gutfunktionierende und wohl strukturierte interkulturelle Teams, sehrgute Ergebnisse entstehen konnen.
Als Zielsetzung dieser Arbeit gilt folgendes:
In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Modelle, Stile und Vorschlage zur besseren Fuhrung und Motivierung von Teams. Diese Darlegungen sol- len auf die Fuhrung eines interkulturellen Teams ubertragen werden. Diese
Arbeit wird aufzeigen, wie die in der Literatur empfohlenen Modelle zum Er- folg in interkulturellen Teams fuhren konnen. Da jeder Mensch kulturbedingt anders gefuhrt werden muss, konnen unterschiedliche Methoden angewen- det werden. Diese gilt es zu ermitteln.
Somit wird diese Verknupfung aus der Theorie mit der Praxis ein Wegweiser fur Fuhrungskrafte zur Fuhrung interkultureller Teams sein.
Interkulturalitattritt in der wechselseitigen Beziehung von Menschen auf, die aus unterschiedlichen Kulturen stammen[4]. Wenn man davon ausgeht dass sich wesensfremde Kulturen gegenuber stehen, benotigt man im Zusam- menhang mit dieser Begrifflichkeit die Fahigkeit zur Kompetenz im Umgang mit den Unterschieden. Das lateinische Wort„lnter“ bedeutet „zwischen“ und druckt genau diese Notwendigkeit aus, und zwar die richtige Verknupfung „zwischen den Kulturen". Urn das ebenfalls lateinische Wort „Kultur“ zu er- klaren, muss man die gesamte menschliche Zivilisation als Hintergrund her- anziehen, urn zu verstehen welche Gepflogenheiten, Verhaltensweisen, Brauche und Umgangsformen hieraus im engeren Sinne aus einem be- stimmten Kulturbereich hervor gegangen sind. So ist die Kultur eng mit alien ihren Auspragungen mit der menschlichen Gesellschaft verwoben[5].
Beim Begriff „Fuhrung“ geht es urn einen Gesamtkomplex an Verhaltensweisen, urn mit Hilfe anderer Menschen ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Cha- rakteristisch ist hierbei eine Kombination vieler Werkzeuge zur Erreichung der Ordnung, Motivierung und Fuhrung unterschiedlicher Menschen und Personlichkeiten. Die Bewaltigung dieser Komplexitat ist notwendig, urn - in diesem Kontext - die betriebswirtschaftlichen Ziele erreichen zu konnen[6].
Motivierung ist ganz eng mit der Fuhrung von Mitarbeitern unterschiedlicher Kulturen verbunden, denn das eine bedingt das andere. Die verantwortliche Fuhrung eines interkulturellen Teams, kann nicht ohne eine essentielle und gut durchdachte Motivierung derselben vollzogen werden. Bei der Motivie- rung geht es vor allem darum, Anreize zu schaffen um Mitarbeiter durch die attraktive Gestaltung ihres Arbeitsumfelds dazu zu „bringen“, das Ziel eines Unternehmens Oder Teams mit Ihrer eigenen Arbeitskraft so gut wie moglich zu unterstutzen, indem sie die bestmoglichen Fachkenntnisse und Eigen- schaften in ihre Arbeit einbringen. Dies ist bei interkulturellen Teams zu- nachst durch die Barriere der Diversitat kein einfaches Unterfangen.
Die Bedingungen und Voraussetzungen welche zur Schaffung eines interkulturellen Teams, das gefuhrt und motiviert werden soil notig sind, lauten unter anderem wie folgt:
- Die Schaffung eines guten Klimas innerhalb desTeams
- Fachkenntnisse der Fuhrungskraft bezuglich der Kulturen
- Nutzung aller notigen Synergieeffekte[7]
- Soziale Kompetenz im Umgang mit anderen Kulturen
- Richtiger Einsatz der jeweiligen Mitglieder
- Neutralisierung eines unnotigen Ethnozentrismus[8]
Auch wenn der letzte Punkt als Bedingung und Voraussetzung nur schwer zu realisieren ist, gehort er doch in die Anfangsphase des Teambuildings, weil bei einem intensiven Ethnozentrismus kein funktionierendes interkultu- relles Team entstehen und gebildetwerden kann.
Am Anfang sind Mitarbeiterbeurteilungen empfehlenswert[9]. Je nach Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters, wird analysiert welches Ziel und welche Auf- gaben verfolgt werden sollen, um nachfolgend den richtigen Mitarbeiter fur die richtige Aufgabe und einzusetzen, damit sich auch jeder Mitarbeiter in seiner Aufgabe wohlfuhlen kann.
Ohne Vorbereitung, Fachkenntnisse und die richtige innere Einstellung durch die Fuhrungskraft, kann kulturelle Diversitat zum entscheidenden Nachteil fur die Fuhrung eines interkulturellen Teams werden. Die kulturelle Diversitat zum Wettbewerbsvorteil werden zu lassen[10], gehort zu den groB- ten Herausforderungen einer Fuhrungskraft. Die Arbeitsweisen, Mentalita- ten, Denkweisen und Erwartungen an Fuhrungskrafte sind bei Menschen aus unterschiedlichen Kulturen denkbar abweichend. Interkulturelle Teams sind gepragt von Herausforderungen, die primar nichts mit dem eigentlichen Aufgabengebiet eines Teams zu tun haben. Als Fuhrungskraft muss man so einfuhlsam und richtig eingestellt vorgehen, sodass die Mitarbeiter merken dass man in der eigenen Wahrnehmung die Personlichkeiten der Mitarbeiter vor allem „beachtet“[11], und sie in ihrer kulturellen Identitat absolut wahr- nimmt. Es gibt bestimmte Grunde zur Schaffung interkultureller Teams, aber da interkulturelle Teams nicht automatisch besserals mono-kulturelle Teams sind[12], muss man als Fuhrungskraft umdenken, sofern man bisher nur mo- nokulturelle Teams gefuhrt hat. Grundpfeiler der Fuhrung wie z.B. fordern, fordern und umsichtige Verhaltensweisen, kombiniert mit einer interkulturellen Handlungskompetenz[13], gewinnen hierbei an Bedeutung. Die Fuhrungskraft muss also in der Lage sein, all das wahr zu nehmen was als Einfluss- faktoren im Denken und Fuhlen fremder Personen eine Rolle spielen, um es so umzusetzen, dass daraus eine respektvolle und produktive Zusammen- arbeit wird. Dies ist bei monokulturellen Teams nicht notig, da die gemein- same kulturelle Identitat als bindendes Glied wahrgenommen wird. In der Begegnung einer Fuhrungskraft mit Mitarbeitern aus unterschiedlichen Kulturen, kann die Kommunikation und Kooperation keinem festen Schema fol- gen. Hierbei ist eine hohe soziale Kompetenz gefordert, da das Feingefuhl und der Umgang mit fremden Menschen auf einer Basis der Toleranz und Sensibilitat stattfinden muss. Insofern sollte das Interesse und die Bereit- schaft zur Auseinandersetzung mit einer anderen Kultur vorhanden sein. Da verschiedene Personlichkeiten unterschiedlichen Einflussen ausgesetzt sind, entwickeln sie sich auch entsprechend unterschiedlich. Die Fuhrungs- kraft muss diese Tatsachen berucksichtigen.
Nachfolgend ist eine Abbildung, die die pragenden Einflusse und komplexe Zusammensetzung der menschlichen Personlichkeit zeigt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In dieser Abbildung sind die Dimensionen in 4 Ebenen eingeteilt. Man sieht wie komplex die Zusammenhange der Darstellung einer Personlichkeit sein konnen. Die nahezu unveranderbaren Dimensionen befinden sich urn das Zentrum der Personlichkeit. Die auBeren Bereiche sind durchaus verander- bar und spielen fur jedes Unternehmen eine wichtige Rolle. Vordergrundig sind immer alle Motive die einen Menschen von der Kindheit an pragen, und sich im inneren Bereich der Abbildung befinden. Das Umfeld, die Erfahrun- gen und die Gesellschaft tun Ihr Ubriges zur Pragung der Personlichkeit. Im[14]
Grunde sind alle Bereiche miteinander verbunden, und zeigen beispielhaft, wie komplex die Struktur der EinflussgroBen, der Unterschiede und Gemein- samkeiten aller Menschen - insbesondere auch in einem Team sind. Neben der komplexen Personlichkeit gibt es unterschiedliche Kulturregionen.
Im Globe Kulturprojekt[15] [16] sind die unterschiedlichen Kulturregionen wie in der folgenden Abbildung festgelegt worden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im Rahmen der Globe Studie wurden die in der Abbildung aufgefuhrten Lander in Bezug auf 9 unterschiedliche Kulturdimensionen gepruft. Eine Art ,,lst - und Sollwerte" wurden so ermittelt urn diese Einteilung vornehmen zu kon- nen.
Man sieht weiterhin in dieser Abbildung in welche Kulturregionen einzelne Staaten eingruppiertwerden konnen. Je nach Bereich gibt es Unterschiede, die eine Fuhrungskraft berucksichtigen muss. Ein Ergebnis der Globe Studie ist dass die Gesellschaftskultur[17] sehr pragend in Bezug auf die Auffassung uber effektive Fuhrung ist. Empfehlenswert ist eine Berucksichtigung der Re- gionen bei der Delegierung von Aufgaben, und teilweise auch bei der Zu- sammenstellung von Gruppen innerhalb des Teams.
Das Ergebnis der Studie zeigt weiterhin, dass effektive Fuhrung global ge- sehen zwar durch gewisse Standards gepragt sein kann, aber letztendlich vom Verstandnis der fremdartigen Kultur abhangig ist.
Hofstedes Unterteilungen in unterschiedliche Kulturdimensionen, konnen als Ausgangssituation zur Bewertung eines Teams und aller Kommunikations- prozesse gesehen werden. Die Fuhrungskraft sollte diese Kulturdimensionen kennen und berucksichtigen, und als Diversity Management zum Ein- satz bringen. Beim Diversity Management geht es urn ein Fuhrungskonzept das Bedingungen schafft, urn aus der zunehmenden Vielfalt der Mitarbeiter einen absoluten Nutzen vollziehen zu konnen[18]. Nachfolgend werden einige der von Hofstede festgestellten Kulturdimensionen vorgestellt.
Es gibt einige unterschiedliche messbare Gro&en. Eine davon ist die Macht- distanz. Hierbei geht es urn das Verhaltnis von Vorgesetzten und Mitarbei- tern, und den Abstand der zwischen ihnen in der Hierarchie vorhanden ist. Es kommt darauf an wie gleichma&ig die Macht verteilt ist, ob und wie viel Angst die Mitarbeiter haben Ihrem Chef zu zeigen dass Sie anderer Meinung sind, die Wahrnehmung der Mitarbeiter bezuglich der tatsachlichen Durch- fuhrung einer Entscheidung Ihres Chefs, und zu guter Letzt welchen Fuh- rungsstil sich die Mitarbeiter in Bezug auf Ihren Chef wunschen und erwar- ten. Die Machtdistanz wird im gleichnamigen Machtdistanzindex[19] gemes- sen. Asiatische Lander findet man bei diesem Index auf den hoheren Ran- gen, und Deutschland eher weiter unten. Dieser Unterschied konnte also entscheidend sein, wenn man fur ein bestimmtes Projekt mehrere deutsche Mitarbeiter nach Malaysia zum Tochterunternehmen schickt, und sie einer lokalen Fuhrungskraft unterstellt.
Weiterhin gibt es unterschiedliche Umgangsformen und Auffassungen bezuglich des Individuums und des Kollektivs in der Gesellschaft, sowie im Un- ternehmen. So gibt es auch hier eine Messung zum Individualismusindex[20], bei welchem die Auspragung der Bindung von Menschen gemessen wird. Gerade in Teams spielt es eine Rolle ob die Mitarbeiter sich als Jndividuen Oder Kollektiv" wahrnehmen. So gibt es Gesellschaften - wie z.B. die westli- chen Lander - bei denen die Bindungen zwischen den Individuen sehr locker sind, und andere Gesellschaften, bei welchen eher das Kollektiv zahlt. Ein asiatischer Mitarbeiter ist vom Grundsatz her viel weniger fur ein Einzelburo pradestiniert, als ein mitteleuropaischer Mitarbeiter. Man kann sich hierbei sehr leicht vorstellen, dass man bei derZusammenstellung von internationa- len Teams auf jeden Fall deren Teilnehmer sehr vorsichtig unter anderem auch nach diesen Kriterien aussuchen muss. Es gibt zwar auch innerhalb nationaler Grenzen kulturelle Unterschiede, aber gerade wenn Mitarbeiter mit unterschiedlichen Werten geschaftlich aufeinander treffen, gilt es diese Parameter zu berucksichtigen. Das interessante hierbei ist, dass individua- listische Lander tendenziell Reich, und kollektivistische Lander eher Arm sind.
Neben diesen soeben erwahnten Faktoren, gibt es noch Indizes (nach Hof- stede) und Unterschiede fur„feminine und maskuline" Kulturen. Hierbei geht man von der Auspragung der vorherrschenden Werte aus, die man den Ge- schlechtern zuschreibt. So konnten Manner z.B. als konkurrenzbewusst gel- ten, wahrend Frauen eher als fursorglich bezeichnet werden. Es gibt viele Kulturen mit einer starken Auspragung auf „typische mannliche Verhaltens- weisen". Dabei ist es auch fraglich ob man uberhaupt eine entscheidende Lucke zwischen den beiden Geschlechtern auftut, denn auch Frauen konnen durchaus maskuline Werte verkorpern.
Als weitere Dimensionen in der kulturellen Auspragung konnte man noch die Unsicherheitsvermeidung, Lang - und Kurzzeitorientierung, und andere be- nennen.
Im vorliegenden Beispiel ist konkretes Diversity Management gefragt. Beim Diversity Management in internationalen Unternehmungen sind Manager gefragt, die sich ausreichend mit den unterschiedlichen Kulturen Ihrer internationalen Belegschaft auskennen. Alle Szenarien bezuglich unuberbruckbarer Diskrepanzen sollten gedanklich durchgespielt werden, und gerade auch bei internationalen Projekten eine Rolle spielen. Ein konkretes Beispiel hierfur konnte folgendes sein: Eine internationale Baugesellschafft mochte deutsche Ingenieure, Fachkrafte und Bauarbeiter nach Dubai entsenden, urn dort bei einem groBen Bauprojekt entscheidend mitzuwirken. Hier hatte man es mit einem Weltbild zu tun, das sich entscheidend vom „westlichen Weltbild"[21] unterscheidet. Bevor man also diese Mitarbeiter auswahlt, musste man be- denken dass in Dubai eine sehr maskuline und kollektivistische Gesellschaft vorherrschend ist, bei der strenge gesellschaftliche Normen sehr intensiv im
[...]
[1] vgl. Koch (2014), S.3
[2] vgl. Koch (2014), S.7
[3] vgl. Haller/Nagele (2013), S.2
[4] vgl. Yousefi (2014), S. 25
[5] vgl. Yousefi (2014), S.13ff.
[6] vgl. Daigeler/Holzl/Raslan (2014), S.8
[7] vgl. Bender (2009), S.17
[8] vgl. Koppel (2007), S.89ff.
[9] vgl. Daigeler/Holzl/Raslan (2014), S.23ff.
[10] vgl. Kuhne (2011), S.52
[11] vgl. Laufer (2013), S.32ff.
[12] vgl. Wolff in Stock-Homburg (2013), S. 407
[13] vgl. Thomas (2011), S.15ff.
[14] vgl. Rowe & Gardenswartz (2011)
[15] vgl. Tannert/Schimmelpfennig/Jenewein in Marketing Review St.Gallen (2013), S. 61 ff.
[16] vgl. Festing (2011)
[17] vgl. Brodbeck in Organisationsentwicklung (2006), S. 21
[18] vgl. Wagner/Voigt (2007), S. 20
[19] vgl. Hofstede/Hofstede (2011), S.51 ff.
[20] vgl. Hofstede/Hofstede (2011), S.97ff.
[21] vgl. Haller/Nagele (2013), S.122
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