Polyzentrische Konstellationen in der öffentlichen Verwaltung. Perspektiven und Potenziale geteilter und verteilter Führung auf kommunaler Ebene

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Kontext der Führung in öffentlichen Verwaltungen

1.2 Kontext von Kommunalverwaltungen in Nordrhein-Westfalen

1.3 Polyzentrik in Organisationen und polyzentrische Führung

1.4 Das Integrale Modell der Führung in/von Organisationen als analytischer Ordnungsrahmen

2 Ausgangslage für das kommunale Verwaltungshandeln heute

2.1 Ebene der Psyche als Selbst und Person: Selbstverständnis und Werteorientierungen von Mitarbeitern und Führungskräften im öffentlichen Dienst

2.2 Ebene der Agenten als Handelnde und Rollenträger: Erwartungshaltungen externer Stakeholder an Verwaltungsmitarbeiter

2.3 Ebene der Gemeinschaft und Kultur: Organisations- und Führungskultur in einem „Weber´schen Korsett“?

2.4 Ebene der Agentur als Struktur und System: Rechtliche Rahmenbedingungen und „Status quo“ der (kommunalen) Verwaltungsmodernisierung

3 Analyse Polyzentrischer Konstellationen und Anknüpfungspunkte für Polyzentrisches Denken

3.1 Ebene der Psyche als Selbst und Person: Wahrnehmung und Erkennen(wollen) polyzentrischer Führungssituationen

3.2 Ebene der Agenten als Handelnde und Rollenträger: Kompetenzen und Kapazitäten für polyzentrisches Denken und polyzentrisches (Re-)Agieren

3.3 Ebene der Gemeinschaft und Kultur: Akzeptanz und Erkennen(dürfen) polyzentrischer Führungskonstellationen

3.4 Ebene der Agentur als Struktur und System: Anlässe und Notwendigkeiten zur Institutionalisierung polyzentrischer Führungskonstellationen

4 Konsequenzen eines polyzentrischen Perspektivwechsels: Erwartungen an und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Geführte in der Kommunalverwaltung

4.1 Maßnahmen und Potenziale im Bereich der Selbstentwicklung

4.2 Maßnahmen und Potenziale im Bereich der Handlungs- und Kompetenzentwicklung

4.3 Maßnahmen und Potenziale im Bereich der Lebensweltgestaltung

4.4 Maßnahmen und Potenziale im Bereich der Systementwicklung

5 Fazit & Ausblick

Zielsetzung & Themen

Die Arbeit untersucht, ob und inwiefern Kommunalverwaltungen durch die Integration einer polyzentrischen Führungsperspektive ihre Effektivität und Handlungsfähigkeit in einem zunehmend komplexen Umfeld steigern können, ohne bewährte Strukturen vollständig zu verlassen.

• Polyzentrische versus monozentrische Führungsmodelle in der öffentlichen Verwaltung
• Analyse der kommunalen Verwaltungskultur im Kontext des „Weber’schen Korsetts“
• Anwendung des Integralen Modells der Führung als analytischer Ordnungsrahmen
• Dokumentation vorhandener Ansätze geteilter und verteilter Führung in Kommunen
• Entwicklung von Handlungsempfehlungen zur Stärkung der Führungspraxis

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Die Einleitung definiert die Fragestellung zur Relevanz polyzentrischer Führung in Kommunalverwaltungen und erläutert den analytischen Rahmen des Integralen Modells.

2 Ausgangslage für das kommunale Verwaltungshandeln heute: Dieses Kapitel beschreibt das aktuelle Selbstverständnis, Erwartungshaltungen sowie die kulturellen und rechtlichen Rahmenbedingungen kommunaler Verwaltungen in Deutschland.

3 Analyse Polyzentrischer Konstellationen und Anknüpfungspunkte für Polyzentrisches Denken: Hier erfolgt die systematische Untersuchung polyzentrischer Führungselemente in Kommunalverwaltungen basierend auf den vier Ebenen des Integralen Modells.

4 Konsequenzen eines polyzentrischen Perspektivwechsels: Erwartungen an und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte und Geführte in der Kommunalverwaltung: Das Kapitel leitet aus der Analyse konkrete Maßnahmen zur Selbst-, Handlungs-, Lebenswelt- und Systementwicklung für Führungskräfte ab.

5 Fazit & Ausblick: Das Fazit fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet die Potenziale sowie die kulturellen Herausforderungen für einen polyzentrischen Führungsansatz in der Kommunalverwaltung.

Schlüsselwörter

Polyzentrische Führung, Kommunalverwaltung, Verwaltungsmodernisierung, Integrales Modell, Führungskultur, geteilte Führung, verteilte Führung, öffentlicher Dienst, Governance-Ansatz, Organisationsstruktur, Selbstverwaltung, Führungskompetenz, Stakeholder-Management, New Public Management, Dienstleistungsorientierung

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?

Die Arbeit untersucht die Übertragbarkeit und das Potenzial von polyzentrischen Führungsmodellen auf kommunale Verwaltungen in Nordrhein-Westfalen.

Was sind die zentralen Themenfelder?

Im Zentrum stehen die Struktur des öffentlichen Dienstes, das Spannungsfeld zwischen traditionellen Hierarchien und modernen Anforderungen sowie die Rolle von Führung im kommunalen Kontext.

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das Ziel ist es, den Nutzen polyzentrischer Perspektiven für die Verwaltungsführung aufzuzeigen und praxistaugliche Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zu entwickeln.

Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?

Die Arbeit nutzt das „Integrale Modell der Führung“ als analytischen Ordnungsrahmen, um die verschiedenen Ebenen einer Organisation zu systematisieren.

Was wird im Hauptteil behandelt?

Der Hauptteil analysiert die Ausgangslage in deutschen Kommunen, identifiziert Anknüpfungspunkte für polyzentrisches Denken und diskutiert notwendige Konsequenzen für Führungskräfte.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Wichtige Begriffe sind unter anderem Polyzentrische Führung, Kommunalverwaltung, Verwaltungsmodernisierung, Integrales Modell und Führungskultur.

Inwiefern beeinflusst das „Weber’sche Korsett“ die Modernisierung?

Das Weber’sche Modell prägt als traditionelles bürokratisches Selbstverständnis die Verwaltungsstruktur und wird in der Arbeit als kulturelle Herausforderung diskutiert, der mit neuen Führungsimpulsen begegnet werden muss.

Welche Rolle spielen externe Stakeholder in der polyzentrischen Sichtweise?

Externe Stakeholder, wie Bürger oder politische Gremien, werden als Einflussfaktoren betrachtet, die durch ihre Erwartungen neue Führungsimpulse in die Verwaltungsorganisation hineintragen können.