Bachelorarbeit, 2015
83 Seiten, Note: 1,3
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2. Theoretische Grundlagen der Wettbewerbsstrategien
2.1 Ursprung und Entwicklung der Wettbewerbsstrategien
2.2 Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
2.3 Kontroverse von Kostenführerschaft und Differenzierung
2.4 Hybride Wettbewerbsstrategien
2.5 Mass Customization als hybride Wettbewerbsstrategie
3. Konzept der Mass Customization
3.1 Definition der Mass Customization
3.2 Abgrenzung zu anderen Konzepten der Leistungserstellung
3.3 Wesen der Mass Customization
3.4 Konzeptionen der Mass Customization
3.4.1 Einführung in die Konzeptionen der Mass Customization
3.4.2 Konzeption der Soft Customization
3.4.3 Konzeption der Hard Customization
3.5 Rahmenbedingungen der Mass Customization
4. Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale der Mass Customization
4.1 Erfolgsfaktorenmodell für Mass Customization
II
4.2 Economies of Mass Customization
5. Konzeptionelle Herausforderungen der Mass Customization
5.1 Anforderungen im Rahmen der Realisierung
5.1.1 Aufbau individueller Kundenbeziehungen
5.1.2 Produktindividualisierung
5.1.3 Produktkonfigurator
5.1.4 Kundenintegrierter Wertschöpfungsprozess
5.1.5 Kosten und Komplexität der Mass Customization
5.2 Kritische Untersuchung des Konzepts der Mass Customization
5.2.1 Überblick empirischer Erfolgswirksamkeit
5.2.2 Nachfrageseitiges Erfolgspotential individueller Produkte
6. Mass Customization in der Praxis
6.1 Erfolgreiche Umsetzung in der Praxis am Beispiel von NIKEiD
6.1.1 Unternehmensprofil von Nike
6.1.2 Einführung von NIKEiD
6.1.3 Leistungserstellungsprozess
6.1.4 Realisierung von Potentialen
6.1.5 Grenzen von NIKEiD
6.2 Erfolglose Umsetzung in der Praxis am Beispiel von CREO
6.3 Bewertung und Handlungsempfehlung
7. Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Beziehung zwischen ROI und Marktanteil
Abbildung 2: Porterkurve
Abbildung 3: Return on Investment und Marktanteil der Strategietypen
Abbildung 4: Klassifizierung der MC in die Fertigungsverfahren
Abbildung 5: Die vier Ebenen der Mass Customization
Abbildung 6: Erfolgsfaktorenmodell der Mass Customization
Abbildung 7: Informationskreis der Mass Customization
Abbildung 8: Konfigurator von NIKEiD
Tabelle 1: Konzeptionen der Mass Customization
Tabelle 2: Zusätzliche Kosten der Mass Customization
Tabelle 3: Empirische Studien zum Konzept der Mass Customization
Tabelle 4: Anzahl der Stores
Tabelle 5: Umsatz der Regionen
Im 20. Jahrhundert existierten hauptsächlich Wettbewerbsstrategien, die auf Markteffi- zienz und Ressourcenoptimierung ausgerichtet waren. Es war den damals vorherrschen- den Wettbewerbsbedingungen geschuldet, dass es in der Vergangenheit keiner spezifi- schen Konzeption bedurfte, um den Wettbewerb mit Erfolg zu bestreiten bzw. sich als Unternehmen am Markt zu positionieren. Diese Epoche wurde durch den Ansatz von Porter1 geprägt. Nach Porter können nur die Wettbewerbsstrategien der Differenzierung oder der Kostenführerschaft durch Massenproduktion zum Erfolg führen. In dieser Zeit folgten Unternehmen der Trendwende von traditioneller Einzelfertigung hin zur Mas- senproduktion. Durch die Grund- und Sicherheitsbedürfnisse, die damals eher im Fokus der Menschen standen, wurden in erster Linie standardisierte Massenprodukte herge- stellt. In Zusammenhang mit der Massenproduktion wurden hinsichtlich der grundle- genden Bedürfnisbefriedigung keine individuellen Produkte erzeugt. Demnach wurde weder kundenspezifisch noch getreu den individuellen Bedürfnissen, die mit der Zeit eine immer größere Rolle einnahmen, produziert. Im Laufe der Zeit veränderten sich neben den Bedürfnissen auch die Marktstruktur, der Wettbewerb und das Nachfrage- verhalten der Kunden. Im stärker werdenden Wettbewerb wurde eine steigende Kun- denorientierung unabdingbar. Somit musste parallel zur Massenfertigung eine varian- tenreichere Bedienung des Marktes erfolgen, um den individuellen Bedürfnissen gerecht werden zu können.
Die letzten Jahrzehnte wurden primär von der Etablierung neuer technologischer Mög- lichkeiten gekennzeichnet. Angesichts dieser technischen Fortschritte ergeben sich neue Perspektiven, aber auch neue Herausforderungen für Unternehmen. Um sich in der heu- tigen Zeit dauerhaft auf dem Markt behaupten zu können, ist es unerlässlich, dass Un- ternehmen Wettbewerbsstrategien für ihre Organisation bestimmen und anschließend implementieren.2 Aufgrund der sich immerzu wandelnden gesellschaftlichen Bedürfnis- se sollten Produkte individueller gestaltet werden. Zugleich sollten aber die Effizienz- vorteile der Massenproduktion erhalten bleiben.
Das 21. Jahrhundert stellt neue Anforderungen an die Unternehmen und ihre Wettbe- werbsstrategien. Diese Anforderungen verlangen zum Teil mehr als sich ausnahmslos auf die Strategie der Differenzierung oder auf die Strategie der Kostenführerschaft zu konzentrieren. Zur Generierung von Nutzensteigerung und Kostenreduktion stehen Un- ternehmen der Aufgabe gegenüber, zwei Wettbewerbsstrategien miteinander in Ein- klang zu bringen. Dies kann durch den Einsatz der sogenannten hybriden Wettbewerbs- strategie und einer damit einhergehenden Wechselwirkung gelingen.3
Die Wettbewerbsstrategie Mass Customization (MC) wird als ein adäquates Konzept dargestellt, das den gegenwärtigen gesellschaftlichen und technischen Anforderungen mit einem geeigneten Lösungsansatz gerecht werden kann, um einen dauerhaften Vor- teil gegenüber den Wettbewerbern erzielen zu können.
Die Zielsetzung dieser Thesis besteht einerseits darin, einen ganzheitlichen Überblick der Grundlagen der MC aufzuzeigen und andererseits wirtschaftliche Potentiale und konzeptionelle Herausforderungen darzulegen. Diese wesentlichen Elemente bilden das Fundament für die nachstehende Diskussion. Um die Thematik in den Kontext einord- nen zu können, wird der theoretische Teil anhand zweier Praxisbeispiele genauer erläu- tert. Dabei sind folgende Fragestellungen Hauptbestandteil der Untersuchung: Ist MC wirklich in solchem Maße Erfolg versprechend wie es mögliche Erfolgspotentiale sug- gerieren? Welche Herausforderungen stellen Grenzen respektive Hindernisse im Kon- zept der MC dar und wie können diese überwunden werden?
In Kapitel 2 werden die theoretischen Grundlagen der Thesis gelegt. Hierzu wird die PIMS-Studie vorgestellt und die Entwicklung der Wettbewerbsstrategien aufgezeigt bevor das Kapitel drei durch die Einordnung der MC als Wettbewerbsstrategie abge- schlossen wird.
Das 3. Kapitel beinhaltet die relevanten Elemente des Themenkomplexes der MC. Zu Beginn stehen die Definition sowie das Wesen der MC im Mittelpunkt der Betrachtung. Zudem werden die verschiedenartigen Ausprägungen der MC erläutert und die Rah- menbedingungen abgesteckt.
Die Erfolgsfaktoren und die Kostensenkungspotentiale respektive Economies of MC werden in Kapitel 4 dargestellt. Hierbei wird auf das Erfolgsfaktorenmodell nach Broekhuizen/ Alsem sowie auf die Economies of Modularity und Economies of Integra- tion eingegangen. Mittels dieser Potentiale werden die möglichen Vorteile der MC für Unternehmen erörtert.
Kapitel 5 setzt sich mit den konzeptionellen Herausforderungen der MC auseinander. Im Rahmen dieses Kapitels werden die Anforderungen an die Realisierung untersucht und die kritischen Aspekte beleuchtet, um neben den Herausforderungen der MC auch mögliche Grenzen aufzuzeigen.
Im Anschluss an die theoretische Vororientierung erfolgt im 6. Kapitel der praxisbezo- gene Teil der Thesis. Es werden zwei Unternehmen vorgestellt und untersucht. Dabei handelt es sich um jeweils eine erfolgreiche und eine gescheiterte Umsetzung der MC. Die Erkenntnisse aus diesem Kapitel ermöglichen es, Rückschlüsse im Hinblick auf eine positive Umsetzung des Konzepts der MC zu ziehen und sollen schließlich in einer Handlungsempfehlung für künftige Realisierungen münden.
Ein abschließendes Fazit fasst die Ausführungen zusammen und gibt einen kurzen Aus- blick auf mögliche zukünftige Entwicklungen der MC.
Wettbewerbsstrategien sind grundsätzlich als konsistente Maßnahmenbündel zur Positionierung strategischer Geschäftsfelder im Wettbewerb der Unternehmen zu betrachten.4 Das Ziel einer WS ist, einen langfristigen, vom Konsumenten wahrgenommenen Vorteil gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen und infolgedessen eine überdurchschnittliche Produktrendite zu garantieren.5
Bereits in den 40er und 50er Jahren wurde das Ziel des Wettbewerbsvorteils verfolgt. Hieraus resultieren die ersten Ursprünge der WS. Erst durch die Entwicklung und Um- setzung der PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategies) in den 70er Jahren und durch den bis heute prägenden Ansatz von Porter Anfang der 80er Jahre erlangten Wettbewerbsstrategien größerer Bekanntheit.6 Die PIMS-Studie wurde 1972 für das Unternehmen General Electric mit dem Ziel entwickelt, die einzelnen strategischen Ge- schäftseinheiten (SGE) des Unternehmens miteinander vergleichbar zu machen. Eine Sammlung unterschiedlichster Daten wie z. B. Produktqualität, Marktposition und In- vestitionsintensität, wurde zur Berechnung des vermeintlichen Return on Investment (ROI)7, der als primärer Erfolgsmaßstab der PIMS-Studie angesehen und als Gewinn vor Steuern definiert wird8, genutzt. Anhand der Datensammlung wurde eine Datenbank erstellt, die mittlerweile über 5000 SGE aus mehreren hundert Unternehmen beinhaltet.9 Unter Anwendung statistischer Methoden wie z. B. der linearen multiplen Regression- sanalyse wurden die Daten aufbereitet, um Zusammenhänge zwischen strategisch rele- vanten Variablen und Rentabilitätskennzahlen zu identifizieren.10 Insofern handelt es sich um den Versuch, die entscheidenden Gesichtspunkte für den Erfolg von Geschäfts- strategien, gegenüber dem ROI festzustellen11 und den Erfolg der einzelnen SGE unter- einander zu messen.12 Innerhalb dieser Studie wurde gezeigt, dass Marktanteil und ROI in einer bestimmten Beziehung zueinanderstehen. Der Ansatz von Porter basiert auf der These dass durch einen hohen Marktanteil, unter Verfolgung der Strategie der Kosten- führerschaft ein hoher ROI erreicht werden kann.13 Beide Ansätze lassen Beziehungen zwischen ROI und Marktanteil erkennen, auch wenn diese unterschiedlich zu charakte- risieren sind. Die PIMS-Studie zeigt eine lineare Abhängigkeit, während der Ansatz von Porter eine konvexe Beziehung aufweist.
Porters Ansatz wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach: Porter, M. (2013): S. 83.
Abb. 1: Beziehung zwischen ROI und Marktanteil
Diese unterschiedlichen Beziehungen werden im weiteren Verlauf des Kapitels näher betrachtet.
Porter hat das Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien geprägt. Seine Ansätze genießen in Literatur und Praxis einen hohen Stellenwert. Bereits 1980 schaffte Porter die Grundlage für die noch heute bewährte Betrachtungsweise der wettbewerbsstrategischen Maßnahmen.14 Der Begriff „generisch“ soll hervorheben, dass diese Wettbe- werbsstrategien von allen Unternehmen, unabhängig der Branche, anwendbar sind.15 Nach Porter wird zwischen zwei Grundtypen von Wettbewerbsvorteilen unterschieden, den Kosten- und Differenzierungsvorteilen. Diese stellen die Grundlage der WS dar. Porter erweitert sein Konzept der generischen Wettbewerbsstrategien später um die Konzentrationsstrategie.16 Unternehmen müssen nun nicht mehr nur zwischen Kosten- und Differenzierungsstrategie entscheiden, sondern müssen sich ebenfalls auf eine Ni- sche oder auf den gesamten Markt festlegen.17 Porter unterscheidet somit zwischen drei generischen Strategien.18 Diese drei Strategietypen sind Kostenführerschaft, Differen- zierung und Konzentration auf Schwerpunkte.19
Die Strategie der Kostenführerschaft verfolgt das Ziel, einen Wettbewerbsvorteil ge- genüber den Konkurrenten durch eine optimierte Kostenstruktur zu erreichen. Die Über- tragung dieser optimierten Kostenstruktur an die Kunden führt gleichzeitig zur Preisfüh- rerschaft.20 Der Vorteil kann mit Hilfe verschiedener Faktoren wie z. B. günstiger Res- sourcenzugang, Standortvorteile der Produktion, technologischer Fortschritt und insbe- sondere durch Massenfertigung generiert werden.21 Es liegt hier die Aussage zugrunde, dass hohe Fertigungsmengen zu günstigeren Konditionen am Beschaffungsmarkt führen und Lernkurveneffekte durch die gesammelte Erfahrung bei häufig wiederholten Pro- zessen erzielt werden. Daneben sind Kostendegressionen in der Fertigung durch effizi- entere Fertigungsverfahren und einer höheren Fertigungsauslastung möglich.22 Diese sogenannten Economies of Scale führen nicht nur im Fertigungssektor zu Wettbewerbs- vorteilen, sondern können auch in anderen Bereichen Vorteile schaffen.23 Am Beispiel der Billigfluggesellschaft RyanAir, die günstige Flüge anbietet, kann die WS der Kos- tenführerschaft außerhalb des produzierenden Bereichs erläutert werden. RyanAir steu- ert ausschließlich kleine Flughäfen an, die meist außerhalb gelegen sind, dafür aber niedrigere Gebühren für Start und Landung verlangen, als die großen, zentral gelegenen Flughäfen. Das Zeitfenster zwischen Landung und erneutem Start liegt bei kleinen Flughäfen bei ca. 25 Minuten, sodass das Flugzeug schnell neue Passagiere befördern kann und somit einen weiteren Kostenvorteil gegenüber den großen Fluggesellschaften erzielt.24
Im Gegensatz zur Kostenführerschaft zielt die Strategie der Differenzierung nicht auf den Kostenvorteil, sondern auf eine unverwechselbare Eigenschaft ab, die das Allein- stellungsmerkmal gegenüber den Wettbewerbern charakterisieren soll. Die Prämisse zur Generierung des Wettbewerbsvorteils ist die Wahrnehmung und insbesondere die Ho- norierung des Zusatznutzens durch den Konsumenten.25 Über die Differenzierung be- stimmen u. a. Zusatznutzen wie bspw. Design, Markenname, Werbung, Funktionalität, Innovation und Kundenservice. Aufbauend auf diesem Zusatznutzen soll eine monopo- listische Preisunabhängigkeit geschaffen werden, aus der durch Preissteigerungen Vor- teile gezogen werden können.26 Aus diesem Grund wird der Kostenvorteil irrelevant.27 Apple differenziert seine Produkte z. B. anhand eines eindrucksvollen Designs.28
Der dritte Strategietyp, Focus Strategy29 (Konzentration auf Schwerpunkte), richtet sich auf ein bestimmtes Segment einer Branche.30 Abgegrenzt wird dieses Segment anhand einer bestimmten Zielgruppe oder eines bestimmten Marktes.31 Das Ziel ist einerseits Vorteile durch den vermeintlichen Zusatznutzen in einem homogenen Segment zu errei- chen oder andererseits Kostenvorteile durch eine effektive Distribution, ausgezeichnete Marktkenntnis oder eine verbesserte Kundenansprache zu verwirklichen. Anders als bei den bereits erwähnten Strategien, schließt Porter die Kombination der Differenzierungs- und Kostenvorteile nicht grundsätzlich aus, solange ausschließlich einzelne Segmente betrachtet werden, da die Komplexität innerhalb dieser überwindbar bleibt.32 Als ein gelungenes Beispiel für eine erfolgreiche Konzentrationsstrategie kann „Bionade“ ge- nannt werden. Mit einem innovativen Produktionsverfahren, welches seine originären Ideen in der Bierbrauerei hat, wird eine Brause hergestellt, die ausnahmslos biologische Stoffe enthält.33 Durch die Konzentration auf dieses spezielle Segment mit diesem Pro- dukt, verfolgt das Unternehmen eine Konzentrationsstrategie.
Porter schließt nach seinem Ansatz die drei Wettbewerbsstrategien wechselseitig aus. Aufgrund dieser Annahme beschreibt Porter die sogenannte Alternativhypothese bzw. Unvereinbarkeitshypothese.34 Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen genau eine der drei generischen Wettbewerbsstrategien Kostenführerschaft, Differenzierung oder Konzentrationsstrategie verfolgen. Andernfalls wird das Unternehmen ohne Wett- bewerbsvorteil inmitten des wettbewerbsintensiven Marktes feststecken.35 Dieser Zu- stand wird von Porter als „stuck in the middle“ bezeichnet, welcher einen unterdurch- schnittlichen ROI impliziert. Dieser Zustand wird in der nachfolgenden Abbildung gra- fisch dargestellt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach: Fleck, A. (1995): S. 13.
Abb. 2: Porterkurve
Diesen Zustand begründet Porter mit Hilfe von drei Prinzipien:36
a) Konvexitätsprinzip: Jede WS ist mit einem heterogenen Marktanteil verbunden. Während die Strategie der Kostenführerschaft einen hohen Marktanteil aufweist, da sie häufig mit der Massenproduktion in Verbindung steht, korreliert die Dif- ferenzierungsstrategie mit einem kleinen Marktanteil. Aufgrund des spezifischen Segments verfügt die Konzentrationsstrategie ebenfalls über einen geringen Marktanteil. Porters Annahme zur Folge können ausschließlich diese drei gene- rischen Wettbewerbsstrategien einen überdurchschnittlichen Erfolg realisieren. Aufgrund dessen bildet sich zwischen ROI und Marktanteil eine konvexe Beziehung, wie sie grafisch in Abbildung 3 veranschaulicht wird.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach: Fleck, A. (1995): S. 13.
Abb. 3: Return on Investment und Marktanteil der Strategietypen
b) Konzentrationsprinzip: Dieses Prinzip besagt, dass sich das Unternehmen auf eine WS festlegen muss, da sich die Maßnahmen der Kostensenkung und die Maßnahmen zur Steigerung der Differenzierung widersprechen und demzufolge nicht simultan verfolgbar sind.
c) Konsistenzprinzip: Eine simultane Verfolgung der Wettbewerbsstrategien wird ausgeschlossen, weil es an einem bestimmten Punkt der Verfolgung nicht mehr möglich ist beide Strategieziele zu verwirklichen und somit ein Zielkonflikt ent- steht. Demnach können Kosten durch Differenzierung steigen und die Kosten- minimierung den Differenzierungsgrad mindern.
Für Porter ist die Beziehung zwischen der Kostenführerschaft und der Differenzierung also konfliktär.37
Durch die Verfolgung hybrider Wettbewerbsstrategien lässt sich Porters Ansatz wider- legen. Diese WS bringt die Strategien der Kostenführerschaft und der Differenzierung simultan zum Einsatz und kann damit mehr als einen Wettbewerbsvorteil erreichen.38 Das bedeutet, zeitgleich auf eine optimale Kostenposition und einen hohen Differenzie- rungsgrad abzuzielen.39 Des Weiteren rückt das Kriterium „Zeit“ immer mehr in den Fokus und erweitert die Hypothese von Porter und mit dessen Kriterien, „Qualität“ und „Kosten“.40 Zu diesem Zeitpunkt wird der Ansatz der generischen Wettbewerbsstrate- gien auf die hybriden Wettbewerbsstrategien übertragen. Diese werden in simultane hybride WS, multilokale hybride WS und sequentielle hybride WS unterschieden.41
Die simultan hybride Wettbewerbsstrategie wird durch die gleichzeitige Verfolgung von niedrigen Kosten und Differenzierung an einem Standort definiert.42 Als Beispiel für diese Strategie dient die MC. Eine detaillierte Definition der MC und die Einordnung in die hybriden Wettbewerbsstrategien folgen in den nächsten Kapiteln.
Im Rahmen der multilokalen hybriden WS wird wie bereits bei der simultan hybriden WS eine gleichzeitige Verfolgung der Wettbewerbsvorteile angestrebt. Der Unterschied liegt hierbei in der Anzahl der Standorte. Während sich die simultan hybride Wettbe- werbsstrategie lediglich auf einen Standort fokussiert, konzentriert sich die multilokale hybride WS auf verschiedene Standorte. Dieser Strategietyp wird auch als räumlich entkoppelte hybride Strategie bezeichnet.43 Dieser Strategietyp schließt bspw. die duale Internationalisierungsstrategie ein. Es sollen gleichzeitig Lokalisierungsvorteile (Diffe- renzierungsvorteile) und Globalisierungsvorteile (Kostenvorteile) gebildet werden.44 Um diese Art von Wettbewerbsstrategie umsetzen zu können, ist es von besonderer Be- deutung, dass das Unternehmen über leistungsfähige Logistikkonzepte und modernste Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK-Technologien) verfügt.45 Für die erfolgreiche Realisierung dieser WS sind Prozesse in Geschäftseinheiten wie Logistik, Beschaffung, Planung, Produktion etc. zu standardisieren und auf die regionalen Inte- ressen abzustimmen. Des Weiteren steht die Realisierung der WS in Abhängigkeit von Wertschöpfungspartnern, Transportwegen, Produktionsstandorten und Informationssys- temen, die global bestimmt und lokal auf die entsprechenden Bedürfnisse angepasst werden müssen, um Globalisierungs- und Lokalisierungsvorteile zu erreichen.46 McDo- nald´s bietet weltweit Standardprodukte wie z. B. Chicken McNuggets, BigMac und Cheeseburger an. Nichtsdestotrotz ist jedes Land durch eine bestimmte Art der Diffe- renzierung gekennzeichnet. In Portugal verkauft McDonalds neben den Standardpro- dukten auch Suppen, da hier üblicherweise zu jeder Mahlzeit eine Suppe angeboten wird. In diesem Beispiel bilden die Standardprodukte den Globalisierungsvorteil und die Differenzierung den Lokalisierungsvorteil.
Die sequentielle hybride WS strebt nach der Vereinbarkeit von der Kostenführerschaft und der Differenzierung. Dieser Ansatz beschreibt die Verfolgung beider Vorteilstypen, allerdings nicht simultan, sondern sequentiell. In einer dezidierten Phase des Wettbe- werbs wird der Ansatz mit einem Umschwung von der Kostenführerschaft zur Differen- zierung oder umgekehrt realisiert. Bei dem Umschwung muss der bereits generierte Wettbewerbsvorteil aufrechterhalten werden, andernfalls kann nicht von einer arrivier- ten Ausführung der Strategie gesprochen werden.47 Unter diesen Bedingungen können mit der sogenannten Outpacing-Strategie von Gilbert/ Strebel48 existierende Produkte weiterentwickelt werden. Diese Strategie kann in zwei Umschwungsszenarien geglie- dert werden: „standardization“ und „rejunivation“. Im Szenario der „standardization“ wechselt das Unternehmen von einer Differenzierungsstrategie zu der Strategie der Kos- tenführerschaft. Der Umschwung erfolgt durch die Standardisierung der Produkte und Prozesse im Wettbewerb, wodurch das Unternehmen einen Kostenvorteil erreicht. Das Szenario der „rejunivation“ verläuft gegensätzlich.49 Ein gelungenes Beispiel der Vari- ante „rejunivation“ stellt Toyota dar. Der Autohersteller verfolgte zunächst nur die Stra- tegie der Kostenführerschaft. Als der Wettbewerb kontinuierlich zunahm, entwickelte Toyota sein Luxusmarke „Lexus“ und wechselte zur Differenzierungsstrategie über.50
Aufgrund der erläuterten Strategien und den entsprechenden Beispielen zeigt sich, dass die Kombination beider Strategietypen erfolgreich sein kann und sie sich nicht wechsel- seitig ausschließen.
Die simultane hybride WS, zu der das Konzept der MC zählt, synthetisiert die wechsel- seitige Beziehung der Kostenführerschaft und der Differenzierung, indem Prozesse pa- rallel zueinander ablaufen und nicht geografisch oder zeitlich getrennt sind. Die Kombi- nation der beiden Strategien führt trotz höherem Differenzierungsgrad nicht zu steigen- den Kosten und kann zudem zur Kostenreduktion führen.51 Die MC verfolgt mit der Unterstützung innovativer Informations- und Produktionstechnologien eine Kostenre- duktion im Fertigungsprozess und im Vertrieb. Individuelle Produkte für den Massen- markt ermöglichen diese Kostenreduktion.52 Infolge der erfolgreichen Implementierung der MC können Unternehmen ihre Angebote entscheidend von denen der Konkurrenz kontrastieren und darüber hinaus den Vorteil der Kostenführerschaft weiterhin nutzen. Hierdurch lässt sich die Simultanität charakterisieren. Als Beispiel der MC eignet sich „mymuesli“. Jeder Kunde hat die Möglichkeit die Zutaten seines Müslis individuell zu wählen und sich auf diese Weise sein persönliches Müsli zusammenzustellen. Aus die- sem Grund instituiert „mymuesli“ einen kundenspezifischen Massenmarkt.53 Das Kon- zept der MC ist demnach als hybride WS zu verstehen, weil die Unvereinbarkeit zwi- schen Kostenführerschaft und Differenzierung widerlegt wurde.54
Der Terminus „Mass Customization“, im Deutschen verstanden als maßgeschneiderte bzw. kundenindividuelle Massenproduktion, ist ein Oxymoron55, das die diametralen Begriffe „Mass Production“ und „Customization“ verbindet.56 Der Grundgedanke der MC stammt von Toffler (1970). Toffler identifizierte den Gedanken der MC als die zu- kunftsträchtige technologische Entwicklung in der Produktion.57 Erstmals wurde MC von Davis (1987) in seinem Buch „Future Perfect“ geprägt und später von Pine (1993) konkretisiert.58
Als Grundlage des Produktionskonzepts der MC dient einerseits die Massenproduktion und andererseits der Individualisierungswunsch der Kunden.59 Als Massenproduktion wird die Herstellung einer großen Menge identischer Produkte unter Verwendung von standardisierten Einzelteilen verstanden. Hierbei sollen die Produktionskosten weitest- gehend minimiert und Skaleneffekte genutzt werden. Darüber hinaus ist ein weiteres Ziel der Massenproduktion die Bedürfnisbefriedigung möglichst vieler Kunden, um einen breiten Absatzmarkt versorgen zu können. Die Individualisierung hingegen bein- haltet die Produktgestaltung mit Hilfe der Integration der einzelnen Kunden, um alle Bedürfnisse des Kunden zu befriedigen. Es handelt sich hierbei um zwei Ansätze, die zunächst unvereinbar erscheinen.60 MC strebt folglich nach der Herstellung von Gütern und Dienstleistungen gemäß der kundenindividuellen Bedürfnisse mit annähernder Ef- fizienz der Massenproduktion.61 Demzufolge kann als Ziel der MC das Erlangen von Wettbewerbsvorteilen durch die kundenindividuelle Problemlösung, die der Kostenan- forderungen einer standardisierten Massenproduktion nahezu gleichen, bezeichnet wer- den. Das wettbewerbsstrategische Augenmerk erstreckt sich zeitgleich auf Kosten- und Leistungsvorteile, d. h. sowohl auf einen ausgeprägten Kundennutzen durch eine Pro- duktionsvielfalt als auch auf das Erreichen einer erfolgversprechenden Kostenposition.62 Zur Zielerreichung sind zwei Grundprinzipien von besonderer Bedeutung:63 Der modu- lare Aufbau der Produktionsstruktur und die Integration des Kunden innerhalb der indi- viduellen Leistungserstellung (Co-Design Prozess).
Zur Präzisierung der konzeptionellen Grundlagen werden in diesem Kapitel weitere kundenbezogene Verfahren der Leistungserstellung von der MC abgegrenzt. Im Fol- genden werden die Verfahren der Massenfertigung, der Einzelfertigung und der Varian- tenfertigung dargelegt, um eine eindeutige Abgrenzung zu schaffen und Vermischungen der unterschiedlichen Verfahren vorzubeugen.
Die traditionelle Massenproduktion, wie bereits in Kapitel 3.1. beschrieben, grenzt sich eindeutig von der MC ab. Durch die Integration des Kunden (Co-Design Prozess) und der damit verbundenen Individualisierung der Produkte, ist der Kunde Teil des Wert- schöpfungsprozesses, bei dem er aus unterschiedlichen, aber standardisierten Kompo- nenten wählen kann, um seine persönlichen Bedürfnisse zu befriedigen.64 Während bei der traditionellen Massenproduktion ein standardisiertes Produkt gefertigt wird und der Kunde nicht integriert wird, ermöglicht es die MC im Gegensatz zu Massenprodukten im gleichen Marktsegment durchaus einen Preisaufschlag zu erzielen.65
Bei einer klassischen Einzelfertigung wird für die speziellen Kundenanforderungen ein von Grund auf neues Produkt, beispielsweise eine Spezialmaschine oder ein Sonder- werkzeug, entwickelt und produziert.66 Die substanziellen Merkmale der Einzelferti- gung sind dabei eine auftragsbezogene Kalkulation, ein geringer Vorfertigungsgrad, ein hohes Flexibilitätsbedürfnis in allen Fertigungsstufen, die individuelle Planung jedes Produktionsprozesses und die spezifische Erstellung der Fertigungsunterlagen.67 Das Konzept der MC hingegen setzt auf stabile, standardisierte Prozesse, die durch die Auswahl vordefinierter Komponenten68, die zu einer Zeitersparnis führen69, kundenin- dividuell gestaltet werden und somit die Individualisierungsmöglichkeiten der MC ein- schränkt. Auf diesem Weg wird die Entwicklung und Fertigung von neuen Produkten sowie der damit verbundenen, zusätzlichen Kosten vermieden und die Komplexität, im Vergleich mit der Einzelfertigung, reduziert. Aufgrund der standardisierten Komponen- ten und Prozesse ist auch von einer „Standardisierung einer Individualisierung“ die Re- de.70
Neben der Einzelfertigung ist auch die Variantenfertigung von der MC zu differenzie- ren. Es wird zwischen zwei Arten der Variantenfertigung unterschieden. Im Rahmen der anonymen Variantenfertigung bietet der Hersteller einem anonymen Markt unter Ein- bindung des Handels eine Vielzahl unterschiedlichster Produktvarianten an, so dass der Kunde die Variante wählen kann, die am ehesten seinen Bedürfnissen entspricht. Durch diese Vielzahl an Varianten steht der Kunde einem komplexen Auswahlprozess gegen- über, der nicht zwingend zur Befriedigung des Kundenwunsches führt. MC dagegen liefert die präzise Leistung, die der Kunde erwartet, ohne dass dieser eine komplexe Auswahl treffen muss.71 Die kundenbezogene Variantenfertigung basiert auf einem Standardprodukt, das für den einzelnen Kunden individuell angepasst wird. Der Kunde kann infolgedessen jede technisch mögliche Variante beziehen.72 Die Abgrenzung zu dem Konzept der MC ist analog der Einzelfertigung. Bei der kundenbezogenen Varian- tenfertigung ist ebenfalls für jeden Wertschöpfungsprozess ein neues Konzept zu entwi- ckeln.73
Die nachstehende Abbildung veranschaulicht die Klassifizierung der MC in die Ferti- gungsverfahren:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach Runte, M. (2004): S. 37.
Abb. 4: Klassifizierung der MC in die Fertigungsverfahren
Mass Customization ist demnach als alleinstehendes Fertigungsverfahren zwischen der Massen-, Varianten- und Einzelfertigung zu betrachten.74
Durch den stetigen Wandel der Kundeninteressen wurde in den letzten Jahrzehnten längst der Fokus auf die Leistungserstellung von Produkten gelegt, die sich an den indi- viduellen Wünschen der Kunden orientiert. Die zunehmenden Individualisierungswün- sche führen dazu, dass Unternehmen im Konflikt zwischen der Produktindividualisie- rung und der Kostenoptimierung stehen. Um diese vermeintlich gegensätzlichen Ansät- ze miteinander zu vereinbaren, fordert Piller den Zusammenschluss der vier folgenden Ebenen:75
Differenzierung: Die Differenzierung bzw. Individualisierung der Produkte wird durch Anpassungen der jeweiligen Einzelteile eines Produktes oder einer Dienstleis- tung ermöglicht und führt gegenüber Wettbewerbern zu einem Differenzierungsvor- teil. Die entsprechend dem Kundenwunsch hergestellten Produkte sind für den Kun- den attraktiver als klassische Standardprodukte der Massenfertigung.
Solution Space: Der Solution Space bzw. der Lösungsraum bildet mit seinen stabi- len Prozessen die Basis für die Produktion der individualisierten Leistungen und wird vom Anbieter festgelegt. Neben den stabilen, aber gleichwohl flexiblen Pro- zessen müssen auch die Produktarchitekturen eine hinreichende Stabilität aufweisen. Es wird dem Kunden trotz der individuellen Leistungserstellung eine vordefinierte Bandbreite der möglichen Leistungen zur Verfügung gestellt und somit gleichzeitig der Rahmen der Individualisierung eingeschränkt. Der Solution Space ist ein we- sentliches Element zur Realisierung der Kostenposition.
Kostenposition: Ziel der Kostenposition ist es, die Produktionskosten der individua- lisierten Leistungserstellung auf dem Niveau einer Massenproduktion zu halten. Ei- ne Produktion individueller Leistungen bringt in der Regel steigende Kosten und ei- ne erhöhte Komplexität mit sich. Aus diesem Grund müssen Kostensenkungspoten- tiale wie bei der Fertigung von Massenprodukten realisiert werden. Der Solution Space, mit seiner vordefinierten Bandbreite möglicher Leistungen, trägt entschei- dend dazu bei, dass die Kosten auf dem Niveau der Massenproduktion bleiben und das, obwohl eine Vielzahl von Kunden bereit wäre, einen höheren Preis für indivi- dualisierte Produkte zu zahlen.
Kundenintegration: Zur Generierung eines Differenzierungsvorteils ist die Integrati- on des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung von besonderer Bedeutung. Der sogenannte Co-Design Prozess setzt eine Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunde voraus und ebnet den Weg für eine intensive und langfristige Beziehung. An dieser Stelle wird der Solution Space in einer Kooperation zwischen Kunde und Hersteller kundenspezifisch präzisiert. Dieser Aufbau kundenspezifischer Kenntnis- se hat eine freiwillige Wechselbarriere zur Folge, die die Entstehung von Kundenlo- yalität impliziert.
Die nachfolgende Abbildung stellt die vier Ebenen der MC grafisch dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Abbildung nach Piller, F. (2003): S. 61.
Abb. 5: Die vier Ebenen der Mass Customization
Die Umsetzung des MC-Konzepts in der Praxis kann durch unterschiedliche Konzepti- onen, die auf verschiedene Art und Weise Einfluss auf die Wertschöpfungskette der MC nehmen, erfolgen. Die Hauptdifferenzierung zwischen den unterschiedlichen Konzepti- onen liegt im Zeitpunkt der Kundenintegration in der Leistungserstellung.76 In der Lite- ratur wird eine Vielzahl verschiedener Charakteristika diskutiert, um eine Einordnung der inkongruenten Konzeptionen vorzunehmen.77 Während Pine und Beck/ Reiß fünf Konzeptionen suggerieren78, untersuchen Piller und Duray sechs Konzeptionen.79 Um dieser Diskrepanz vorzubeugen wird in dieser Thesis auf die Übersicht der unterschied- lichen Charakteristika der Konzeptionen nach Piller zurückgegriffen.80 Piller entwickel- te den Ansatz von Coates81 weiter und unterscheidet zwischen Soft Customization (of- fener Individualisierung) und Hard Customization (geschlossene Individualisierung).82
Die folgende Tabelle zeigt die aus den Konzeptionen resultierenden sechs Ansätzen zur Realisierung der MC:
[...]
1 Vgl. Porter, M. (1985), S. 34 ff.
2 Vgl. Huber, J. (2000), S. 12 f.
3 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 45.
4 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 546.
5 Vgl. Hinterhuber, H. (1990), S. 50.
6 Vgl. Kirsch, W. (1997), S. 471.
7 Vgl. Mintzberg, H. et al. (2002), S. 118.
8 Vgl. Neubauer, F.-F. (1997), S. 440.
9 Vgl. Mintzberg, H. et al. (2002), S. 118.
10 Vgl. Barzen, D.; Wahle, P. (1990), S. 109.
11 Vgl. Hail, L. (2001), S. 801.
12 Vgl. Mintzberg, H. et al. (2002), S. 118.
13 Vgl. Porter, M. (2013), S. 81 ff.
14 Vgl. Welge, M., Al-Laham, A. (2008), S. 516.
15 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 546.
16 Vgl. Porter, M. (1992), S. 32.
17 Vgl. Burggraf, A. (2012), S. 70.
18 Vgl. Niederhut-Bollmann, C.; Theuvsen, L. (2008), S. 65.
19 Vgl. Hail, L. (2001), S. 801.
20 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 22.
21 Vgl. Corsten, H.; Will, T. (1994), S. 5.
22 Vgl. Porter, M. (1999), S. 107 ff.; Schnäbele, P. (1997), S. 121.
23 Vgl. Büttgen, M. (2000), S. 29.
24 Vgl. Slodczyk, K., (2012), o. S.
25 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 12.
26 Vgl. Corsten, H.; Will, T. (1991), S. 185 f.
27 Vgl. Porter, M. (1997), S. 65.
28 Vgl. Zook, C.; Allen, J. (2012), S. 68.
29 Vgl. Lahovnik, M. (2011), S. 359.
30 Vgl. Wirtz, B.; Mathieu, A. (2005), S. 476.
31 Vgl. Murray, A. (1988), S. 393.
32 Vgl. Porter, M. (2013), S. 78.
33 Vgl. Hirn, W. (2003), S. 92.
34 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 546.
35 Vgl. Lahovnik, M. (2011), S. 360.
36 Vgl. Fleck, A. (1995), S. 13 ff.
37 Vgl. Kaluza, B. (1996), S. 191 f.
38 Vgl. Miller, A.; Dess, G. (1993), S. 572.
39 Vgl. Gerpott; T.; Dowling, M. (1999), S. 904.
40 Vgl. Corsten, H. (1998), S. 117.
41 Vgl. Kaluza, B. (1996), S. 196.
42 Vgl. Proff, H.; Proff, H. V. (1997), S. 799.
43 Vgl. Proff, H.; Proff, H. V. (1997), S. 799.
44 Vgl. Kogut, B. (1989), S. 383 ff.
45 Vgl. Winkler, H. (2006), S. 47 ff.
46 Vgl. Winkler, H.; Slamanig, M. (2009), S. 550 f.
47 Vgl. Simon, H. (1988), S. 478.
48 Vgl. Gilbert, X.; Strebel, P. (1987), S. 28.
49 Vgl. Corsten, H. (1998), S. 98.
50 Vgl. Plötner, O. (2012), S. 38.
51 Vgl. Piller, F. (2006), S. 191.
52 Vgl. Piller, F.; Schoder, D. (1999), S. 1113.
53 Vgl. Wirth, S. (2009), o. S.
54 Vgl. Reichwald, R.; Piller, F. (2002), S. 472.
55 Ein Oxymoron ist eine Zusammenstellung zweier sich widersprechender Begriffe in einem rhetorischen Stilmittel (z. B. bittersüß), vgl. Duden (2015), o. S.
56 Vgl. Beck, T.; Reiß, M. (1995), S. 12.
57 Vgl. Toffler, A. (1970), S. 229 ff.
58 Vgl. Senanayake, M.; Little, T. (2010), S. 284.
59 Vgl. Reichwald, R.; Piller, F. (2006), S. 198.
60 Vgl. Reichwald, R.; Piller, F. (2006), S. 191.
61 Vgl. Tseng, M.; Jiao, J. (2001), S. 685.
62 Vgl. Reiß, M.; Beck, T. (1995), S. 25.
63 Vgl. Baltes, G.; Schäfer, T.; Sticksel, P. (2010), S. 51.
64 Vgl. Piller, F. (2006), S. 176.
65 Vgl. Thomas, P. (2008), S. 69.
66 Vgl. Brockhoff, K. (1988), S. 165; Piller, F. (2006), S. 176.
67 Vgl. Adam, D. (1998), S. 10 ff.
68 Vgl. Piller, F. (2006), S. 176.
69 Vgl. Zäpfel, G. (2000), S. 69.
70 Vgl. Piller, F. (2006), S. 176.
71 Vgl. Piller, F. (2006), S. 177.
72 Vgl. Adam, D. (1998), S. 11.
73 Vgl. Piller, F. (2006), S. 177.
74 Vgl. Piller, F. (2006), S. 177.
75 Vgl. Piller, F. (2003), S. 61 ff.; Reichwald, R. et al. (2009), S. 227 ff.
76 Vgl. Piller, F. (2007), S. 960.
77 Vgl. Goldhar, J.; Lei, D. (1995), S. 73 ff.; Kirschke, R.; Nöken, S. (1998), S. 58 ff.; Lampel. J.; Minzberg, H. (1996), S. 21 ff.
78 Vgl. Beck, T.; Reiß, M. (1995), S. 13; Pine, J. (1993), S. 6 f.
79 Vgl. Duray, R. et al. (2000), S. 316 ff.; Piller, F. (2006), S. 220.
80 Vgl. Piller, F. (2006), S. 219 f.
81 Vgl. Coates, J. (1995), S. 6 f.
82 Vgl. Piller, F. (2003), S. 81 f.
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