Abkürzungsverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Umfeld und Trends als Hintergrund von Talent Management
2.1 Demografischer Wandel
2.2 Gesellschaftlicher Wertewandel
2.3 Globalisierung
2.4 Zwischenfazit
3 Talent Management und Generationstypologie
3.1 Talent Management
3.2 Generationstypologie
3.3 Zwischenfazit
4 Kernbereiche des Talentmanagements
4.1 Talent Management Kreislauf
4.2 Gewinnung von Talenten
4.3 Identifikation von Talenten
4.4 Entwicklung von Talenten
4.5 Einsatz und Bindung von Talenten
4.6 Abgang und Kontakterhaltung
4.7 Zwischenfazit
5 Das Internet als Merkmal der Talentakquise
5.1 Personalbeschaffung
5.2 Von der klassischen Stellenanzeige zum Social Media
5.3 E-Recruiting
5.4 Bewerberansprache
5.5 Chancen und Risiken
5.6 Rechtliche Herausforderungen
5.7 Zwischenfazit
6 Schlussbetrachtung
Quellenverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland
Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow
Abbildung 3: Globalisierungsfaktoren
Abbildung 4: Generationstypologie
Abbildung 5: Talent-Management-Kreislauf
Abbildung 6: Performance-Potenzial-Matrix
Abbildung 7: Stellenbörse Lufthansa
Abbildung 8: Social-Media-Plattformen
Abbildung 9: LinkedIn Mitgliedschaften im Überblick
Abbildung 10: XING Mitgliedschaften im Überblick
Abbildung 11: Gegenüberstellung XING und LinkedIn
Das erste Kapitel der vorliegenden Bachelorarbeit befasst sich mit der Einführung in die Thematik. In diesem Zusammenhang werden die Ausgangslage, die Problemstellung und der Aufbau der Arbeit dargestellt.
Der Ausdruck des „War for Talents“ prägt anlässlich einer Studie von McKinsey Ende der 1990er Jahre die Debatte um das Talent Management, indem die Assoziierung im „Kampf um die Besten“ diskutiert wird.1
Ein Großteil der Unternehmen wird zukünftig mit der Problematik konfrontiert, gute und qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Denn in den nächsten Jahren wird die Bevölkerung innerhalb der Industriestaaten zuerst altern und anschließend abnehmen. Grund dafür sind zum einen die niedrige Anzahl der Geburtsraten und zum anderen die steigende Lebenserwartung.2 Die Rede ist vom demografischen Wandel. Für Unternehmen bedeutet der Wandel die Entstehung eines Fach- und Führungskräftemangels, der sich aus den veränderten Erwerbspersonenstrukturen entwickelt.3 Aber nicht nur der demografische Wandel trägt zur Veränderung auf dem Arbeitsmarkt bei. Die Gesellschaft an sich hat sich gewandelt. Aus Gehorsamkeit und Disziplin ist der Wunsch nach Selbstverwirklichung geworden.4 Der Wandel bezieht sich auch auf die verschiedenen Generationen, die sich auf dem Arbeitsmarkt befinden oder in den nächsten Jahren eintreten werden.
Als weiterer Auslöser wird die Globalisierung gesehen. Mit der technologischen Entwicklung und dem daraus entstandenem Internet, der die Nachfrage qualifizierter Mitarbeiter fordert, ist der Wettbewerb gestiegen.5
Demzufolge resultiert daraus die Thematik des Talentmanagements für den Personalbereich. Um erfolgreich im Wettbewerb zu sein, braucht das Unternehmen die bedeutendste Ressource, das Talent.6 Als entscheidender Wettbewerbsfaktor wird das Wissen des Menschen gesehen. Somit stellt dieser mit seinem Wissen und Können das Alleinstellungsmerkmal dar.7 Talentmanagement wird als Element der strategischen Personalentwicklung betrachtet, da diese sich mit den Entwicklungszielen eines Unternehmens der nächsten fünf bis zehn Jahre beschäftigt.8 Damit potentielle Mitarbeiter sich bewerben können, müssen zuerst geeignete Wege zur Beschaffung gewählt werden. Dabei ist die Zielgruppe entscheidend, welche das Unternehmen ansprechen möchte. Die neuen Generationen wachsen mit elektronischen Medien auf. Um diese potenziellen Mitarbeiter zu erreichen, sind elektronische Kommunikationskanäle nicht mehr wegzudenken.9
Die Hintergründe des zunehmenden Fachkräftemangels als Folge des demografischen Wandels führt zu der Problematik in Unternehmen, dass diese nicht wissen, wie sie freie Stellen in der Zukunft besetzen sollen. Daraus folgt der bekannte „War for Talent“, der sich um die noch zu verfügenden Mitarbeiter des Arbeitsmarktes dreht. Jedoch besitzen nur einige wenige von ihnen die Fähigkeiten, welche die zu besetzende Stelle voraussetzt. Aus diesem Grund stellt sich die Frage, wie lässt sich das geeignete Talent für die vakante Stelle identifizieren und warum wird dies für Unternehmen immer transparenter?
Das Ziel dieser Bachelorarbeit ist es die Hintergründe für den in Zukunft immer wichtigeren Bereich der Personalabteilung, das Talent Management, zu betrachten. Dabei wird dem Leser verständlich gemacht, welche Kernelemente das Unternehmen für das Talent Management beachten muss, mit welchen Methoden der beste Kandidat gefunden wird und was für Veränderungen bei der Beschaffung des Personals sich ergeben haben.
Um die Relevanz des Talent Managements in Unternehmen zu verstehen, beschäftigt sich die nachfolgende Thematik mit dem Umfeld und den Trends von Talent Management. Die verschiedenen Einflüsse werden dabei separat betrachtet. Das anschließende Kapitel klärt zuerst die Begriffe, die notwendig für das Verständnis sind. Es werden die Begriffe Talent und Talent Management definiert, sowie die unterschiedlichen Generationen aufgezeigt und die einhergehenden Entwicklungen dieser, die den Arbeitsmarkt verändern.
Aus diesem Grund setzt sich Kapitel 4 mit den Kernbereichen des Talent Managements auseinander. Anhand eines dargestellten Kreislaufs wird erklärt, wie der Prozess abläuft. Zusätzlich werden die einzelnen Schritte erläutert und die dazugehörigen Methoden aufgezeigt.
Im Anschluss an dieses Kapitel folgt die Analyse der Auswirkung des Internets auf die Beschaffung von Personal und den damit verbundenen innovativen Möglichkeiten. Zum Schluss werden die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst betrachtet.
Die neuen Technologien, anspruchsvolle Prozesse, entwickelte Produkte und darauf basierende Dienstleistungen sind ohne qualifiziertes Personal undenkbar.10 Die Personalarbeit wird deshalb von Faktoren, wie dem demografischen Wandel, der Globalisierung, der Technologie und den gesellschaftlichen Entwicklungen, beeinflusst.11
In diesem Kapitel werden diesbezüglich die verschiedenen Einflüsse betrachtet und die Frage geklärt, warum die neuen Generationen andere Erwartungen an die Arbeitswelt aufbringen und welche Folgen sich daraus für den Arbeitgeber schließen.
Seit nicht weniger als 100 Jahren gehört der demografische Wandel zu den fundamentalen gesellschaftspolitischen Anliegen. Im Regelfall wird die demografische Entwicklung als vorherbestimmte Schadenseinwirkung des gemeinschaftlichen Lebens und des finanziellen Eigentums empfunden. In Deutschland hat sich diese Stimmung in Anbetracht der entwickelten Altersdynamik und der politischen Dialoge registriert.12
Das Stichwort „demografischer Wandel“ ist in öffentlichen und politischen Debatten schwer wegzudenken. Die Veränderungen in der Bevölkerungsstruktur in erster Linie auf die sozialen Sicherungssysteme bezogen, können zukünftig gefährdet werden.13 Die Schwierigkeit wird darin liegen, dass zukünftig immer weniger jüngere arbeitende Personen Leistungen für ältere Generationen aufbringen müssen.14 Die ältere Gesellschaft hat ein anderes Nachfrageverhalten wie die jüngere Generation.15 Da die Lebenserwartung der älteren Menschen steigt, führt das zu einem längeren Bezug der Rente. Das hat zur Folge, dass das Renteneintrittsalter zukünftig ansteigen wird.16
Die Demografie der Bevölkerung hängt von den Gegebenheiten Fertilitätsrate, Wanderungssalden und Lebenserwartung ab. Die Fertilitätsrate beschreibt die durchschnittliche Anzahl an Kindern, die eine Frau in ihrem Leben zur Welt bringt. Durch das veränderte Rollenverständnis ist die Geburtenrate in den letzten Jahren gesunken.17 In Deutschland konnte durch politische Veränderungen ein Wandel ermittelt werden. Nach der Wiedervereinigung ist die Anzahl der Geburten in den neuen Bundesländern, aufgrund von wirtschaftlichen, politischen und sozialen Veränderungen gesunken. Dem Statistischen Bundesamt zufolge lag die Geburtsrate 2013 durchschnittlich bei 1,41 Kindern. Daraus geht vorrangig die Alterung der Gesellschaft hervor.18
Weitere Auswirkungen wird der demografische Wandel auf die Anzahl der Bevölkerung haben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklung der Bevölkerungsstruktur in Deutschland
(Quelle: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/248090/umfrage/entwicklung-der-bevoelkerungsstruktur-deutschlands-nach-altersgruppen/)
Setzt sich die Entwicklung im gleichen Maße weiter fort, wird die Bevölkerung in Deutschland, wie in Abbildung 1 dargestellt, im Jahre 2050 sich bei 68,8 Millionen befinden. Zur heutigen Zeit sind es noch rund 82,2 Millionen Menschen.
Differenzierte Hypothesen über Wanderungssalden haben Auswirkungen für die Vorhersage der Bevölkerungsanzahl in Deutschland. Wird von einem Ausgleich zwischen Zu- und Abwanderung ausgegangen, nimmt die Einwohnerzahl um circa 14 Millionen Menschen ab.19 Folgend wird sich ebenfalls die Altersstruktur der arbeitsfähigen Personen verändern. Beispielsweise bei einer Anzahl von 100 Menschen im erwerbsfähigen Alter werden im Jahr 2060 die zweifache Personenanzahl im Rentenalter sein wie heute.20
Aus der Perspektive eines Unternehmens verändern sich die Rekrutierungsbedingungen durch den Einfluss des Wandels ins Negative. Da es zukünftig weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter geben wird, ist die Entwicklung neuer Strategien erforderlich, um Engpässe im Unternehmen zu vermeiden.21 Wenn die Baby-Boomer-Generation, also die Jahrgänge bis Ende der 1960er Jahre, mit einer hohen Geburtsrate, das Rentenalter erreicht, kommt es deshalb zu einem enormen Fachkräftemangel. Aus diesem Grund sind Arbeitgeber der Herausforderung gestellt, ihre Unternehmensattraktivität für potentielle Mitarbeiter positiv darzustellen.22 Der Wanderungssaldo hat einen Verjüngungseffekt mit sich gebracht, jedoch ist dies kein Trend, der sich auf Langzeitbetrachtung diagnostizieren lässt. Ein weiterer Einflussfaktor des demografischen Wandels ist die steigende Lebenserwartung. Im Hinblick auf die medizinische Versorgung, dem veränderten Lebensstandard und der verminderten körperlichen Arbeit nimmt die Lebenserwartung zu.23
Die Gesellschaft bevorzugt in dieser Zeit ein Modell, in dem Mann und Frau gleichberechtigt für das Wohl der Familie sorgen. Das Alleinverdiener-Modell verliert somit an Wert und dies trifft ebenfalls das Zuverdiener-Modell.24 Deshalb ist die Personalarbeit dazu aufgefordert, Chancengleichheit zu garantieren, sowie den beruflichen Werdegang der Frau zu unterstützen.
Im Hinblick der zukünftigen Entwicklung wird erkennbar, dass das Personalmanagement mit zukunftsorientierter Planung und Strategien aufgefordert ist, zu reagieren.25
Die Generation, in der ein Mensch aufwächst, hat einen erheblichen Einfluss auf das Verhalten der Person. Durch eine stetige Weiterentwicklung der Gesellschaft ist keine Möglichkeit gegeben, den gesellschaftlichen Wandel nach einem Faktor zu beurteilen.26 Die Wertvorstellung der Menschheit hat sich grundlegend verändert. In früheren Zeiten haben Gehorsamkeit und Disziplin als ideelle Vorstellung gezählt. Heute ist die Entfaltung eigener Fähigkeiten und Partizipation von Bedeutung.27
In den neuen Generationen ist deutlich erkennbar, dass diese sich von religiösen Normen gelöst haben, wie beispielsweise dem Leitbild von Monogamie oder die Einhaltung von lebenslanger Ehe. Weiterhin haben sich Faktoren wie Entwicklung von Wohlstand, der Wertewandel und die Erwartung der gesellschaftlichen Mobilität verändert. Zusätzlich zeigt der Wandel die Veränderung der Frauenrolle und demzufolge auch die Veränderung der Familienstruktur.28
In der Bedürfnispyramide nach Maslow ist zu betrachten, welche Wünsche der Mensch anstrebt. Diese werden in Wachstum- und Defizitbedürfnisse unterteilt. Maslow geht davon aus, dass die nächste Bedürfnisgruppe erreicht werden will, wenn die vorangegangene befriedigt wurde.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Bedürfnispyramide nach Maslow
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Jung (2011), S.383.)
Die Defizitbedürfnisse, die sich unterteilen, werden bei Mangelzuständen und Störungen hervorgerufen. Diese wurden durch das Wohlstandsniveau, welches Mitte der sechziger Jahre begann, abgedeckt. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung stand zu dieser Zeit weniger im Vordergrund, führte jedoch zu einem Wertewandel.29 Die heutigen Generationen sind umso mehr mit der Selbstverwirklichung beschäftigt. Jeder Mensch ist individuell für seine Biographie verantwortlich. Wohnort, Beruf, Kinderkriegen oder Lebensplanung sind Beispiele hierfür und frei von jedem selbst bestimmbar, jedoch gab es diese Entscheidungsmöglichkeit in früheren Zeit selten. Trotzdem führt der enorme Druck zur Selbstverwirklichung oft auch zu Unsicherheit, denn die bestmögliche Wahl muss gefunden werden, ohne das Gefühl zu verspüren, etwas verpasst zu haben.30
Erstmals hat der Wandel einen bemerkbaren Einfluss in Unternehmen durch den Eintritt der Generation Y, den Geburtsjahrgängen nach 1980. Sie wollen mehr Selbstbestimmung bei der Einteilung der Arbeitszeit, legen Wert auf Selbstentfaltungsmöglichkeiten und auf essentielle Tätigkeiten.31
Als weiterer Trend um die Zukunft der Arbeitswelt wird die Globalisierung gesehen.32 In den 1980er Jahren entstand ein Weltmarkt, der von multinationalen Unternehmen geleitet wird und sich mittels des freien Kapitalflusses weltweit bestimmen lässt.33 Es wird als Zeitalter des grenzenlosen Wettbewerbs beschrieben.34 Der Begriff Globalisierung, der sich aus der Soziologie und Ökonomie herleiten lässt, beschreibt einen mehrdimensionalen Vorgang, der sich mit kulturellen, wirtschaftlichen, transnationalen und sozialen Interaktionen auseinandersetzt.35 Im wirtschaftlichen Zusammenhang gedeutet, liegt der Unterschied in der einzelwirtschaftlichen, also betriebswirtschaftlichen und in der gesamtwirtschaftlichen, der volkswirtschaftlichen Betrachtung.36 Globalisierung beinhaltet die bestmögliche, arbeitsmarktbezogene und technologische Reichweite. Zusätzlich impliziert dieser Begriff „kulturelle, politische und ökologische Dimensionen“.37
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Globalisierungsfaktoren
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Haas / Neumair / Schlesinger (2012), S.3ff)
Die Globalisierung wird wie in Abbildung 2 zu sehen, von vielen Einflüssen gesteuert. Deshalb wird auf diese Thematik nicht detailliert eingegangen.
Das Wirtschaftsgeschehen der letzten Jahre hat sich enorm verändert. In der heutigen Zeit beschränken sich nur wenige Organisationen auf Aktivitäten allein im Inland, sodass der Außenhandel sich schneller entwickelt und Unternehmen über internationale Märkte für Waren und Dienstleistungen verfügen.38 Dadurch wächst die Konkurrenz unter den Branchen und eine räumliche Ausweitung des Wettbewerbs hat sich entwickelt.39 Änderungen sind ebenfalls in den politischen Rahmenbedingungen zu betrachten. Der Abbau von Handelshemmnissen unterstützt das Wachstum des internationalen Marktes. Organisationen wie, die WTO (World-Trade-Organization) und Abkommen wie GATT (General Agreement on Tariffs and Trade) regeln die internationalen Verflechtungen.40
Aufgrund des Wettbewerbs entstehen Konsequenzen für die Personalabteilung, da diese sich mit dem quantitativen und qualitativen Personalbedarf auseinandersetzen müssen.41 Eine weitere wesentliche Veränderung, die zu der Globalisierung beigetragen hat, ist die technologische Entwicklung. Das Internet hat Einfluss auf viele Lebensbereiche der Menschen, somit auch in der Arbeitswelt. Telekommunikation, Mikroelektronik und Computernetze ermöglichen die Verfügbarkeit eines Produktes an jedem Ort und für jeden zugänglich.42
Die Folgen der demografischen Entwicklung können enorme Auswirkungen haben. Aufgrund der sinkenden Geburtsrate und der steigenden Lebenserwartung wird die Gesellschaft älter. Die sinkende Geburtsrate hängt mit der veränderten Frauenrolle zusammen, die in der heutigen Gesellschaft gleichermaßen erwerbstätig ist wie der Mann. Erreichen die älteren Generationen das Rentenalter, resultiert dies in einem Fachkräftemangel. Zusätzlich haben sich die Werte der Menschen geändert. Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und somit die Entscheidung des Lebensweges hängt vom Individuum ab. Dazu beigetragen hat der Einfluss der Globalisierung. Die Arbeitswelt hat sich verändert durch die Nutzung neuer Technologien und die Vernetzung zu anderen Ländern.
Im Allgemeinen ist dadurch eine Veränderung in der Personalarbeit aufgetreten. Unternehmen müssen sich attraktiv repräsentieren, um Mitarbeiter auf sich aufmerksam zu machen und dem zukünftigen Fachkräftemangel vorzubeugen.
Infolge des demografischen Wandels und dem verursachten Mangel der Fach- und Führungskräfte, ist die aktive Durchführung von Talent Management heutzutage immer notwendiger. Abgesehen von der starken Ausrichtung des Personalmanagements, Schlüsselpositionen mit talentierten Mitarbeitern zu besetzen, ist der Einfluss der Nutzung von Onlinemedien im Talent Management gestiegen. Im Gegensatz zu früheren Generationen ist die Entdeckung von Stellenanzeigen durch beispielsweise Printmedien nicht mehr stark vertreten. Die Nutzung von Social Media und Internet ist für die jetzige Generation alltäglich.43
In diesem Kapitel werden die Begriffe Talent und Talent Management definiert. Zusätzlich lässt sich eine Abgrenzung zwischen Talent und High Potential vorfinden, sowie ein Verständnis von Talent Management und strategischem Talent Management. Da diese Begrifflichkeiten durch den Wandel der Generationen beeinflusst wurden, werden die unterschiedlichen Generationen und deren Veränderungen näher betrachtet.
Im etymologischen Sinn stammt der Begriff Talent aus dem griechischen Wort „tálanton“ und bedeutet übersetzt das Gewogene. Das optimistische Menschenbild setzt voraus, dass jeder einzelne Talent hat.44 Für den Begriff existieren verschiedenartige Definitionen.45 Grundsätzlich wird dieser Ausdruck in Zusammenhang mit den Synonymen A-Player, Potential, Top-Performer oder Hochleistungsträger eingesetzt.46
Talente sind Mitarbeiter, welche eine hohe Befähigung für das Wahrnehmen komplexer Aufgaben zeigen und sich zu einem High Potential entwickeln können.47
Der konventionelle und der integrierte Ansatz zeigen unterschiedliche Auffassungen von der Identifikation eines Talents. Die zuerst genannte Methode bezieht sich auf eine minimale Anzahl der Mitarbeiter, sogenannte A-Performer, die als Talente bezeichnet werden. Angesprochen werden diejenigen, die den zweifachen Gewinn und Einsatz bringen, wie der Durchschnittsmitarbeiter. Damit werden sie ebenfalls als High-Potential oder High-Performer bezeichnet. Der integrierte Ansatz auf der anderen Seite betrifft die gesamte Belegschaft. Der einzelne Mitarbeiter hat sein individuelles Potenzial.48
Ein Talent ist nicht immer mit einem High Potential gleichzusetzen.49 Damit eine Person als High Potential bezeichnet werden kann, müssen folgende Grundsätze erfüllt werden:
- eine bessere Berufsausbildung,
- starkes Interesse und Begeisterung der herausfordernden Beschäftigung,
- kontaktfreudiger Umgang mit Mitarbeitern,
- der Bedarf nach Weiterbildung,50
- herausragendes Engagement,
- und ausgezeichnete Leistung in der Ausbildung, im Studium oder im Unternehmen.51
Begabte müssen nicht Hochschulabsolventen sein, um als Talent identifiziert zu werden. Von Bedeutung ist, dass das Unternehmen für sich entscheidet, welcher Personenkreis mit bestimmten Faktoren ihr gewünschtes Talent aufzeigt. Innerhalb der Organisation sollte eine einheitliche Definition bestehen. Multinationale Konzerne stehen hierbei einer Herausforderung entgegen, da der Begriff in unterschiedlichen Sprachen verfügbar ist. Diese Mitarbeitergruppe betrifft die Besten.52 Dabei handelt es sich um drei bis zehn Prozent des Personalbestandes.53
Weiterhin unterscheidet sich die Bedeutung von Talent im klassischen Modell und im modernen Modell. Der klassische Begriff lässt sich leicht verständlich darstellen. Als Beispiel gilt eine junge Arbeitskraft, die Potenzial für zusätzliche Aufgaben hat, aber sich noch in der Entwicklungsphase befindet, als talentiert.
Das moderne Modell behandelt das Drei-Faktoren-Modell, welches sich mit den Anschauungen von Performance, Potential und Kompetenzen auseinandersetzt. Der Mitarbeiter zeigt durch die Performance die Quantität oder Qualität seiner Problemlösung. Das Potential verdeutlicht die Fähigkeit, alternative oder fordernde Aufgaben mit Erfolg zu absolvieren. Der dritte Faktor, die Kompetenz, stellt in dieser Relation kognitive, physische und emotionale Verhaltensweisen und Fähigkeiten dar, die bereits vorhanden sind, angeeignet werden können oder übermittelt werden. So kennzeichnet sich der Begriff Talent nach dem Drei-Faktoren-Modell durch das Verfügen von starkem Potential und hoher Kompetenzausweitung, unabhängig von der bisherigen Performance.54
Das Unternehmen stellt den Träger von Talenten dar. Aus diesem Grund ist es vorteilhaft die Individual-, Gruppen- und Organisationsebenen zu unterteilen, in welche die Mitarbeiter eingestuft werden. Die Aufnahme in die Gruppenebene, wie beispielsweise in ein Talent-Pool, erfolgt durch die Erfüllung organisationsspezifischer Voraussetzungen des Talents.55
Die Komplexität des Talentbegriffs intensiviert sich, wenn dieser in Beziehung mit Talentmanagement angewendet wird. Talentmanagement wird nicht der Personalentwicklung gleichgesetzt. Es impliziert jedoch wesentliche Elemente dieser. Unter Personalentwicklung werden mehrere Aufgabenfelder zusammengefasst, die im Rahmen betrieblicher Prozesse angeordnet sind, sowie Bildungsprozesse in der Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern, Mitarbeiterförderung, Organisationsentwicklung, Personalselektion, Umgang mit Innovation und Veränderungen des Arbeitsplatzes.56 Der Leitgedanke des Talentmanagements ist dagegen nicht an jeden Mitarbeiter gerichtet.57 Hier kommt die Frage auf, ob Talent lediglich in Relation mit Top-Positionen gesehen wird und das gesamte Personal einbezieht.58
Hat das Unternehmen bestimmt, welche Mitarbeiter als Talente selektiert werden, kommt die Frage nach der Interaktion mit den ausgewählten Personen und zwar dem Management von Talenten auf.59 Capelli definiert Talent Management als „Getting the right people with the right skills into the right job“.60 Allerdings gehört zur Bezeichnung mehr als die ideale Besetzung einer Stelle.61
Das geeignete Personal zur bestimmten Zeit zu beschaffen, zu erkennen, auszubilden, zu entwickeln und am richtigen Platz einzusetzen, stellt eine strategische Herausforderung dar. Mithilfe des strategischen Talentmanagements kann dem entgegengewirkt werden. Das strategische Talentmanagement leistet durch die Verbindung der Unternehmensstrategie und dem geschäftlichen Vorhaben einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens.62
Kritische Schlüsselpositionen müssen für den Geschäftserfolg mit dem richtigen Personal besetzt werden. Hierzu ist die Wettbewerbsmatrix, Methoden und Instrumente des Konzerns sicherzustellen. Es signifiziert somit das zielbewusste Handeln, um Talente aufzufinden, zu bilden, zu fördern, optimal einzusetzen und zu binden. Das Talentmanagement muss unternehmensspezifisch erarbeitet und organisationsspezifisch festgelegt werden. Dies ist bedingt durch die Beschaffenheit der Aufgabe, der Dienstleistungen und Produkte.63
Das Verständnis für die Definition des Talent-Begriffs und auch für das Talent Management allein reicht jedoch nicht aus. Relevant ist, dass der Mensch verstanden wird, mit dem sich die Unternehmen auseinandersetzen müssen. Deshalb wird diese Thematik im folgenden Kapitel behandelt.
Generation wird in der Soziologie als Gesamtheit von Personen der gleichen Altersstufe definiert, die similäre soziale Zielvorstellungen und Lebensauffassungen gemeinsam haben.64 Aufgrund des „War for Talent“ ist es für den Arbeitgeber relevant zu wissen, welche Charakteristiken und Erwartungen die potenziellen Mitarbeiter an das Unternehmen haben.65 Dadurch kann das Unternehmen sein Talent definieren.
Mithilfe des Generationenbegriffs werden die Werteverschiebungen und somit der Wandel in der Allgemeinheit aufgezeigt von aufeinander folgenden Altersklassen. Die Eigenschaften machen sich in Verhaltensweisen, Anforderungen, Moralvorstellungen und Fähigkeiten deutlich.66
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Generationstypologie
(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dahlmanns (2014), S.12ff.)
Die älteste hier dargestellte Generation des Arbeitsmarktes ist die Baby-Boomer- Generation. Der Name folgt aus den Jahrgängen nach dem zweiten Weltkrieg, die eine hohe Geburtsrate aufzeigen. Die Alterseingrenzung betrifft gemäß deutscher Literatur die Jahrgänge 1956 bis 1966. Neben der Bezeichnung Baby Boomer Generation, wird mit diesen Jahrgängen auch das Wort „Krisenkinder“ in Verbindung gebracht. Diese Altersklasse hat wirtschaftliche Konflikte wie die Ölkrise in den 1970er Jahren erlebt. Trotz dessen hat es positive Veränderungen der Arbeitsbedingungen gegeben. Der Einfluss der Gewerkschaften ist gewachsen, damit unter anderem auch das Gehalt und die Arbeitszeiten sind angepasst worden. In der heutigen Zeit haben die Baby Boomer das mittlere und höhere Arbeitsalter erreicht, sich in der Arbeitswelt durchgesetzt und besetzen somit unter anderem Führungspositionen. Die Gesellschaft, in der diese Generation herangewachsen ist, hat Kollektivität aufgezeigt. Dadurch sind sie in ihrem Vorhaben von ihren Mitmenschen einem hohen Druck ausgesetzt und mussten sich in Komparation einer individualistischen Gesellschaftsstruktur zusätzlich rechtfertigen.67
[...]
1 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.1
2 Vgl. Prezewowsky (2007), S. 1
3 Vgl. Günther (2010), S.1
4 Vgl. Jung (2011), S.838
5 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015), S.11
6 Vgl. Gabrisch (2010), S.5
7 Vgl. Neher / Kolb (2004), S.11-115
8 Vgl. Jung (2011), S.258
9 Vgl. Rohrlack (2012), S.78
10 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015), S. 11
11 Vgl. Oechsler (2011). S.93ff
12 Vgl. Statistisches Bundesamt (2011), S.1
13 Vgl. Sporket (2011), S.23
14 Vgl. Sporket (2011), S.23
15 Vgl. Lindh / Malmberg / Petersen (2010), S.54
16 Vgl. Günther (2010), S.23f
17 Vgl. Eilers / Rump (2014), S.11f
18 Vgl. Klinger / Müller / Nerdinger (2015), S.21
19 Vgl. Abbildung 1
20 Vgl. Hummel / Zander (2015), S.28
21 Vgl. Oechsler (2011), S.108
22 Vgl. Preißing (2010), S.39
23 Vgl. Eilers / Rump (2014), S.11f
24 Vgl. Eilers / Rump (2014), S.11f
25 Vgl. Oechsler (2011), S.108f
26 Vgl. Dahlmanns (2014), S.32f
27 Vgl. Jung (2011), S.838
28 Vgl. Dahlmanns (2014), S.33
29 Vgl. Jung (2011), S.382ff
30 Vgl. Dahlmanns (2014), S.34
31 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015) S.19
32 Vgl. Eilers / Rump (2013), S.13
33 Vgl. Ghauri / Powell (2010), S.6
34 Vgl. Kropp (2001). S.162
35 Vgl. Mütze / Popp (2007), S. 15-16
36 Vgl. Oechsler (2011), S.94
37 Vgl. Dahlmanns (2014), S.18
38 Vgl. Rathnow (2014), S.29
39 Vgl. Oechsler (2011), S.94f
40 Vgl. Haas / Neumair / Schlesinger (2012), S.9
41 Vgl. Oechsler (2011), S.94f
42 Vgl. Eilers / Rump (2013), S.14
43 Vgl. Auer / Faix (2010), S.159
44 Vgl. Steinweg (2009), S.4ff
45 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.7f
46 Vgl. Gutmann / Schwuchow (2015), S.358
47 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.7f
48 Vgl. Steinweg (2009), S.4ff
49 Vgl. Nasemann / Thom (2010), S.25
50 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.7f
51 Vgl. Nasemann / Thom (2010), S.25
52 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.7f
53 Vgl. Steinweg (2009), S.5f
54 Vgl. Enaux / Henrich (2011), S.17ff
55 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015), S.22
56 Vgl. Bröckermann / Müller-Vorbrüggen (2006), S. 6 ff.
57 Vgl. Ritz / Thom (2018), S.15
58 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015), S.25
59 Vgl. Ritz / Thom (2018), S.13
60 Vgl. Capelli (2008), S.1
61 Vgl. Ritz / Sinelli (2010), S.8
62 Vgl. Enaux / Henrich (2011), S.11
63 Vgl. Gatzke / Gutmann (2015), S.25
64 Vgl. Lichtsteiner (2017), S.47
65 Vgl. Dahlmanns (2014), S.10
66 Vgl. Oertel (2014), S.28
67 Vgl. Dahlmanns (2014), S.14f
