Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Führungsunterstützung durch Controlling
2.1 Definition des Controlling
2.2 Ziele und Aufgaben des Controllings
3 Projektcontrolling
3.1 Terminologische Grundlagen
3.1.1 Projekt und Projektarten
3.1.2 Projektmanagement
3.1.3 Projektcontrolling
3.2 Aufgabendimensionen des Projektcontrolling
3.2.1 Vorbemerkungen
3.2.2 Hierarchische Aufgabendimension
3.2.3 Zeitliche Aufgabendimension
3.2.4 Systembezogene Aufgabendimension
3.2.4.1 Systembildende Koordination
3.2.4.2 Systemkoppelnde Koordination
3.3 Erfolgsfaktoren für Projektcontrolling
4 Situationsaufnahme bei Siemens L&A EA OS
4.1 Der Geschaftszweig L&A EA OS
4.1.1 Einordnung in die Siemens AG
4.1.2 Aufbau und Leistungsspektrum
4.2 Projekte bei L&A EA OS
4.2.1 Kundenprojekte
4.2.2 Entwicklungsprojekte
4.3 Einsatzfähige und vorhandene PGT bei OS
4.3.1 Allgemeine Anforderungen der OS an ein PGT
4.3.2 SAP R/3
4.3.3 MS-Project
4.3.4 Vergleich und Tauglichkeitsprüfung der beiden PGS
4.3.5 Fazit
5 Konzeption eines Projektcontrolling-Tools
5.1 Vorbemerkungen
5.2 Ziele des Tools
5.3 Aufgaben des Tools
5.4 Aufbau des Tools
5.4.1 Gesamtstruktur
5.4.2 Kundenprojekte
5.4.2.1 Projektsicht
5.4.2.2 Projektbereichssicht
5.4.3 Entwicklungsprojekte
5.4.3.1 Projektsicht
5.4.3.2 Projektbereichssicht
5.4.4 Kostenübersicht
5.4.5 Bedienungshilfsmittel
5.5 Projektbeurteilung und steuerndes Eingreifen
6 Schlussbetrachtungen
6.1 Zusammenfassende Beurteilung und Fazit
6.2 Erweiterungspotential und Ausblick
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Zusammenwirken der Controllingfunktionen
Abbildung 2: Unternehmensstruktur der Siemens AG (Fokus: L&A EA OS)
Abbildung 3: Integrationsbeziehungen des Moduls PS
Abbildung 4: Inhaltliche Gesamtstruktur des Projektcontrolling-Tools
Abbildung 5: Ampelsystem und Ergebnis-Marge (Ausschnitt)
Abbildung 6: Ergebnisverlauf und Kostenverlauf in der Kundenprojektsicht
Abbildung 7: Gesamtkosten- und Kostenblöcke-Verlauf bei EP
Abbildung 8: Ausschnitt aus der Kostenblocksicht mit Ampelsystem (hier: KP)
Abbildung 9: Ausschnitt aus der Kostenblocksicht mit Ampelsystem (hier: EP)
Tabelle 1: Allgemeine Anforderungen von OS an ein PGT
Tabelle 2: Vor- und Nachteile des PS-Moduls in SAP R/3
Tabelle 3: Vor- und Nachteile von MS-Project
Tabelle 4: Vergleich des Moduls PS von SAP R/3 und MS-Project
Sieht man die Erhaltung und die Weiterentwicklung der Unternehmung als wichtigste Aufgaben der Unternehmensführung, so folgt hieraus in einer Wettbewerbswirtschaft zwingend die Notwendigkeit zur Orientierung an Ergebnis- und Liquiditäts-zielen.[1] Die Entscheidungen und Handlungen in der Unternehmung müssen demzufolge auf die Erreichung von Ergebniszielen ausgerichtet sein. Diese Tatsache führte zur Entwicklung des Controllings als Führungsunterstützungs- und zunehmend auch Führungsfunktion.[2] Die Aufgabe der Sicherstellung der Ergebnisorientierung erfüllt das Controlling jedoch nicht nur auf Unternehmens- oder Unternehmensbereichsebene, sondern auch auf Projektebene. Hier führt die wachsende Komplexität und der zunehmende Projektumfang zu Kostenüberschreitungen, die – neben der Planung eines zu niedrigen Leistungsumfangs um eine Durchführungsgenehmigung zu erhalten und dem Unterschätzen der (abwicklungs-) technischen Probleme – v.a. auf ein unzureichendes Instrumentarium für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten zurückzuführen sind.[3] Um kritischen Entwicklungen rechtzeitig entgegensteuern zu können, muss sich das Projektcontrolling (PG) verstärkt etablieren, welches das zuvor genannte Defizit eines unzureichenden Instrumentariums ausgleichen soll.[4]
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Controlling-Tool[5] auf Basis von MS-Excel zu erstellen, das der Geschäftszweigleitung des Geschäftszweiges Optical Solutions (OS) des Geschäftsbereichs Logistics and Assembly Systems (L&A) der Siemens AG (SAG) eine effektivere Projektsteuerung ermöglichen soll. Dazu soll der Fertigstellungsgrad (FG) der laufenden Projekte angezeigt werden, auf Basis dessen jeweils ein anteiliger Planwert für Umsatz, Kosten und Ergebnis ermittelt werden kann, dem in Folge die Ist-Situation der Projekte gegenübergestellt wird. Anhand der aus diesem Vergleich gewonnen Informationen sollen die Projekte miteinander verglichen werden und eventueller Steuerungsbedarf festgestellt werden können. Zusätzlich zu laufenden Projekten sollen auch abgeschlossene Projekte mit Hilfe des Tools überprüft werden können, um es der Geschäftszweigleitung zu ermöglichen, Rückschlüsse auf die allgemeine Planungsweise der Projektverantwortlichen ziehen zu können.
Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Kapitel 1 soll dabei als Hinführung zum Thema dienen und die Notwendigkeit des PG herausstellen. Der einführende Teil der vorliegenden Arbeit besteht aus den sich anschließenden zwei Kapiteln. Kapitel 2 betont die Funktion der Führungsunterstützung des Controllings i.A. Da PG ein Teilgebiet des Controllings darstellt und auf Projektebene ähnliche Funktionen wahrzunehmen hat, soll hier auf die Grundsätze des Controllings eingegangen werden, aus denen das PG schlussendlich hervorgegangen ist. Kapitel 3 befasst sich mit dem Ansatz des PG. Diesbezüglich sind zunächst Begriffsdefinitionen vorzunehmen, die neben der Informationsfunktion auch die Aufgabe der Abgrenzung zu Themengebieten, die mit dem PG verknüpft sind, erfüllen. Weiterführend werden die Aufgaben, sowie die Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles PG-System (PGS) vorgestellt. Als Überleitung zum umsetzungsorientierten Teil im fünften Kapitel dieser Arbeit dient Kapitel 4. Dieses beschäftigt sich, nach einer kurzen Einordnung des Geschäftszweiges OS in die SAG, mit der aktuellen Projektorganisation bei Siemens L&A EA OS. Dabei soll das Hauptaugenmerk auf der Darstellung der zwei in diesem Geschäftszweig bestehenden Projektarten – Kundenprojekte (KP) und Entwicklungsprojekte (EP) – und dafür theoretisch verfügbaren Controlling-Tools liegen. Kapitel 5 beschreibt schließlich wie das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Projektcontrolling-Tool (PGT) aufgebaut ist und wie es das Controlling der beiden Projektbereiche unterstützt. Dazu soll dargestellt werden, inwiefern das PGT die Grundlage zur Beurteilung von einzelnen Projekten bildet und wie diese Beurteilung das steuernde Eingreifen durch die (kaufmännische) Geschäftszweigleitung (GZL) ermöglicht. Da die Grenzen der theoretischen Grundlagen in Kapitel 3 v.a. im Hinblick auf die Aufgabendimensionen des PG fließend sind, sind die Unterkapitelüberschriften in Kapitel 5 eher allgemein gehalten. Die erarbeiteten Grundlagen erfahren im Inhalt der entsprechenden Unterkapitel ihre Umsetzung. Abschließend folgen in Kapitel 6 die Schlussbetrachtungen, bestehend aus einer zusammenfassenden Beurteilung, sowie dem dazugehörigen Fazit und dem Ausblick, der insbesondere auf das Erweiterungspotential des PGT eingeht.
In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Controlling-Definitionen.[6] Die Fülle dieser Definitionen erschwert eine Systematisierung und häufig lässt deren Komplexität eine Zuordnung zu einem Definitionstyp unmöglich erscheinen. Um dennoch einen Überblick zu ermöglichen wurde dazu übergegangen, die verschiedenen Definitionen zu typisieren. Im Folgenden sollen repräsentativ und in Bezug auf die Funktion des Controllings einige Definitionen vorgestellt werden, wobei die Systematisierung in Anlehnung an Weber[7] erfolgt.
Der erste Typus stellt Controlling als einen Teilbereich der Unternehmensführung dar, der die konsequente Zielausrichtung des Unternehmens garantieren soll.[8] „Zielerreichung“ wird in der Controlling-Definition von Serfling[9] mitdefiniert, der Controlling als ein System zur Führungsunterstützung sieht, das mit Hilfe zahlreicher Instrumente zu einer effektiven und effizienten Erreichung der Unternehmensziele, d.h. der Gewinn- und Rentabilitätsvorgaben, beiträgt. Wird dem Controlling das Ziel der Gewinnerzielung zugeordnet, so verwischen die Grenzen zwischen Controlling und Unternehmensführung, da auch letztere primär auf die Gewinnerzielung ausgerichtet ist.[10]
Bei der zweiten Gruppe von Definitionsansätzen wird die Koordinationsfunktion des Controllings in den Vordergrund gestellt. In beinahe allen Definitionsansätzen wird die Koordination als Aufgabe des Controlling genannt, insbesondere bei Horváth[11] wird sie als Kernfunktion des Controlling gesehen: Controlling ist „die Gesamtheit aller führungsunterstützenden Aufgaben, die die Koordination und Informationsversorgung der Führung zum Gegenstand haben.“[12] Hinsichtlich des Führungssystems im Unternehmen unterscheidet Horváth in ein Planungs- und Kontrollsystem, sowie in ein Informationssystem. Aus dieser Unterscheidung heraus resultiert der eigentliche Koordinationsbedarf, den zu decken Aufgabe des Controllings ist, da diese operativen Führungsteilsysteme systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und gesteuert werden müssen.[13]
Eine dritte Typisierung betont die Informationsversorgungsfunktion des Controllings. So umfasst Controlling nach Heigl die „Beschaffung, Aufbereitung und Prüfung von Informationen für deren Anwendung zur Steuerung der Betriebswirtschaft auf deren Ziel hin.“[14] Auch Reichmann stellt die Informationsversorgungsfunktion in den Vordergrund, erweitert dies aber noch um die Entscheidungsunterstützung und Erfolgszielbezogenheit. Für ihn ist Controlling die „zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der systemgestützten Informationsbeschaffung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung, Koordination und Kontrolle dient; es ist eine rechnungswesen- und vorsystemgestützte Systematik zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen der Unternehmung.“[15]
Reichmanns Definition ist äußerst umfassend, beinhaltet die wesentlichen Aspekte des Controllings und betont die für das im Rahmen dieser Arbeit entwickelte Projektcontrolling-Tool (PGT) wichtigen Elemente der Informationsversorgung sowie der Führungsunterstützung. Zusammenfassend lassen sich folgende Elemente des Controllings aus den unterschiedlichen Definitionen ableiten:
- Erfolgszielbezogenheit
- Entscheidungsorientierung
- Systemorientierung
- Entscheidungsebenenbezogene Informationsverdichtung
- Führungsunterstützung
- Koordination
- Planung und Kontrolle.[16]
In den unterschiedlichen Definitionen des Controllings werden auch dessen Ziele angesprochen:
Serfling nennt als Ziel des Controllings allgemein „die Gewährleistung der effizienten Unternehmenszielerreichung.“[17]
Reichmann zufolge hat das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung einen Beitrag zur Erfüllung der Unternehmensziele zu leisten. Die obersten Ziele jedes Unternehmens bestehen in der Sicherung des Erfolgs, der Rentabilität und der jederzeitigen Liquidität.[18] Diese Ziele sind allesamt Bedingungen für die Erhaltung eines Unternehmens. Das Controlling soll durch Planungsunterstützung, Sicherstellung der Koordination und Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse zur Erreichung dieser Ziele beitragen.[19]
Für Horváth liegt die Zielsetzung des Controllings „in der Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung, damit diese die Ziele der Unternehmung realisieren kann.“[20]
Aus den zuvor genannten Zielen lassen sich die Aufgaben des Controllings ableiten:
Nach Reichmann bestehen diese in der Erbringung von Leistungen, die der Erreichung des Controllingzieles dienlich sind.[21] Geht man nun von der Controlling-Zielsetzung nach Horváth aus, werden dem Controlling nur solche Aufgaben zugeordnet, die einen Bezug zu dieser Zielsetzung aufweisen. In diesem Falle hieße das, die Führung so zu unterstützen, damit diese die Unternehmensziele realisieren kann.
Für Schröder[22] bestehen die Aufgaben konkret aus Planung, Steuerung, Kontrolle und Information, was den zuvor geschilderten Definitionen des Controlling-Begriffes sehr nahe kommt (siehe Abb. 1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Das Zusammenwirken der Controllingfunktionen[23]
Horváth differenziert die Aufgaben ferner nach drei verschiedenen Gesichtspunkten:[24] Im Hinblick auf die Erreichung des Unternehmenszieles werden operative und strategische Aufgabenkomplexe unterschieden. Das operative Controlling soll dazu beitragen, Potenziale zu nutzen und kurzfristige Unternehmensziele zu erreichen,[25] sowie garantieren, dass das betriebswirtschaftliche finanzielle Gleichgewicht aus Umsatz, Kosten und Gewinn vor dem Hintergrund der strategischen Zukunftssicherung geschaffen wird.[26] Das strategische Controlling hat das Ziel der langfristigen Existenzsicherung des Unternehmens sowie der Generierung von Erfolgspotential.[27]
Objektbezogen erfolgt eine Trennung in Planungs- und Kontrollsystem, sowie in Informationsversorgung. Auf Basis der so ermittelten Daten wird das Controlling in Verbindung mit der Zielsetzung von Horváth zur Basis für die Steuerung der Unternehmung, was auch in der vorliegenden Arbeit als grundlegend für das Controlling angesehen wird[28].
Unter Beachtung des Verrichtungsaspektes wird unterschieden in Aufgaben der systembildenden und in Aufgaben der systemkoppelnden Koordination. Mit Systembildung ist hier die (Neu-)Gestaltung, Änderung, Überprüfung und Durchsetzung von Führungsteilsystemen gemeint.[29] Infolge einer abgeschlossenen Systembildung wird die systemkoppelnde Koordination erforderlich, um bei gegebener Systemstruktur das Zusammenwirken der verschiedenen Subsysteme zu ermöglichen und sicherzustellen.[30]
Zwischen den in der betriebswirtschaftlichen Literatur vorzufindenden Definitionen des Terminus „Projekt“ gibt es z.T. eklatante Unterschiede.[31] Zur begrifflichen Bestimmung werden deshalb zumeist Kataloge mit charakterisierenden Merkmalen verwendet. Die am weitesten verbreitete Richtung der Projektdefini-tionen ist die vorhabenbezogene Projektdefinition, nach der ein Projekt in der Mehrzahl der in der Literatur vorzufindenden Definitionen als ein spezifisches Vorhaben definiert wird, das durch weitere besondere Merkmale gekennzeichnet ist.[32] Dieser Art der Definition soll weiterführend gefolgt werden. Die institutionenbezogenen Definitionen des Projektbegriffes sind insbesondere in der älteren Literatur zu finden, wobei ihnen heute kaum mehr eine Bedeutung zukommt, weshalb sie an dieser Stelle auch nicht weiter behandelt werden.[33]
Bei der Definition des vielschichtigen Projekt-Begriffes[34] bildet die DIN 69901 die Grundlage für viele Autoren[35]. Diese versteht unter einem Projekt „ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“[36]
Das „z.B.“ in der Norm lässt erkennen, dass neben den genannten auch weitere Kriterien hinzugefügt werden können bzw. dass nicht alle Projekte diesen Merkmalen entsprechen müssen. Dies wird v.a. deutlich, wenn man sich weitere Definitionen vor Augen führt.
So versteht Martino[37] den Projektbegriff wie folgt: „A project is any task which has a definable beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more resources in each of the separate but interrelated and interdependent activities which must be completed to achieve the objectives for which the task was instituted.”
Haberfellner[38] erweitert die Definition von Martino noch und bezeichnet den Projektbegriff als ein Vorhaben, das folgende Charakteristiken aufweist:
- definierte bzw. zu definierende Zielsetzung,
- zeitlich begrenzt,
- gewisse Einmaligkeit,
- vielfach umfangreich und komplex,
- mehrere Personen bzw. Stellen beteiligt,
- oft mit Unsicherheit und Risiko behaftet.
Es finden sich zahlreiche Definitionen und Merkmalkataloge in der Literatur.[39] Übereinstimmend findet man bezüglich der Merkmale nach Buch[40] v.a. die zeitliche Befristung, die Komplexität und die Vorgabe eines definierten Ziels.
Nach der Terminologie von Dülfer[41] können die angesprochenen Merkmale von Projekten in konstitutive und differenzierende Merkmale eingeteilt werden. Als konstitutiv werden die Merkmale angesehen, die vorhanden sein müssen, sodass von einem Projekt gesprochen werden kann. Differenzierende Merkmale ermöglichen eine Charakterisierung von Projekten, müssen aber nicht zwingend vorhanden sein.[42] Dabei werden laut George[43] zumeist nur die definierte Zielsetzung und die zeitliche Befristung, d.h. die Vorgabe eines definierten Start- und Endtermins, als konstitutiv angesehen. Damit wird den anderen Merkmalen wie Komplexität, Interdisziplinarität, Einmaligkeit und projektspezifische Organisation, wie sie in vielen Definitionen zu finden sind, nur differenzierender Charakter zugeschrieben.
In der vorliegenden Arbeit soll dem Projektverständnis von Martino gefolgt werden. Dieses beinhaltet die wesentlichen, konstitutiven Merkmale nach George und erweitert diese um den Aspekt der begrenzten Ressourcen, die eine wechselseitige Verknüpfung miteinander aufweisen. Die genannten Bestandteile der Projektdefinition machen für eine erfolgreiche Projektumsetzung ein Controlling-System unabdingbar.
Im Hinblick auf die Arten von Projekten, ist die Klassifizierung nach dem Projektziel verbreitet.[44] So gibt es Projekte technischer, ökonomischer, wissenschaftlicher, politischer, kultureller oder sonstiger Natur, wobei jedoch auch eine Kombination möglich ist.[45] Im Rahmen der vorliegenden Arbeit geht es um technisch-ökonomische Projekt e: Systeme, die entweder für den Verkauf gebaut oder entwickelt werden sollen.
Die Konzepte, Instrumente und Methoden des Projektmanagements sind aus der Praxis hervorgegangen.[46] Zunehmende Komplexität und Langfristigkeit von Projekten und die daraus resultierenden steigenden Kosten und Risiken[47] haben in den 60er Jahren zur Entstehung des Projektmanagements geführt.[48]
Aus funktionaler Sicht wird das Projektmanagement als „die Gesamtheit aller Führungsaufgaben [gesehen; Anm. d. Verf.], die darauf abgerichtet sind, Projekte innerhalb des vorgesehenen Leistungs-, Termin-, Ressourcen- und Kostenrahmens zielkonform abzuwickeln.“[49] Die Aufgaben des Projektmanagement bestehen dabei aus Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination,[50] die von Aeberhard[51] wie folgt definiert wurden:
„Die Planung beinhaltet die Erarbeitung von Zielen und Maßnahmen in Bezug auf Leistungen, Termine, Ressourcen und Finanzen. (…) Die Projektsteuerung umfasst die Erarbeitung von Korrekturmaßnahmen bei Planabweichungen, sowie die Koordination von Aufgaben und Tätigkeiten innerhalb eines Projektes. (…) Mit der Projektkontrolle wird die Überwachung der in der Projektplanung festgelegten Parameter von laufenden und eingeführten Projekten sichergestellt.“[52]
Im Sinne des institutionellen Aspekts beinhaltet Projektmanagement die „mit spezifischer Kompetenz und Verantwortung ausgestatteten Träger der Projekt-planungs-, -steuerungs- und -kontrollaufgaben, die Art ihrer organisatorischen Zusammenfassung sowie deren Einbindung in die Unternehmung.“[53] Der projektadäquaten Ausgestaltung des institutionellen Projektmanagement kommt dabei eine zentrale Bedeutung für die erfolgreiche Projektrealisation zu.
Das Projektmanagement ist also ein Leitungs- und Organisationskonzept, das die vielen sich teilweise gegenseitig beeinflussenden Projektelemente und
–geschehen koordiniert zu einem bestimmten Zeitpunkt herbeizuführen versucht.[54]
Der Definition der beiden Teilbegriffe entsprechend, gibt es auch für den Terminus Projektcontrolling keine einheitliche Definition.[55]
Hinsichtlich der Institution des PG wird in der Literatur kontrovers diskutiert.[56] Eine Auffassung besteht darin, die PG-Aufgaben direkt der Projektleitung zu
übertragen, was jedoch den Nachteil mit sich bringt, dass die Projektleitung zusätzlich zu ihren Leitungsaufgaben noch die Vorgehensweise und Methoden des PG kennen, sowie anpassen und ggf. weiterentwickeln muss. Vereinzelt wird im Hinblick darauf auch die strenge Ansicht vertreten, dass die Person des Projektcontrollers nicht mit der der Projektleitung identisch sein darf.[57] Die Übertragung der PG-Aufgaben auf einen dafür vorgesehenen Projektcontroller, was einer weiteren Auffassung entspricht, hat den Vorteil, dass die Aufgaben nicht nur funktionell, sondern auch personell getrennt sind, was dem Umfang der PG-Aufgaben eher entsprechen würde.
Vergleicht man die in der Literatur erläuterten Definitionen zum funktionalen PG-Aspekt, so stellt man zum einen fest, dass diese vielfach die Aufgaben des Projektcontrollings beschreiben und zum anderen das Projektcontrolling in drei unterschiedlichen Sichtweisen darstellen.
Eine erste Sichtweise setzt das Projektcontrolling mit dem Projektmanagement gleich: Es ist „die Planung, Steuerung und Kontrolle der technischen und wirtschaftlichen Leistungserstellung bei Projekten.“[58] Diese Sichtweise ist jedoch zu weitläufig, da Controlling gemäß der in Deutschland in der Literatur verbreiteten Auffassung grundsätzlich „Führungsunterstützungsfunktionen“ wahrzunehmen hat.[59]
Ein weiteres Projektcontrolling-Verständnis versteht dieses als Steuerungs- und Kontrollinstrument und klammert demzufolge die Planung, ein Bestandteil der hier zugrunde liegenden Controllingdefinition, aus: „Die Aufgabe des Projektcontrolling ist, den Projektablauf zu überwachen, zu kontrollieren und zu steuern.“[60]
Die Definition die dieser Arbeit zugrunde liegen soll, versteht als generelle Aufgabe des Projektcontrollings die Sicherung der zielorientierten Projektplanung, -steuerung und –kontrolle.[61] Durch Aufbereitung, Auswertung und Reporting des erforderlichen Datenmaterials wird die Unterstützung im Hinblick auf projektbezogene Entscheidungen ermöglicht, was gleichzeitig das Ziel des PG darstellt. Der Controlling-Definition von Reichmann folgend, kommt diese Sichtweise des PG den drei Hauptmerkmalen des Controllings Informationsversorgung, Entscheidungsunterstützung und Erfolgszielbezogenheit am nächsten.[62]
Obige Definition entspricht einer spezialisierten Form des Controlling, im Rahmen derer unter Projektcontrolling das Controlling auf Projektebene verstanden wird.[63] Somit widmet sich das Projektcontrolling einem Teilbereich der Aufgaben, die in einem Projekt durchzuführen sind, im Gegensatz zum im vorangegangenen Kapitel definierten Projektmanagement, das alle Projektelemente koordinieren soll.[64] Das PG nimmt infolgedessen eine Unterstützungs- bzw. Servicefunktion für das Projektmanagement wahr.[65]
Das Projektmanagement geht bezüglich des Projektcontrollings immer von einer Einzelbetrachtung aus, d.h., dass dieses auf ein einzelnes Projekt beschränkt stattfindet.[66] In diesem Falle könnte das Projektcontrolling als Teilbereich des Projektmanagements angesehen werden, wobei der Begriff des Projektmanagements
ebenfalls auf ein einzelnes Projekt bezogen wird.[67] Diese Sichtweise wird in der vorliegenden Arbeit nicht unterstützt, da Projektcontrolling im Sinne eines Multiprojekt-Controllings auch projektübergreifend agieren sollte.[68] Das Multiprojekt-Controlling baut zwar wesentlich auf dem Einzelprojekt auf, da dessen Daten die Grundlage bilden, es soll jedoch auch einen Überblick über die Gesamtheit aller Projekte schaffen.[69]
Die Aufgaben des Projektcontrollings können in generell zu erfüllende Aufgaben und in Aufgabendimensionen eingeteilt werden. Erstere wurden bereits im vorangegangenen Kapitel erläutert. Im Hinblick auf die Aufgabendimensionen wird in die hierarchische, die zeitliche und die systembezogene Aufgabendimension unterschieden.[70] Diese sollen in den folgenden Kapiteln dargestellt werden, wobei sowohl die hierarchische, als auch die zeitliche Dimension vergleichsweise kurz gehalten werden, da sie für das Projektcontrolling und das damit verbundene Tool bei Siemens L&A EA OS zunächst wenig zielführend sind. Die hierarchische Dimension wird im Rahmen des Projektcontrolling-Tools auf die Projekt- und Projektbereichsebene beschränkt und die zeitliche Dimension umfasst eher Aufgaben des Projektmanagements, das vom Projektcontrolling gemäß der zugrunde liegenden Definition in diesen lediglich unterstützt wird. Die eigentliche Aufgabe der Sicherung des wirtschaftlichen Projekterfolges wird in der systembezogenen Dimension abgehandelt. Die drei Dimensionen beeinflussen sich in der Praxis natürlich gegenseitig, was zwangsläufig zu Themenüberschneidungen führt.[71]
Die hierarchische Aufgabendimension differenziert das Controlling im Hinblick auf Projektebene, (Projekt-)Bereichsebene und Unternehmensebene.[72] Auf Projektebene spricht man vom Projektcontrolling im engeren Sinne, das i.S. eines projektbezogenen Controllings auf ein konkretes Einzelprojekt gerichtet ist.[73] Die
(Projekt-)Bereichsebene umfasst das projektbezogene Controlling einer Mehrzahl von Projekten, also das Multiprojektcontrolling. Dieses bezieht sich auf verschiedene, unter organisatorischen oder ergebnisverantwortlichen Gesichtspunkten zusammengefasste Projekte. Auf Unternehmensebene schließlich spricht man vom Unternehmenscontrolling, das an dieser Stelle alle strategischen und strukturellen projektbezogenen Controllingaufgaben umfasst, die auf Unternehmensebene die Projekte betreffen. Die drei vorstehend genannten Differenzierungen des Controllings zusammen, bilden das Projektcontrolling im weiteren Sinne.[74]
Aufgaben in der Projektvorphase/ Akquisitionsphase
In dieser Phase sind generell ergebnisorientierte Informationen zur Fundierung der Entscheidung bezüglich der Inangriffnahme des betreffenden Projektes bereitzustellen.[75] Das bedeutet für die Praxis, dass diese Phase von Planungsrechnungen dominiert wird, die die Wertgrößen einer zukünftigen Leistung ermitteln sollen. Dies geschieht mit Hilfe von Prognoserechnungen, die durch Zugrundelegung spezifischer Annahmen die voraussichtlichen Ist-Größen errechnen. Diese erhalten ihren Vorbildlichkeitscharakter jedoch erst durch die Verabschiedung als Plangrößen.[76] Die Entscheidung, die in dieser Phase getroffen werden soll, besteht aus einer
Überleitung in die Projektphase, einer erneuten Prüfung im Rahmen der Projektvorphase oder einer Nicht-Weiterverfolgung des betreffenden Projektes. Die wesentliche Aufgabe des Controlling besteht während der Projektvorphase aus der Sicherung einer ergebnis- und ggf. liquiditätsorientierten Projektzielformulierung und der Beurteilung von eventuellen Projektalternativen, beides Bestandteil einer ergebnisorientierten Planung.[77]
Aufgaben in der Projektphase
Die Projektphase ist die Folge einer für die Durchführung des Projektes positiven Entscheidung während der Projektvorphase. Kennzeichnend für die Projektphase ist die im Zeitablauf stetig zunehmende Detaillierung der Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse bei gleichzeitiger Reduzierung des Entscheidungsfeldes der Systemgestaltung.[78] Die Abnahme der Entscheidungsfreiräume ist das Resultat aus den bis zu diesem Zeitpunkt bereits getroffenen Entscheidungen, die zu einer zunehmenden Konkretisierung des Systems führen. Das Ziel des Projektcontrollings ist in dieser Phase, das Projekt zu überwachen und zu steuern, um das Projektziel bzw. das geplante Projektergebnis zu erreichen.[79] Die Aufgaben des Projektcontrollings bestehen deshalb in dieser Phase v.a. aus projektbegleitenden Planungs- und Kontrollrechnungen, die der Sicherstellung der Ergebnisorientierung während der Leistungserstellung dienen.[80] Des weiteren hat das Projektcontrolling die zentralen Projektmanagementinstrumente (wie z.B. Projektstrukturplan, Meilensteinplan und Balkenplan), die in dieser Phase im Rahmen der Planung, Steuerung und Kontrolle zum Einsatz kommen, zu unterstützen.[81]
Aufgaben in der Projektnachphase
Das Projektcontrolling im Nachhinein verfolgt im Allgemeinen das Ziel, Erkenntnisse für nachfolgende Projekte zu gewinnen. Dazu ist die systematische Auswertung und datenmäßige Erfassung der aufgetretenen Probleme erforderlich,[82] auf die durch sog. „Projekterfolgsfaktoren“ hingewiesen wird.[83] Die Auswertung erfolgt mit Hilfe von Analysen der aufgetretenen Abweichungen, die Aufschluss über die Ursachen des spezifischen Projektverlaufs geben sollen.[84] Die aus den Analysen gewonnen Informationen geben Aufschluss über die Qualität der Projektdurchführung hinsichtlich Planung, Kontrolle und Steuerung und können als Know-How in zukünftige Projekte einfließen um deren Abwicklung effizienter gestalten zu können.
Die Aufgabe des Projektcontrolling besteht im Rahmen der systembildenden Koordination aus der Entwicklung eines den spezifischen Besonderheiten von Projekten angemessenen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems bzw. entsprechender Einzelaktivitäten.[85] Die verschiedenen Teile des Systems werden im Folgenden genauer dargestellt:
Planung:
Planung bedeutet im Allgemeinen ein „vorausschauendes, in die Zukunft gerichtetes Handeln, das das Setzen von Zielen und die Festlegung von Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele beinhaltet.“[86]
Im Rahmen der Planung wird der Projektverlauf detailliert vorausgedacht. Es werden insbesondere die einzelnen Aufgaben und die dafür erforderlichen Ressourcen, sowie die anfallenden Kosten geplant.[87] Die Planung kann grundsätzlich unterschieden werden in:
- Leistungs-/ Aufgabenplanung
- Zeit-/ Terminplanung
- Kapazitätsplanung
- Kosten- bzw. Finanzplanung.
In der vorliegenden Arbeit und im Hinblick auf das erstellte Projektcontrolling-Tool, spielt die Kosten- bzw. Finanzplanung die wesentliche Rolle. Anhand von Kalkula-
tionen werden hierbei Planwerte ermittelt, die als Vorgabewerte für den Projektverlauf dienen sollen. Je nach Projektart werden diese Planwerte für Kosten, Umsatz und/ oder Ergebnis festgelegt. Es ist darauf zu achten, dass die Kosten möglichst genau geplant werden, da spätere Soll-Ist-Vergleiche nur dann eine qualitativ gute Aussagekraft besitzen.
Kontrolle:
Eine laufende und effektive Projektkontrolle ist die Basis für die Projektsteuerung.[88] Sie umfasst im Einzelnen:
- Ermittlung der Ist-Daten
- Gegenüberstellung der entsprechenden Plandaten (Soll-Ist-Vergleich)
- Untersuchung der aufgetretenen Abweichungen mit dem Ziel, deren Ursachen herauszufinden
- Ggf. Planung und Einleitung von Gegenmaßnahmen.[89]
Grundlage für die Kontrolle ist neben der sorgfältigen Planung eine regelmäßige, korrekte und zeitnahe Erfassung der Ist-Daten. Die Datenbeschaffung kann in manchen Projekten durchaus Probleme bereiten, weshalb im Rahmen des Projektcontrollings im Idealfall ein zentrales System existiert, in das für jedes Projekt exakt die gleichen Informationen eingetragen werden, die für die wirtschaftlich erfolgreiche Abwicklung benötigt werden. Werden nun den Ist-Daten die Plandaten gegenübergestellt, so treten im Regelfall Abweichungen auf. Handelt es sich hierbei um kritische oder besonders große Abweichungen, die evtl. sogar die Projektziele gefährden könnten, müssen durch die Projektleitung die Ursachen festgestellt werden. Die Ursachenanalyse ermöglicht es, geeignete Gegenmaßnahmen zu entwickeln und einzuleiten.[90]
Steuerung:
Projektvorbereitung und Projektplanung dienen dazu, den gewünschten Ablauf eines Vorhabens möglichst präzise festzulegen und vorwegzudenken. Da es im Regelfall jedoch zu Planabweichungen kommt, ist die Steuerung ein wichtiges Instrument für die erfolgreiche Projektabwicklung. Sie basiert auf den Ergebnissen der Projektkontrolle und ermöglicht eventuelle Adaptierungen. Vor allem aber ist es ihre Aufgabe die zielorientierte Umsetzung der Pläne zu verfolgen. Die Steuerung selbst ist im Normalfall Aufgabe des Managements bzw. der Projektleitung. D.h. das Projektcontrolling hat hier insbesondere die Aufgabe die Notwendigkeit von steuernden Maßnahmen klarzustellen und Möglichkeiten des steuernden Eingreifens aufzuzeigen.[91]
Die vom Projektcontrolling definierten und entwickelten Teile des Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsystems werden im Rahmen einer systemkoppelnden Koordination sinnvoll verknüpft und an die konkrete Projektsituation angepasst.[92] Dabei werden die einzelnen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben an einzelne Aufgabenträger delegiert und es werden Informationskanäle festgelegt. Das Projektcontrolling hat darauf zu achten, dass die entsprechenden, in dem System gebildeten Aufgaben gewissenhaft durchgeführt werden.[93]
Für den Erfolg des Projektcontrollings gibt es drei wesentliche Voraussetzungen:
Zum einen ist das die bewusste Zusammenarbeit zwischen Technikern und Kaufleuten, sowohl im Projektteam (Projektmitarbeiter – Projektmitarbeiter bzw. Projektmitarbeiter – Projektleitung), als auch außerhalb des eigentlichen Projektteams (Projektleitung – Geschäftsleitung). Solche heterogen zusammengesetzte Teams betreiben aktiv Konfliktmanagement, wodurch problemlösungsorientiertes Denken gefördert wird und dadurch beide Seiten, die technische und die kaufmännische, zu befriedigen versucht werden.[94]
Die zweite Voraussetzung ist die hohe Relevanz wirtschaftlicher Zielsetzungen. So hat eine vordergründig technische Zielerfüllung kaum wirtschaftliche Erfolgschancen, weshalb eine frühzeitige Beachtung wirtschaftlicher Ziele als grundlegende Voraussetzung für den Projekterfolg anzusehen ist.[95]
Des weiteren ist die Aktualisierung und Überwachung der Projektdaten entscheidend für den Erfolg des Projektcontrollings. Dazu gehört auch die Überprüfung auf Vollständigkeit, sowie die Einhaltung der Berichtshäufigkeit. Die Erfahrung zeigt, dass Projektleiter viel mehr Zeit in die Erstellung von Projektplänen investieren, was nicht immer zielführend ist und zudem ein Top-Down-Vorgehen begünstigt. Um die Validität der Projektdaten sicherzustellen, empfiehlt sich jedoch eher ein strenges Bottom-Up-Vorgehen, das in der Beschaffung der aktuellen Ist-Daten von den Projektmitarbeitern besteht.[96]
[...]
[1] Vgl. Alter 1991, S. 1
[2] Zur Entwicklung des Controlling siehe: Steinle/ Bruch 1998, S. 6ff.; Lingnau 1998, S. 278; Reichmann 2001, S. 1ff.; Horváth 2002, S. 28ff.; Küpper 1997, S. 1ff.
[3] Vgl. Buch 1991, S. 6
[4] Vgl. Psonder 2000, S. 1f.
[5] Tool (engl.) = „Hilfsprogramm“, nach: URL 1 (www.leo.org)
[6] Für eine übersichtliche Darstellung über einige wesentliche Controlling-Konzeptio- nen siehe Küpper 1997, S. 8f.
[7] Vgl. Weber 2004, S. 22-31; ähnlich auch: Link 2001, S. 76ff.
[8] Vgl. Weber 2004, S. 25; sowie Coenenberg/ Baum 1987, S. 3f.
[9] Vgl. Serfling 1992, S. 29f.
[10] Non-Profit-Organisationen fallen damit aus dem Anwendungsbereich des Controlling heraus, vgl. hierzu Weber 2004, S. 25
[11] Vgl. Horváth 2002, S. 118ff.; Küpper 1997, S. 12ff.; siehe auch Anhang 1
[12] Horváth 1988, S. 366
[13] Vgl. Horváth 2002, S. 153; ähnlich auch Wöhe 2000, S. 234ff.; Küpper 1997, S. 11f. und Brecht 2001, S.62ff.
[14] Heigl 1978, S. 3
[15] Vgl. Horváth 2002, S 150ff.; Serfling 1992, S. 29f.; Reichmann 2001, S. 4ff.; Wöhe 2000, S. 234 ff.; Ziegenbein 2004, S. 22ff.; Preißler 1991, S. 12f.; Steinle/ Bruch 1998, S. 6ff.; URL 2 (www.controllingportal.de)
[16] Vgl. Reichmann 2001, S. 13
[17] Vgl. Serfling 1992, S. 63; Alter 1991, S. 1f.
[18] Vgl. Steinle/ Bruch 1998, S. 8; Reichmann 2001, S. 3; Alter 1991, S. 1, sowie dort weiterführend angegeben Hahn 1986, S. 6ff.; Weber 1968, S. 309ff.
[19] Vgl. Reichmann 2001, S. 3f.
[20] Horváth 2002, S. 151; siehe auch Alter 1991, S. 1
[21] Vgl. Reichmann 2001, S 3f.
[22] Vgl. Schröder 1996, S. 23ff.
[23] Quelle: Schröder 1996, S. 25ff.
[24] Vgl. Horváth 2002, S. 152
[25] Vgl. Seeger/ Walter/ Liebe/ Ebert 1999, S. 244
[26] Vgl. Schröder 1996, S. 85; Brecht 2001, S. 63
[27] Vgl. URL 3 (www.quality.de); Brecht 2001, S. 63
[28] Vgl. Piontek 2002, S.17; Horváth 2002, S. 153
[29] Vgl. Schreckeneder 2004, S. 36
[30] Vgl. Horváth 2002, S. 142f.; Schreckeneder 2004, S. 35
[31] „Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und genau zu kennen glaubt, deren merkmalmäßige Festlegung jedoch unerwartete Schwierig- keiten erkennen lässt.“, Dülfer 1982, S. 4, zitiert nach: Alter 1991, S. 91; vgl. wie terhin Buch 1991, S. 1f.; Daum 1993, S. 34; George 1999, S. 9; Madauss 1991, S. 37; Litke 1995, S. 16
[32] Vgl. Alter 1991, S. 92; Psonder 2000, S. 8; DIN 69901 1987; George 1999, S. 9
[33] Vgl. George 1999, S. 10
[34] Vgl. Offermann 1985, S. 69
[35] Vgl. Psonder 2000, S. 8; Schreckeneder 2004, S. 16f.; Litke 1995, S. 17; Michel 1996, S. 133; Fiedler 2003, S. 4
[36] DIN 69901 1987
[37] Martino 1964, S. 17; zitiert nach Litke 1995, S. 17. „Als Projekt kann jede Aufgabe bezeichnet werden, die einen definierten Anfang und ein definiertes Ende besitzt, die den Einsatz mehrerer Produktionsfaktoren für jeden der einzelnen, miteinander ver- bundenen und wechselseitig voneinander abhängigen Teilvorgänge erfordert, die ausgeführt werden müssen, um das dieser Aufgabe vorgegebene Ziel zu erreichen.“ Übersetzung nach Schröder 1973, S. 17.
[38] Vgl. Haberfellner 1993, S. 2 – 58, erwähnt in: Psonder 2000, S. 9; ähnlich auch Huch/ Behme/ Ohlendorf 1995, S. 348f.
[39] Vgl. Litke 1995, S. 16f.; Alter 1991, S. 91ff.; Buch 1991, S. 1f.; George 1999, S. 9ff.; Mörsdorf 1998, S. 49ff.; Psonder 2000, S. 7ff.; Schmitz 1972, S. 1f.; Offermann 1985, S. 68f.; Goetsch/ Rödel 1999, S.176; Martino 1964, S. 17; Braun 1984, S. 157, zitiert in: Michel 1996, S. 133
[40] Vgl. Buch 1991, S. 1f.
[41] Vgl. Dülfer 1982, S. 7
[42] Vgl. George 1999, S. 11; Dülfer 1982, S. 7
[43] Vgl. George 1999, S. 11
[44] Vgl. Offermann 1985, S. 68; Mörsdorf 1998, S. 60; Psonder 2000, S. 12
[45] Die Entwicklung z.B. eines langlebigen Gebrauchsgegenstandes kann sowohl als technisches als auch als ökonomisches, eventuell sogar als wissenschaftliches und kulturelles Projekt bezeichnet werden. Siehe Offermann 1985, S. 68, sowie die dort Angegebenen Schröder 1973, S. 19 und Heuer 1979, S. 9; ähnlich auch: Litke 1995, S. 16
[46] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 68
[47] Vgl. Buch 1991, S. 3
[48] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 69; Buch 1991, S. 3; George 1999, S. 12; Litke 1995, S. 21
[49] Aeberhard 1992, S. 385; sowie ähnlich: Litke 1995, S. 23; Alter 1990, S. 120; Zogg 1974, S. 2; Hügler 1988, S. 138; Frese 1980, Sp. 1960 – 1974, nach: Buch 1991, S. 3
[50] Nach George herrscht zwar keine Einigkeit über die konkreten Aufgaben des Pro- jektmanagements, die oben Beschriebenen würden in verschiedenen Definitionen jedoch „vielfach“ genannt. Vgl. George 1999, S. 14; sowie Litke 1995, S. 18f., 24; zu den Aufgaben i.A. vgl. weiterhin George 1999, S. 12; Mörsdorf 1998, S. 76, 82; Psonder 2000, S. 32; Alter 1991, S. 120; Schmitz 1972, S. 11; Litke 1995, S. 18; Schreckeneder 2004, S. 19
[51] Vgl. Aeberhard 1992
[52] Aeberhard 1992, S. 385
[53] Vgl. Alter 1991, S. 121; Zogg 1974, S. 173; George 1999, S. 14; ähnlich auch: Rinza 1985, S. 5, zitiert in: Litke 1995, S. 18f.
[54] Vgl. Litke 1995, S. 19
[55] Vgl. Buch 1991, S. 4; George 1999, S. 25; Psonder 2000, S. 77
[56] Vgl. Reinhardt 1993, S. 79ff.; Franke 1993, S. 37; Rademacher 1984, S. 856; Hügler 1988, S. 163
[57] Vgl. Michel 1993, S. 143
[58] Ederer 1996, S. 526, zitiert nach: George 1999, S. 25f.
[59] Vgl. Serfling 1992, S. 16-18; Reichmann 1997, S. 12f.; Link 1982, S. 261ff.; Brecht 2001, 62ff.
[60] Schmitz/ Windhausen 1986, S. 5, zitiert nach: George 1999, S. 25
[61] Vgl. George 1999, S. 26; Alter 1991, S. 135; Dillerup 2001, S. 215 f.; sowie ähnlich: Michel 1993, S. 15, der als Hauptziel des Projektcontrollings die Überwachung der Erreichung des wirtschaftlichen Zieles des Projektes sieht; siehe zur Vorgehenswei- se beim PG Anhang 2
[62] Vgl. Georgantzis 2000, S. 1
[63] Vgl. Offermann 1985, S. 88; Buch 1991, S. 5; Alter 1991, S. 135, 138; Schreckene- der 2004, S. 135; Psonder 2000, S. 76, 78; Mörsdorf 1998, S. 5
[64] Vgl. URL 5 (www.wikipedia.org): „Die Gesamtheit der Tätigkeiten, die mit der erfolg reichen Abwicklung eines Projektes verbunden sind, wird als Projektmanagement bezeichnet.“
[65] Vgl. Offermann 1985, S. 52ff.; Schreckeneder 2004, S. 35, 37; Psonder 2000, S.78; Mörsdorf 1998, S. 5; George 1999, S. 25f.; Georgantzis 2000, S. 1
[66] Vgl. Schön 2003, S. 107
[67] Vgl. Psonder 2000, S. 78
[68] Vgl. Bundesministerium des Innern o.D., S. 32; Schön 2003, S. 107; zur weiteren Begriffsklärung siehe: Steinle/ Bruch 1998, S. 916
[69] Vgl. Psonder 2000, S. 79
[70] Siehe Anhang 3
[71] Vgl. Anhang 4
[72] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 6ff.; sowie Anhang 5
[73] Vgl. Schreckeneder 2004, S. 40
[74] „Projektcontrolling i.w.S. umfasst (…) auch diejenigen projektbezogenen Controllingaufgaben, die auf hierarchisch übergeordneten Ebenen angesiedelt sind.“ Alter 1991, S. 140; siehe auch Anhang 6
[75] Vgl. Alter 1991, S. 135
[76] Vgl. Meffert 1968, S. 51, erwähnt in: Alter 1991, S. 199
[77] Vgl. Alter 1991, S. 204
[78] Vgl. Alter 1991, S. 232
[79] Vgl. Schreckeneder 2004, S. 142
[80] Vgl. Alter 1991, S. 199
[81] Vgl. Schreckeneder 2004, S. 99
[82] Vgl. Fiedler 2001, S. 122ff.; Alter 1991, S. 323ff.
[83] Siehe dazu bspw. das Faktorenkonzept von Hayfield 1986, S. 31ff.
[84] Vgl. weiterführend die Ausführungen bei Alter 1991, S. 326ff., der die Ursachen nach Wübbenhorst 1984 in Ursachengruppen einteilt.
[85] Vgl. Schreckeneder 2004, S. 40; Schneck 2000, S. 768f.
[86] URL 6 (www.profactor.at); ähnlich auch: Götz/ Weis/ Sehling 1994, S. 284
[87] Vgl. Fiedler 2001, S. 50
[88] Vgl. Fiedler 2001, S. 102; Bruch 2001, S. 82
[89] Vgl. Fiedler 2001, S. 102, 128
[90] Vgl. Fiedler 2001, S. 102; Bruch 2001, S. 82
[91] Vgl. URL 7 (www.projekthandbuch.de); sowie weiterführend die ausführlich aufge- zeigten Maßnahmen inklusive der Auswirkungen in Anhang 7
[92] Vgl. Mäder 1993, S. 52
[93] Vgl. Offermann 1985, S. 286
[94] Vgl. Ederer 1993, S. 324ff.
[95] Vgl. Littkemann 1998, S. 68ff.
[96] Vgl. Georgantzis 2000, S. 1f.
