Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau der Thesis
2 Theoretische Grundlagen
2.1 Prozessoptimierung
2.2 Prozessmanagement
2.3 Wesentliche Phasen einer Optimierung
3 Business Process Reengineering (BPR) als Instrument des Prozessmanagements
3.1 Grundlegendes
3.2 Vorgehensweise
3.3 Beurteilung der Chancen und Risiken
4 Die Wertstrommethode als Instrument des Prozessmanagements
4.1 Grundlegendes
4.2 Ablauf der Wertstrommethode
4.3 Beurteilung der Chancen und Risiken
5 Schlussfolgerung
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Definition Prozess und Geschäftsprozess
Abbildung 2: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung
Abbildung 3: Wirkungszusammenhänge des Management-Kreislaufes
Abbildung 4: Kreislauf der Phasen einer Prozessoptimierung
Abbildung 5: Verschiedene Begriffe für BPR
Abbildung 6: Vorgehensmodell des BPR
Abbildung 7: Gründe für das Scheitern von BPR-Projekten
Abbildung 8: Ist-Wertstromdiagramm
Abbildung 9: Ablaufmodell der Wertstrommethode
Abbildung 10: Ist-Wertstromdiagramm mit Kaizen-Blitzen
Tabelle 1: Umgang mit Widerständen bei der Umsetzung von BPR-Projekten
Tabelle 2: Symbole des Wertstromdiagramms
Tabelle 3: Berechnung des Kundentaktes
Tabelle 4: Gestaltungsleitlinien des Wertstromdesigns
Unternehmen stehen angesichts des stetig steigenden internationalen Wettbewerbs vor immer größer werdenden Herausforderungen in vielerlei Hinsicht.[1] Gerade deutsche Unternehmen müssen sich durch Kostenvorteile der Niedriglohnländer stärker denn je im internationalen Wettbewerb behaupten.[2] Dazu kommen steigende Kosten für Löhne und strengere Rahmenbedingungen für den Umwelt- und Klimaschutz. Des Weiteren steigen die Ansprüche der Kunden an die Produkte hinsichtlich deren Verfügbarkeit, Kosten und Qualität. Sie fordern zudem eine immer schnellere Entwicklung neuer und vielfältiger Produkte.[3]
Um dennoch am Markt mithalten zu können und sich vom Wettbewerb abzuheben, müssen sich Unternehmen permanent an die sich ändernden Anforderungen anpassen. Eine kontinuierliche Optimierung von Produktionsabläufen und allgemeinen Prozessen und deren flexibler Gestaltung ist daher außerordentlich wichtig, um wettbewerbsfähig zu bleiben.[4]
Das Prozessmanagement bietet eine Reihe von Instrumenten, mit denen die Produktionsabläufe bzw. allgemeinen Prozesse im Unternehmen hinsichtlich ihrer Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilität optimiert werden können. In der vorliegenden Thesis werden hierzu zwei bekannte Instrumente des Prozessmanagements, das Business Process Reengineering als auch die Wertstrommethode, erläutert und deren Chancen und Risiken beurteilt.
Die vorliegende Thesis ist in fünf Kapitel untergliedert. Nach der Problemstellung werden im zweiten Kapitel zunächst die Grundlagen erläutert, die für die spätere Betrachtung der ausgewählten Instrumente des Prozessmanagements bedeutend sind. Dazu werden die Begriffe Prozessoptimierung und Prozessmanagement näher betrachtet und die wesentlichen Phasen einer Prozessoptimierung vorgestellt.
Im dritten Kapitel folgt die Betrachtung des Business Process Reengineering (BPR) als Instrument des Prozessmanagement. Neben der Beschreibung der Konzeption und der Merkmale, wird das radikale Vorgehen des BPR schrittweise dargestellt. Zuletzt erfolgt die Beurteilung und Untersuchung der aus dem BPR entstehenden Chancen und Risiken.
Ein weiteres Instrument des Prozessmanagement ist die Wertstrommethode, welche im vierten Kapitel näher untersucht wird. Dazu werden die Konzeption und die visuelle Darstellung von Wertströmen näher betrachtet sowie der Ablauf der einzelnen Phasen der Wertstrommethode dargestellt. Zum Ende des vierten Kapitels werden die Chancen und Risiken der Wertstrommethode ebenfalls dargestellt.
Zum Abschluss folgt die Schlussfolgerung im fünften Kapitel. In diesem werden die wesentlichen Erkenntnisse aus dieser Thesis noch einmal zusammengefasst.
Um den Begriff der Prozessoptimierung besser verstehen und erklären zu können, muss der Begriff des Prozesses und der Optimierung zunächst abgegrenzt werden.
Als „Prozess“ wird im Allgemeinen die sachlogische, inhaltlich beendete und zeitliche Abfolge von Aktivitäten bzw. Tätigkeiten bezeichnet, welche für die Bearbeitung von betriebswirtschaftlichen Erzeugnissen erforderlich sind.[5] Solch ein betriebswirtschaftliches Erzeugnis kann z.B. ein Auftrag des Kunden, ein Produkt oder eine Rechnung sein.[6] Held stellt diese Prozessabfolgen aus Aktivitäten in Beziehung zu einem festgelegten zeitlichen Rahmen und einer erfassbaren Leistungserstellung, die zur Erzielung eines Prozessergebnisses mitbeitragen.[7] Die Abb. 1 stellt den Prozess dar, der einen messbaren Input in ein messbares Ergebnis (den sogenannten Output) transformiert und somit eine Wertschöpfung generiert.[8] In einem Geschäftsprozess beginnt der Input mit den Anforderungen der Kunden und der Lieferanten. Diese können z.B. Informationen, bestimmte Vorgaben von Werkstoffen/Betriebsmitteln oder Arbeitsleistungen sein. Diese Anforderungen werden durch eine bestimmte Reihenfolge von Aufgaben und Tätigkeiten in entsprechende Ergebnisse für den Kunden transformiert. Dies wären z.B. Produkte oder Dienstleistungen.[9] Kunden können externe Personen sein, die Interesse am Produkt bzw. am Prozessergebnis haben. Auch der Mitarbeiter im Unternehmen kann ein Kunde sein, für den z.B. ein Auftrag erledigt wird.[10]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Definition Prozess und Geschäftsprozess[11]
Der Begriff „Optimierung“ wird im Prozessmanagement auch als die Verbesserung von Prozessen bezeichnet. Durch eine Optimierung soll ein Prozess so aufgestellt werden, dass er zu einem bestmöglichen betriebswirtschaftlichen Ergebnis führt. Ergebnis einer Optimierung ist beispielsweise eine Verbesserung der Qualität eines Produktes, die Senkung der Prozesskosten, die Senkung der Zeitbeanspruchung im Prozess selbst oder die höhere Flexibilität bei Kundenanforderungen.[12]
Bei einer Prozessoptimierung liegt der Schwerpunkt im engeren Sinne somit in der kontinuierlichen Verbesserung eines bestehenden Prozessablaufes. Dazu werden die zu optimierenden Prozesse und deren Teilprozesse bis hin zu den einzelnen Tätigkeiten separat analysiert.[13] Im weitesten Sinne wird die Prozessoptimierung auch als eine Neugestaltung von Prozessen angesehen.[14] Im Abschnitt 2.1.3 werden hierzu die Begriffe der Prozesserneuerung und Prozessverbesserung gegenübergestellt und abgegrenzt. Zuvor werden jedoch die Merkmale von Prozessen erläutert.
Prozessmerkmale charakterisieren einen Prozess und liefern wichtige Informationen über ihn. Hier sind beispielsweise aufzuführen: die Prozessaufgabe, das Prozessziel, der Start, das Ende, die Kosten und die zu verwendenden Ressourcen. Folgende Merkmale von Prozessen sind zu unterscheiden:
- Jeder Prozess hat eine bestimmte Aufgabe und ist an ein Ziel gebunden, welches schon zu Beginn des Prozesses festgelegt wird. Zudem werden auch die prozesseigenen Ziele (z.B. Kosten, Qualität, Durchlaufzeit) im Vorfeld festgelegt.
- Des Weiteren wird der Prozess durch einen externen Auftrag bzw. durch ein Ende einer Frist veranlasst. Das Prozessende kann wiederum einen Folgeprozess auslösen.[15]
- Ein Prozess besteht zudem aus einer Reihung von Tätigkeiten, Aktivitäten oder Verrichtungen die aufeinander folgend in einem zeitlichen Fenster und in einer gewissen Logik ablaufen. Dieser Ablauf von Aktivitäten und Tätigkeiten ergibt sich aus der Aufgabe eines Prozesses.[16]
- Auch sind bestimmte Ressourcen für einen Prozess notwendig, bei denen der Mensch die Basis der Prozessabwicklung ist. Für diese Abwicklung stehen ihm bestimmte Methoden, Kapital, Sachmittel und Informationen zur Verfügung. Außerhalb der Leistungsfähigkeit des Menschen sind Prozesse durch Informationen und deren Umwandlung in Know-how stark gekennzeichnet, das für Unternehmen sehr wichtig ist. Die Voraussetzung für die Verbindung von Aktivitäten zwischen Prozessen ist eine ausreichende Informations- und Kommunikationsbasis.[17]
- Als letztes Merkmal ist hier die Durchlaufzeit eines Prozesses zu nennen, die den Zeitverlauf von Anfang eines Prozesses (Zeitpunkt des externen Auftrages) bis hin zum Ende (Zeitpunkt der Ausgabe des Erzeugnisses) kennzeichnet.[18]
Sesselmann und Schmelzer unterscheiden in der Prozessoptimierung zwei Ansätze, über die man die Leistung von Prozessen steigern kann.[19]
- Die Prozesserneuerung (Revolution)
- Die Prozessverbesserung (Evolution)
Bei dem Ansatz der Prozesserneuerung, auch Reengineering genannt, werden laufende Prozesse radikal durch neue Prozesse ersetzt. Dabei können alle Prozesse (Business Reengineering) oder auch nur einzelne entscheidende Prozesse (Business Process Reengineering) in einem Unternehmen betroffen sein.[20] Sesselmann und Schmelzer beschreiben den Ansatz der Erneuerung als „radikalen Umbruch“, der eine große Chance für ein Unternehmen sein kann, aber auch prozessübergreifend gewisse Auswirkungen und Risiken in sich birgt. Prozesserneuerungen werden in größeren Zeitabständen durchgeführt. Sie sind abhängig von externen und internen Faktoren. Entscheidend dafür ist die Intensität des Wandels, wie beispielsweise Veränderung der Kundenanforderungen, der Technologien oder des Wettbewerbs. Dennoch können zu viele Prozesserneuerungen eine Orientierungslosigkeit und sehr selten einen Stillstand auslösen.[21]
Daher sollte dieser Ansatz nur angewendet werden, wenn geringe Verbesserungen nicht zum gewünschten oder notwendigen Ziel führen.[22]
Prozessverbesserungen (Weiterentwicklung von Prozessen) hingegen orientieren sich an den bestehenden Prozessen. Sie werden permanent während des Betriebes durchgeführt und beinhalten nur ein geringes Risiko. Bis auf das Instrument „Six Sigma“ der Prozessverbesserungen werden normalerweise alle Mitarbeiter eines Unternehmens bei den Verbesserungen involviert und somit die Gegenwehr im Unternehmen reduziert.[23] Ziel der Prozessverbesserung ist die kontinuierliche Optimierung der Prozesse. Dies ermöglicht eine nachhaltige Optimierung der vorhandenen Prozesse und behebt somit Hindernisse wie z.B. Schwachstellen in der Struktur oder Blockaden zwischen einzelnen Prozessen.[24] In der Praxis häufig angewendete Techniken der Prozessverbesserung sind z.B. Kaizen, Six Sigma, Total Cycle Time oder die in Kapitel 4 näher beschriebene Wertstrommethode.[25]
Das Prozessmanagement sollte neben den permanent durchgeführten Verbesserungen auch die sprunghaft radikalen Neuerungen von Prozessen in Erwägung ziehen und so die erzielten Leistungssprünge der Prozesserneuerung sichern, stabilisieren und ausbauen. Wenn nur die Prozesserneuerung ohne die permanente Prozessverbesserung angewendet wird, kann es dazu führen, dass es schnell wieder zu einem Rückschritt bzw. Leistungsverlusten kommt.[26]
Diese Beziehung zwischen Prozesserneuerung und –verbesserung wird in der Abb. 2 zusammenfassend veranschaulicht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zusammenspiel von Prozesserneuerung und -verbesserung[27]
In der Literatur ist der Begriff des Prozessmanagements nicht einheitlich definiert und wird oft auch als Geschäftsprozessmanagement (GPM) bzw. Business Process Management (BPM) verwendet, da deren inhaltliche Bedeutung ähnlich ist.[28] Zu differenzieren ist das Workflowmanagement (WFM), welches die computergesteuerte Ausführung von Prozessen (Workflows) beschreibt. In der Praxis wird auch der Begriff „technische Workflow-Modellierung“ genutzt. Diese Begriffe finden in erster Linie im nationalen Sprachgebrauch ihre Anwendung. Der Begriff „Business Process Management“ wird hingegen vorwiegend international verwendet.[29]
Sesselmann und Schmelzer grenzen das GPM in ein System der Führung, der Organisation und des Controllings ab, welches die zielgerichtete Lenkung von Geschäftsprozessen ermöglicht. Nach ihnen richtet sich das GPM vor allem an den Bedürfnissen der Kunden bzw. der Stakeholder aus und trägt zudem zur Erreichung der operativen und strategischen Ziele eines Unternehmens bei.[30]
Ähnlich beschreibt Allweyer das GPM als eine Organisation zur Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung von Geschäftsprozessen im Unternehmen.[31]
Aufgabe des Prozessmanagements ist die Steuerung, Planung und Kontrolle von Prozessen im Hinblick auf Qualität, die entstehenden Kosten sowie die Mitarbeiter- und die Kundenzufriedenheit.[32] Es wird auch als ein Konzept zur Analyse, Dokumentation und Umstrukturierung von Arbeitsabläufen verstanden.[33] Letztlich handelt es sich beim Prozessmanagement um einen Kreislauf von sich wiederholenden Prozessen, da somit schnell auf geänderte Kundenanforderungen reagiert und dadurch die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens gesteigert werden kann. Dieser Kreislauf wird in der Literatur als „Management-Kreislauf“ bezeichnet.[34] In der folgenden Abb. 3 werden die Wirkungszusammenhänge dieses Management-Kreislaufes dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Wirkungszusammenhänge des Management-Kreislaufes[35]
Prozesse sollten also an die Bedürfnisse des Kunden bzw. der Stakeholder (dies sind bspw. Mitarbeiter/ Kapitalgeber) angepasst werden. Im Management-Kreislauf werden in der Planungsphase die entsprechenden Prozesse analysiert und anschließend in der Organisationsphase mit Hilfe geeigneter Methoden dokumentiert. Die Kontrollphase dient letztlich der Überwachung der Prozesse, indem gemessene Kennzahlen ausgewertet werden. Die daraus resultierenden Ergebnisse werden idealerweise wieder in der Planungsphase berücksichtigt. Da alle Phasen immer wieder angepasst werden können, resultiert daraus eine gewisse Flexibilität der Prozesse im Unternehmen.[36]
Prozessmanagement ist der Mittelpunkt einer jeden Verbesserung hinsichtlich Qualität und Produktivität. Der aus dem Prozessmanagement entstehende direkte Nutzen spiegelt sich in der Kostensenkung, Qualitätssteigerung und höheren Kundenzufriedenheit wieder. Diese können durch eine Reduzierung von Ausschussproduktionen, Fehlleistungen und Prozessverzögerungen entstehen.[37] Wichtig für die Erzielung eines Nutzens aus dem Prozessmanagement ist dessen stetige Transparenz für jeden Mitarbeiter sowie für die Gesamtheit der Organisation, damit diese auch den Verbesserungsprozess mitträgt. Einzelne Erfolge sollten also auch von der Geschäftsleitung kommuniziert werden.[38]
Nicht nur das Unternehmen selbst und die Controlling-Abteilung gewinnen einen Nutzen aus dem Prozessmanagement. Auch der Mitarbeiter kann durch eine Motivationssteigerung profitieren. Daher werden im Folgenden die entstehenden Nutzen untereinander abgegrenzt.
Nutzen für Unternehmen
Durch ein effektives Prozessmanagement können die Kosten pro Leistungseinheit reduziert werden, da Kostentreiber durch die ausgiebige Strukturierung der Prozesse gezielter erkennbar sind. Aufgrund der Orientierung am Kunden und dessen Wünschen steigern sich die Effizienz des Angebotes und die Kundenzufriedenheit. Des Weiteren erhöhen sich die Durchlaufgeschwindigkeiten, indem einzelne Arbeitsschritte genauer aufeinander abgestimmt werden. Die Produktqualität verbessert sich wiederum durch die Offenlegung der Verpflichtung zur Erfüllung des Prozessangebotes („Leistungsversprechen“). Auch die Reaktionszeiten innerhalb der Prozesse werden durch eine simultane Steuerung der kompletten Wertschöpfungskette verkürzt.[39]
Feldbrügge und Hadrashek sehen im Prozessmanagement für Unternehmen einen Nutzen in der Kostensenkung, die durch geringere Ausschussproduktionen, Standzeiten und Ressourcenverschwendungen entstehen. Des Weiteren werde die Kapitalbindung in Form hoher Lagerbestände, durch geringere Durchlaufzeiten reduziert. Durch die höhere Flexibilität, die bessere Kommunikation und die Orientierung am Kunden steigert sich dessen Zufriedenheit.[40]
Nutzen der Controlling-Abteilung
Durch die Einführung eines Prozessmanagements kann die Aufteilung der Gemeinkosten und die Planung von Stückkosten viel ausführlicher und zielorientierter vorgenommen werden.[41] Dies verbessert letztendlich die Auswertungen im Controlling.
Nutzen des Mitarbeiters
Der Nutzen des Mitarbeiters ergibt sich aus der delegierten Entscheidungskompetenz, welche dem Mitarbeiter einen größeren Handlungsspielraum im Rahmen festgelegter Rollen ermöglicht. Des Weiteren verbessert sich die sogenannte Selbststeuerung der Mitarbeiter, indem sie durch festgesetzte Ziele und Maßstäbe eine genauere Orientierung für Verbesserungen bekommen. Innerhalb der Wertschöpfungskette wird zudem die eigene Leistung für den Mitarbeiter nachvollziehbarer. Somit kann er sich besser mit dem Prozessergebnis identifizieren. Dies kann dazu führen, dass er sein Engagement für den Unternehmenserfolg steigert.[42]
In der Vorbereitungsphase einer Optimierung wird der Ansatz identifiziert und definiert. Zudem wird mit Hilfe der Potentialanalyse eine Informationsgrundlage zu der jeweiligen Optimierung geschaffen und eine zukunftsorientierte Wirtschaftlichkeitsprognose erstellt.[43] Nachfolgend werden die Schritte Identifikation/Definition des Projektes und die Potentialanalyse näher erläutert.
Identifikation und Definition des Projektes
Die Identifikation und Definition einer Prozessoptimierung ist entscheidend für deren Erfolg, da hier der Strategie- und Kundenbezug des Prozessmanagements bestimmt wird. Vor jedem Projektstart sollten die Projektziele, die Erfolgsfaktoren, die Rahmenbedingungen und der Projektzeitplan festgelegt werden.[44] In dieser Phase wird ein Projektteam gebildet, welches aus dem Projektleiter und einem Fachkräfteteam aus den jeweiligen Bereichen besteht.[45] Das Projektteam kann in Abhängigkeit der Projektgröße komplett oder auch zum Teil für das Projekt freigestellt werden.[46] Allerdings sollten vor dem Projektstart alle Mitarbeiter von der Geschäftsführung des Unternehmens über die Prozessoptimierung informiert und die Ziele bzw. der für den Unternehmenserfolg entstehenden Nutzen möglichst transparent kommuniziert werden. Dies ist wichtig, da es sonst zu Widerständen von Mitarbeitern hinsichtlich der Veränderungen kommen kann.[47]
Das Projektteam sollte vom Projektleiter in die jeweiligen Aufgaben eingewiesen werden, um ein klares Verständnis des Projektes zu erhalten. Hierzu sollte von allen Beteiligten ein sogenanntes „Projekt-Charta“ erstellt werden. In diesem vertragsähnlichen Dokument werden die grundlegenden Vereinbarungen dokumentiert, welche den Umfang und die Ziele des Projektes festhalten. So können spätere Missverständlichkeiten und Diskussionen vermieden werden.[48] Des Weiteren schafft dies Verbindlichkeit seitens der Projektbeteiligten.
Die Kundenanforderungen und -wünsche stehen bei der Prozessoptimierung im geschäftlichen Sinne im Mittelpunkt und können mit Hilfe des sogenannten „Voice-of-Customer-Verfahrens“ berücksichtigt werden. Mit diesem Verfahren werden Kundenwünsche und -anregungen in ein System aufgenommen, analysiert und ausgewertet. Je mehr Kundenwünsche dem Unternehmen zur Verfügung stehen, desto geringer ist die Differenz zwischen den Kundenanforderungen und der tatsächlichen Prozessleistung.[49] Unter den Kriterien von Kundenanforderungen und der Unternehmensstrategie werden bestimmte Prozesse in der Phase der Vorbereitung herausgefiltert, Optimierungsaufgaben abgestimmt und die Prozesszuständigkeiten festgelegt. Das Projektteam überprüft den vorgegebenen Projektplan und realisiert ihn anschließend.[50]
Potentialanalyse
Unter der Potentialanalyse wird die zukunftsorientierte Prognose von unternehmerischen Chancen in Bezug auf die strategischen und operativen Erfolgsfaktoren verstanden.[51]
In dieser Phase der Prozessoptimierung werden die Prozesse innerhalb eines Unternehmensbereiches auf ihre Effektivität und Effizienz überprüft.[52] Es wird der Status quo eines Unternehmens aus folgenden unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet: Die unternehmenseigene Perspektive dient der Identifizierung der eigenen Kernkompetenzen und macht die Unternehmensprozesse durchschaubar. Die Kundenperspektive gibt eine Schlussfolgerung für die Anforderungen der Leistungskriterien an Prozesse und die Wettbewerbsperspektive dient zur Ermittlung, inwieweit Kundenanforderungen von der Konkurrenz erfüllt werden.[53]
Durch eine intensiv durchgeführte Potenzialanalyse können die Potentiale bzw. Schwachstellen von Prozessen für nachfolgende Optimierungsphasen ermittelt werden. Diese dienen dem Ansatz bzw. der Grundlage einer erfolgreichen Prozessoptimierung.[54]
Wichtige Grundsätze der Potenzialanalyse sind die Kontrollierbarkeit ihrer inhaltlichen Aussagen für Dritte und die Verständlichkeit bzw. Professionalität ihrer Darstellung.[55]
Mit der Potenzialanalyse wird die Informationsbasis für nachfolgende Optimierungsphasen geschaffen. Diese Informationsgrundlage ist für die Beleuchtung der Potentiale in Prozessen wichtig, da bspw. die Geschäftsführung oder andere Interessengruppen die Prozessoptimierung in Frage stellen könnten und so die Freigabe für die Umsetzung des Projektes nicht erteilen.[56]
Die theoretische Umsetzung der Prozessoptimierung wird im Prozessmanagement als Prozessdesign oder auch als Soll-Modellierung bezeichnet.[57] Für die praktische Umsetzung der Prozessoptimierung werden hingegen häufig die Begriffe Prozessumsetzung[58] und Implementierung[59] verwendet. Nachfolgend wird der Begriff Prozessdesign für die theoretische und der Begriff Prozessumsetzung für die praktische Realisierung dieser Optimierungsphase verwendet und näher erläutert.
Prozessdesign
Im Prozessdesign werden aus den ermittelten Schwachstellen und Erkenntnissen der bestehenden Prozesse umsetzbare Lösungsideen entwickelt. Dabei orientiert sich das Prozessdesign an Kundenanforderungen, der Strategie des Unternehmens, den Rahmenbedingungen- und den Zielen des Projektes. Für die Entwicklung der Ansätze der Lösungsideen wird ein gezielter Weg durchlaufen. Zusätzlich sollten auch Anregungen von Mitarbeitern aus den jeweiligen Fachbereichen mitberücksichtigt werden. Dazu können als Hilfe sogenannte Kreativitätstechniken (bspw. das Brainwriting oder das Brainstorming) eingesetzt werden.[60]
Beim Prozessdesign lohnt sich nicht nur die Einbeziehung der Kunden und der Mitarbeiter. Wie schon in der Potenzialanalyse sollte in der Designphase auch der Wettbewerb betrachtet werden. Es könnte z.B. durch eine Kooperation im Einkauf mit dem Wettbewerb die Beschaffungskosten reduziert werden.[61]
Schuh unterscheidet im Prozessdesign drei Arten, mit welchen Prozesse gestaltet werden können: Die Prozesserneuerung, die Prozessverbesserung und das Design allgemeiner Problemfelder in Prozessen. Welche der drei Arten letztendlich als Schwerpunkt gewählt wird, ist abhängig von den Erkenntnissen aus der Potentialanalyse und der vorgegebenen Strategie.[62]
Es werden vielfältige Erwartungen an das Ergebnis des Prozessdesigns gestellt, die intern sowie extern gerichtet sind.
Intern gerichtete Erwartungen sind:[63]
- die Reduzierung von Kosten
- die Steigerung der Erlöse
- die Reduzierung der Lagerbestände
- die Optimierung von Arbeitsabläufen und somit der Bearbeitungszeiten
- die Reduzierung der Zeiten für die Planung
- schnellere abteilungsübergreifende Kommunikation
- schnellere Informationsverfügbarkeit
Zu den extern gerichteten Erwartungen zählen:[64]
- bessere Qualität hinsichtlich der Produktivität und der Prozesse
- Steigerung der Kommunikationsgeschwindigkeit zu den Lieferanten
- bessere Einbindung der Kunden
- höhere Reaktionsgeschwindigkeit hinsichtlich der Marktveränderung
- Transparenz der Prozesse für den Kunden
Prozessumsetzung
In der Prozessumsetzung werden bei einer Prozessverbesserung die entwickelten Ansätze aus dem Prozessdesign in die bestehenden Prozesse integriert. In der Prozesserneuerung hingegen die bestehenden Prozesse durch die neu entworfenen ersetzt. Jedoch scheitern in dieser Phase die Prozesserneuerungsprojekte häufig aufgrund des Widerstandes der Mitarbeiter. Aus diesem Grunde muss die Umsetzung des Prozesses gut strukturiert und geplant sein, die Mitarbeiter informiert und aktiv in die Optimierung mit einbezogen werden.[65] Dies kann beispielsweise im Rahmen von Informationsveranstaltungen, über das Intranet oder Broschüren geschehen.[66] Nur dann kann eine Motivation bzw. Akzeptanz bei den Mitarbeitern geschaffen werden, um das Projekt erfolgreich und ohne Widerstand umsetzen zu können. Je nach Größe des Projektes empfiehlt es sich, die Prozessumsetzung durch ein angemessen ausgeprägtes Change Management zu realisieren.[67] Unter der Bezeichnung des Change Managements versteht man die Organisierung und kontrollierte Veränderung von Prozessen.[68]
[...]
[1] Vgl. Schmelzer, Sesselmann, 2006, S. 6f.
[2] Vgl. Kohlgrüber et al., 2003, Vorwort
[3] Vgl. Lang, 2013, S. 1
[4] Vgl. Nimsch, 2009, S. 226
[5] Vgl. Becker et al., 2004, S. 6
[6] Vgl. Becker, Kahn, 2002, S. 6
[7] Vgl. Held, 2010, S. 30f.
[8] Vgl. Mayer, 2005, S. 3
[9] Vgl. Held, 2010, S. 30f.
[10] Vgl. Stöger, 2005, S. 2
[11] Vgl. Held, 2010, S. 30
[12] Vgl. Becker, 2005, S. 6f.
[13] Vgl. Becker, 2005, S. 73
[14] Vgl. Schmelzer, Sesselmann, 2008, S. 11
[15] Vgl. Baldegger, 2007, S. 352
[16] Vgl. Christ, 2015, S. 40
[17] Vgl. Baldegger, 2007, S. 352f.
[18] Vgl. Baldegger, 2007, S. 353
[19] Vgl. Sesselmann, Schmelzer, 2006, S. 337
[20] Vgl. Koch, 2015, S. 115
[21] Vgl. Sesselmann, Schmelzer, 2006, S. 337ff.
[22] Vgl. Hilmer, 2016, S. 114
[23] Vgl. Koch, 2015, S. 116
[24] Vgl. Hilmer, 2016, S. 115
[25] Vgl. Sesselmann, Schmelzer, 2006, S. 339
[26] Vgl. Sesselmann, Schmelzer, 2006, S. 337ff.
[27] Vgl. Koch, 2015, S. 116; Sesselmann, Schmelzer, 2006, S. 338
[28] Vgl. Koch, 2015, S. 10; Held, 2010, S. 2
[29] Vgl. Gadatsch, 2017, S. 2
[30] Vgl. Sesselmann, Schmelzer, 2010, S. 6; Liebetruth, 2016, S. 3
[31] Vgl. Allweyer, 2005, S. 12
[32] Vgl. Held, 2010, S. 35f.; Brauer, Kamiske, 2006, S. 160f.
[33] Vgl. Gadatsch, 2017, S. 1f.
[34] Vgl. Christ, 2015, S. 49
[35] Vgl. Held, 2010, S. 36
[36] Vgl. Held, 2010, S. 36f.
[37] Vgl. Feldbrügge, Brecht-Hadrashek, 2008, S. 20
[38] Vgl. Wagner, Patzak, 2015, S. 45
[39] Vgl. Hirzel et al., 2013, S. 9f.
[40] Vgl. Feldbrügge, Brecht-Hadrashek, 2008, S. 21
[41] Vgl. Feldbrügge, Brecht-Hadrashek, 2008, S. 21
[42] Vgl. Hirzel et al., 2013, S. 10
[43] Vgl. Krampf, 2016, S. 117
[44] Vgl. Kern, 2012, S. 4f.
[45] Vgl. Becker, 2005, S. 73
[46] Vgl. Becker, 2018, S. 269
[47] Vgl. Krampf, 2016, S. 117
[48] Vgl. Christ, 2015, S. 87f.
[49] Vgl. Christ, 2015, S. 89f.
[50] Vgl. Becker, 2005, S. 73
[51] Vgl. Voigt et al., 2005, S. 81
[52] Vgl. Kern, 2012, S. 5
[53] Vgl. Best, Weth, 2010, S. 33
[54] Vgl. Kern, 2012, S. 5
[55] Vgl. Voigt et al., 2005, S. 81
[56] Vgl. Best, Weth, 2010, S. 33
[57] Vgl. Christ, 2015, S. 42
[58] Vgl. Herrmann, 2012, S. 370
[59] Vgl. Neumann et al., 2002, S. 312
[60] Vgl. Koch, 2015, S. 90ff.
[61] Vgl. Best, Weth, 2010, S. 128
[62] Vgl. Schuh, 2006, S. 62
[63] Vgl. Koch, 2015, S. 91
[64] Vgl. Koch, 2015, S. 91
[65] Vgl. Best, Weth, 2010, S. 195
[66] Vgl. Gaubinger, 2009, S. 26
[67] Vgl. Kern, 2012, S. 6
[68] Vgl. Hansmann et al., 2002, S. 265
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