I. Inhaltsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
III. Abkürzungsverzeichnis
1. Hinführung
1.1. Relevanz des Themas
1.2. Forschungsleitendes Ziel
1.3. Gang der Untersuchung
2. Mergers and Acquisitions
2.1. „Market of Corporate Control“
2.1.1. Marktakteure
2.1.1.1. Buy-Side
2.1.1.2. Sell-Side
2.1.1.3. Intermediäre Dienstleister
2.1.2. Marktentwicklung
2.2. Motive für M&A
2.2.1. Synergiemotive
2.2.2. Wachstumsmotive
2.2.3. Marktmachtmotive
2.2.4. Renditemotive
2.3. Formen des Unternehmenszusammenschlusses
2.3.1. Kooperationen
2.3.2. Konzentrationen
2.4. Der M&A Prozess
2.4.1. Vorfeld-Phase
2.4.2. Transaktions-Phase
2.4.3. Integrations-Phase
3. Die Idee der Portfoliotechnik
3.1. Moderne Portfoliomodelle
3.1.1. „Parenting Advantage“
3.1.2. Wertorientierte Portfolioplanung
3.1.2.1. Return on Capital Employed (ROCE)
3.1.2.2. Economic Value Added (EVA)
3.1.2.2.1. Profitabilitäts-/Wachstumsportfoliomatrix
3.1.2.3. ROCE-/Delta EVA Portfoliomatrix
3.1.3. Kompetenzorientierte Portfolioplanung
3.1.3.1. Ressourcen und Fähigkeiten
4. Methodik der Arbeit
4.1. Forschungsdesign
4.1.1. Bestimmung der Basis
4.1.2. Bestimmung der Geschäftsjahreswerte
4.1.3. Erstellung einer Portfoliomatrix
4.2. Datenerhebung
5. Ergebnisse der Portfoliobewertung
5.1. Geschäftsjahr
5.2. Geschäftsjahr
5.3. Geschäftsjahr
5.4. Geschäftsjahr
5.5. Geschäftsjahr
5.6. Gesamtüberblick
6. Ergebnis und Fazit
IV. Literaturverzeichnis
V. Anhang
Abbildung 1: Übersicht der M&A Aktivitäten (Jansen, 2012, S.94)
Abbildung 2: Übersicht der M&A Aktivitäten (Jansen, 2012, S.94)
Abbildung 3: Systematisierung von Unternehmenszusammenschlüssen (Jansen, 2012, S.96)
Abbildung 4: Eigene Abbildung Phasen des M&A Prozess (Vgl. Lucks, 2002, S.214)
Abbildung 5: Herleitung des Return on Capital Employed (Hungenberg, 2014, S.446)
Abbildung 6: Herleitung des Economic Value Added (Harald Hungenberg, 2012, S.447)
Abbildung 7: Herleitung des Economic Value Added (Harald Hungenberg, 2012, S.447)
Abbildung 8: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING 2013
Abbildung 9: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING 2014
Abbildung 10: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING 2015
Abbildung 11: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING 2016
Abbildung 12: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING 2017
Abbildung 13: Eigene Abbildung Portfoliomatrix XING Gesamtentwicklung
Abbildung in dieer Leseprobe nicht enthalten
Die vorliegende Bachelorarbeit untersucht welche Möglichkeiten moderne Portfoliotheorien bieten, um Mergers & Acquisitions, Post-Merger beurteilen zu können. Es werden Möglichkeiten der Beurteilung von M&A Transaktion herausgearbeitet, dies erfolgt durch eine Abgrenzung der klassischen und modernen Portfoliomodelle. Ziel dieser Arbeit ist es eine Handlungsempfehlung herauszuarbeiten, welche das strategische Management in der Handhabung von akquirierten Geschäftsfeldern unterstützt. Zunächst beginnt diese Arbeit damit die Relevanz dieses Themas zu erläutern. Die Fragestellung wird in dem Kapitel forschungsleitendes Ziel erklärt. Für einen Überblick der Bachelorarbeit wird anschließend noch der Gang der Untersuchung erläutert.
Das Geschäft mit Fusionen und Übernahmen bietet für Unternehmen eine großartige Alternative strategische Ziele zu erreichen. Die Defintion dieser Strategie oder des Motives ist dabei einer der wichtigsten Punkte der Vorfeld-Phase des M&A Prozesses. Allerdings beläuft sich der Anteil der nicht wertsteigernden Transaktionen trotz einer soliden Strategieformulierung auf 30-50% der weltweit abgeschlossenen Deals (Menz und Ebersbach und Menges, 2007, S.30). Somit kann gesagt werden, dass nicht nur eine Strategieformulierung notwendig ist, sondern ebenfalls nach dem Closing einer Transaktion die involvierten Unternehmen weiterhin, beständig eine Bewertung des Verhältnisses durchführen müssen. Die Strategieabteilungen der Unternehmen müssen als Post-Merger prüfen, ob die entstandene Beziehung weiterhin aufrecht gehalten werden soll.
Das forschungsleitende Ziel der vorliegenden Bachelorarbeit besteht also aus theoretischen Untersuchung und Bewertung von M&A Transkationen durch Portfoliomodelle. Genauer wird untersucht inwiefern sich durchgeführte M&A Transaktion in ihrer Werthaltigkeit messen lassen. Die Ergebnisse der Arbeit sollen zu einer Handlungsperspektive für das strategische Management herausgearbeitet werden. Abhängig vom Ergebnis wird ebenso erläutert welche Maßnahmen zu ergreifen sind um weiterhin Werte aus der Transaktion abschöpfen zu können.
Fokus dieser Arbeit liegt auf den zwei Themenblöcken M&A und Portfoliomanagement. In Kapitel 2 wird auf das Themenfeld Mergers & Acquisitions eingegangen. Dies umfasst einen Versuch Unternehmenszusammenschlüsse zu kategorisieren. Das inkludiert das näher bringen des Marktes für Unternehmenskontrolle sowie die damit verbundenen Facetten, wie dessen Marktteilnehmer und den Marktzyklus. Anschließend wird eine Übersicht über die verschiedenen Handlungsmotive für M&A geschaffen, darauf folgt eine kurze Zusammenfassung der verschiedenen Unternehmensformen, welche aus einer Fusion oder Übernahme erzielt werden können. Abschließend wird der M&A Prozess kurz aufgenommen. Um nun der forschungsleitenden Fragestellung nachzukommen wird in Kapitel 3 die Theorie der Portfoliotechniken eingebunden. Dies bildet den zweiten Block der theoretischen Herleitung. Zuerst wird hier die grundsätzliche Idee der Portfoliotechnik nach Markowitz (1952) erklärt sowie die daraus gebildeten, klassischen Portfoliomodelle. Der weitere Verlauf des 3. Kapitels umfasst die modernen Portfoliotechniken nach Hungenberg (2014), dabei steht der Parenting Advantage im Vordergrund der vorgestellten Modelle. Kapitel 4 stellt die Forschungsmethodik vor, es wird eine Portfoliomatrix von Hungenberg ausgewählt um anhand des Fallbeispiels der Mehrheitsbeteiligung an der XING SE. Kapitel 5 zeigt die Ergebnisse der Forschung auf. Abschließend wird in Kapitel 6 eine mögliche Handlungsempfehlung entwickelt.
Im deutschsprachigen Raum erlangte der Begriff Mergers & Acquisitions (kurz M&A) erst in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts wissenschaftliche Relevanz, wohingegen im amerikanischen Raum bereits Ende des 19. Jahrhunderts eine Definition für M&A gefunden wurde. (Jansen, 2012, S.91) Der also etymologisch aus dem Englischem stammende Begriff Mergers and Acquisitions bedeutet frei übersetzt Fusionen und Übernahmen von Unternehmen. Fusionen und Übernahmen lassen sich klar voneinander abgrenzen (Gösche, 1991, S.11). Bei einer Akquisition bleibt die rechtliche Selbständigkeit beider Unternehmen bestehen wohingegen bei einem Merger mindestens eines der beiden fusionierten Unternehmen auf seine rechtliche Selbständigkeit verzichtet und somit im Sinne des deutschen Verschmelzungsgesetzes eine neue Rechtpersönlichkeit mit dem anderen Unternehmen bildet (Jansen, 2012, S. 92). Diese kurze und prägnante Definition reicht allerdings nicht um die Komplexität hinter den beiden Buchstaben M und A zu verstehen. „Das Thema stellt im Kern eine wirtschaftswissenschaftliche Fragestellung aus einer Kombination der Schwerpunkte Strategisches Management, Organisations- und Kapitalmarkttheorie und Volkswirtschaftslehre dar“ (Jansen, 2008, S.91), ebenso zu nennen sind juristische Implikationen, die sich mit der Übertragung von Eigentumsrechten an Unternehmen befassen (Roediger, 2010, S.44) Der Übergang der Eigentumsrechte erfolgt entweder als Share oder Asset Deal. Bei einem Share Deal handelt es sich um einen Rechtskauf der Stimmrechtsanteile an einer Unternehmung im Sinne §433 I Satz 2 BGB. Wohingegen der Asset Deal in §433 I Satz 1 BGB als Sachkauf definiert wird, hierunter fällt der Erwerb aller Vermögensgegenstände gegen ein Cash Offer (Bargeld) oder ein Stock Swap (Aktien) (Lukas, 2004, S.28). Abbildung 1 umfasst alle mit dem Abstraktum Mergers and Acquisitions in Verbindung stehenden Bereiche und verdeutlicht, dass es sich nicht einfach um Fusionen und Übernahmen handelt, sondern vielmehr um einen Überbegriff für alle Transaktionen, die mit dem Erwerb und der Veräußerung von Unternehmungen oder deren Teilbereiche in Verbindung stehen (Jansen, 2012, S.92f)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Übersicht der M&A Aktivitäten (Jansen, 2012, S.94)
Zusätzlich werden Mergers & Acquisitions in ihrer Art systematisiert. Es wird zwischen horizontalen, vertikalen und konglomeraten Unternehmenszusammenschlüssen unterschieden. Eine horizontale M&A Transaktion bedeutet die Vereinigung zweier Unternehmen, welche die gleichen Produkte auf dem gleichen Markt anbieten. Ein vertikaler Zusammenschluss dagegen verkürzt die Wertschöpfungskette für ein Unternehmen, dafür stehen die beiden Unternehmen bereits in einem Kunden-Lieferanten-Verhältnis. Die letzte Art von Zusammenschlüssen, die Konglomeraten weisen keine Art von Beziehung zwischen den M&A Partnern auf (Hungenberg, 2014, S. 491)
Market of Corporate Control, also der Markt für Unternehmenskontrolle, scheint ein sinnvoll gewähltes Synonym für den M&A Weltmarkt zu sein, da jede Transaktion mit der Übergabe von Eigentumsrechten, dementsprechend mit einer Änderung in der Kontrolle eines Unternehmens verbunden ist. (Jansen, 2012, S. 46) „[T]he market for corporate control is best viewed as an arena in which managerial teams compete for the rights to manage corporate resources “(Jensen und Ruback, 1983, S. 5).
Für ein besseres Verständnis wie dieser Markt funktioniert ist es Notwendig die verschiedenen Marktteilnehmer zu klassifizieren. Dies hilft in Kapitel 2.2 die Motivation hinter einer M&A Transaktion zu verstehen. Zunächst lassen sich drei Gruppierungen feststellen, zum einen treten wie am Markt für Produkte und Dienstleistungen die klassischen Käufer und Verkäufer auf, diese werden auf dem M&A Markt auch als Buy - und Sell-Side definiert. Die dritte Gruppierung bilden die intermediären Dienstleister (Jansen, 2012, S.52)
Käufer lassen sich nach ihrer Kaufintention charakterisieren. Die Motivation eine M&A Transkation einzugehen sagt viel über die Ziele der Buy-Side aus. So findet man einerseits industrielle als auch institutionelle Käufer (Jansen, 2012, S. 52) Industrielle Käufer handeln zumeist aus strategischen und operativen Zwecken. Andererseits wird die Motivation durch das Management generiert. Dieses erhofft sich aus dem Erfolg eines M&A Deals persönliche Bereicherung in Form von Absicherung ihrer Position im Unternehmen, aber ebenfalls auch Einkommens- und Prestigeausweitung Diese persönlichen Triebe sind manchmal auch nicht mit der Motivation der Anteilseigner einer Unternehmung übereinstimmend. (Jansen, 2012, S. 53) Unter den Institutionellen Marktakteuren der Buy Side werden Private Equity Gesellschaften (PEG) und Hedgefonds gelistet (Engelhardt, 2017, S.24). Die Motive der beiden Parteien lassen sich auf finanzielle Größen runterbrechen. Hedgefonds haben eine längere Vergangenheit als PEGs und stehen in größerer öffentlicher Kritik, da deren Anlageform marginalen rechtlichen Vorschriften gegenüberstehen und diese meist intransparent und somit nicht nachvollziehbar sind. Im Prinzip sind Hedgefonds private Anlagegemeinschaften. Diese halten und investieren Kapital für einen vorgeschriebenen Zeitraum und generieren aus diesen ihre Gewinne. Somit kann festgehalten werden, dass Hedgefonds aus finanziellen Gründen das Wagnis einer Unternehmensbeteiligung eingehen. Private Equity Gesellschaften sind erst zu Beginn des 21. Jahrhunderts zu wesentlicher Relevanz aufgestiegen, heute sind sie einer der wichtigsten Treiber von Mergers & Acquisitions. Am häufigsten werden PEGs hinzugezogen, wenn es sich um Fragen der Restrukturierung wie durch Management Buyouts oder in Fragen der Fremdfinanzierung mit hohen Volumina (Leveraged Buy-Out) handelt. Neben dem finanziellen Motiv, tragen PEGs dazu bei Impulse für die Unternehmensführung zu setzten (Jansen, 2012, S. 54f). Private Equity Gesellschaften sammeln ihr Kapital meist bei Institutionen, wie Banken oder Versicherungen ein. Seltener auch über private Investoren (Borowicz, 2006, S. 403).
Die Sell-Side ergibt sich aus den industriellen Unternehmen. Um die Motive für einen Unternehmensverkauf zu ergründen muss zuerst die Frage geklärt werden ob es sich um einen Unternehmensverkauf in aller Gänze handelt oder ob nur Teilbereiche des Unternehmens desinvestiert werden sollen (Jansen, 2012, S. 52). Eine Methode der Desinvestition von Unternehmensanteilen ist das Equity Carve Out. Ein Geschäftsbereich wie zum Beispiel eine Tochterfirma wird dazu aus dem Konzern ausgegliedert, in dem diese an der Börse positioniert wird (Butz, 2013, S.23). Eine weitere Möglichkeit Teilbereiche eines Konzerns zu verkaufen ist einen Demerger durchzuführen. Das Entspricht einer Spaltung oder Zerstückelung eines Unternehmens und dem einhergehenden Verkauf an Investoren. Begründet wird dies auf der Grundlage des Shareholder-Value-Ansatzes. Nach dem Shareholder-Value-Prinzip sollen die Geschäftsbereiche in Form eines Demergers oder eines Equity Carve Outs veräußert werden, sofern die Renditen dieser Geschäftsfelder die durchschnittlichen Kapitalkosten nicht decken können. Die Erlöse werden dann an die Shareholder ausgeschüttet. (Jansen, 2012, S.52). Der Verkauf eines gesamten Unternehmens lässt auf eine ungeeignete Kapitalstruktur, ungenügende Finanzierungsausstattung aber auch auf eine Nachfolgeregelung schließen. Letzteres sieht man häufiger bei mittelständischen Unternehmen, da es sich dabei mehrheitlich um Familienunternehmen handelt, welche keinen Nachfolger haben. Größere Unternehmen, im Besonderen Börsennotierte Unternehmen, sind in der Regel nicht von dieser Problematik betroffen (Jansen, 2012, 52f). Oftmals erfolgt ein Asset Stripping auf die Nachfolgeregelung, heißt zur Realisierung von operativen Synergien wird das gekaufte Unternehmen weiter desinvestiert (Macharzina und Wolf, 2008, S. 717). Eine weiter Komponente ist die Entscheidungsfreiheit des Verkäufers. Häufiger ist der Fall, dass solche M&A Transkationen mit dem Sell-Side Management im Einvernehmen abgehandelt werden (Jansen, 2012, S. 53). Jedoch kann ein Unternehmen auch gegen den Willen des Managements gekauft werden. Dieses Szenario wird Hostile Takeover, feindliche Übernahme genannt (Engelhardt, 2017, S.10).
Die dritte und letzte Gruppe von Marktteilnehmern umfasst alle Spezialisten des M&A Geschäfts selbst. Im Vordergrund des Dienstleistungsgeschäftes steht die Optimierung des M&A Prozesses. Dies fängt bei der Suche nach geeigneten Transaktionspartnern an, geht über die Kommunikation zwischen den involvierten Parteien, die Beratung in steuerlichen, rechtlichen und finanziellen Fragen, die objektive Prüfung der vorgesehenen Strategie (Fairness Opinion), die Verhandlungsführung und endet mit dem Vertragsabschluss oder mit der Unterstützung des Integrationsprozesses. Für diese Bandbreit an Aufgaben werden jeweils unterschiedliche Spezialisten hinzugezogen. Beratungsunternehmen, Rechtsanwaltssozietäten sowie Wirtschaftsprüfgesellschaften (Beier, 2009, S.58ff) bilden dabei die erste Gruppe, diese befassen sich mit der „Sondierung, Arondierung, Abwicklung, Umsetzung und Post-Merger-Management“ (Jansen, 2008, S.56). Vereinfacht gesagt Identifizieren sie mögliche Kandidaten, führen Due Diligence Prüfungen durch (Unternehmensprüfung), beraten in rechtlichen Angelegenheiten und setzten punktuelle Ansätze in der Post-Merger Integrationsphase, letztere zwei definieren den größten Unterschied zu den anderen beiden intermediären Dienstleistergruppen (Beier, 2009, S.58ff). Unternehmensmakler unterstützen sowohl Unternehmenskäufer als auch Verkäufer. Im Grunde sieht das Aufgabenspektrum eines Unternehmensmaklers ähnlich dem eines Beraters aus (Beier, 2009, S56f). Jedoch unterscheiden sich die beiden Akteure, Makler versuchen meist eine Diversifikation bei Ihrem Kunden zu erreich, wohingegen der Berater im speziellen eine Ausdehnung des bestehenden Geschäftsbereiches erreichen will. Das Leistungsspektrum umfasst dabei vier übergeordnete Aufgaben, die strategische Beratung, die Erschließung des Marktes, die Identifizierung von Partnern sowie die Unterstützung bei Verhandlungen und Abschlüssen. Vertragsrechtliche und steuerliche Angelegenheiten entziehen sich dem Aufgabenspektrum, explizit hierfür werden Rechtsanwälte oder Wirtschaftsprüfer hinzugezogen (Jansen, 2012, S.57). „Die Gruppe der M&A-Berater […] umfasst die US-amerikanischen Investmentbanken und britischen Merchant Banks, die M&A-Abteilungen der europäischen Universalbanken und US-money centers, die M&A-Abteilungen deutscher Privatbanken sowie die auf das M&A Geschäft fokussierten M&A-Boutiquen“ (Beitel, 2004, S.37) In der Ausübung des Beratungsgeschäftes unterscheiden sich diese Gruppierung kaum, jedoch beteiligen sich Investmentbanken, Universalbanken, Privatbanken und US Money Centers auch an der Finanzierung von Transaktionen während M&A Boutiquen und Merchant Banks nur das reine Beratungsgeschäft, von der Partnersuche über die Unternehmensbewertung, die Führung von Verhandlungen bis hin zum Vertragsabschluss betreiben. An dieser Stelle wird offensichtlich, dass die erst genannten in einem Interessenskonflikt stehen, wenn sie sowohl im Beratungsgeschäft tätig sind als auch an der Finanzierung beteiligt sind (Beitel, 2004, S. 37f).
Im Besonderen kann die USA auf eine weite M&A Historie zurückblicken, da das Phänomen der Fusionen und Übernahmen erst in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts in Europa Relevanz erlangte. Das zyklische Verhalten des Marktes für Unternehmenskontrolle lässt sich heute in sechs M&A Wellen unterteilen (Menz, 2007, S.29f). Der Grund aller Rezessionen kann in exogenen Schocks gefunden werden, wohingegen unterschiedliche Treiber für das Wachstum identifiziert werden können, diese sind allerdings alle auf „wirtschaftliche Veränderungen, politische Entscheidungen oder technische Innovation zurückzuführen“ (Dreher und Ernst, 2016, S.18). Im Folgenden wird die vergangene Entwicklung der einzelnen Wellen erörtert um anschließend die wichtigsten Zusammenhänge erkenntlich zu machen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Übersicht der M&A Aktivitäten (Jansen, 2012, S.94)
Abbildung 2 gibt einen Überblick über die bereits abgeschlossenen M&A Wellen. Dabei lassen sich folgende Erkenntnisse gewinnen. Die erste M&A Welle (1897-1904) wurde durch die industrielle Revolution vorangetrieben (Jansen, 2012, S.63). Die Einführung von Massenproduktionstechnologien sowie die Nutzung von Elektrizität als auch die verbesserte verkehrstechnische Infrastruktur ermöglichten die Entstehung einer nationalen Wirtschaft. Diese Epoche des Market of Corporate Control wurde von horizontale Integrationen in der Öl-, Tabak- und Schwerindustrie geprägt, es kam im großen Stil zur Monopolisierung der Märkte. Unternehmen versuchten ihre Marktmacht auszuweiten um die Preisfindung im eigenen Interesse zu manipulieren (Jansen, 2012, S.63). Bereits 1890 wurde das Antitrust Gesetz erlassen, welches die Absprache zwischen Unternehmen, als auch die Monopolbildung verbot. Jedoch wurde die Einhaltung des Gesetztes erst durch den US-amerikanischen Präsidenten Theodore Roosevelt ab 1903 umgesetzt. Daraufhin kam es 1904 zur Rezession und dem Ende der ersten M&A Welle (Jansen, 2012, S.63). Eingeleitet und massiv beeinflusst wurde die zweite Welle durch den ersten Weltkrieg. Es kam zu wirtschaftlichem Aufschwung, jedoch mussten Unternehmen dank des Antitrustgesetzes nach alternativen M&A Möglichkeiten suchen. Diese fanden sie in der Integration von vertikalen Unternehmungen, welche in der Wertschöpfungskette vor- oder nachgelagert waren. Der Fokus der M&A Branche verschob sich von der produzierenden Industrie hin zum netzwerkbasierten Geschäft, also der Versorgungs- und Eisenbahnindustrie (Dreher und Ernst, 2016, S.19). In Folge des sogenannten „Black Friday“, dem Beginn der Weltwirtschaftskrise 1929, brach der Markt für Unternehmenskontrolle innerhalb eines Jahres um 85% ein (Dreher und Ernst, 2016, S.19)Die dritte Welle in den 60er Jahren des 20. Jahrhunderts geht auf Markowitz effiziente Portfoliotheorie zurück, welche die positiven Auswirkungen einer Diversifikation von Risiko und Rendite innerhalb eines Wertpapierportefeuilles beschreibt. Unternehmen erkannten die Sinnhaftigkeit eines diversifizierten Portfolios und investierten nun in wachsendem Maße auch in unverwandte Unternehmen. Die dritte Welle wird auch als Ära der Konglomerate angesehen. 1969 schwächte die Wirtschaft ab. Es kam noch nicht zu einer Krise, jedoch sank die Anzahl der M&A Transaktionen erheblich (Jansen, 2012, S.63). Erst 1973 kam es bedingt durch die Abwertung des US-Dollar zur Ölkrise (Baum und Deffmann, 2010, S.109). Durch die weitere Entwicklung der Finanzmärkte, zehn Jahre nach der Ölkrise schlug der nächste Boom auf dem Market of Corporate Control ein. Unterstützt wurde dies durch die Liberalisierung der Monopol- und Steuergesetze sowie ersten Tendenzen der Internationalisierung von Unternehmen. Steuerliche Begünstigungen fielen auf die Aufnahme von Fremdkapital. Das ermöglichte es erstmals Private Equity Gesellschaften in den Markt einzutreten. Mit ihrer Unterstützung in Buy-Outs und in feindlichen Übernahmen revolutionieren sie den Markt (Dreher und Ernst, 2016, S.19). Die folgende Rezession wird durch die Savings-and-Loan-Krise, eine US-amerikanische Bankenkrise ausgelöst (Emunds, 2014, S.94). 1993 wird als Startschuss der Globalisierung und der damit einhergehenden Veränderung von Technologie und Wettbewerb gesehen (Jansen, 2012, S.64). Die fünfte M&A Welle läutet die Zeit der sogenannten Mega Deals ein. Es wurden erstmalig Transaktionen in dreistelliger Milliardenhöhe eingegangen (Dreher und Ernst, 2016, S.20). „Zudem spielte der Hype um sogenannte Dotcom Unternehmen eine große Rolle“ (Dreher und Ernst, 2016, S.20). Als der Hype abfiel, platzte die Dotcom-Blase. Dies spitzte sich bis zur ersten Wirtschaftskrise im 21. Jahrhundert zu (Glebe, 2008, S.104f). Die sechste Welle beginnt im Jahr 2002 und endet 2007 mit der Immobilienblase sowie der anschließenden Finanzkrise. Geprägt wurden diese Jahre durch die positive Entwicklung und durch die Deregulierung der Märkte (Dreher und Ernst, 2016, S.20) Wie in Kapitel 2.1.1.1 Buy-Side erwähnt, wurde diese Welle von den Beteiligungen der Private Equity Häuser und Hedgefonds dominiert. (Menz, 2007, S.33f) „Offiziell wird noch nicht von einer siebten M&A Welle gesprochen, jedoch zeichnen sich deutliche Tendenzen dafür ab“ (Dreher und Ernst, 2016, S.20). Heute lässt sich nur die Vermutung aufstellen, dass Schlagwörter wie Digitalisierung, künstliche Intelligenz und „Blockchain-Technologie“ mögliche Treiber sind. „Über alle Wellen hinweg haben Unternehmen mit M&A immer zwei Grundziele verfolgt: Zum einen erfordern Markt- und Umweltveränderungen permanente strategische Anpassungen und zum anderen geht es um die Stärkung der Marktposition.“ (Furtner, 2012, S.15)
Die vorrangigen Kapitel haben schon ersten Einblick in die Motivation hinter eines Unternehmenszusammenschluss gegeben. Eine genauere Betrachtung der Zielsetzung hinter den eingegangen Wagnissen ist jedoch von Nöten um ein gesamtheitliches Bild von Mergers & Acquisitions zu erlangen. Generell lassen sich vier übergeordnete Erklärungsansätze für M&A erfassen: Synergie, Wachstum, Marktmacht und Rendite (Roediger, 2010, S.97)
Das Wort Synergie (griech. synergo) bedeutet so viel wie Zusammenarbeit (Duden, 2018) „Allgemeinen versteht man unter Synergie die überadditiven Effekte, die durch die Verbindung von zuvor unabhängigen Einheiten entstehen“ (Burda, 2010, S.4). Synergien wurden durch die Einfachheit der Operationalisierung am häufigsten in der M&A Literatur untersucht. Die meisten Transaktionen werden aus Motiven der Synergie eingegangen (Roediger, 2010, S. 101). Synergien sind die Vorteile für ein Unternehmen, welche sich aus dem Verbund mit einem anderen Unternehmen ergeben. Generell müssen bei der Verwirklichung von Synergien zwei Gedanken beachtet werden. Erstens dass es sich dabei um hypothetische, bzw. potentielle Vorteile handelt und zweitens müssen die Kosten welche zur Erreichung eines erfolgsbringendes Integrations-Management, als auch die Kosten der Synergiebindung bedacht sein. Es werden drei Grundarten von Synergien unterschieden, Operative-, Management-,Finanz-Synergien (Hungenberg, 2014, S.499f). Zum einen können aus einem M&A Deal, durch das Zusammenlegen von Ressourcen und Fähigkeiten desselben Schlags, sogenannte operative Synergien hervorgehen. Das bedeutet es entsteht Nutzen für die beteiligten Parteien in der Erstellung und Vermarktung von Leistungen, oder einfach gesagt in den operativen Tätigkeiten des Unternehmens (Roediger, 2010, S.45f). Das Zusammenlegen von Kompetenzen zweier Unternehmen kann die Management-Synergien fördern. Um diese Art der Synergie effektiv handhaben zu können ist eine ähnliche strategische Ausrichtung der zusammengelegten Unternehmen notwendig, damit das Knowhow der Spezialisten auch richtig angesetzt werden kann. Die dritte Gruppe der Synergien ist finanzieller Natur. Mergers & Acquisitions werden oft eingegangen um steuerliche Ersparnisse zu erreichen oder das Gesamtrisiko eines Unternehmens durch ein diversifiziertes Portfolio zu reduzieren sowie bessere Konditionen für die Fremdfinanzierung zu erreichen. Besonders die Operationalisierung der Finanz-Synergien fällt in der Planung eines M&A Deals relativ leicht, im Gegensatz zu den operativen oder Management-Synergien aus (Roediger, 2010, 101f.).
Wachstumsmotive gehen zum einen auf die strategischen Ziele des Unternehmens aber auch auf die Maximierung der Nutzenfunktion der Manager zurück (Roediger, 2010, S. 203ff). Es lassen sich klare Ziele der strategischen Unternehmensführung beobachten, unter diese Fallen die Umsatzsteigerung, die Errichtung neuer, bzw. Erweiterung der Distributoren, die Portfolioerweiterung, welche das Produktangebot ausbauen und verbessern sowie eine Diversifikation des Unternehmens erreichen kann in dem neue Märkte erschlossen werden (Dreher und Ernst, 2016, S.25). Im Regelfall sind diese Motive oder Ziele von den Anteilseigner abgesegnet, jedoch treten ebenso Fälle ein in denen das Management in eigenem Interesse das Risiko einer M&A Transaktion eingeht. In der Beschreibung der Buy-Side (Kapitel 2.1.1.1) wurde das eigennützige Verhalten des Managements bereits thematisiert (Jansen, 2012, S. 53). Höhere Gehälter oder Boni, steigende Macht sowie Prestige winken den Managern, wenn sie eine Transaktionen erfolgreich durchgeführt haben. Andere Motive des Managements können sein, bestehende Managementsysteme in gekauften Unternehmen zu ersetzten sowie die Gestaltungsmöglichkeiten, welche sich durch die Kontrolle über das erworbene Geschäftsfeld ergeben (Roediger, 2010, S.104f).
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