Dezentralisierung des Marketings zur Anpassung an die veränderten Geschäftsbedingungen in Asien am Beispiel der BASF AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkurzungsverzeichnis

Verzeichnis der verwendeten Kurzel der BASF

Einleitung, Gang der Arbeit, Abgrenzung

1.Die Internationalisierung
1.1. Formen der internationalen Unternehmenstatigkeit
1.2. Motive fur die Internationalisierung
1.2.1. Definition
1.2.2. Intemationalisierungsmotive in der Literatur
1.2.2.1. Theorie der Kostenvorteile
1.2.2.2. Theorie der technologischen Lucke
1.2.2.3. Lernkurven-Theorie
1.2.2.4. Klassische Kapital-Theorie
1.2.3. Empirische Untersuchungen von Motiven
1.2.3.1. Motive fur ein Engagement im Ausland
1.2.3.1. Motive fur eine Betatigung in Entwicklungslandern
1.3. Internationalisierungsstrategien
1.3.1. Das EPRG-Modell
1.3.2. Das Triade-Modell

2. Die Industrialisierung in Asien - Chancen und Risiken fur multinationale Unternehmen
2.1. Einleitung
2.2. Die wirtschaftliche Entwicklung Sudkoreas als Beispiel fur erfolgreiche Wirtschaftspolitik in Asien
2.2.1. Das Umfeld
2.2.2. Ahnlichkeiten der Wirtschaftspolitik in Japan und Korea
2.2.2.1. Exportorientierung der Wirtschaftspolitik
2.2.2.2. Kapitalkonzentration
2.2.2.3. Gezielte Veranderung der Produktsubstanz, insbesondere bei Exportgutern
2.2.3. Besondere Erfolgsfaktoren Sudkoreas
2.2.4. Reformen des politischen Systems als Folge des wirtschaftlichen Erfolges
2.2.4.1. Wirtschafts-und Handelspolitik
2.2.4.2. Innen-und AuBenpolitik
2.3. Analogien in der Entwicklung Sudkoreas, Taiwans, Hongkongs und Singapurs
2.4. Ausdehnung des wirtschaftlichen Erfolges auf grofiere Lander
2.5. Grunde fur die Verstarkung des Engagements multinationaler Unternehmen in Asien
2.5.1. Der Markt
2.5.1.1. Veranderte Konsumgewohnheiten durch fortschreitende Industrialisierung
2.5.1.2. Liberalisierung der Markte
2.5.I.2. Die Konkurrenz
2.5.2. Staatliche Investitionsanreize
2.5.3. Nicht-monetare Grunde fur starkere Prasenz vor Ort
2.5.4. Negative Aspekte der Industrialisierung
2.5.4.1. Risiken aus regionalen Einkommensunterschieden
2.5.4.2. Ruckstandige Infrastruktur
2.5.5. Zusammenfassung

3. Die Dezentralisierung der Marketingaktivitaten verschiedener Unternehmensbereiche der BASF in Asien
3.1. Entwicklung und Vorgehensweise
3.1.1. Entwicklung der Auslandsaktivitaten der BASF
3.1.2. Vorgehensweise
3.2. AP - Weitgehende Dezentralisierung des ubersichtlichen Geschafts mit Pflanzenschutzmitteln
3.2.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches
3.2.2. Das Geschaftsumfeld in Asien
3.2.3. Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien
3.2.4. Aufgabenschwerpunkte der Marketing-Koordinatoren
3.2.5. Resumee
3.3. MEV - Regionale Marketing-Koordinatoren fur Vitamine: "Menschen, die in der Lage sind, globale Ziele in lokale Entscheidungen zu integrieren"
3.3.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches
3.3.2. Das Geschaftsumfeld in Asien
3.3.3 Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien
3.3.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators
3.3.5. Resumee
3.4. ED: Techniker mit betriebswirtschaftlichen Schwerpunkten fur den LS-Raum
3.4.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches
3.4.2. Das Geschaftsumfeld in Asien
3.4.3 Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien
3.4.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators
3.4.5. Resumee
3.5. KF - Der "Kummerer-Job" fur Faserprodukte
3.5.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches
3.5.2. Das Geschaftsumfeld in Asien
3.5.3 Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien
3.5.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators
3.5.5. Resumee
3.6. KTU - Vorsichtiger Versuch zur Verstarkung des Ultraplast-Marketings in Asien
3.6.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches
3.6.2. Das Geschaftsumfeld in Asien
3.6.3 Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien
3.6.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators
3.6.5. Resumee
3.7. Unternehmensbereiche ohne Dezentralisierungsansatze
3.8. Zusammenfassung
3.8.1. Argumente gegen die Dezentralisierung
3.8.2. Argumente fur die Dezentralisierung
3.8.2.1. Die Nahe zum Markt
3.8.2.2. Kostenaspekte

4. Ansatze fur die Verstarkung des Asien-Marketings des Unternehmensbereiches Farbmittel und Prozefichemikalien (EP)
4.1. Einleitung
4.2. Die derzeitige Marketing-Organisation von EP
4.2.1. Darstellung und Kritik der anwendungsgebietsorientierten Struktur
4.2.2. Darstellung und Kritik der Uberseegruppe
4.3. Ansatze fur die Dezentralisierung von Marketingaufgaben
4.3.1. Vollstandige Dezentralisierung
4.3.2. Verstarkung und Auslagerung der Uberseegruppe
4.3.3. Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen

Zusammenfassung

Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprachspartner

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Formen der internationalen Unternehmenstatigkeit

Abb. 2: Formen der Auslandstatigkeit

Abb. 3: Rangskala nach Bedeutungsgraden fur Auslandsinvestitionsmotive

Abb. 4: Motive fur die Internationalisierung deutscher Unternehmen

Abb. 5: Ziele von Direktinvestitionen in Entwicklungslandern

Abb. 6: Motive deutscher Investitionen in Entwicklungslandern

Abb. 7: Strategische Konzeptionen fur das internationale Management

Abb. 8: Beispiele fur strategische Konzeptionen im internationalen Marketing

Abb. 9: Wasserfall-Strategie fur den Markteintritt

Abb. 10: Sprinkler-Modell zum Markteintritt

Abb. 11: Bruttoinlandsprodukt pro Kopf in verschiedenen Landern Asiens

Abb. 12: Wachstumsraten in Asien (reales Wachstum des Sozialproduktes in Prozent)

Abb. 13: Sudkorea mit seinen Nachbarstaaten

Abb. 14: Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes Sudkoreas

Abb. 15: Gezielte Forderung bestimmter Produktgruppen in Sudkorea

Abb. 16: Ausdehnung der wirtschaftlichen Aktivitat der "kleinen Tiger" in die Nachbarstaaten durch Produktionsverlagerungen und Investitionen

Abb. 17: Direktinvestitionen in China 1992; Angaben in Milliarden US- Dollar

Abb. 18: Anstieg der deutschen Chemie-Importe aus asiatischen Landern

Abb. 19: Einwohnerzahl und Prozentsatz der chinesischen Bevolkerung

Abb. 20: Die geographische Lage einiger Sonderwirtschaftszonen (SWZ) der Volksrepublik China im Umfeld Sudostasiens

Abb. 21: 1970 eingefuhrte Spartenorganisation der BASF Gruppe

Abb. 22: Derzeitige (Matrix-) Organisation der BASF

Abb. 23: Anwendungsgebietsorientierte Organisation des Marketings von EP

Abb. 24: Die Uberseegruppe in der Organisation von EPM

Abb. 25: Ansatz fur eine produktorientierte Organisation des Marketings von EP

Abb. 26: Fragebogen fur allgemeine Daten

Abb. 27: Fragebogen uber die Aufgabe eines regionalen Marketing-Koordinators

Abkurzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der verwendeten Kurzel der BASF

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung, Gang der Arbeit, Abgrenzung

Organisationsstrukturen sind immer eine Frage der Philosophie. Darum wird es auch niemals Beweise fur die Richtigkeit einer Marketingstruktur geben, die alle Beteiligten vollig uberzeugen.

Das Festhalten an herkommlichen Organisationsformen und Vorgangen galt dabei inmer als der Weg des geringsten Widerstandes und des geringsten Risikos.

In der heutigen Zeit, in der sich die Technik, die Gesellschaften und die Menschen immer schneller zu andern scheinen, kann es allerdings riskant sein, sich veranderten Anforderungen der Umwelt nicht anzupassen.

Ein aktuelles Beispiel fur rapide Veranderungen ist die Industrialisierung Asiens in den letzten zwei Jahrzehnten. Diese schnelle Entwicklung eroffnete auch fur deutsche Unternehmen groBe Absatzmarkte und Gewinnchancen, die allerdings fortlaufend kleiner werden, weil die schlechte Flexibilitat und die mangelnde Risikobereitschaft keine schnelle Anpassung ermoglichte.

In dieser Arbeit wird dargestellt, warum sich Unternehmen an die veranderten Marktbedingungen anpassen sollten und welche Methoden dafur zweckmaBig erscheinen.

In Kapitel eins wird dazu untersucht, aus welchen Motiven Unternehmen sich im Ausland betatigen, welche Formen der internationalen Unternehmenstatigkeit dabei zu unterscheiden sind, und welche Strategien in bezug auf Organisation und Markteintritt vorherrschen.

In Kapitel zwei wird die Industrialisierung Asiens beschrieben, die in vielen Staaten in vergleichbarer Form ablief. Das Beispiel Sudkoreas zeigt auf, wie die Kombination aus konfuzianisch gepragter Mentalitat und zielstrebiger Wirtschaftspolitik zum schnellen Erfolg fuhrte. Der wirtschaftliche Erfolg einiger Staaten ubertrug sich auch auf andere Lander der Region, so daB Asien heute als die Boomregion der 90er Jahre und des 21. Jahrhunderts angesehen wird. Um an diesem Erfolg auch weiterhin teilzuhaben, mussen westliche Unternehmen ihre Strukturen den besonderen Anforderungen der asiatischen Markte anpassen.

Kapital drei beschreibt, wie verschiedene Unternehmensbereiche der BASF versuchen, in Asien durch neue Marketing-Konzepte erfolgreich zu sein.

Kapitel vier versucht die Erfahrungen und Ergebnisse der anderen Unternehmens- bereiche auf den Unternehmensbereich EP (Farbmittel und ProzeBchemikalien) zu ubertragen. Diese Ubertragung kann aufgrund der groBen Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Unternehmensbereichen nicht ohne Umstrukturierungen der vorhandenen Marketing-Organisation erfolgen.

Ein exakter Vergleich verschiedener Organisationsformen des Marketings in bezug auf die Kosten und den Nutzen ist in der Praxis zwar sehr aufwendig, aber not- wendig, denn die Umstellung der Organisationsstruktur ist besonders bei groBen Unternehmen wie der BASF mit erheblichen Kosten und Risiken verbunden. Diese Risiken mussen moglichst dadurch verringert werden, daB man vorher so genau wie moglich plant, kalkuliert und Erfahrungswerte berucksichtigt. Diese detaillierte Untersuchung kann und soll nicht Inhalt dieser Arbeit sein.

Ein ausfuhrliches und interessantes Feld ist die Untersuchung der informationstechnischen Unterstutzung dezentraler Organisationsformen. Moderne Datenverarbeitungsmethoden und global verfugbare Datenbestande unterstutzen die Markttransparenz, Online-Systeme erhohen die Geschwindigkeit von Geschaftsprozessen und moderne Telekommunikation vereinfacht und verbilligt die Kooperation und Kontrolle. Auch dieses Gebiet verlangt eine ausfuhrliche Wurdigung, die den Rahmen dieser Arbeit sprengen wurde.

1. Die Internationalisierung

1.1. Formen der internationalen Unternehmenstatigkeit

¹ Zur Unterscheidung der vielen verschiedenen Arten von internationaler Unternehmenstatigkeit dient eine hierarchische Gliederung, wie sie in Abbildung 1 dargestellt ist. Dabei ist zur Differenzierung das Kriterium der Investition nicht geeignet, da auch beim Export in das Zielland unter Umstanden Investitionen zu leisten sind, um etwa ein Verkaufsburo oder ein Lagerhaus zu erwerben und zu unterhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Formen der internationalen Unternehmenstatigkeit1

Auf eine detailliertere Darstellung der verschiedenen Formen der Unternehmens­tatigkeit und ihrer zahlreichen Varianten soll hier verzichtet werden.

Zur Ubersicht uber die zu erbringenden Leistungen dient eine vergleichende Darstellung der Formen internationaler Unternehmertatigkeit in Abhangigkeit vom Management- und Kapitalaufwand im In- und Ausland wie in Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Formen der Auslandstatigkeit²

1.2. Motive fur die Internationalisierung

1.2.1. Definition

"Unter den Motiven der Internationalisierung werden die Beweggrunde von Unter- nehmen verstanden, die sie veranlassen, uber die Staatsgrenzen ihres Sitzlandes hinaus wirtschaftlich tatig zu werden. Dabei deckt der Begriff Internationalisierung die gesamte Spannweite von Tatigkeiten ab, die auf mindestens einen auslandischen Markt gerichtet sind und regelmaBig erfolgen."³ Aus dieser Definition geht hervor, daB der Begriff der Internationalisierung nicht nur die unmittelbaren Auslandskontakte, also z. B. das Marketing, sondern praktisch alle Unternehmensfunktionen betrifft:

- Die Forschung und Entwicklung muB die Produkte und deren Verpackung auf die moglicherweise unterschiedlichen Anforderungen der Ziellander anpassen.
- Das Personalwesen muB unter Berucksichtigung besonderer Auswahlkriterien auch diejenigen Mitarbeiter werben, einstellen und betreuen, die international kommunizieren, verkaufen oder verhandeln sollen.
- Die Abteilungen fur Rechnungswesen, Controlling und Rechtsfragen sind gezwungen, sich auf internationale Bestimmungen, Vorschriften und Besonderheiten einzustellen.
- Aus ahnlichen Grunden sind ebenfalls die Logistik, der Einkauf, die Informatik, das Finanzwesen und andere Unternehmensbereiche betroffen.

Neben der Vielschichtigkeit der Problematik verfolgen die in dieser Arbeit dargestellten Ansatze und Untersuchungen des Themas zudem unterschiedliche Fragestellungen. Manche Ansatze und Theorien sind auf internationale Tatigkeiten im allgemeinen ausgerichtet; andere befassen sich nur mit einzelnen Spezialbereichen der Internationalisierung, z. B. mit den Motiven fur Direktin- vestitionen.

Die Ergebnisse werden aufgrund ihrer Vergleichbarkeit hier aber nicht getrennt be- handelt, sondern allgemein als positive Aspekte fur ein verstarktes Auslands- engagement gesehen. Dabei bleibt das untersuchte Stadium der Internationalisierung ohne Beachtung.

1.2.2. Internationalisierungsmotive in der Literatur

In der Literatur findet man eine Vielzahl von Erklarungsansatzen fur das Phanomen der Internationalisierung. Macharzina unterscheidet uber 30 verschiedene Modelle und Ansatze von uber 50 Autoren, die sich auf die Beziehungen zwischen Nationen, auf die Vorteile von Unternehmen und Produkten auf dem Weltmarkt, oder auf das Verhalten der international agierenden Menschen beziehen.⁴ Aus dieser Ausfuhrlichkeit sollen hier nur einige unterschiedliche Ansatze beispielhaft erwahnt werden.

1.2.2.1. Theorie der Kostenvorteile

Dieser wohl alteste Ansatz zur Erklarung der Internationalisierung geht auf Adam Smith (1776)⁵ und auf David Ricardo (1821)⁶ zuruck. Deren volkswirtschaftliche Theorien beruhen auf der Erkenntnis, daB aufgrund von unterschiedlich gunstigen Standortfaktoren (Klima fur Weinproduktion, Boden fur Wollproduktion, Human- ressourcen fur die Produktion) verschiedene Lander auch Differenzen in der Produktivitat bei der Erstellung von Leistungen aufweisen. Das Land mit den besten Bedingungen und damit der gunstigsten Produktivitat fur eine Leistung kann sich ganz auf dieses Produkt konzentrieren und die anderen benotigten Waren im Ausland beziehen. Wenn im Ausland andere Leistungen gunstiger erstellt werden konnen, so werden hierbei die komparativen Preisunterschiede ausgenutzt. Durch dieses internationale System der Arbeitsteilung und des Warenaustausches werden Ressourcen eingespart und konnen sinnvoller und produktiver eingesetzt werden, was sich vorteilhaft auf die Volkswirtschaften aller beteiligten Lander auswirkt. Ricardo wies auBerdem nach, daB auch dann ein internationaler Warenaustausch sinnvoll ist, wenn ein Land alle Produkte preiswerter herstellen kann. Allein durch die relativen Kostenvorteile, welche dann vorhanden sind, wenn in einem Land zwei Produkte in einem anderen Verhaltnis zueinander stehen als in einem anderen Land, lassen sich positive Auswirkungen auf die Volkswirtschaften ableiten.

1.2.2.2. Theorie der technologischen Lucke

Ein technologischer Entwicklungsvorsprung eines Landes ist ebenfalls ein Standortvorteil, der es ermoglicht, ein Produkt fruher als alle anderen oder besser bzw. preiswerter als alle anderen Weltmarktkonkurrenten herzustellen. Dieser durch eine bessere Technik erreichte Zeitvorsprung vor den Konkurrenten wird als technologische Lucke bezeichnet. Die Lucke dauert so lange an, bis andere Lander auch uber die Technologie verfugen bzw. das Produkt ebenfalls produzieren konnen. Somit entfallt ein Teil des Exportes aus dem technologischen Vorsprungs- land. Da nicht nur die Forschung und Entwicklung kostspielig ist, sondern das Technologieland oft auch ein relativ hohes Lohnniveau hat, z. B. USA oder Japan, kann das Produkt im Nachfolgeland oftmals preiswerter hergestellt werden, so daB es moglicherweise zu einer Umkehrung des Handelsstromes kommt. Dann exportiert das Billiglohnland das "kopierte" Produkt in das Innovationsland.

1.2.2.3. Lernkurven-Theorie

Im internationalen Guteraustausch erreicht das Land mit der kumuliert groBten Produktionsmenge durch die Ausnutzung von Lerneffekten die gunstigsten Produktionskosten und hat deshalb auf dem Markt die besten Absatzchancen. Lerneffekte treten dabei nicht nur in der Fertigung auf, sondern unter anderem auch in der Logistik, in der Forschung und Entwicklung, im Rechnungswesen und in der Beschaffung.

Aus einem anderen Ansatz, der "economies-of-scale"-Theorie, geht auBerdem hervor, daB die Produktionsmengen und damit die Lerneffekte wesentlich von der GroBe des Inlandsmarktes abhangig sind. Ein bevolkerungsreiches Land mit hohem Pro-Kopf-Einkommen kann also schon im Inlandsmarkt von den Lerneffekten und der Fixkostendegression profitieren und damit Vorteile auf dem Weltmarkt erlangen.

Man spricht auch von Lerneffekten und Erfahrungskurven, wenn auslandische Konkurrenten die Technologie oder Produktidee eines Innovators preiswert kaufen bzw. eine gunstige Lizenz erwerben konnen. Anstatt Zeit und Geld in die Neu- entwicklung zu investieren, kann die Konkurrenz sich jetzt vollkommen der Optimierung des Gutes oder der Fertigungsmethode widmen. Der Konkurrent kann dabei eventuell von gunstigeren Standortfaktoren wie z. B. niedrigeren Personal- kosten, gunstigeren Klimabedingungen oder einem groBeren Inlandsmarkt profitieren. AuBerdem konnen die Markterfahrungen des Innovators beobachtet, ausgewertet und verwendet werden, um die Produktionskapazitat in der optimalen GroBe zu planen und so - trotz moglicherweise geringerer kumulierter Produktions- menge - ein besseres Kostenverhaltnis zu erreichen.

1.2.2.4. Klassische Kapital-Theorie

Ein Unternehmen wird sich dann im Ausland betatigen, wenn es erwarten kann, daB dort die Grenzproduktivitat des investierten Kapitals hoher ist als im Inland. Finanzanlagen werden dann geleistet, wenn Unterschiede des internationalen Zins- niveaus und eine gunstige Zukunftsprognose trotz Wechselkurs- und sonstiger Auslandsrisiken einen finanziellen Vorteil gegenuber dem Inland erwarten lassen. Auch Sachanlagen werden unter Berucksichtigung und Berechnung der moglichen Auslandsrisiken dann geleistet, wenn das eingesetzte Kapital im Ausland eine bessere Investitionsverzinsung verspricht als im Inland. Dieses kann sich aus Standortvorteilen und damit gunstigeren Gesamtproduktionskosten, aber auch aus niedrigeren Kapitalkosten ergeben.

1.2.3. Empirische Untersuchungen von Motiven

1.2.3.1. Motive fur ein Engagement im Ausland

Wesentlich aufschluBreicher als die zuvor geschilderten theoretischen Ansatze sind sicherlich die empirischen Untersuchungen verschiedener Institute uber die Motive der Internationalisierung.

Bei einer Befragung des DIHT⁷ nach Auslandsinvestitionsmotiven stellte sich folgende Rangfolge mit abnehmender Bedeutung fur die Firmen heraus:

1. Ausdehnung der Auslandsaktivitat auf neue Markte
2. Sicherung und Ausbau eines bisherigen Marktes
3. Sicherung und Kontrolle des Vertriebes im Gastland
4. Politische Stabilitat des Gastlandes
5. Exportbasis fur Produkte der deutschen Muttergesellschaft
6. Uberwindung von Handels- und Exporthemmnissen
7. Erwartung einer hohen Investitionsrendite
8. Zulieferer fur Gastlandunternehmen (auch Tochter von auslandischen Firmen)
9. Niedrige Lohnkosten
10. Sicherung der Versorgung im Gastland
11. Einsparung von Transportkosten
12. Staatliche ForderungsmaGnahmen fur Direktinvestitionen durch das Gastland
13. Verarbeitung einheimischer Rohstoffe fur den Inlandsbedarf des Gastlandes
14. Wechselkursbedingte Verlagerung
15. Niedrige Preise fur Roh- und Betriebsstoffe

Abb. 3: Rangskala nach Bedeutungsgraden fur Auslandsinvestitionsmotive⁸

Eine Untersuchung des Ifo-Institutes⁹ kommt zu vergleichbaren Ergebnissen:

1. Absatzsicherung
2. Niedrigere Lohne
3. Niedrigere Transportkosten
4. Umgehung von Importbeschrankungen
5. Unsichere Devisenkurse
6. Auslandische Investitionsforderung
7. Weniger Steuern
8. Geringere Grundstuckskosten
9. Weniger Umweltschutz

Abb. 4: Motive fur die Internationalisierung deutscher Unternehmen¹⁰

Meffert und Althans erklaren einige Motive so prazise und zutreffend, daB sie hier ohne Anderungen und mit nur einem Kommentar ubernommen werden sollen:

- "Der Inlandsmarkt ist relativ gesattigt und expandiert nur noch langsam, so daB Aktivitaten im Ausland gewinnversprechend erscheinen.
- Man will die Krisenfestigkeit des Unternehmens sichern, indem man durch zusatzliche Markte und Kundengruppen das unternehmerische Risiko streut.
- Vorhandene Fertigungskapazitaten konnen durch die ErschlieBung neuer Markte ausgenutzt werden.
- Durch Produktion im Ausland werden Kostenvorteile (niedrigere Lohne, geringere Material- und Transportkosten usw.) erzielt und staatliche Vergunstigungen (Subventionen, Kredite) [des Stammlandes und des Ziellandes¹¹ ] in Anspruch genommen.
- Auslandische Niederlassungen und Tochtergesellschaften konnen durch ihre groBere Marktnahe die Absatzerfolge gegenuber dem reinen Export wesentlich steigern.
- Produktionsverlagerungen wichtiger Abnehmer ins Ausland machen es oft notwendig, diesen zu folgen, um eine weitere Zusammenarbeit zu sichern und zu intensivieren ... .
- Kaufkraft- und Wechselkursverschiebungen zwingen zu einer Internationalisierung des Geschafts.
- Die Konkurrenz ist bereits erfolgreich im Auslandsmarkt tatig."¹²

1.2.3.1. Motive fur eine Betatigung in Entwicklungslandern

Die Motive fur die Betatigung eines multinationalen Unternehmens in Entwicklungslandern unterscheiden sich von denen des Engagements in Industrie- landern. Eine Untersuchung der Arbeitsgemeinschaft Entwicklungslander¹³ von 1967 erbrachte folgende Ergebnisse:

1. Erhaltung eines bis dahin direkt belieferten Marktes
2. Ausdehnung der Auslandsaktivitaten auf neue, entwicklungsfahige Markte
3. Konkurrenten mit eigenen Investitionen zuvorkommen
4. Erweiterung der Rohstoffbasis
5. Moglichkeiten der Einbringung gebrauchter Maschinen
6. Erwartete hohe Rendite
7. Aufrechterhaltung eines Zulieferantenverhaltnisses

Abb. 5: Ziele von Direktinvestitionen in Entwicklungslandern¹⁴

Auf eine Untersuchung des hamburgischen Weltwirtschaftsarchives basieren die folgenden Punkte, die sich von denen in Abbildung 5 etwas unterscheiden:

1. Sicherung der Marktstellung und sonstige Zwangsmotive
2. ErschlieGung neuer Markte
3. Steuerliche und finanzielle Vergunstigungen
4. Good-will-Motive
5. Niedrigere Lohne
6. Sicherung der Rohstofflieferung
7. Schaffung von zusatzlichem Absatz fur andere Unternehmensprodukte
8. Mangel an Arbeitskraften in Deutschland¹⁵
9. Niedrigere Preise fur Roh- und Werkstoffe

Abb. 6: Motive deutscher Investitionen in Entwicklungslandern¹⁶

Aus beiden Untersuchungsergebnissen geht nicht hervor, welche Markte erhalten bzw. neu erreicht werden sollen. Man muB dabei unterscheiden zwischen

- Produktionsstatten, die ausschlieBlich fur den Inlandsmarkt gedacht sind (z. B. schwere, preiswerte Dungemittel, deren Transport sich nicht lohnen wurde und fur die selbst im Entwicklungsland ein Absatzmarkt vorhanden ist),
- Unternehmen, die sowohl fur die Deckung des Inlandsbedarfes als auch fur den Export produzieren (z. B. Joint-Ventures in China, die durch den Export ihren Devisenbedarf abdecken) oder
- Fabriken, deren Endprodukte nur fur den Export gedacht sind, weil die Fertigung billig ist und im Inland kaum Bedarf existiert (z. B. Montage von Computern in China).

Die in Abbildung 6 genannten Good-will-Motive und finanziellen Vergunstigungen kann man auf Entwicklungshilfeprojekte der Bundesregierung, der Kirchen oder anderer Einrichtungen beziehen, die es erst mit preisgunstigen Krediten fur die Entwicklungslander, sachbezogenen Spenden oder Risikoubernahmen auch kleineren und mittleren Unternehmen ermoglichen, sich in finanzschwachen Landern zu betatigen. In Entwicklungslandern gilt die Hauptsorge oft der Ernahrung und Versorgung der Bevolkerung, so daB Projekte hauptsachlich im Primarsektor aktiv sind. Diese Projekte schaffen Markte fur Technologien und Produkte, die in den tertiarsektororientierten Entwicklungslandern nicht mehr den Anforderungen der Zeit entsprechen. Die Unternehmen konnen demnach ohne groBen Forschungs- und Entwicklungsaufwand einen neuen Markt mit veralteten Produkten und moglicherweise schon abgeschriebenen Maschinen bedienen und dabei zusatzlich von den Sicherheiten durch die Entwicklungshilfe profitieren.

In einem Entwicklungsland existiert im Regelfall kein beachtenswerter Markt fur Konsumprodukte, da der Bevolkerung die notige Kaufkraft fehlt. Die Konsum- produktindustrie vertraut bei der Investition in solchen Landern also optimistischen Prognosen, die eine positive Entwicklung des Inlandsabsatzes erkennen lassen. Falls die Fertigprodukte fur den Export in das Stammland oder in andere Industrie- lander gedacht sind, erfolgt die Investition aufgrund von gunstigen Standort- bedingungen wie Steuer-, Zeit-, und Kostenvorteilen, welche die Stellung auf dem Weltmarkt sichern oder starken.

Fur die Investitionsguter- und Zulieferindustrie kann es ebenfalls vorteilhaft sein, die Produktion in das Land der Konsumguterendmontage zu verlegen, um Transport- und Fertigungskosten zu sparen und um eine enge Bindung an den Kunden zu sichern. Dieses ist notwendig, um gegen die einheimische Konkurrenz zu bestehen, die uber bessere Lieferkonditionen verfugt.

1.3. Internationalisierungsstrategien

1.3.1. Das EPRG-Modell

Um den Internationalisierungsgrad eines Unternehmens zu messen und die Marketingstrategie zu beurteilen, sind verschiedene Vorgehensweisen denkbar. Man kann einerseits auf quantitatives Datenmaterial wie den Exportanteil am Gesamtumsatz, die Hohe des im Ausland eingesetzten Kapitals, die Anzahl der auslandischen Vertretungen und die Nationalitat der Fuhrungskrafte zuruckgreifen. Andererseits kann man die Einstellung der Firma und ihrer Mitarbeiter gegenuber auslandischen Menschen, Ressourcen und auslandischem Gedankengut analysieren, die nach Ansicht von Perlmutter eine groBe Rolle in der Beurteilung der Multinationalitat der Unternehmung spielt.¹⁷ Aus dieser Uberzeugung entwickelten Perlmutter und Heenan das sogenannte EPRG-Modell.¹⁸ Die vier Buchstaben des Namens stehen fur die vier verschiedenen Fuhrungskonzepte des Modells:

ethnozentrisches, polyzentrisches, regiozentrisches und geozentrisches Konzept.

Ethnozentrische Orientierung

Ein ethnozentrisch orientiertes Unternehmen ist vornehmlich auf das Stammland konzentriert. Samtliche Schlusselpositionen im Stammwerk und in den in- und auslandischen Vertretungen und Tochtergesellschaften sind von Managern aus dem Land der Stammgesellschaft besetzt, um ein einheitliches Fuhrungskonzept nach Vorbild und unter Kontrolle der zentralen Konzernleitung zu gewahrleisten. Auch die Marketing- und Produktstrategien sind hauptsachlich auf den Inlandsmarkt ausgerichtet und es erfolgt nur eine geringe Anpassung des Designs oder der Funktion der Produkte an spezielle Anforderungen des Auslands.

Polyzentrische Orientierung

In einem polyzentrischen Konzept ist die Fuhrung dezentraler organisiert als bei ethnozentrischen Systemen. Die auslandischen Tochtergesellschaften verfugen uber groBere Eigenverantwortung und sind besser an die nationalen Besonderheiten des Landes angepaBt. Nur noch wenige Entscheidungen werden von der Konzernspitze im Stammland vorgegeben. Um das Ziel der Anpassung bzw. Spezifizierung zu gewahrleisten, sind auch die Fuhrungspositionen mit einheimischen Kraften besetzt, welche die Kultur des Landes kennen und durch die Kenntnis der Landessprache auch besseren Kontakt zu wichtigen Kunden, Konkurrenten und Lieferanten herstellen konnen.

Durch die Dezentralisierung der Unternehmensleitung und der Produktion nehmen allerdings die aus der global groBeren Absatzmenge resultierenden Vorteile der Kostendegression und der Lerneffekte ab.

Regiozentrisches Konzept

Die regiozentrische Strategie stellt einen Ubergang vom ethnozentrischen zum polyzentrischen Konzept dar. Gerade in Landerbundnissen wie der EU, der NAFTA und der ASEAN ist es wichtig, die internationalen Aktivitaten so weit wie moglich auf das regionale Umfeld anzupassen und zu standardisieren, um von den offenen Grenzen und vergroBerten Markten zu profitieren. Dazu "erfolgt eine Rekrutierung von Fuhrungskraften aus Landern der gleichen Region"¹⁹ die an zentraler Stelle ihr Verstandnis und Wissen fur eine gesamtregionale Betatigung erweitern. Dann setzen sie dieses Wissen in ihrem Heimatland in Koordination mit der Zentrale und den anderen AuBenvertretungen fur die Firma ein. Um eine regiozentrische Fuhrungslinie des Konzerns durchzusetzen und dadurch Lem-, Degressions- und Rationalisierungseffekte ausnutzen zu konnen, ist eine relativ starke Einschrankung und Kontrolle der Landergesellschaften durch ein regionales Headquarter notig.

Geozentrisches Konzept

Der nach Heenan und Perlmutter hochste Grad der Fuhrungsstrategie besteht in einer gleichmaBigen Machtverteilung zwischen dem Stammwerk und den auslandischen Niederlassungen. Die Unternehmen entscheiden sich nicht aufgrund einer Hierarchie, sondern aufgrund ihrer Vorteile in Hinblick auf eine optimale Ressourcennutzung. Jede Unternehmensfunktion wird also dort erledigt, wo die Produktivitat fur den Vorgang optimal ist. Weltweit konnen so Synergieeffekte und Standortvorteile in dem Produktionsverbund ausgenutzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Strategische Konzeptionen für das internationale Management²⁰

Diese Fuhrungskonzepte spiegeln sich naturlich deutlich in der Internationalisierungsstrategie und somit auch in der Marketingstrategie wider.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Beispiele fur strategische Konzeptionen im internationalen Marketing²¹

In der Praxis sind in einem multinationalen Unternehmen gleichzeitig mehrere Fuhrungskonzepte vorzufinden. Ein Unternehmen wird im Laufe seiner Inter- nationalisierungsbestrebungen zudem verschiedene Konzepte durchlaufen.

1.3.2. Das Triade-Modell

Ein weiteres Konzept fur die Internationalisierung ist das Triade-Modell von Ohmae.²² Ohmae empfiehlt den multinationalen Unternehmen ein gleichmaBig starkes Engagement in den groBen Wirtschaftsregionen USA, Europa und Japan. Die Firma sollte nach Ansicht Ohmaes in den genannten Regionen so stark vertreten sein, daB sie als lokales bzw. einheimisches Unternehmen betrachtet wird.

Er begrundet seine Forderung wie folgt:

- Der Einsatz der Lohnkosten an den Gesamtkosten geht zuruck. Durch den Ein- satz modernster Technik und Informationsverarbeitung bei der Entwicklung (CAD), bei der Fertigung (CIM, CAM) und bei der Planung und Steuerung betrieblicher Ablaufe (PPS) sinkt der Anteil der manuellen und einfachen Arbeiten. Niedrige Lohnkosten verlieren somit gerade bei prozeBdominierten Produktionen (wie z. B. in der chemischen Industrie) als Standortfaktor an Be- deutung und die Vorteile der groBen Wirtschaftsregionen in bezug auf Verkehrs- Kommunikations- und Sozialinfrastruktur treten in den Vordergrund. Da die Produktlebenszyklen kurzer werden, wahrend die Anforderungen an die Technik und Qualitat der Produkte ansteigen, ist zudem nach Ansicht von Ohmae eine starkere Kooperation zwischen Landern oder Unternehmern zu erwarten. Die internationale Zusammenarbeit sei wiederum zwischen den weit entwickelten Industrielandern der Triade einfacher und effektiver moglich, als zwischen unterschiedlich entwickelten Parteien.
- Aufgrund der Angleichung der Einkommensverhaltnisse, der Lebensgewohn- heiten und des Nachfrageverhaltens kommt es, so Ohmae, zu einer Homogenisierung der Markte, so daB ca. 600 Millionen Triade-Burger einen groBen, einkommensstarken und einheitlichen Markt bilden. Da die Produkte weniger stark an besondere Landesgewohnheiten und -besonderheiten angepaBt werden mussen, konnen groBere Quantitaten bei der Massenfertigung erreicht werden. Die Ausnutzung der Synergieeffekte wie Lern- und Erfahrungskurven dient einer verbesserten Produktivitat und ist somit ein Grund gegen eine dezentralisierende Verlagerung der Produktion z. B. in Billiglohnlander.
- Durch starkes Engagement auf mehreren groBen Markten konnen auch tarifare und nicht-tarifare Beschrankungen und Behinderungen des internationalen Handels umgangen werden, weil ein "Insider-" Unternehmen von diesen MaB- nahmen kaum betroffen ist. Als lokaler Steuerzahler und Arbeitgeber profitiert das Unternehmen vielmehr von der Abschottung der Markte nach auBen, denn dadurch werden der Absatz und die Preise gesichert. Das Unternehmen konnte auch Subventionsmittel erhalten, welche die Konkurrenzfahigkeit der Preise und somit die Arbeitsplatze der moglicherweise veralteten und unwirtschaft- lichen Industrie unterstutzen und sichern sollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Wasserfall-Strategie fur den Markteintritt²³

Fur den Markteintritt rat Ohmae von der "Wasserfall-Strategie" ab und empfiehlt das "Sprinkler-Modell" (siehe Abbildung 10), welches gewahrleistet, daB zwischen den Wirtschaftsregionen keine "technologische Lucke" (siehe dazu 1.2.2.2) im eigenen Unternehmen klaffen kann, die den Produktionslebenszyklus und die zeit- liche Gewinnspanne durch konkurrierende Imitatoren zusatzlich verkurzen wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10: Sprinkler-Modell zum Markteintritt²⁴

Zur Kritik des Modells von Ohmae fuhrt Perlitz unter anderem auf, daB schon in den verschiedenen Landern Europas erhebliche Unterschiede im Konsum- und Kaufverhalten auftreten und deshalb die Konvergenzthese in bezug auf die gesamten Triade-Burger hochst zweifelhaft ist.²⁵

Die weltwirtschaftliche Fuhrungsposition der drei besagten Regionen ist zudem langfristig nicht gesichert. Weitreichende Entscheidungen wie die Umstellung samtlicher betrieblicher Vorgange und Ablaufe auf das Triade-Denken sind mit er- heblichen Kosten und groBem Zeitaufwand verbunden. Deshalb mussen sie in eine langfristige Strategie eingebunden werden, die mitunter 20-30 Jahre im voraus erstellt wird. Aufgrund der rapiden Veranderung der Weltwirtschaft und Welt- konjunktur ist aber eine so langfristige Prognose fur diesen Zeitraum praktisch un- moglich.

Derzeitige Prognosen (1994) geben der Volksrepublik China und der ASEAN- Gruppe die besten Chancen, im 21. Jahrhundert die Triaden-Regionen wirtschaft- lich zu uberholen: "Die Weltbank ... bezeichnet China als den 'vierten Wachstumspol' neben den USA, Europa und Japan. ... Werden (bei der Schatzung des Sozialproduktes) international vergleichbare Preise zugrunde gelegt, so wurde China sogar Japan und Deutschland ubertreffen und nahezu an das Sozialprodukt der USA heranreichen."²⁶

Eine statische Konzentration auf nur drei Regionen kann demnach auf lange Sicht wiederum zur Ruckstandigkeit und zum AuBenseitertum in neuen, groBen Markten fuhren. Das Folgen des Triaden-Modells befreit also auf keinen Fall von der konstanten und dynamischen Suche nach Standorten und Markten auf der ganzen Welt.

2. Die Industrialisierung in Asien - Chancen und Risiken fur multinational Unternehmen

2.1. Einleitung

Noch vor wenigen Jahrzehnten zahlten praktisch alle Staaten Asiens zu den armsten und unterentwickeltesten Landern der Welt, obwohl viele der Lander aufgrund vorteilhafter klimatischer Verhaltnisse und dem teilweise umfangreichen Vorkommen an Bodenschatzen uber gute Voraussetzungen fur eine positive Ent- wicklung verfugen. Die ASEAN-Staaten Indonesien, Malaysia, Thailand, Singapur, Brunei und die Philippinen liegen z. B. in einer der rohstoffreichsten Regionen der Welt.²⁷

Eine der Ursachen fur die Armut ist in der Ausbeutung durch die westlichen Kolonialmachte zu sehen, die eine Entwicklung ihrer Kolonien nur zulieBen, wenn es zu ihrem eigenen finanziellen Vorteil schien. Durch die Ausnutzung der Land- wirtschaft (z. B. Gewurzexport) und der Arbeitskrafte "kam es zu tiefgreifenden, bis in die Gegenwart nachwirkenden Eingriffen in die Wirtschafts- und Gesell- schaftsstruktur"²⁸.

Viele der asiatischen Lander sind zudem Vielvolkerstaaten, so daB die Regierungen die Interessen verschiedener ethnischer Gruppen vertreten mussen. In Indonesien wurden z. B. erst durch die willkurliche Grenzlegung der niederlandischen Kolonialherren mehrere hundert Volker zu einer Nation zusammengefaBt, die vorher nicht nur historisch, sondern auch geographisch vollig separate Entwicklungen durchlaufen hatten.²⁹

Die diversen Interessen der Volksgruppen, Einflusse der Weltreligionen Buddhismus, Hinduismus, Islam und Christentum, groBe Unterschiede in der Ein- kommensverteilung zwischen Bevolkerungsschichten und die Konkurrenz der politischen Ideologien Kommunismus und Kapitalismus fuhrten in der Vergangen- heit vielerorts zu Unruhen und Kriegen.³⁰ Auch in der Zukunft sind Konflikte in und zwischen Landern nie auszuschlieBen.³¹

Der Mangel an politischer Stabilitat oder der ideologische Isolationismus vieler Regierungen hielt in der Vergangenheit auslandische Unternehmen davon ab, dort Devisen, Know-how und Arbeitskrafte zu investieren, die fur eine Entwicklung der Gesellschaft und eine Beteiligung am Weltwirtschaftswachstum dringend benotigt wurden. Durch die fehlende Kaufkraft der Bevolkerung war Asien auch als Han- delspartner und Exportziel fur die westliche Konsumguterindustrie unbedeutend. Aus Abbildung 11 ist zu entnehmen, wie gering das Pro-Kopf-Einkommen noch 1970 in Asien gewesen ist. Ebenfalls sichtbar ist, daB schon damals groBe Ein- kommensunterschiede bestanden, die sich seitdem rapide vergroBert haben. Die wirtschaftlich erfolgreicheren Lander werden heute schon nicht mehr als Schwellen-, sondern als neuindustrialisierte Lander (NIC) bezeichnet und werden bei Fortsetzung der Entwicklung in wenigen Jahren den Standard westlicher Industrienationen und Japans erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11: Bruttoinlandsprodukt pro Kopf in verschiedenen Landern Asiens³²

"Der Aufstieg Japans, des Vorreiters in der Region, begann schon Ende der funfziger Jahre. Mit einem Abstand von zehn Jahren folgten die „vier Tiger“ Sudkorea, Taiwan, Hongkong und Singapur; zwischen 1960 und 1985 verdoppelten sie alle acht Jahre ihr reales Bruttosozialprodukt. Obwohl die Schwellenlander Malaysia, Thailand, Indonesien erst in den spaten siebziger Jahren in die FuBstapfen ihrer erfolgreichen Nachbarn traten, erhohte Asien bis 1990 seinen Anteil am Weltsozialprodukt von 17 auf 22 Prozent und den Anteil am Weltexport von Industriegutern von 12 auf 17 Prozent."³³

Beachtenswert ist ebenfalls, daB viele Lander der Region trotz der Welt- wirtschaftsflaute Anfang der neunziger Jahre im Gegensatz zu den westlichen Industrienationen erhebliche Wirtschaftszuwachse verzeichnen konnten (siehe Abbildung 12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{34 35}

Abb. 12: Wachstumsraten in Asien (reales Wachstum des Sozialproduktes in Prozent)³⁶

In den folgenden Abschnitten wird kurz dargestellt,

- wie die Entwicklungsregion Asien in wenigen Jahrzehnten zum Wachstums- zentrum der Welt wurde,
- mit welchen wirtschafts-, innen- und auBenpolitischen Mitteln die Regierungen es schafften, ihre Lander trotz gesellschaftlicher Probleme selbst fur europaische Unternehmen als Produktions- und Handelsstandort interessant zu machen und
- welche Chancen und Risiken fur die Weltwirtschaft daraus entstehen.³⁷

2.2. Die wirtschaftliche Entwicklung Sudkoreas als Beispiel fur erfolgreiche Wirtschaftspolitik in Asien

2.2.1. Das Umfeld

Nach der Teilung des Landes in Nord- und Sudkorea im Zuge der japanischen Kapitulation 1945 und dem Ende des Koreakrieges wurde nach einem Militarputsch 1961 in Seoul eine zentralistische Regierung eingesetzt, deren stark wirtschaftsorientierte Politik in einigen Punkten der Japans ahnelte.³⁸ Die geographische Nahe, die Ahnlichkeit der Landesstruktur³⁹ und der Mentalitat, sowie die vergleichbare Armut an Bodenschatzen machten die Analogien dieser exportorientierten Politik moglich und sinnvoll, obwohl im Land eine starke, durch die Kriegsvergehen der Japaner geschurte, antijapanische Stimmung vorherrschte, die bis zur Gegenwart das Verhaltnis zwischen den beiden Lander beeinfluBt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 13: Südkorea mit seinen Nachbarstaaten

Der trotz der schlechten Startbedingungen schnelle wirtschaftliche Erfolg Sudkoreas laBt sich sehr gut an der Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes nach- vollziehen, welches seit 1963 mit bis zu 12% jahrlich gewachsen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 14: Entwicklung des Bruttoinlandsproduktes Sudkoreas⁴⁰

Die folgenden Gliederungspunkte spiegeln wider

- welche Bestandteile der japanischen Wirtschaftspolitik von Sudkorea in ange- paBter Form in das eigene System ubernommen wurden und erfolgreich im ei- genen Land zur Anwendung kamen,
- welche Erfolgsfaktoren weiterhin fur eine positive Entwicklung der sudkoreanischen Wirtschaft ausschlaggebend waren und
- wo die Unterschiede zwischen den Landern liegen.

2.2.2. Ahnlichkeiten der Wirtschaftspolitik in Japan und Korea

2.2.2.1. Exportorientierung der Wirtschaftspolitik

In Sudkorea wurde der Export einheimischer Produkte durch die Wirtschaftspolitik unterstutzt und der Import aus dem Ausland erschwert oder verhindert. Folgende MaBnahmen sorgten unter anderem fur eine positive Handelsbilanz:

- zollfreie Einfuhr von Zwischenprodukten und Rohstoffen fur die Exportindustrie
- Importrestriktionen durch Zollbarrieren fur Fertigerzeugnisse
- Unterstutzung beim Vertrieb im Ausland durch staatliche Instanzen
- Finanzielle Subventionen fur die Exportindustrie und deren Zulieferer (erhohte Abschreibung, gesenkte Mehrwertsteuer, Rabatte bei der offentlichen Versor- gung, gunstige Kredite fur Exportvorhaben, etc.)
- Begrenzung der auslandischen Anteile an Unternehmen im Inland
- Begrenzung der Devisenausfuhr (z. B. nur geringer Gewinntransfer auslandischer Firmen in das Stammland erlaubt)
- Subvention der einheimischen Landwirtschaft

2.2.2.2. Kapitalkonzentration

Die dirigistische Wirtschaftspolitik der sudkoreanischen Regierung versuchte in den sechziger und siebziger Jahren Risiken zu vermeiden. Bei der Vergabe von gunstigen Krediten und sonstigen Subventionen wurden diejenigen Unternehmen berucksichtigt, die schon finanzkraftig und erfahren waren und die sich in ent- wicklungswurdigen Branchen betatigten.⁴¹ Dadurch wurden groBe Unternehmen noch groBer und konnten ihre Macht und ihren EinfluB durch horizontale Diversifikation noch weiter streuen. "Im Jahre 1987 erzielten allein die vier groBten dieser Konglomerate [Samsung, Hyundai, Lucky-Goldstar, Daewoo] einen Umsatz von zusammen 80,7 Milliarden US$. Das entsprach rund zwei Dritteln des gesam- ten Bruttosozialproduktes Sudkoreas."⁴²

Die riesigen Produktionskapazitaten, die preiswerten Arbeitskrafte und die umfassende Hilfestellung durch die oben erlauterte Wirtschaftspolitik der Regierung ermoglichten eine auBerst hohe Produktivitat bei standig verbesserter Qualitat der Produkte, wodurch sich ihre groBen Erfolge auf den Exportmarkten erklaren.

2.2.2.3. Gezielte Veranderung der Produktsubstanz, insbesondere bei Exportgutern

Aus Abbildung 15 geht hervor, welche Produktgruppen bzw. Leistungen im Ablauf der Zeit von der Regierung systematisch gefordert wurden. Die Kredite und damit die Investitionsmittel wurden bevorzugt an Firmen vergeben, die sich mit Produkten der jeweiligen Richtung befaBten. Die Produktionspaletten der groBen Konzerne richteten sich dementsprechend nach den geforderten Gebieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 15: Gezielte Förderung bestimmter Produktgruppen in Südkorea⁴³

2.2.3. Besondere Erfolgsfaktoren Sudkoreas

Die sudkoreanische Gesellschaft weist verschiedene Besonderheiten auf, die den groBen wirtschaftlichen Erfolg teilweise erklaren. Dabei werden entscheidende Unterschiede zu Japan deutlich:

- Koreas Geschichte ist von der konstanten Gefahrdung und Beeinflussung von auBen (durch Mongolen, Chinesen und Japaner) gepragt; im Vergleich mit den Japanern wird den Koreanern eine groBere Anpassungfahigkeit und Flexibilitat zugesprochen, die sich durch die standig neuen Anforderungen entwickelt hat.⁴⁴
- Die konfuzianisch gepragte Gesellschaftsphilosophie raumt der Ausbildung einen hohen Stellenwert ein (Alphabetisierungsrate: 97,5%)⁴⁵. Das ausgepragte Gruppendenken und die Beachtung des Senioritatsprinzipes sind Grunde fur eine groBe Loyalitat gegenuber Obrigkeiten wie Vorgesetzen, Unternehmen und dem Staat.
- International hochste Jahresarbeitszeit bei niedrigen Lohnen
- Hohe Risikobereitschaft bei Investitionen
- Sudkorea konnte aus den Erfolgen und MiBerfolgen Japans in der Produktion und beim Vertrieb auf den Weltmarkten lernen und die eigenen Strategien aufgrund der Ahnlichkeit beider Wirtschaftssysteme schnell optimieren und anpassen⁴⁶ [Siehe dazu auch I.2.2.2. (Theorie der technologischen Lucke) und I.2.2.3. (Lernkurven-Theorie)].

2.2.4. Reformen des politischen Systems als Folge des wirt- schaftlichen Erfolges

2.2.4.1. Wirtschafts- und Handelspolitik

Der exportorientierte Protektionismus, der aus der japanischen in die koreanische Wirtschaftspolitik ubernommen wurde, fuhrte fur beide Lander zu erheblichen Handelsbilanzuberschussen. Das entsprechende Bilanzdefizit findet sich zum GroBteil in den Handelsstatistiken der USA wieder, welche deshalb verstarkt politischen Druck auf die tarifaren und nicht-tarifaren Handelsbeschrankungen der beiden Lander ausuben.⁴⁷ Sudkorea ist wegen seiner schwacheren Position eher als Japan bereit (bzw. gezwungen), den Forderungen der Handelspartner nachzukommen, denn

- durch das Negativbeispiel Japans war der Welthandel gewarnt und verhielt sich gegenuber der aufstrebenden Exportnation Sudkorea wesentlich miBtrauischer,
- der Inlandsmarkt Sudkoreas wird fur die einheimische Industrie in den nachsten Jahren aufgrund der kleineren Bevolkerungsanzahl mit einem geringeren Pro- Kopf-Einkommen unbedeutend bleiben,
- der Anteil des Exportes an der Gesamtproduktion (und damit die Abhangigkeit der Wirtschaft vom AuBenhandel) ist doppelt so groB wie in Japan⁴⁸,
- durch die akute Bedrohung durch das verfeindete Nordkorea ist Sudkorea ge- zwungen, den relativ hohen Prozentsatz von funf Prozent des Bruttosozialproduktes⁴⁹ fur die Verteidigung zu opfern. AuBerdem verliert die Wirtschaft durch den dreijahrigen Wehrdienst wertvolle Arbeitskrafte.⁵⁰

Sudkorea zeigte sich gewillt, durch die Liberalisierung des AuBenhandels und durch Reformen im Inland die Situation zu entscharfen und gleichzeitig das eigene Wirtschaftsrisiko zu streuen. Deshalb

- wurden fur den Export in die USA Mindestpreise und -mengen festgelegt,
- wird das geistige Eigentum verstarkt geschutzt,
- werden durch Investitionsanreize auslandische Direktinvestitionen begunstigt (SteuerermaBigung neuer Produktionsstatten, Legalisierung der Mehrheits- beteiligung auslandischer Unternehmen im Inland und des Gewinntransfers ins Stammland),
- wird die Korruption bekampft und die Macht der groBen Konzerne eingegrenzt, um auslandischen und kleineren Unternehmen groBere Chancen bei der Betatigung im Inland zu gewahren und
- werden kleine und mittlere Unternehmen verstarkt gefordert, um Arbeitskrafte zu schaffen und die Ubermachtstellung der Konzerne zu untergraben.

2.2.4.2. Innen- und AuBenpolitik

Durch die arbeitgeberfreundliche Politik ging der wirtschaftliche Aufschwung bis in die achtziger Jahre zum GroBteil an der Bevolkerung vorbei. Die koreanischen Arbeitnehmer bekamen fur eine selbst im Vergleich zu Japan sehr hohe Jahres- arbeitszeit nur einen geringen Lohn. 1987 wurden nach landesweiten Arbeiter- unruhen und Streiks in den meisten Unternehmen zwanzig- bis dreiBigprozentige Lohnerhohungen und die Grundung von Gewerkschaften gewahrt. AuBerdem wurden auf der Grundlage einer neuen (demokratischeren) Verfassung Neuwahlen erreicht.

Die Starkung der Arbeitnehmerinteressen und die damit gestiegenen Lohn- forderungen wirkten sich negativ auf die Produktivitat der Unternehmen aus. Besonders die preisliche Konkurrenzfahigkeit der lohnintensiven Industriebetriebe wurde stark beeintrachtigt.

Die Konsequenz daraus ist die verstarkte Produktionstatigkeit der sudkoreanischen Unternehmen in Billiglohnlandern wie China und den Philippinen, um die Produkte dann in einkommensstarkere Lander zu exportieren.

Gerade diese Tatsache ist ein uberaus wichtiges Indiz fur die Liberalisierung der Wirtschafts- und AuBenpolitik in Asien:

Durch den wirtschaftlichen Erfolg Sudkoreas und den berechtigten Forderungen der Bevolkerung nach hoheren Lohnen, Gehaltern und nach mehr Demokratie erwachsen Chancen fur andere, noch weniger entwickelte Lander. Die erste Stufe der Industrialisierung, welche Japan vorgemacht hat und Sudkorea nachmachte, erreicht damit neue Lander. Wie aus Abbildung 15 ersichtlich ist, bestimmte auch in Sudkorea die Leichtindustrie fur den Export die erste Stufe der Industrialisierung. Falls diese positive Entwicklung sich fortsetzt, ist zu hoffen, daB die gesamte Bevolkerung Asiens von einem hoheren Wohlstand und einer vermehrten Demo- kratisierung profitieren kann.

2.3. Analogien in der Entwicklung Sudkoreas, Taiwans, Hongkongs und Singapurs

Die ausfuhrlichere Betrachtung der Entwicklung Sudkoreas macht deutlich, wie schnell die Industrialisierung und damit eine Veranderung der Gesellschaft erreicht werden kann. Das Beispiel Sudkoreas ist dabei exemplarisch fur die Entwicklungen der vier sogenannten "kleinen Tiger" bzw. "kleinen Drachen" Singapur, Hongkong, Taiwan und Sudkorea, die aus vergleichbarer Ausgangsposition ahnlich positiv verlaufende Entwicklungen verzeichnen konnten:

- Singapur und Hongkong profitieren noch heute von der seit der Kolonialzeit wichtigen Position als Handelshafen und Anlaufpunkt auf dem Seeweg zwischen Europa und Ostasien. Uber den Handel hinaus begannen aber alle vier Lander ihre Industrialisierung wie die europaischen Lander Ende des 19. Jahrhunderts mit der Verbesserung der Infrastruktur, der Konzentration auf Leichtindustrie und der Billigfertigung von Textilien und Lebensmitteln.
- Da in der Folge Investitionsanreize fur auslandische Anleger geboten und die somit erlangten Devisen sparsam und klug eingesetzt wurden, war die nachste Stufe der Industrialisierung die Produktion von Konsumgutern wie Kleidung, Spielwaren und Elektronikartikeln fur den Export. Hongkong zeichnet sich daruber hinaus durch seine Laissez-faire-Wirtschaftspolitik aus, die den Arbeit- gebern und Handelsunternehmen durch besonders wenige Vorschriften, Auflagen und niedrigen Abgaben groBe Freiheiten und Gewinnspannen gewahrt.
- Gestutzt durch Einfuhrbeschrankungen, Schutzzolle und die Subvention von Exporten wurde so der HandelsuberschuB und damit der Devisenreichtum groBer. Diese Gelder wurden in Infrastrukturprojekte und die Ansiedlung hohertechnologischer Industrien wie der Petrochemie, dem Maschinen-, Schiffs- und Anlagenbau investiert.
- Die Produktion in diesen kleinen Staaten wurde teurer, weil die Firmen eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen einrichteten, die Grundstuckspreise wegen der geringen verfugbaren Flache explodierten und die Lohnkosten auf- grund der hohen Nachfrage und dem geringen Angebot an Arbeitskraften stie- gen. Deshalb verlagerten die "Tiger"-Staaten zunachst die lohnintensivsten Fertigungsablaufe und spater auch komplette Produktionsstatten erfolgreich in das jeweils benachbarte Billiglohnausland (siehe Abbildung 16).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 16: Ausdehnung der wirtschaftlichen Aktivität der "kleinen Tiger" in die Nachbarstaaten durch Produktionsverlagerungen und Investitionen

"Angesichts des wachsenden Wohlstandes hat sich wahrend der letzten zehn Jahre auch der Handelsaustausch in der Region erhoht, von knapp zwolf auf mehr als 18 Prozent. Die intraregionalen Investitionen haben sich wahrend dieser Zeit sogar vervierfacht. Der groBte Teil des „Intra-Handels“ besteht freilich aus Produktteilen, die zur Montage in andere, billigere Nachbarlander exportiert werden und fur die Markte der Industrielander bestimmt sind."⁵¹

"Zu Hause plagen Taiwans Unternehmer immer mehr Sorgen: Die Lohnkosten explodieren (von monatlich 1000 auf 1800 Mark in sechs Jahren), Arbeitskrafte werden knapp, und Land ist auf der kleinen Insel Mangelware - diese Probleme hat das Festland nicht. Von niedrigen Lohnen und spottbilligen Grundstucken ange- lockt, hat die arbeitsintensive Schuh- und Textilindustrie sich fast vollstandig Richtung Festland verabschiedet."⁵²

2.4. Ausdehnung des wirtschaftlichen Erfolges auf grofiere Lander

In der Folge versuchten auch Lander mit geographisch gunstigerem Staatsgebiet, vielfach groBerer Bevolkerungszahl und wesentlich ergiebigeren Rohstoff- und Energiequellen, sich dem von den vier "kleinen Drachen" initiierten Wirtschafts- boom anzuschlieBen. Aus Mangel an eigenem Kapital war dieses allerdings nur durch die Offnung nach auBen moglich. Durch Investitionsanreize gelang es, die heimische Industrie durch auslandisches Kapital erfolgreich aufzubauen. Besonders die multinationalen Unternehmen aus den "kleinen Drachen" nutzten die Liberalisierung aus, um in den ihnen geographisch und kulturell benachbarten Landern zu expandieren und preiswert zu produzieren. Aber auch westliche und japanische Unternehmen erhohten dort ihr Engagement.

Mit dieser Beschleunigung der Industrialisierung erreichten auch Indonesien, Malaysia und Thailand einen beachtlichen Wirtschaftsaufschwung.

Dem Beispiel der mittelgroBen Staaten folgte schlieBlich auch der groBe "Drache" China mit der stufenweisen Beendigung der kommunistischen Isolation. Besonders die Unternehmen in Hongkong, Macao und Taiwan nutzen ihre Kenntnis des Landes, der Kultur und der Sprache, um aus der auBenpolitischen Offnung Chinas Vorteile zu ziehen. Lee Kuan Yew, der erfolgreiche fruhere Premierminister Singapurs beschreibt die Entwicklung folgendermaBen:

"After Tiananmen [massacre] on June 4th 1989, Japan and the West stopped their tourists and investors from going into China. During this critical period, ethnic Chinese from Hong Kong, Macau and Taiwan seized the opportunity and increased their trade and investments, profiting from China's increasingly free-market economy. After they succeeded, ethnic Chinese from South-East-Asia joined in. Three years later, in 1992, the results startled the world. China's growth went up to 12% per annum. This has revived American, European and Japanese interest in China."⁵³ 16

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 17: Direktinvestitionen in China 1992; Angaben in Milliarden US-Dollar⁵⁴

Abbildung 17 verdeutlicht, wie groB der Vorsprung von Unternehmen der asiatischen Schwellenlander bei den Direktinvestitionen in China gegenuber westlichen Industrieunternehmen ist.

Auch in Indien wurden durch Reformen die Voraussetzungen fur wirtschaftlichen Erfolg geschaffen. Sowohl China als auch Indien gelten als die Boomregionen des 21. Jahrhunderts, da sie neben der riesigen Landesflache, den klimatischen Bedingungen fur erfolgreiche Landwirtschaft und unermeBlichen Bodenschatzen auch ein Heer von jeweils mehreren hundert Millionen Arbeitskraften bieten konnen.

Wenn das Pro-Kopf-Einkommen dieser Lander weiter ansteigt, entstehen sowohl in Indien also auch in China Inlandsmarkte fur Konsum- und Investitionsguter, deren AusmaBe fur die gesamte Weltwirtschaft eine groBe Chance darstellen. AuBerdem weist die Bevolkerung durch die jahrzehntelange Armut und den damit verbundenen Konsumverzicht einen groBen Nachholbedarf und damit eine hohe Konsumbereitschaft auf.

"China [konnte] - Experten erwarten in den kommenden Jahren einen kaufkraftigen Mittelstand von rund 600 Millionen Menschen - schon bald zu einem wichtigen Motor fur die Weltwirtschaft werden."⁵⁵

2.5. Grunde fur die Verstarkung des Engagements multi- nationaler Unternehmen in Asien

2.5.1. Der Markt

2.5.1.1. Veranderte Konsumgewohnheiten durch fortschreitende Industrialisierung

Fur Branchen wie die chemische Industrie lohnt sich wegen der mehr prozeB- als lohnintensiven Produktionsvorgange eine Verlagerung oder Expansion in Billiglohnlander nur dann, wenn in der Region auch ein Bedarf fur die chemischen Guter existiert oder prognostiziert wird. Deshalb wird bei der Standortwahl fur neue Produktionsstatten in Asien den potentiellen Kunden mindestens genau so viel Beachtung zukommen wie den Produktionskosten und anderen kostenkritischen Standortfaktoren.⁵⁶

Die Produkte der groBen multinationalen Chemieunternehmen aus den Industrie- landern sind im Regelfall spezialisierter, inhaltlich aufwendiger und damit auch teurer als die Produkte der kleineren asiatischen Konkurrenten. In der Vergangen- heit waren die Hauptabnehmer dieser teureren Produkte deshalb auch die Produzenten von Konsumartikeln fur den Export in die Industrielander, die z.T. hoheren Qualitatsanspruchen oder bestimmten Normen entsprechen muBten.⁵⁷ Durch die rapide Industrialisierung und dem damit verbundenen groBeren Wohl- stand der asiatischen Volkswirtschaften und Haushalte wurde erst vor wenigen Jahren das Entstehen eines Inlandsmarktes fur Konsumguter ermoglicht.⁵⁸ Nach der Befriedigung der Grundbedurfnisse wuchsen mit der Zeit auch die Anspruche der asiatischen Konsumenten auf Qualitat, Unbedenklichkeit und Haltbarkeit der Produkte. Die Bereitschaft und die Moglichkeit, mehr Geld fur bessere Produkte aufzuwenden, und der Einzug des Statussymbol-Denkens (je westlicher, desto prestigetrachtiger) verschafften westlichen Produkten den Zugang zu den asiatischen Markten. Selbst in China, welches noch vor wenigen Jahren fur westliche Guter verschlossen war, ist dieser Trend zu erkennen:

- "In den siebziger Jahren waren die Armbanduhr, das Fahrrad und die Nah- maschine das Ziel. Jetzt sind Fernseher, Kuhlschrank, Waschmaschine die drei neuen Statussymbole."⁵⁹
- "... mit billigem Ramsch geben sich Chinas Wirtschaftswunder-Gunstlinge, vor allem die junge Generation, nicht zufrieden. Dann lieber ein gutes Stuck, das Prestige bringt, auch wenn es einen Monatslohn kostet - wie zum Beispiel ein Paar adidas-Schuhe, die auch im Buro als schick gelten."⁶⁰
- "Die Stadtbevolkerung in der VR China wendet sich in verstarktem MaBe dem Erwerb von langlebigen Gebrauchsgutern fur den gehobenen Bedarf zu. ... Eindeutig bevorzugt werden importierte Fabrikate, die in den Augen der Kon- sumenten offensichtlich eine bessere Qualitat und ein anspruchsvolleres Design als die einheimischen Erzeugnisse aufweisen."⁶¹
- "Die Chinesen in der Volksrepublik, das Beispiel ihrer prosperierenden Landsleute [in Hongkong, Taiwan, etc.] vor Augen, sind auf dem Weg in eine Konsumgesellschaft, die sich bis in die hintersten Provinzen zu regen beginnt. Das Uberhandnehmen moderner Verpackungen, vor allem von Buchsen, ist auBeres Zeichen dafur."⁶²
- "Wer verkaufen will, muB die Ware gut verpacken. Diese Erkenntnis setzt sich zunehmend in den an der Schwelle zur Industrialisierung stehenden Landern Sudostasiens durch. AnstoBe dafur kommen oft von der Exportwirtschaft, die besondere Anspruche an die Transportfahigkeit, Sicherheit, Stapel- und Halt- barkeit von Produkten sowie deren verbrauchergerechte und den Endabnehmer ansprechende Verpackung stellt. Derartige Impulse entfalten vielfach ihre Wir- kung auf den Binnenmarkten, wo der Verpackungsstandard in der Folge stetig hoher geschraubt wird."⁶³

Durch ihren Technologievorsprung konnten auch die Produzenten der hoch- wertigen chemischen Vor- und Zwischenprodukte von diesen Tendenzen profitieren und ihre Umsatze in der Region vergroBern.

2.5.1.2. Liberalisierung der Markte

Die Aussicht auf eine schnelle Entwicklung ihrer Volkswirtschaften brachte selbst Lander wie die Volksrepublik China, die bis vor einigen Jahren nur sehr begrenzte Kontakte zum Ausland geduldet hatte, dazu, sich auslandischen Unternehmern und Investoren zu offnen.

Indizien fur die fortschreitende Liberalisierung sind

- der Wachstum des Anteils der Privatwirtschaft⁶⁴,
- die Senkung vieler Importzolle auf verschiedene Warengruppen, darunter Rohol, Flugzeuge und Software⁶⁵,
- die Aufhebung von Beschrankungen des Devisenaustausches⁶⁶
- die Abschaffung der Auslanderwahrung FEC Anfang 1994 und
- den Antrag auf Wiederaufnahme der Volksrepublik in das GATT.⁶⁷

Ahnliche Handelserleichterung in ganz Asien, die wachsende Kaufkraft und der steigende Austausch von "Produktteilen, die zur Montage in andere, billigere Nachbarlander exportiert werden und fur die Markte der Industrielander bestimmt sind"⁶⁸ fuhrten dazu, daB "mit durchschnittlich 10,5 % im Jahr ... der Waren- austausch in Fernost in den letzten Jahren doppelt so stark [gestiegen ist] wie der Welthandel."⁶⁹ "Der Warenaustausch in Sudostasien, ohne Japan und China, ist bei etwa gleicher Bevolkerungszahl doppelt so hoch wie in der EG - obwohl dort noch kein Binnenmarkt besteht."⁷⁰

Diese Offnung ehemals verschlossener Lander bringt auch fur westliche multinational Unternehmen, die sich in der Region betatigen, groBe Vorteile mit sich:

- die Beschaffung von Rohstoffen und Zwischenprodukten gestaltet sich einfacher und kostengunstiger
- der Geldverkehr und Gewinntransfer wird leichter
- durch die Aufhebung von Importzollen und -beschrankungen wird auch der intraregionale Warenaustausch begunstigt und die Genehmigungsverfahren fur ehemals lizenzpflichtige Guter erubrigen sich.

2.5.1.2. Die Konkurrenz

Durch die rapide Industrialisierung der NIC und der Schwellenlander durch die gezielte Forderung neuer Technologien stellen zunehmend nicht nur die japanischen Unternehmen, sondern auch die Unternehmen der "Tiger"-Staaten und der Schwellenlander fur die westlichen multinationalen Konzerne eine ernsthafte Konkurrenz um die asiatischen Markte dar. Die lokalen Firmen verbessern standig ihre Qualitat und haben gegenuber den westlichen Unternehmen entscheidende Vorteile:

- Industriefreundliche Wirtschaftspolitik: Subventionen fur entwicklungsfahige Produktzweige, Investitionsanreize, um auslandisches Know-how ins Land zu holen, Importbeschrankungen und Einfuhrzolle, vorteilhafte Kartellgesetzgebung, geringe Abgaben fur Umweltschutz und Lohnneb enkosten.
- Konfuzianisch gepragte Mentalitat der Angestellten: Lem- und Arbeitseifer, groBe Loyalitat gegenuber Vorgesetzten und Unternehmen, Gruppendenken, Einbringen der ganzen Kraft und Kreativitat fur einfache und effektive Problemlosungen bei niedrigeren Lohnen und langeren Arbeitszeiten als in Europa.
- Optimierendes Kopieren von Technologien mit geringem Forschungsaufwand.⁷¹
- Wenn die Lohnkosten steigen, konnen arbeitsintensive Vorgange leicht in die benachbarten Billiglohnlander verlagert werden.
- Durch optimale KapazitatsgroBen liegen die Fertigungskosten bei zunehmend vergleichbarer Qualitat sehr niedrig, so daB die Verkaufspreise deutlich unter denen der westlichen Konkurrenten liegen.

Ein besonders groBer Vorteil ist die Nahe zum Kunden, denn auch die Produktion der asiatischen Konkurrenten ist dort, wo verkauft werden soll:

- Es mussen keine Zolle entrichtet werden,
- Steuervorteile und Investitionsanreize werden genutzt,
- es mussen keine kulturellen und sprachlichen Barrieren uberwunden werden,
- Kundenwunsche und individuelle Losungen konnen besser verstanden und in die Planung, Forschung und Entwicklung einbezogen werden,
- es entstehen keine langen Transportzeiten und -kosten: groBere Flexibilitat und geringere Kapitalbindung,
- Just-in-time-Einbindung ist nur auf relativ kurze Distanz moglich,
- Bestellanderungen konnen noch berucksichtigt werden, wenn die Ware aus Europa schon auf dem Transportweg ist,
- durch die Demonstration von konstanter und dauerhafter Prasenz vor Ort und dem Willen zur Zusammenarbeit mit dem Kunden entsteht ein (gerade in Asien) wichtiges Vertrauensverhaltnis.

Es hat sich gezeigt, daB asiatische Produzenten auch in hochtechnologischen Branchen mit den westlichen Herstellern in bezug auf die Qualitat und die Technik konkurrieren konnen. Die europaische Uberheblichkeit: "Die Asiaten produzieren nur billigen Schrott" ist nicht (mehr) gerechtfertigt.

Die japanischen Unternehmen haben in den letzten Jahren gezeigt, daB sie auch auf den europaischen und amerikanischen Markten den westlichen Unternehmen Marktanteile streitig machen konnen. Davon betroffen sind die fruheren europaischen Stammgebiete Automobil-, Maschinen- und Schiffsbau, sowie insbesondere auch die Unterhaltungselektronik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 18: Anstieg der deutschen Chemie-Importe aus asiatischen Landern⁷²

Aus Abbildung 18 geht hervor, daB die Schwellenlander und NIC auch in der chemischen Industrie an Boden gewinnen. Dabei ist allerdings zu beachten, daB der Marktanteil der genannten Lander mit einem Prozent in Deutschland noch sehr gering ist, so daB die Zuwachsraten von einem sehr niedrigen Niveau ausgehen.⁷³

Falls die europaischen Unternehmen ihre Strategien und Kostenstruktur nicht verandern, werden auch noch andere Marktfelder zugunsten der Asiaten verloren gehen. Dieses gilt insbesondere fur die wachsenden Markte in China, Sudostasien und Indien, denn "die deutschen Firmen agieren im Vergleich zu Amerikanern und Japanern provinziell. ... In Zeiten scharferer internationaler Konkurrenz reicht es nicht mehr, nur zu exportieren. Man muB mit der Firma vor Ort prasent sein, um langfristig Absatzmarkte zu sichern."⁷⁴

Wenn die Produktion in Europa zu teuer ist, dann mussen auch hiesige Unternehmen in Erwagung ziehen, in Billiglohnlandern zu produzieren oder montieren zu lassen, um die Produkte von dort auf die asiatischen, aber auch auf die europaischen Markte zu bringen. Nur so konnen die europaischen Unternehmen die asiatischen Firmen davon abhalten, auf allen Weltmarkten strategisch gunstige Position zu erlangen.

- "Wir durfen nicht davor zuruckschrecken, aus Kostengrunden die Produktion von Massenwaren ins Ausland zu verlagern, auch wenn dadurch im Einzelfall hierzulande Stellen verloren gehen."⁷⁵
- "Entweder Autoradios von Blaupunkt aus Malaysia oder von Sony."⁷⁶

2.5.2. Staatliche Investitionsanreize

Da die asiatischen Lander ihre groBe Anziehungskraft auf die westlichen Unternehmen erkannt haben, sind sie nicht dazu gezwungen, durch weitere Investitionsanreize auslandisches Know-how und Kapital ins Land zu holen, sondern konnen sogar Bedingungen an die Vergabe von Auftragen und an Genehmigung von Investitionsprojekten knupfen. Es werden zunehmend solche Projekte genehmigt, die das Land industriell voranbringen.⁷⁷

Nicht nur die Industrie, sondern auch die Bundesregierung wird sich unterdessen der groBen Chancen der deutschen Unternehmen in Asien bewuBt und hat erkannt, daB Handlungsbedarf besteht. Es ist nicht mehr ausreichend, auf Auftrage zu warten und die Produkte dann zu exportieren.

Im Zuge der beiden Asienreisen des Bundeskanzlers 1993 wurde unter Leitung des Auswartigen Amtes von sechs Ministerien und dem Bundeskanzleramt ein interministerielles Asien-Konzept entwickelt, welches die Verstarkung der wirtschaftlichen, entwicklungspolitischen und wissenschaftlich-technischen Kooperation ankundigt:

- "Asien-Politik [kann] fortan nicht mehr bloBes Reagieren auf Tagesereignisse sein, es [geht] um den Ausbau substantieller Partnerschaften zu beiderseitigem Nutzen. ... Die Bundesregierung will nun dazu beitragen, die Rahmenbedingungen fur Handel und Investitionen zu verbessern. ... Besondere Prioritat werden dem Ausbau der Auslandshandelskammern und der Auslandsmesseforderung in der asiatischen Region beigemessen. So soll die Kammer in Tokio erweitert werden und das bestehende AHK-Netz auf China und Vietnam ausgedehnt werden. In der CDU ist daruber hinaus im Gesprach, auf Taiwan eine Vertretung einzurichten, die sich in Rang und Personal mit denen der Hauptkonkurrenten Japan, Frankreich, GroBbritannien, Kanada und der USA messen kann. ... Bereits jetzt sei die Region Asien-Pazifik mit 45% an den weltweit geforderten Messebeteiligungen ein Schwerpunkt der Auslandsmessepolitik."⁷⁸
- "Uberall dort, wo deutsche Anbieter durch Marktabschottung und Verwaltungshurden behindert werden, will Bonn auf eine Anderung dringen. ... Besondere Technologie- und Handelszentren sind geplant. Botschaften und Generalkonsulate in den asiatisch-pazifischen Landern werden zu konkreter Hilfestellung fur die deutsche Wirtschaft verpflichtet. Das gilt etwa dann, wenn Projekte in der Burokratie steckenzubleiben drohen."⁷⁹
- "Abgerundet werden soll das ressortubergreifende Vorgehen durch eine AuBenpolitik, die den verstarkten Dialog mit asiatischen Fuhrungen auf allen Ebenen sucht. AuBenpolitik musse „sichtbar und horbar“ ins Werk gesetzt werden ..."⁸⁰

Auch monetare Mittel werden verstarkt eingesetzt, um den Erfolg deutscher Anstrengungen zu sichern. Wahrend der Chinareise des Bundeskanzlers im Herbst 1993 wurden viele der Millionenauftrage nur vergeben, weil die finanzielle Unterstutzung durch den Bund versprochen wurde.

Nur durch international wettbewerbsfahige Finanzierungsbedingungen konnen die deutschen Bewerber mit ihren internationalen Konkurrenten mithalten, deren Regierungen die Wirtschaft durch derartige AuBenhandels-Subventionen stark unterstutzen:

- "Die offizielle japanische Entwicklungshilfe [in Asien] ist [gegenuber 1985] sogar um 85 Prozent auf 4,8 Milliarden Dollar 1991 gestiegen. Japans Engagement in der Region gilt als ausgefeilt und gut koordiniert. Letzteres uberrascht nicht, da das Zusammenspiel von Staat und Wirtschaft in Japan ohnehin gut funktioniert."⁸¹
- "Erst jungst schnappte der japanische Multikonzern Mitsubishi der SMS AG einen Milliardenauftrag fur ein Warmwalzwerk in Baoshan weg, weil die Japaner Mitsubishi massiv subventionierten. Das japanische Angebot, so SMS- Chef Heinrich Weiss, lag um 20 Prozent unter dem SMS-Angebot. Weis: „Ein politischer Preis.“⁸²
- "Um Singapurs Unternehmern das „go global“ schmackhaft zu machen, lockt die Regierung mit Steuervergunstigungen, vorausgesetzt, daB die Auslandsinvestitionen stimulierende Effekte auf die Wirtschaft zu Hause ausuben. Den Gewerkschaften wird gerade dieser Aspekt erklart, um ihnen die Furcht zu nehmen, Auslandsinvestitionen wurden die Investitionstatigkeit im eigenen Land aushohlen."⁸³

"Dazu betonte Wirtschaftsminister Gunter Rexrodt, die Bundesregierung mache bei den Krediten durchaus Konzessionen. Das gelte zum Beispiel fur die Finanzierung des U-Bahn-Baus in Kanton mit Entwicklungshilfekrediten."⁸⁴ Auch die Bundeslander unterstutzen vermehrt die Aktivitaten der heimischen Industrie in Asien. Dabei sollen besonders mittelstandische Unternehmen, die ohne die Starthilfe der Regierungen finanziell und personell ein groBes Risiko eingehen wurden, dazu ermutigt werden, ihr Geschaft nach Asien auszudehnen:

- "Wahrend NRW das Modell der Anschubfinanzierung [z. B. durch Mietzuschusse] favorisiert, ... tritt Baden-Wurttemberg in Fernost als Bauherr auf. ... Das [in Singapur im Bau befindliche] Deutsche Industrie- und Handelszentrum (DIHZ) ... soll auf rund 20 000 m2 Buro- und Konferenzraume, aber auch Platz fur Fertigung, Montage und Lagerhaltung bieten. ... Der Sudweststaat hat fur die Finanzierung eine Burgschaft ubernommen."⁸⁵

Die so geschaffene Infrastruktur kann dann von den deutschen Bewerbern preiswert angemietet werden, um aus strategisch und geographisch gunstiger Position Abnehmer und Geschaftspartner zu finden.

2.5.3. Nicht-monetare Grunde fur starkere Prasenz vor Ort

Neben den rein finanziellen Motiven fur eine Produktionsverlagerung in die Nahe der Absatzmarkte gibt es speziell in Asien humanpsychologische Grunde fur eine starkere Prasenz vor Ort, die sich positiv auf den Erfolg des Engagements auswirken konnen.

"Wer langfristig auf dem asiatischen Markt reussieren will, muB klar machen, daB er auf Dauer verlaBlicher Partner ist. Eine eigene Fertigung vor Ort hat damit auch den Charakter einer vertrauensbildenden MaBnahme. Das Unternehmen wird von seinen Kunden als lokaler Anbieter akzeptiert."⁸⁶

Geschaftsleute mit langjahriger Asienerfahrung bestatigen, daB fur Asiaten oft das Vertrauensverhaltnis zu einem bekannten Geschaftspartner wichtiger ist, als der gute Name von dessen Firma.

- "Man muB lange Jahre saen, aber dann kann der Saer auch ausgiebig ernten. Das Ernten kann aber nicht auf eine andere Person ubertragen werden; ein Nachfolger aus der gleichen Firma muB wieder neu saen."⁸⁷
- "„Mein Ansprechpartner ist Herr Muller“ - „Aber Herr Muller ist nicht mehr bei unserer Firma!“ - „Das ist mir egal, ich verhandle mit Herrn Muller!“"⁸⁸

Aus diesen Mentalitatsgrunden ist die langjahrige, konstante Prasenz der gleichen Person vor Ort notwendig, um fruchtbare Kontakte aufzubauen. "Gerade die Chinesen machen nur Geschafte mit Leuten, die sie lange kennen oder die ihnen von Freunden und Verwandten empfohlen werden."⁸⁹ Dieses gilt ebenso fur die Sudostasiaten chinesischer Abstimmung, die trotz des zahlenmaBig geringen Anteils an der Gesamteinwohnerzahl erheblichen EinfluB auf die wirtschaftliche Entwicklung des jeweiligen Landes haben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 19: Einwohnerzahl und Prozentsatz der chinesischen Bevölkerung⁹⁰

- Den Indonesiern chinesischer Abstammung gehoren 17 der 25 groBten privaten Kapitalgesellschaften,
- auf den Philippinen besitzen chinesische Einwohner 67 der 100 groBten Firmen,
- in Thailand werden von Chinesen 90% des Handels und der Fertigung, sowie die Halfte des Kapitals der Banken beherrscht, und auch
- in Malaysia sind die Chinesen seit langer Zeit die treibende Wirtschaftskraft und kontrollieren den Handel, die Zinnminen und die Kautschukerzeugung.

Obwohl die auBerhalb der Volksrepublik China lebenden 50 Millionen Chinesen nur vier Prozent der chinesischen Gesamtbevolkerung ausmachen, ubertrifft ihr gemeinschaftliches Sozialprodukt mit geschatzten 450 Milliarden US$ im Jahr 1990 jenes der Volksrepublik um ein Viertel.⁹¹

"As early as the 17th century, European travellers described the Chinese living in South-East Asia as being like Jews. The parallels are many: long exile from a mother country to wich a deep cultural attachment nonetheless persists, apartness at best and genocide at worst in many of the adoptive countries, a strong commercial bent. The difference is the mother country. Israel matters only because it slots into the interest of greater forces. China is a giant that could dominate the 21st century."⁹²

Die Unternehmen der Chinesen im Ausland, z. B. in Hongkong und Taiwan investieren in ihrem Mutterland Milliardenbetrage in die Wirtschaft und die Infrastruktur. Deshalb ist es besonders wichtig, zu diesen erfolgreichen Firmen Geschaftskontakte aufzubauen.

"„Es ware lohnend, mit Auslandschinesen Kontakt zu halten, denn durch ihre internationalen Verflechtungen haben sie in fast allen groBeren Volkswirtschaften zunehmenden EinfluB“, rat Gunter Gruber, der deutsche Wirtschaftsattache in Singapur."⁹³

Bei Geschaften in Asien haben Deutsche gegenuber japanischen Konkurrenten den Vorteil, daB "deutsche Unternehmen in China hochwillkommen [sind]. Deutsche Wertarbeit und Technik haben dort noch einen Ruf wie Donnerhall. Die Germanen gelten - anders als die Japaner, denen wegen des Uberfalls auf China im Zweiten Weltkrieg historisch motiviertes MiBtrauen entgegenschlagt - als ehrlich, geradlinig und zuverlassig. [Es besteht allerdings das Risiko,] daB der enorme Goodwill verfliegt, wenn wir uns nicht sehen lassen - wahrend ... Japaner und Koreaner standig auf der Matte stehen"⁹⁴

Ahnliches gilt auch in anderen asiatischen Landern, z. B. in Korea (siehe dazu auch 2.2.1.), in denen die Japaner wegen ihrer Kriegsverbrechen immer noch mit Distanz behandelt werden.

Andere Motive fur die Verstarkung des auslandischen Engagements in der Region werden von Kritikern oft auch als Argument gegen die Betatigung in den teilweise absolutistisch regierten Entwicklungslandern Asiens verwendet. Das humanistische Motiv der Entwicklungshilfe durch die Schaffung von Arbeitsplatzen vor Ort und der Beschaftigung von armen Einheimischen zu Billiglohnen, sowie des Transfers von Technologie und Know-how in die Region wird oft als Ausbeutung verurteilt. Andere Kritiker sehen in der Betatigung in nicht-demokratischen Landern eine Unterstutzung von Regierungen, die zum Teil Menschenrechte miBachten (nach westlichen MaBstaben) und Kritik daran nicht annehmen.

Eine Beurteilung dieser ethisch-moralischen Grundfragen kann und soil nicht Teil dieser Arbeit sein, eine Beschaftigung damit erscheint aber durchaus sinnvoll. Jede Unternehmensleitung muB untersuchen, ob ein Engagement in Asien mit der jeweiligen Unternehmensphilosophie harmoniert.

Wie am Beispiel Korea deutlich wird (vgl. dazu Kapitel 2.2.4.), kann die fortschreitende Industrialisierung eines Landes und die damit unumgangliche Offnung der Grenzen aber durchaus positive Auswirkungen auf die Demokratisierung haben.

"The strongest argument for participation in China's boom is that the contact now occuring daily between ordinary Chinese and thousands of foreign business people is a potent agent encouraging stable economic and political development from the inside. Western business practices and ethics are being communicated inside China as a practical matter, not as part of a sermon. ... Such changes occur only gradually and can be frustrated. But consider the risk, both for a billion Chinese and for the world, of chaotic governmental collapse similar to that in the former Soviet bloc. The world cannot expect western-style democracy suddenly to emerge in China. It is more realistic to expect slow progress towards greater pluralism in government - and it is in the interests of the rest of the world that change occurs in a reasonably calm atmosphere. ... Foreign business presence in China is part of the west's overall policy of engaging in dialogue at every level, seeking to foster stable economic development while at the same time pressing China to conform to international standards of behaviour. Companies which do take the plunge deserve the support of their governments."⁹⁵

2.5.4. Negative Aspekte der Industrialisierung

AuBer der wachsenden Konkurrenz aus den ehemaligen asiatischen Entwicklungslandern auf den Weltmarkten sollten Unternehmen, die Produktionsanlagen und Vertretungen in Asien aufbauen, bei allem Optimismus auch negative Aspekte der rapiden Industrialisierung beachten:

2.5.4.1. Risiken aus regionalen Einkommensunterschieden

Durch die regionalen Unterschiede der wirtschaftlichen Entwicklung entstanden nicht nur Einkommensdifferenzen zwischen verschiedenen Staaten, sondern auch innerhalb einzelner Lander. In China wird dieses besonders deutlich. Die Sonderwirtschaftszonen, die sehr erfolgreich die ihnen zugestandenen Freiheiten nutzten, befinden sich alle an der Sudwestkuste Chinas.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 20: Die geographische Lage einiger Sonderwirtschaftszonen (SWZ) der Volksrepublik China im Umfeld Südostasiens

Die meisten der Ubersee-Chinesen stammen aus diesen sudostlichen Provinzen und beweisen jetzt ihre Heimatverbundenheit durch die Investition von Milliardenbetragen in die heimische Wirtschaft und Infrastruktur (siehe dazu auch Kapitel 2.4.). Aufgrund ihrer geographischen Lage sind die Sonderwirtschaftszonen logistisch besser zu erreichen und auch klimatisch gegenuber den nordwestlichen Provinzen im Vorteil.

Obwohl auch in den landlicheren Gebieten im Norden wirtschaftliches Wachstum zu verzeichnen ist, haben die groBen Einkommens- und Versorgungsunterschiede schon vereinzelt zu Unruhen gefuhrt. Zudem stromen Millionen armer Chinesen auf der Suche nach Arbeit in die sudostlichen Stadte und Provinzen, was zur Uberfullung der Stadte und einem Ansteigen der Kriminalitat fuhrte.⁹⁶

"Das neue Interesse an der chinesischen Wirtschaft verdrangt die Sorge um politische Risiken. Die politische Lage in China ist nicht so stabil, wie Peking behauptet. Wenn auch der ReformprozeB mittlerweile unumkehrbar zu sein scheint, so kann doch der Tod des greisen Lenkers Deng Xiaoping noch zu Erschutterungen fuhren."⁹⁷ "Die Pekinger Zeitung Chinesische Jugend wagte es in dieser Zeit des Umbruchs, Chinas Zukunft zu deuten: Streiks und Unruhen von nationalem AusmaB seien „sehr wahrscheinlich“."⁹⁸

Fur die Industrie bedeutet die Landflucht allerdings den standigen Nachschub groBer Mengen von armen Arbeitern, die bereit sind, fur sehr geringen Lohn lange und hart zu arbeiten.

2.5.4.2. Ruckstandige Infrastruktur

Ein anderer negativer Aspekt der uberaus rapiden Industrialisierung Asiens ist, daB der Ausbau der Infrastruktur teilweise nicht mit dem wirtschaftlichen Wachstum mithalten kann. "In vielen Industriezentren ist aus Strommangel die Kapazitat nur zur Halfte ausgelastet; lediglich zwei Drittel der Kohle, noch immer Hauptenergielieferant, gelangen punktlich zum Empfanger. Mehr Transporte verkraftet das desolate Eisenbahnnetz nicht. „China hat einen schlechteren Energienutzungsgrad als Indien in den sechziger Jahren“, gab das Ministerium fur Ressourcen zu."⁹⁹

Die Erstellung und der Betrieb besonders von prozeBintensiven Produktionsanlagen (wie in der chemischen Industrie) ist aus diesen Grunden in Entwicklungslandern in der Regel teurer als in Industrielandern, weil eigene Versorgungskreislaufe fur Elektrizitat, Energie, Wasser und Abfalle geschaffen werden mussen. Durch die Uberlastung der offentlichen Infrastruktur kommt es oft zu Lieferverzogerungen, welche die Produktion be- oder verhindern konnen. Diese Probleme vergroBern die Anlaufverluste und verlangsamen somit das Erreichen der Gewinnzone.¹⁰⁰

2.5.5. Zusammenfassung

Die wachsenden Markte Asiens eroffnen auch den europaischen Firmen groBe Chancen fur eine Ausdehnung ihrer Geschafte. Durch zunehmende Liberalisierung des Handels und die Unterstutzung durch staatliche Investitionsanreize wird der Einstieg immer leichter.

Die starker werdende Konkurrenz aus Asien erlaubt es allerdings den europaischen und amerikanischen Unternehmen nicht, den gesteigerten Bedarf an Konsum- und Investitionsgutern durch den reinen Export zu befriedigen. Trotz der finanziellen Risiken, welche die Betatigung in asiatischen Entwicklungslandern mit sich bringen kann, ist es fur Unternehmen, die ihre Marktanteile in Asien halten oder vergroBern wollen unumganglich, sich starker vor Ort zu engagieren. Die groBe raumliche und kulturelle Distanz macht nicht nur erhebliche Verbesserungen des Marketings, sondern auch Investitionen in Produktionsanlagen vor Ort unumganglich.

Die Kritik von Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbanden, daB durch die Produktion in Billiglohnlandern Arbeitsplatze im Inland vernichtet werden, trifft nicht immer zu. "Ein starkeres Engagement im Ausland muB nicht unbedingt Produktionsstillegungen im Inland nach sich ziehen. Haufig schafft die Fertigung oder Montage vor Ort uberhaupt erst die Voraussetzung, neue Markte zu erschlieBen. Dies gilt insbesondere fur Investitionsguter, die sich nicht aus dem Bauchladen verkaufen lassen."¹⁰¹

Obwohl auch in Deutschland die Unternehmen zur Zeit einen wirtschaftlichen Aufschwung verzeichnen, ist die nachste Krise vorprogrammiert, wenn die deutsche Wirtschaft es nicht schafft, durch die Erhohung der Produktivitat und durch Verbesserung der Produkte konkurrenzfahiger zu werden. "Der Standort Deutschland [ist] fur viele Branchen langfristig nicht mehr rentabel. Das starke Engagement in den Nachbarstaaten [hat] in Japan den Strukturwandel unterstutzt: „Vor allem lohnintensive Produktionen wurden verlagert. Die wertschopfungsintensiven Arbeitsplatze blieben hingegen in Japan.“"¹⁰²

"Wahrend [die deutschen Unternehmen] zogern, stoBen Investoren anderer Lander in ihre Markte vor, machen wahr, wovor Malaysias Premierminister Mahathir einst warnte: Wenn die Europaer nicht verstarkt in Sudostasien investieren, werden sie auf ihren eigenen Markten mit Produkten geschlagen werden, die Investoren anderer Lander in Sudostasien herstellen. Wahr wurde diese Prognose bereits im Bereich der Unterhalt[ung]selektronik. Der Maschinenbau durfte das nachste Opfer werden."¹⁰³

”Der Dinge geduldig harren heifit, sich damit begnugen, was andere Ubriglassen (Abraham Lincoln)

3. Die Dezentralisierung der Marketingaktivitaten verschiedener Unternehmensbereiche der BASF in Asien

3.1. Entwicklung und Vorgehensweise

3.1.1. Entwicklung der Auslandsaktivitaten der BASF

Von 1960 bis 1970 vervierfachte sich der Umsatz der BASF-Gruppe von ca. 2,5 Milliarden DM auf ca. 10 Milliarden DM. Diese Steigerung wurde hauptsachlich durch Geschaftsausweitungen und den Erwerb weiterer Gruppengesellschaften erreicht. Die funktionale Organisationsform eignete sich fur ein Unternehmen dieser GroBenordnung nicht mehr. Mit Hilfe der Beratungsfirma McKinsey wurde eine divisionale Organisationsstruktur entwickelt, die 1970 eingefuhrt wurde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 21: 1970 eingeführte Spartenorganisation der BASF-Gruppe

Wahrend die Verantwortung fur Produktion, Vertrieb, Anwendungstechnische Kundenberatung, Produktentwicklung und -verbesserung und eine festumrissene Produktpalette in Europa bei den Produktsparten lag, waren die Regionalsparten fur das gesamte BASF-Sortiment in ihrer (Ubersee-) Region zustandig.

Die Hauptaufgabe der Regionalsparten war dabei die ertragsorientierte Koordination der auslandischen Tochtergesellschaften. Fur die Absatzplanung und die Abwicklung des Exportgeschaftes ex Europa war der Vertrieb der Regionalsparte zustandig. Fur jede Produktgruppe gab es also in der Regionalsparte eine Marketinggruppe fur den Export und in der jeweiligen Produktsparte eine Marketinggruppe fur das Inlands- und Europageschaft.¹⁰⁴

Die weitere rapide Expansion der BASF - 1976 wurde ein Umsatz von fast 21 Milliarden DM erzielt, 1986 waren es bereits uber 40 Milliarden DM - erzwang in den 80er Jahren die Anderung der Organisationsstruktur. Aufgrund des gewachsenen Umfangs der Firma und des steigenden Auslandsanteils an Produktion und Umsatz wurde die Unternehmensleitung weiter untergliedert und in Ressorts eingeteilt. Ein Vorstandsmitglied kann in seinem Ressort sowohl fur Unternehmensbereiche (=Produktsparten), als auch fur Landerbereiche (=Regionalsparten) und Zentralbereiche zustandig sein.

Obwohl groBe Teile der Organisationsform ahnlich blieben, wurden doch besonders in bezug auf das Ubersee-Geschaft wesentliche Anderungen vorgenommen. Die groBe Bedeutung Nordamerikas und Europas spiegelt sich in den verschiedenen Lander- und Funktionsbereichen wider. Von der ehemaligen Regionalsparte fur Ostasien und Australien wurde der Landerbereich Japan abgetrennt, um der besonderen Bedeutung und Stellung Japans innerhalb Asiens besondere Beachtung zukommen zu lassen.

Die Landerbereiche Japan und Sud- und Ostasien/Australien wurden im Laufe der 80er Jahre noch mehrmals verkleinert. Dabei wurden die Marketing- und Vertriebsaufgaben vollstandig in den Verantwortungsbereich der

Unternehmensbereiche gegeben. Die Marketingeinheiten in den Unternehmensbereichen sind somit auf allen Kontinenten in Zusammenarbeit mit den Tochtergesellschaften fur die Vermarktung und fur den Vertrieb ihrer Produkte zustandig, so daB weltweit eine einheitliche und produktorientierte Marketingstrategie verfolgt werden konnte.

Die Arbeit der Landerbereiche konzentrierte sich auf die strategische Konzepterarbeitung fur Regionen, die Verfolgung von Investitions- und Akquisitionsprojekten und die Beratung und Betreuung der Tochtergesellschaften. Anfang der 90er Jahre wurde die Leitung beider Landerbereiche in die jeweilige Region delegiert.¹⁰⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 22: Derzeitige (Matrix-) Organisation der BASF

In der Matrixstruktur sind zwischen den Landerbereichen und den Unternehmensbereichen genaueste Kompetenzabsprachen erforderlich, da beide fur den Erfolg bzw. MiBerfolg der auslandischen Tochtergesellschaften verantwortlich sind.

Hieraus konnen Konflikte entstehen, aber auch die durchaus gewollte gegenseitige Kontrolle und positive Beeinflussung sind Resultate der unvermeidbaren Autoritatsuberschneidung dieser Organisationsform.

3.1.2. Vorgehensweise

Die wachsende Bedeutung der Lander des Landerbereiches Sud- und Ostasien/Australien fur die BASF und die speziellen Anforderungen Asiens an das Marketing und den Vertrieb machten neue Konzepte und Strategien fur die Bearbeitung der Markte notwendig.

In diesem dritten Kapitel soil dargestellt werden, wie verschiedene Unternehmensbereiche durch die Dezentralisierung von Marketingaufgaben versuchten, sich an die veranderten Marktverhaltnisse anzupassen, was fur Anderungen sich daraus fur die Marketingorganisation ergaben und welche Erfahrungen mit der neuen Struktur gemacht wurden.

Die Unternehmensbereiche betreuen alle sehr unterschiedliche Produkte und Produktgruppen. Der Aufbau nicht nur der gesamten Bereichsstruktur, sondern auch des Marketings differiert oft, da die Unternehmensgruppe durch Akquisition, Neugrundung und Ausdehnung der Geschaftsgebiete besonders in den letzten 20 Jahren sehr erheblich und in auBerst unterschiedlichen Auspragungen gewachsen ist.

Um trotzdem ein moglichst einheitliches Bild der Marketingorganisationen zu bekommen, schienen Fragebogen geeignet, die jeweils einem Gesprachspartner in den verschiedenen Unternehmensbereichen vorgelegt wurden (siehe Anhang). Obwohl alle Gesprachspartner durchweg kompetente und erfahrene Mitarbeiter mit direktem Kontakt zu den Marketing-Koordinatoren in Asien sind, war aber fast allen eine Quantifizierung und zahlenmaBige Beurteilung der dezentralisierten Aufgaben unmoglich.

Grunde dafur sind die vielschichtigen Aufgaben der Delegierten, die oft mehrere Arbeiten gleichzeitig und andere Vorgange nur einmalig in Projekten erledigen. Eine genaue Stellenbeschreibung war also nicht moglich. Die subjektiven Einschatzungen der einzelnen Gesprachspartner ermoglichen aber durchaus Ruckschlusse auf die Stellung und Tatigkeiten der Marketing-"Botschafter" in Asien. Es ist allerdings wahrscheinlich, daB andere Mitarbeiter der gleichen Einheit Schwerpunkte auf vollkommen unterschiedliche Punkte gesetzt und eine ganzlich andere Einschatzung der Situation abgegeben hatten.

Die folgenden Abschnitte geben also nicht unbedingt die Meinung der ganzen Abteilung wieder, sondern sind Ansichten von Einzelpersonen.

Deshalb wurden die beschriebenen Aufgaben in den folgenden Abschnitten auch nur grob in sehr wichtige, wichtige und unwichtigere unterteilt.

Der dabei oft journalistische und nicht-wissenschaftliche Stil erklart sich aus der Orientierung an wortlichen oder sinngemaBen Zitaten der Gesprachspartner. Die geradlinige Alltagssprache schien zur Darstellung der Situation oft besser geeignet zu sein als ein objektiverer Schreibstil.

Bei den Beschreibungen der Geschaftsfelder und Tatigkeiten sind Wiederholungen und Ahnlichkeiten unvermeidlich. Um aber die kleinen Unterschiede hervorzuheben, wurde hier auf eine kurzende Verallgemeinerung verzichtet.

3.2. AP - Weitgehende Dezentralisierung des ubersichtlichen Geschafts mit Pflanzenschutzmitteln

3.2.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches

Das Marketing des Unternehmensbereiches fur Pflanzenschutz befaBt sich mit den vier Produktgruppen "Herbizide", "Fungizide", "Insektizide" und "Wachstumsregulatoren". Das gesamte Marketing besteht auBer den Abteilungen fur das Produktmanagement nur noch aus den Abteilungen "Marktforschung", "Berichterstattung und Planung" und "Marketing Dienste".

Der GroBteil der Pflanzenschutzmittel wird zentral in Ludwigshafen produziert und von dort in die ganze Welt exportiert. Obwohl standig neue Produkte entwickelt und alte Produkte verbessert bzw. verandert werden, sind die Produktpalette, die Anwendungsgebiete und die Warenstrome stets uberschaubar geblieben. Deshalb konnten auch groBe Teile des Tagesgeschaftes in die jeweilige Absatzregion verlagert werden, ohne daB die Zentrale in Ludwigshafen-Limburgerhof den Uberblick verlor.

Pflanzenschutzmittel sind Endprodukte; sie gehen in keinen weiteren ProzeB als Vor- oder Zwischenprodukt ein. Die technische Beratung besteht also im wesentlichen aus der Suche nach dem besten Produkt fur die jeweilige Kombination von Pflanzenart, Boden- und Klimaverhaltnissen sowie einer angemessenen Anwendungs- und Dosieranleitung. Durch die Abgabe an die Endverbraucher ist die Abgabemenge jeweils relativ klein. Deshalb hat AP nur sehr wenige Key- Account-Kunden.

3.2.2. Das Geschaftsumfeld in Asien

Fur AP sind Japan, Taiwan, Indien, Australien und Neuseeland wichtige Absatzlander. Da besonders auf das Wachstum des chinesischen Marktes groBe Hoffnungen gesetzt werden, wird zur Zeit an einer Verbesserung des Marketings fur China gearbeitet. Man verfolgt die Entwicklung der gesamten Region sehr genau und versucht auch zu Absatzmittlern in Landern wie Vietnam und Birma, deren Markte noch nicht sehr weit entwickelt sind, Kontakte zu knupfen.

AP unterhalt in Sudostasien nur eine Produktionsstatte. Von dieser Anlage in Indien wird allerdings weniger in die asiatischen Nachbarlander als nach Europa geliefert. Die europaischen, amerikanischen und japanischen multinationalen Unternehmen (BASF, Hochst, Ciba Geigy, ICI, Du Pont, Dow, Nissan, Nippon Chemicals, etc.) teilen sich den Markt mit den lokalen Produzenten aus den sudostasiatischen Landern. Wie die anderen multinationalen Konzerne aus den Industrielandern konzentriert sich auch die BASF auf das hochtechnologische Spezialitatengeschaft und uberlaBt das fur sie weniger profitable Massengeschaft den einheimischen Produzenten.

3.2.3. Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien

AP hat nur sehr wenige Key-Account-Kunden, denn die jeweils an einen Kunden abgegebene Menge ist im Regelfall relativ klein. Viele "kleine" Kunden konnen aber am besten direkt in der Region betreut werden, denn die lokalen Verkaufer, Vertreter und Berater konnen die regionalen Besonderheiten wie z.B. Bodenqualitaten, klimatische Verhaltnisse und Pflanzenart wesentlich besser uberblicken, einschatzen und beurteilen als ein Generalist in Ludwigshafen. Obwohl die genannten auBeren Einflusse sich wesentlich starker auf die Produktpalette und die Beratung auswirken als in anderen Unternehmensbereichen der BASF, wurden die Ubersee-Kunden trotzdem bis vor wenigen Jahren von einer Gruppe von mehreren Mitarbeitern von Ludwigshafen aus betreut.

Diese Gruppe wurde 1992 aufgelost und das "operative Geschaft an die Vertretungen vor Ort abgegeben". Durch die Auslagerung des Tagesgeschaftes kann und soll sich das zentrale Produktmanagement in Limburgerhof ausschlieBlich auf die strategische Planung konzentrieren. Sowohl in Lateinamerika als auch in Asien wurden unter der Leitung von erfahrenen Mitarbeitern des Unternehmensbereiches zentrale Koordinationsstellen aufgebaut.

In Asien wird das Marketing jetzt von zwei Agrartechnikern mit Management- Erfahrung gesteuert und kontrolliert. Ein Delegierter in Singapur lenkt die Aktivitaten fur den indischen Subkontinent, Indochina, die ASEAN-Staaten und Australien, wahrend der andere Koordinator fur Japan, Korea, China, Taiwan und Hongkong zustandig ist.

Aufgrund der rapiden Entwicklung Chinas wurde beschlossen, den ostlichen Marketingstutzpunkt von Japan nach Hongkong zu verlegen, um naher am Markt zu sein. Von dort soll in Zukunft die Stellung der BASF-Pflanzenschutzmittel auf den groBchinesischen Markten durch eine Anpassung und Verbesserung des Marketings ausgebaut werden.

3.2.4. Aufgabenschwerpunkte der Marketing-Koordinatoren

A) Grofite Bedeutung wird den Aktivitaten zugemessen, die der Preiskoordination, der Kontaktaufnahme zu neuen Markten und Absatzkanalen und der Anleitung, Kooperation und Kontrolle der Verkaufer, Vertreter und Drittfirmen dienen.

- Auch Kunden von AP verfugen uber genaue Marktdaten. Es muB verhindert werden, daB z. B. in verschiedenen Landern den Vertretungen einer Handelsgesellschaft unterschiedliche Preise geboten werden und der Kunde dann, nachdem er die Preise unternehmensintern verglichen hat, fur alle Landervertretungen den besten Preis fordert und damit das BASF- Preisniveau unnotig unter Druck setzt. Wenn die Preise von zentraler Stelle aus fur die gesamte Region gesteuert werden, sinkt das Risiko der Preisdifferenzen, denn der Marketing-Koordinator steht mit den BASF- Vertretungen in engem Kontakt oder kennt die Kundenstrukturen personlich, so daB eine strategisch kontrollierte Preispolitik moglich ist.
- Die Kontaktaufnahme zu neuen Markten ist fur AP fur das zukunftige Geschaft in Asien von groBter Wichtigkeit. Die wachsende Konkurrenz durch die lokalen Produzenten, die bei wesentlich niedrigeren Preisen ihre Qualitat standig verandern, bedroht die Marktanteile der multinationalen Konzerne. Deshalb ist AP bemuht, auch in Landern, in denen die Nachfrage noch gering ist, die Prognosen fur eine politische und wirtschaftliche Entwicklung aber positiv sind, Kontakte fur spatere Geschafte zu knupfen. Aufgrund der relativ kleinen Produktpalette von AP geht es hierbei weniger um den Aufbau von eigenen Verkaufsburos, sondern um die Suche nach Geschaftspartnern, Vertretern und Handelshausern, uber die der Markt dann beliefert wird. AP erforscht z.Z. die Moglichkeiten fur Geschafte in Vietnam und plant nach Auskunft des Gesprachspartners eine Ausdehnung dieser Marktforschung nach Birma, welches durch innenpolitische Probleme bisher fur auslandische Unternehmen kaum von Interesse war.
- Durch die standige Kommunikation und Besuche mit bzw. bei den Marktteilnehmern entsteht nicht nur eine groBere Markttransparenz, sondern auch eine groBere Kontrollausubung ist moglich. Damit kann die Gefahr reduziert werden, daB die Tochtergesellschaften untereinander in Konkurrenzkampfe um Preise, Produkte und Kunden geraten. Uber die Tochtergesellschaften erfolgt der Kontakt zu den Kunden, wobei durch die besondere Kundenstruktur (wenige GroBkunden) der Direktkontakt von geringerer Bedeutung ist. Die Drittfirmen, mit denen die BASF in Kontakt steht, konnen ebenfalls von zentraler Stelle besser koordiniert werden. Neue Fremdhandelsvertretungen mussen kontaktiert werden, schon bestehende Geschaftsbeziehungen gepflegt und auf ihr Funktionieren gepruft werden.

B) Grofie Bedeutung fur AP haben die Erneuerung des Know-hows der lokalen Techniker und Vertreter und die Planung bzw. Kontrolle der strategischen Allianzen mit anderen groBen Marktteilnehmern.

- Die Verkaufer und technischen Berater fur AP bei den Tochtergesellschaften werden durch konstante Kommunikation standig mit Informationen uber die Markte und mit Know-how uber neue oder veranderte Produkte versorgt. Dabei erfolgt auch die Vermittlung des Wissens, welches der Koordinator bei seinen regelmaBigen Besuchen in der Zentrale in Deutschland "auffrischt".
- In Landern mit geringer Nachfrage sind "strategische Allianzen" in Form von Handels-Joint-Ventures sinnvoll, in denen Produkte aller beteiligten Unternehmen vertrieben werden. Auf diese Form konnen "Liefer- Synergien" ausgenutzt, Produktpaletten vervollstandigt und ein unnotiger Konkurrenzkampf gemindert werden. Die vereinbarungsgemaBe Verfolgung der gemeinsamen Ziele bedarf aber einer regelmaBigen und intensiven Kontrolle.

C) Keine oder nur geringe Bedeutung haben fur die Arbeit des regionalen Managers von AP die Marktforschung, Kontakte zu Kunden und zu administrativen Instanzen, die Planung von Investitionsprojekten und die Gesprache mit seinem sudamerikanischen Pendant.

- Da in Ludwigshafen-Limburgerhof eine Marktforschungs-Gruppe die Daten aller Kontinente zentral sammelt und von dort auch Marktstudien beauftragt, ist es nicht Aufgabe des Marketing-Koordinators, selbstandig Marktforschung zu betreiben; er leitet lediglich Anfragen aus Ludwigshafen an die Landergesellschaften und sammelt die dort erhobenen Daten fur eine Ruck-Ubermittlung ohne eigene Bearbeitung.
- Der Kontakt zu den Kunden erfolgt direkt durch die zustandigen Vertreter der Landergesellschaften. Nur fur die groBten Kunden, die in den GenuB spezieller Preise und/oder Konditionen kommen, werden dabei Ausnahmen gemacht.
- Auch die Kontakte zur Administration werden vor Ort gepflegt. Die lokalen Spezialisten kennen die Bestimmungen fur Registrierungen und Einfuhren besser als der Generalist in der zentralen Position.
- Der Landerbereich Sud-/Ostasien/Australien ist fur die strategische Planung in der Region zustandig. Die Verantwortung fur Investitionsvorhaben und Standortfragen liegt also bei LS; im Falle eines Projektes wird mit dem regionalen Manager als oberstem AP-Vertreter und Kenner der Region eine enge Zusammenarbeit angestrebt.
- Da AP zur gleichen Zeit die Marketing-Aktivitaten nach Sudamerika und Sudostasien ausgelagert hat, dienen gelegentliche Treffen zwischen den Entsandten zum Informationsaustausch. Die ausgepragten regionalen Unterschiede lassen die Ubertragung von Erfahrungen und Erkenntnissen aber kaum zu.

3.2.5. Resumee

Die Dezentralisierung des Marketings von AP wird vom Gesprachspartner als durchweg sinnvoll beurteilt. Die tiefgreifende Umstrukturierung der gesamten Marketing-Organisation habe (bisher) nur positive Auswirkungen gezeigt:

- schlankere Organisation in Ludwigshafen
- Kostenaspekt: Gesamtkosten fur Personal, Reisetatigkeit, Buromiete etc. werden mit ca. 600 000 - 700 000 DM im Jahr angegeben. Vergleiche mit dem fruheren Zustand fallen schwer, denn damals waren mehr Mitarbeiter in Ludwigshafen beschaftigt; es entstanden hingegen keine hohen Aufwendungen fur die Delegierten.
- intensiverer Kontakt zu den Tochterunternehmen und zu den Markten ^ groBe Markttransparenz
- engere Anleitung und Kontrolle der Vertretungen und der Verkaufer ^ durch Preisabgabe und -kontrolle vor Ort tendenziell steigende Preise ^ gezielter Know-how-Transfer aus Ludwigshafen in die Region ^ kontrollierte Kooperation mit anderen Unternehmen in Markten und auf Gebieten, die fur AP alleine nicht rentabel waren ^ Entwicklung, Betreuung und sehr fruhe Prasenz in jungen Markten wie Vietnam und Birma (!)

3.3. MEV - Regionale Marketing-Koordinatoren fur Vitamine: "Menschen, die in der Lage sind, globale Ziele in lokale Entscheidungen zu integrieren"

3.3.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches

Das Marketing des Unternehmensbereiches ME (Feinchemie) war fruher nach Abnehmergruppen - also marktorientiert - organisiert. Eine Unterabteilung betreute die Tierernahrung, die andere die Pharma-, Kosmetik- und Humanernahrungsindustrie. Da einige Produkte - wie z. B. Vitamine - in Bereiche beider Abteilungen eingingen, kam es zu ungewollten Uberschneidungen, die durch die produktorientierte Umstrukturierung der gesamten Marketing-Organisation aufgelost wurden. Eine Abteilung betreut seitdem das heterogene Gebiet der Riechstoffe und Polymere, wahrend das eher homogene Vitamin-Geschaft in Handen der Abteilung MEV liegt. Im Produktmanagement ist durch die redundanzfreie Sammlung der Produktdaten, "die von drauBen kommen", eine detaillierte Markttransparenz moglich.

Das produktorientierte Marketing paBt sich auBerdem besser dem "sehr globalen" Vitamin-Geschaft an, in welchem eine starke Preiskontrolle notig ist, um gegenuber der ebenfalls multinational agierenden Kunden und Konkurrenten keine Nachteile zu erleiden. Eine "lokal bezogene Absatzpolitik" in einem Land kann sich sehr negativ auf das Preisniveau und den Absatz der Nachbarlander auswirken, da die Kunden verschiedene von BASF-Vertretern abgegebenen Preise vergleichen und aus der Markttransparenz Vorteile ziehen konnen.

3.3.2. Das Geschaftsumfeld in Asien

MEV betreibt in Asien Produktionsanlagen in Thailand, Indonesien, Taiwan, Korea, Japan und Australien. Ein VerarbeitungsprozeB findet allerdings nur in den Anlagen in Japan und Thailand statt, alle anderen dienen lediglich zum Zusammenmischen von diversen importierten oder landeseigenen Inhaltsstoffen. Die kleineren Anlagen dienen hauptsachlich zur Abdeckung des Inlandsmarktes oder exportieren nach Bedarf bzw. im Rahmen einer strategischen Warenstromplanung in die umliegenden Lander. Aus dem Joint-Venture in Japan werden Produkte in bestimmte Lander der Region exportiert, die im Joint-Venture- Vertrag festgelegt wurden.

Bedeutenden Absatz hat MEV in Japan, Thailand und Korea, der zukunftige Schwerpunkt liegt aufgrund der enormen erwarteten MarktgroBe "ganz klar auf China".

3.3.3 Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien

Bei MEV betreute eine "Export-Gruppe" samtliche Kunden aus Ubersee, war also fur ein sehr groBes Gebiet mit heterogener Kundenstruktur (verschiedene Kontinente) zustandig. Aufgrund der groBen Entfernung und der Zeitdifferenz konnte aus der Zentrale in Ludwigshafen kein enger Kontakt zu auslandischen Kunden, Vertretungen und Tochterfirmen aufgebaut werden.

Die Preisspannen wurden von Ludwigshafen direkt an die Tochter abgegeben; die Kontrolle der Geschaftsabschlusse gestaltete sich aufgrund der groBen raumlichen und menschlichen Entfernung aber unbefriedigend.

Wenn die Vertreter in Asien eine Preisanfrage hatten, so ging diese nach Ludwigshafen, der dortige Sachbearbeiter der "Export-Gruppe" klarte die Frage mit dem Produktmanagement ab und gab die Preisspanne zuruck nach Asien. Diese langen Kommunikationswege und die Zeitdifferenz von 6-12 Stunden behinderten das Geschaft, in dem "oft Angebote innerhalb von Stunden gemacht sein mussen, um den Auftrag nicht zu verlieren". Mit dem Ziel das Management schlanker und damit die Entscheidungswege kurzer und schneller zu machen, wurde 1992 die Exportgruppe aufgelost und unter anderem ein regionaler Manager nach Hongkong delegiert. Die Entsandten sind erfahrene, kompetente und durchsetzungsfahige Mitarbeiter, die schon in Ludwigshafen Managementqualitaten bewiesen hatten. Nicht nur betriebswirtschaftliche, sondern auch technische Kenntnisse und gute Fuhrungsqualitaten erwiesen sich als erforderlich, um "die globalen Ziele in lokale Entscheidungen zu integrieren". Bei dem Gesprach mit den auslandischen Tochtern und Vertretungen muB die Ortskenntnis der lokalen Spezialisten beachtet und in das Gesamtkonzept eingebracht werden. Andererseits muB der regionale Koordinator die lokalen Vertretungen von der Richtigkeit und Wichtigkeit der globalen Strategie uberzeugen: "Wenn der lokale Mann es nicht kapiert, diskutiert man sich zu Tode. Es muB die Erkenntnis vermittelt werden, daB jeder ein Radchen im Gesamtuhrwerk ist, welches stehenbleibt, wenn auch nur ein winziges Teilchen sich weigert mitzumachen!"

Obwohl das Hauptquartier von LS in Singapur situiert ist, wurde bewuBt der Standort Hongkong gewahlt, weil man so nah wie moglich am Zukunftsmarkt China plaziert sein wollte. "Wir wollen nach China, da ist uns Singapur zu weit weg." Von Hongkong aus sind die sudchinesischen Boomregionen sehr schnell zu erreichen und der uberaus wichtige Kontakt zu den hongkongchinesischen Unternehmensgruppen, die in groBem AusmaB in der Volksrepublik investieren, kann geknupft werden. Auch Taiwan und die der Insel gegenuberliegende sudostchinesische Sonderwirtschaftszone Fujian, in der das Gros der Milliardenbetrage taiwanchinesischer Unternehmen investiert wird, sind von Hongkong schnell zu erreichen.

Das Team in Hongkong wird geleitet von dem Marketing-Koordinator und besteht weiterhin aus einem Techniker, einem Assistenten und einer Sekretarin. Obwohl samtliche Aufwendungen fur Personal, Reisen usw. von MEV gezahlt werden, untersteht diese Gruppe disziplinarisch und organisatorisch dem Landerbereich LS, d. h. personelle und finanzielle Fragen mussen mit Singapur abgestimmt werden. LS ist allerdings bei fachlichen Fragen nicht beteiligt. Bei der Investitionsplanung und anderen strategischen Entscheidungen groBeren AusmaBes wird eine Zusammenarbeit von beiden Seiten angestrebt.

3.3.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators

A) Als besonders wichtig haben sich fur die Arbeit des Regional-Managers die Preiskoordination, die Kunden- und Konkurrenzkontakte, die Kontrolle und Koordination der Verkaufer und samtliche Aktivitaten fur das zukunftige Engagement in China erwiesen.

- Durch die Abgabe der Preisbander an die Marketing-Koordinatoren vor Ort wurde das Produkt-Management in Ludwigshafen schlanker. Der Delegierte in Hongkong verfugt uber samtliche Daten, um von dort aus die Preise an die Vertretungen weiterzugeben. Durch die Dezentralisierung dieser Standardaufgabe des Marketings wurde die Kommunikation schneller und preiswerter. Die Reaktionszeit zwischen Kundenanfrage und Angebot konnte zudem gekurzt werden, da im Gegensatz zu einer weltweiten Bearbeitung aus einer Zentrale das regionale Marketing sich auf eine geringere Anzahl von Kunden und Landern in weniger Zeitzonen konzentrieren kann und durch die bessere Ubersicht Entscheidungen schneller treffen und weiterleiten kann.
- Die groBten Konkurrenten von MEV in Asien sind die multinational Konzerne aus den Industrielandern, die oft gleichzeitig auch bedeutende Kunden und Lieferanten sind. Besonders fur die GroBkunden, die in vielen Landern aktiv sind, ist eine genaue Koordination der Preise notwendig. Dabei ist es moglich, daB Firmen fur mehrere Lander zentral, und in einzelnen Landern dezentral einkaufen. Ein Dialog mit diesen Kunden ist dann besonders wichtig, um fur die kleineren Mengen auch hohere Preise durchsetzen zu konnen als fur den zentralen Einkauf.
- Durch die regionale Preisverantwortlichkeit ist der Delegierte immer dann gefragt, wenn bedeutende Kunden fur sich besondere Tarife oder Konditionen in Anspruch nehmen wollen. Mit diesen Abnehmern wird auf hoher Ebene verhandelt, um die bestmoglichen Ergebnisse zu erzielen und diese gleichzeitig mit den Vorstellungen und Strategien des Stammhauses in Einklang zu bringen. Fur kleinere Kunden, die selber nur uber begrenztes technisches Know-how verfugen, ist die anwendungstechnische Beratung und Hilfestellung wichtig, die vom delegierten Techniker oder in Spezialfallen durch reisende Techniker aus Ludwigshafen geleistet wird.
- Fur die Kunden-Lieferanten-Verhaltnisse und die dadurch bedingten gegenseitigen Abhangigkeiten ist ein gutes Verhaltnis von Vorteil, welches unter Umstanden auch durch gemeinschaftliches und kooperiertes Vorgehen ausgenutzt wird.
- Der enge, beobachtende Kontakt zu den Konkurrenten in der Region ist auBerdem wichtig, um groBere Erweiterungen der Gesamtproduktionskapazitat fruhzeitig erkennen und angemessen reagieren zu konnen.
- Durch die Abgabe der Preise "in engen Parametern" wird gewahrleistet, daB die Verkaufer und Vertreter in den einzelnen Landern im Sinne des Stammhauses handeln. Eine besondere Kontrolle dieser Vertragsabschlusse ist unnotig, da der Marketing-Koordinator durch seinen engen Kontakt zu den Tochtergesellschaften und zu den Kunden auBergewohnliche Vorgange "bei der Routinearbeit" bemerken wurde.
- Im Gegensatz zu anderen Landern, die aufgrund ihres geringeren Potentials fur MEV nicht von so groBem Interesse sind, wird der Marktforschung und der Kontaktsuche in China besonders groBe Bedeutung beigemessen. Auch die Investitionsplanung und die Standortsuche, die unter anderem mit LS durchgefuhrt wird, hat hochste Prioritat.

B) Wichtig sind fur MEV die Marktforschung in der gesamten Region, Kontakte zu Regierungsstellen und die Warenstromsteuerung.

- Um strategisch zu planen, sind Daten und Informationen notwendig, die bei der Routinearbeit erfaBt oder von Tochtergesellschaften angefordert werden konnen. Durch die gute Kenntnis des Marktes sind im Regelfall keine aufwendigen Untersuchungen notig; auch auf die Hilfe von Marktforschungsinstituten wird ganzlich verzichtet. In neuen Markten (z.B. Vietnam) wird bei der Kontaktaufnahme verstarkt projektahnliche Marktforschung betrieben.
- Bei registrierungspflichtigen Produkten ist eine gute Zusammenarbeit mit administrativen Instanzen wichtig. Da die Kooperation der verschiedenen Landern aber nicht so intensiv ist wie z. B. in der EU, sind diese Genehmigungsverfahren oft auf Landesebene durchzufuhren. Das regionale Marketing unterstutzt diese Arbeiten durch seine Erfahrung mit ahnlichen Vorgangen und durch die Vermittlung von technischen Daten oder anderen benotigten Informationen zwischen Stammhaus und Landesvertretung.
- Die internationale Warenstromsteuerung muB nur dann neu konzipiert werden, wenn sich der Markt entscheidend verandert hat oder neue Kapazitaten geschaffen werden. Auch falls aus lokalen Produktionsstatten nicht nur der Inlandsmarkt, sondern auch andere Lander beliefert werden sollen, wird der Warenstrom entweder durch Vertrage geregelt oder einmalig festgelegt.

C) Geringe oder keine Bedeutung haben fur MEV-Manager die technische Beratung der GroBkunden, da diese selber uber das notige Know-how verfugen. Weniger entscheidend sind auch die wenigen gemeinsamen Zusammenkunfte aller Marketing-Koordinatoren von MEV und die Verteilung von Monatsberichten zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch und um den Uberblick uber die Preissituation der anderen Regionen zu behalten.

3.3.5. Resumee

Die weitgehende Dezentralisierung der Marketing-Vorgange von MEV diente zur Anpassung der Organisationsstruktur an die veranderten Marktbedingungen. Diese weitreichende und aufwendige Umstrukturierung scheint sich positiv auf das internationale Geschaft auszuwirken:

- Durch bessere Koordination und Kontrolle haben sich die Preise stabilisiert.
- Der InformationsfluB ist vollstandiger und schneller geworden.
- Die Entscheidungskompetenz ist naher beim Kunden.
- Durch die raumliche Nahe ist die Reaktionszeit wesentlich kurzer geworden.
- Durch schlankere Strukturen werden Personalkosten eingespart.
- Die international Reisetatigkeit kann eingeschrankt werden.
- Der Kontakt zu Kunden und Konkurrenten konnte intensiviert werden.
- Die Geschaftspartner wurdigen die Demonstration von kompetenter Kundenfreundlichkeit durch engere Zusammenarbeit.

Bei zunehmender internationaler Konkurrenz ist der Kontakt zu den Kunden besonders wichtig: "Wenn die Produkte qualitativ vergleichbar und die Preise gleich sind, dann ist ein gutes Verhaltnis zum Kunden entscheidend fur die Auftragsvergabe."

3.4. ED: Techniker mit betriebswirtschaftlichen Schwerpunkten fur den LS-Raum

3.4.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches

Das Marketing von ED (EDM) ist auf die sechs Produktgruppen Klebrohstoffe, Lackrohstoffe, Papierveredelung, Vliesstoffe/Beschichtungen und Monomere unterteilt.

Das Tagesgeschaft - also Preisabgaben, Zuteilungen, Produktspezifikationen, etc. - lauft fur alle Produktgruppen unabhangig voneinander in Ludwigshafen, da die Produkte nicht vergleichbar sind und auch sehr unterschiedliche Anwendungsgebiete sowie Kunden haben. Die von ED erzeugten Dispersionen gehen in die Herstellung einer Vielzahl von Produkten, wie z. B. Klebstoffe, Kaugummibasen, Bodenbelage, Dichtungsmassen und Reifencord ein.

Die weltweite Kontrolle der Preise an zentraler Stelle ist EDM dabei sehr wichtig. Die Preiskalkulation und Preishoheit wird auch in Zukunft nicht an dezentrale Instanzen abgegeben werden.

In jeder der sechs Unterabteilungen gibt es "Spezialisten", die fur die Kontakte nach Asien zustandig und fur die Tochter- bzw. Vertriebsgesellschaften standiger Ansprechpartner sind.

3.4.2. Das Geschaftsumfeld in Asien

Fur EDM sind in Asien besonders die Markte Chinas, Japans, Australiens und Sudkoreas von groBer Bedeutung. Aufgrund der wachsenden Nachfrage werden besonders fur China, Indonesien und Australien gunstige Prognosen erstellt. Standige Wachsamkeit gilt neuen Markten wie z. B. Vietnam, welches zur Zeit auf sein Marktpotential hin untersucht wird.

ED produziert in Pakistan, Indien, Indonesien, China, Japan und Australien. Mehrere Produktionsstatten im asiatischen Ausland (z. B. Indonesien, Japan) sind ausschlieBlich fur den lokalen Absatz konzipiert und somit nicht in einen internationalen Produktionsverbund integriert.

Aus anderen Anlagen wie dem Joint-Venture in China wird ein Teil der Produktion exportiert. Dieses ist in China vertraglich vorgeschrieben, um den Devisenbedarf der Fabrik einzubringen. Der Export erfolgt aber hauptsachlich in die umliegenden Lander (z. B. nach Indonesien). Geplant ist unter anderem die Erweiterung der Kapazitaten in Indonesien.

3.4.3. Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien

Mit der Akquisition eines Unternehmens fiel der BASF auch ein Joint-Venture in China zu. Das Unternehmen unterhielt auch einen Anwendungstechnik-Posten fur Dispersionen in Singapur, der von ED ubernommen wurde.

Es gab vorher bei ED keine Uberlegungen, einen zentralen Anlaufpunkt in Asien einzurichten; die diesbezugliche Strategie der anderen Firma wurde mit der Akquisition eher zufallig ubernommen. Der Mitarbeiter in Singapur wurde fur BASF-Produkte und -Technik geschult und war fortan ebenfalls fur die Betreuung der ED-Kunden zustandig.

Nachdem der Schwerpunkt der Aufgaben technisch- beratend und -koordinierend geplant worden war, kamen vermehrt auch betriebswirtschaftliche Tatigkeiten dazu. Als Nebeneffekt zu den technischen Serviceleistungen, Hilfestellungen, Beratungs- und Verkaufsgesprachen entstand ein enger Kontakt zu den Kunden, der dazu genutzt werden konnte, Marktdaten uber Konkurrenten, deren Produkte und Preise, uber andere Kunden und die Marktentwicklung zu erhalten.

Die durch die Arbeitserfahrung und die guten Kundenkontakte erreichte Markttransparenz wurde von ED so positiv bewertet, daB zusatzlich strategische Marktforschungsprojekte geplant wurden, um die Marktkenntnis gezielt weiter zu verbessern. Auch fur diese Aufgaben erschien der ehemalige Techniker aufgrund seiner zentralen Position in Singapur, seiner groBen Markterfahrung und seiner Kompetenz beim Kontakt mit Marktteilnehmern bestens geeignet.

Weiterhin wurden auch Teile des strategischen Marketings und andere kaufmannische Fragen in die Hande des Koordinators gelegt. Die Warenstrome der exportierenden Produktionsstatten konnen vor Ort besser uberblickt und gesteuert werden.

3.4.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators

Obwohl technisch ausgebildet und ursprunglich auch fur einen technisch dominierten Einsatz nach Singapur entsandt, verlagerten sich die Tatigkeiten des Mitarbeiters im Laufe der Zeit immer mehr in die betriebswirtschaftliche Richtung. Eine exakte Bewertung der Bedeutung und des durchschnittlichen Zeitaufwandes einer jeweiligen Tatigkeit ist schwierig, da viele Aufgaben gleichzeitig oder durch einmalige Projekte erledigt werden.

A) Von grofiter Bedeutung erschien dem Gesprachspartner die technische Beratung des Kunden oder bei Sonderfallen die Koordination technischer Hilfestellungen. "Wir brauchen eine AWETA vor Ort, denn es ist unmoglich, die Produkte nur uber den Preis zu verkaufen."

B) Grofie Bedeutung werden auch der Marktforschung, der Preis- und Warenstromsteuerung, den Kontakten zu Kunden und zur Administration der verschiedenen Lander beigemessen.

- Die Marktforschung erfolgt durch die Dokumentation, Sammlung und Aufbereitung der beim (technisch orientierten) Kundenbesuch eher beilaufig erlangten Informationen, durch das Zusammentragen des Marktwissens aller Tochtergesellschaften der Region und durch die gezielte, in Projekten durchgefuhrte Marktanalyse. Projekte werden nur dann durchgefuhrt, wenn bestimmte Daten nicht durch die Tagesgeschaftskontakte ermittelt werden konnen oder wenn auf einem Gebiet noch keine Kontakte bestehen. Zusammen mit chinesischsprachigen Mitarbeitern wird z. B. die Kunden-, Konkurrenz- und Preissituation fur bestimmte Produkte in China und die Moglichkeit fur verstarkte Geschaftstatigkeit in Vietnam untersucht. Auf diese Weise versucht man "weiBe Flecken des heterogenen und komplizierten Marktes" gezielt zu beseitigen.
- Die Preis- und Warenstromsteuerung erfolgt fur die Produkte, die aus den asiatischen Produktionslandern exportiert werden. Die transkontinentale Preis- und Warenstromsteuerung erfolgt jedoch in Ludwigshafen unter Konsultation der regionalen Marketing-Koordinatoren und der auslandischen Tochtergesellschaften.
- Die Kundenkontakte sind nicht nur fur das Erlangen der allgemeinen Marktdaten von groBer Bedeutung. Eine gute Beziehung zu Geschaftspartnern ist besonders in Wachstumsregionen von Bedeutung, um von deren Expansionen fruhzeitig zu erfahren und als Lieferant zu profitieren.
- Ebenso wichtig sind gute Kontakte zu administrativen Instanzen, von denen EDM in bezug auf Ein- und Ausfuhrbestimmungen, Genehmigungsverfahren und Lizenzen abhangig ist. Bedeutend ist auch die genaue Kenntnis spezieller Landesgesetze und die Information uber Steuer- und Abgabenregelungen. Der fruhzeitige Einblick in die geplante ErschlieBung neuer Industriegebiete ist besonders fur die Investitions- und Standortplanung von Relevanz.

C) Keine oder nur geringe Bedeutung fur die Arbeit des regionalen Marketing- Managers von EDM haben die

- Investitionsplanung und Standortsuche fur neue Produktionsstatten, die vom Landerbereich, den Tochtergesellschaften und ED in Ludwigshafen durchgefuhrt werden. Der Koordinator hat dabei beratende Funktionen.
- Die Kontrolle und Koordination der Verkaufer und Vertreter in den einzelnen Tochtergesellschaften fallt ebenfalls nicht in den primaren Aufgabenbereich. Durch die standigen Kontakte zu den Landergesellschaften wird aber neues Produkt- und Technik-Know-how verbreitet, welches dem regionalen EDM- Vertreter bei Zusammenkunften mit reisenden Technikern und Besuchen in Ludwigshafen in seiner Position als zentrale Anlaufstelle fur Asien vermittelt wird.

3.4.5. Resumee

Nach anfanglichen, durch die organisatorische Umstellung bedingten

"Reibungsschwierigkeiten" wirkt sich die Arbeit des regionalen Marketing- Koordinators nach Meinung des Gesprachspartners von EDM durchweg positiv fur das Geschaft aus.

- Der wesentliche Vorteil ist dabei fur einen in der Region eingesetzten Techniker die Nahe zum Kunden, durch die eine hohe Flexibilitat und Geschwindigkeit in bezug auf die Kundenunterstutzung gewahrleistet ist. Besonders bei "Notfallen" kann der Kunde mit einer schnellen Hilfe der AWETA rechnen, selbst wenn der Generalist aus Singapur einen Spezialisten aus Ludwigshafen dazuziehen muB. Auch die regulare Betreuung und Wartung kann haufiger, regelmafiiger und intensiver geschehen.
- Die hohen Kosten fur den dezentralen Einsatz eines hochqualifizierten Technikers oder Managers werden durch die gesenkten Flugpreise und -zeiten etwas gedampft, denn viele der langen Transkontinentalfluge der aus Ludwigshafen in die Region reisenden Firmenvertreter entfallen zugunsten der wesentlich preiswerteren Kurzstrecken des aus der Region heraus agierenden Mitarbeiters.
- Die Vorteile aus der erheblich verbesserten Markttransparenz, die z. B. eine exaktere Produktionsplanung, gezieltere Marketing-Strategieentscheidungen und die Senkung von unnotigen Lagerkosten zulaBt, kann man genau so wenig in konkreten, finanziellen Werten ausdrucken wie das verbesserte Verhaltnis zu den Kunden und der Administration, welches sich moglicherweise positiv auf den Absatz oder auf die Kosten auswirkt.

Beachtenswert ist allerdings, daB nach Auskunft eines anderen BASF-Mitarbeiters der EDM-Delegierte vor der Ubernahme durch die BASF uber wesentlich grofiere Befugnisse bei der Koordination des gesamten Asien-Geschaftes verfugte. Schon bevor die BASF die Stelle ubernahm, hatte er sich nicht mehr als Techniker, sondern vielmehr als Kaufmann verstanden. Durch die groBere Zentralisierung bei der BASF seien ihm Aufgaben aus der Hand genommen worden.

Anzumerken ist aber weiterhin, daB der Umfang des Gesamtgeschaftes und der Produktpalette von EDM die Reichweite seines fruheren Arbeitgebers bei weitem ubertreffen, sodaB moglicherweise gar nicht mehr alle Aufgaben von einem Mitarbeiter durchfuhrbar und uberschaubar geblieben waren.

3.5. KF - Der "Kummerer-Job" fur Faserprodukte

3.5.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches

Der Vertrieb der Faserprodukte in Europa, Asien und Afrika wird von Ludwigshafen aus gesteuert. Die Koordination des Nord- und Lateinamerikageschaftes wird vollig unabhangig davon in der Zentrale in den USA abgewickelt.

In Ludwigshafen teilen sich die zwei Produktmanagement-Gruppen die Landerbereiche der erwahnten Kontinente und die Betreuung der Produkttypen. Die Preise werden ausschlieBlich dort berechnet und direkt an die Auslandsvertretungen abgegeben. Die Steuerung der Warenstrome aus allen Produktionsanlagen in die betroffenen Regionen erfolgt ebenfalls zentral in Ludwigshafen.

3.5.2. Das Geschaftsumfeld in Asien

KF betreibt in Asien bisher keine Produktionsanlage. Wegen der wachsenden Markte ist aber dort eine Erweiterung der Produktionskapazitat geplant. Marktanalysen haben ergeben, daB im Einzugsbereich von Hongkong, Kanton und der chinesischen Sonderwirtschaftsstadt Shenzhen ein erheblicher Nachfragezuwachs nach den KF-Produkten zu verzeichnen sein wird, so daB eine Produktionsstatte in Sudchina angestrebt wird.

Wichtige Absatzlander fur KF sind Taiwan, China, Sudkorea, Thailand, Singapur und die Philippinen. GroBe Bedeutung wird in der Zukunft besonders der Volksrepublik China beigemessen, aber auch Vietnam und Sri Lanka wurden im Gesprach als Lander mit positiven Prognosen genannt.

3.5.3. Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien

Die positive Absatzentwicklung und die noch unerschlossenen Markte Asiens veranlaBten KF dazu, die Marketing-Aktivitaten vor Ort zu verstarken. Um auch gezielt neue Markte bearbeiten zu konnen, wurde ein Marketing-Manager nach Singapur versetzt, um von dort schneller, preiswerter und haufiger mit den Kunden, Konkurrenten und Absatzmittlern kontaktieren zu konnen. AuBerdem wurde mit der Delegation die Hoffnung auf eine Verbesserung der Kommunikation, der Information und der kontrollierten Zusammenarbeit mit den auslandischen Vertretungen verbunden.

3.5.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators

Da das gesamte operative Geschaft weiterhin von Ludwigshafen aus gesteuert wird, dient der Einsatz des KF-Vertreters in Singapur der "Entscheidungsvorbereitung", der strategischen Planung der Geschaftsentwicklung, dem Informationsaustausch und hat zudem auch reprasentativen Charakter. Die Bedeutung des letzteren darf gerade in den wachsenden Markten Asiens nicht unterschatzt werden und hat zum Ziel, Partner zu gewinnen und Kontakte herzustellen.

A) Die grofite Relevanz wird demzufolge auch den Kundenkontakten und der strategischen Investitions- bzw. Standortplanung beigemessen, aber auch die Zusammenarbeit mit den Landervertretungen wird als sehr wichtig erachtet.

- Das regulare Kundengeschaft wird von den lokalen Mitarbeitern betreut. Der regionale Koordinator pflegt nur die Kontakte zu den wichtigsten Kunden in allen Landern und kann dabei auch EinfluB auf die Preisgestaltung und die Lieferkonditionen nehmen. Zu den wichtigsten Kunden gehoren besonders diejenigen, die uber Beziehungen zu China und damit uber Verbindungen zum "Markt der Zukunft" verfugen. Diese Erkenntnis wird dadurch umgesetzt, daB die Betreuung der chinesischen Unternehmen in Singapur, Hongkong, Taiwan und China selber zur Chefsache erklart wurde. Der Aufbau dieser personenbezogenen Kontakte auf hoher Ebene wird als Moglichkeit erachtet, bei zukunftigen Aktivitaten dieser Firmen in China positive Berucksichtigung zu finden und auch Vorteile aus der weltweiten Vernetzung der chinesischen Konglomerate zu ziehen.
- Wegen des rapiden Wachstums der Markte werden Kapazitatserweiterungen in Erwagung gezogen, fur die Marktforschung, Investitionsplanung und Standortsuche betrieben werden muB. Diese Tatigkeiten erfolgen in enger Zusammenarbeit mit den erfahrenen Spezialisten von LS in Singapur und DWB¹⁰⁶ in Ludwigshafen.¹⁰⁷
- Obwohl die fur KF tatigen Mitarbeiter in den LS-Landern sowohl organisatorisch als auch disziplinarisch vollstandig den jeweiligen Landesgesellschaften unterstellt sind, ist der KF-Manager uber ihre Tatigkeiten weisungsbefugt und nimmt unter Umstanden EinfluB auf die Preise und Konditionen fur die wichtigen Kunden. Dabei vermittelt er auch bei Abstimmungsschwierigkeiten zwischen der

Unternehmensbereichsleitung in Ludwigshafen, den Tochtergesellschaften und LS. Durch seine hierarchische und menschliche Autoritat und Kompetenz dient der regionale Manager als Vertrauensmann und Berater auch bei Reklamationen und Projektvorhaben.

B) Von mittelgrofier Bedeutung fur die Arbeit des Delegierten sind die Marktforschung, die Kontakte zur Konkurrenz und die Koordination von technischer Hilfestellung.

- Die Marktforschung wird von der Zentrale betrieben. Der KF-Vertreter erhalt zwar Informationen sowohl aus Deutschland als auch aus "seiner" Region. Die Planung, Durchfuhrung, Aufbereitung und Analyse der Daten erfolgt aber in Ludwigshafen und es existiert auch kein zwingender Dienstweg uber die zentrale Marketing-Stelle in Singapur.
- Die anwendungstechnische Beratung und Hilfestellung erfolgt von Ludwigshafen aus. Falls spezielle Probleme auftauchen oder Routineberatungen erfolgen, reisen Spezialisten aus Ludwigshafen in die Region. Aufgrund der heterogenen Anwendungsmoglichkeiten der Produkte muBte ein delegierter Techniker in der Region uber auBergewohnlich groBe Kenntnisse und Fahigkeiten verfugen, um der Komplexitat der Aufgaben Herr zu werden. Der Marketing-Manager verfugt selber nur uber eine kaufmannische Ausbildung und uber das Fachwissen, welches sich durch seine langjahrige Produkt- und Kundenkenntnis angesammelt hat. Er kann aber bei Problemen, die durch die Techniker der Kunden nicht gelost werden konnen, durch seine guten Kontakte zum Unternehmensbereich exakt die Hilfe aus Ludwigshafen anfordern, die der Kunde braucht, und den Einsatz des anreisenden Spezialisten beim Kunden vorbereiten.

C) Keinen oder nur geringen Einflufi hat der Sudostasien-Experte in bezug auf die Preiskoordination - die ihn nur in den geschilderten Sonderfallen betrifft - und auf Kontakte zu administrativen Stellen.

3.5.5. Resumee

Obwohl der KF-Vertreter erst seit Herbst 1993 in der Region ist, wird sein Einsatz vom Gesprachspartner durchaus positiv beurteilt. Die gewahlte Stellenbezeichnung "Kummerer-Job" und die Beschreibung der Arbeit laBt aber darauf schlieBen, daB das Aufgabengebiet nicht eindeutig abgegrenzt ist. Der hochbezahlte Delegierte "kummert" sich um anfallende nichttechnische (!) Probleme, ist fur alle Parteien Vermittler und Ansprechpartner und versucht als reprasentierende Person des Unternehmensbereiches, die Kontakte zu neuen und wachsenden Markten in Asien zu intensivieren.

Der Gesprachspartner von KFV berichtet, daB auch die auslandischen Vertretungen den Marketing-Manager als Person ihres Vertrauens betrachten und sich mit Problemen und Klagen an ihn wenden, obwohl seine klare Einbindung in organisatorische und disziplinarische Hierarchieebenen nicht gegeben ist. Das Vertrauensverhaltnis und somit der Erfolg der Delegation in die Region scheint durch die unklare hierarchische Stellung jedoch stark personenabhangig zu sein.

Es stellte sich heraus, daB die Arbeitszeit des "Kummerers" durch solche Problem- und Sonderfalle so ausgelastet ist, daB die Aufgaben des Unternehmensbereiches KTU, welcher laut Konzept mit 20% an den Kosten und somit entsprechend anteilmaBig an der Arbeitszeit beteiligt sein sollte, gar nicht bearbeitet werden konnten.

Durch die Kurze des bisherigen Einsatzes ist nur schwer abzuschatzen, ob sich die Investition von einigen hunderttausend DM im Jahr auBer in guten Geschaftskontakten und besserem Informationsaustausch letztlich auch finanziell in stabileren Preisen und einer Steigerung des Umsatzes in der Region auszahlen wird.

Die Dezentralisierung des Marketings von KF ist nicht so weitgehend wie die anderer Unternehmensbereiche. Der groBte Teil des operativen und strategischen Geschaftes verbleibt in Ludwigshafen, dem Delegierten wurde trotz seiner Stabsstellen-Position bei Entscheidungen uber Warenstromsteuerung und Preise keine echte Entscheidungsmacht vor Ort zugestanden: die Entscheidungen werden weiterhin in Ludwigshafen getroffen. Statt eines schlankeren Managements entstand also eine weitere Stelle, die bezahlt und mit Informationen versorgt werden muB, aber nicht klar in die Hierarchiestruktur eingebunden ist.

Die Delegation eines relativ hochgestellten Managers spiegelt aber wider, daB die Wichtigkeit der Region fur die zukunftige Geschaftstatigkeit erkannt wurde und daB Anstrengungen unternommen werden, dieser Erkenntnis angemessen zu entsprechen.

3.6. KTU - Vorsichtiger Versuch zur Verstarkung des Ultraplast-Marketings in Asien

3.6.1. Das Marketing des Unternehmensbereiches

Der Vertrieb der technischen Kunststoffe wird vollstandig aus Ludwigshafen gesteuert. Das Marketing erfolgt getrennt nach Produktgruppen und in jeder dieser Marketingeinheiten sind Spezialisten fur die verschiedenen Absatzregionen zustandig.

Die zentralistische Organisation wird mit dem hohen Anteil und der Tendenz zu noch mehr globalen Vertragen begrundet; schon jetzt wurden 50 % der Geschafte mit multinationalen Unternehmen getatigt, so daB eine starke Preiskontrolle in einer Zentrale und die Abgabe von dort direkt an die Verkaufsstellen unumganglich sei. Das Gleiche gelte auch fur die Steuerung der Warenstrome nach und in Asien.

3.6.2. Das Geschaftsumfeld in Asien

KT betreibt Produktionsanlagen in Sudkorea, China und Australien. Allerdings werden nur in Australien die von KTU vertriebenen Ultraplaste produziert. Auch KTU prognostiziert steigende Absatze in Asien und erwagt die Erstellung von weiteren Produktionsanlagen vor Ort.

Wichtige Lander fur KTU sind China, Singapur, Malaysia, Taiwan, Thailand, Japan, Korea und Australien. Besonders groBe Entwicklungschancen werden fur Indonesien, Vietnam und Neuseeland prognostiziert.

3.6.3. Entwicklung der Marketing-Koordination fur Asien

Schon seit einigen Jahren betreut ein delegierter Anwendungstechniker von Singapur aus die Kunden in Asien. Als der Unternehmensbereich KF beschloB, die Wichtigkeit der Markte durch die Delegation eines Marketing-Managers zu wurdigen, schlug KTU vor, durch diesen Entsandten die den KF-Produkten verwandten Ultraplaste mitbetreuen zu lassen. Es wurde vereinbart, daB 20 Prozent der Arbeitszeit, und somit auch 20 Prozent der Kosten auf KTU entfallen sollten. Hierdurch wurde von KTU der erste, risiko- und kostenarme Versuch gestartet, das Marketing in der Region zu verstarken. Wie sich aber herausstellte, scheiterte dieser Versuch, denn der delegierte KF-Manager ist mit der Verfolgung der Belange des eigenen Unternehmensbereiches so ausgelastet, daB fur die KTU-Arbeit keine Zeit mehr blieb. KTU erwagt deshalb, einen eigenen Manager vor Ort zu schicken.

3.6.4. Aufgabenschwerpunkte des Marketing-Koordinators

Da der regionale Manager zeitlich nie in der Lage war, Tatigkeiten fur KTU durchzufuhren, kann nur aus der Stellenbeschreibung und aus den Vorstellungen der Gesprachspartner entnommen werden, wo die Schwerpunkte fur ein verstarktes Marketing in der Region anzusetzen waren:

A) Besonders grofie Bedeutung haben demnach

- die Marktforschung, um unerschlossene Markte zuganglich zu machen und die Markttransparenz zu erhohen,
- die Kundenkontakte, um Beziehungen zu pflegen und Prasenz zu demonstrieren,
- die Beziehungen zu administrativen Instanzen, um z. B. uber Entwicklungs- und ErschlieBungsvorhaben fruhzeitig informiert zu sein und
- die Investitions- und Standortplanung zusammen mit LS.

B) Weniger oder keine Bedeutung haben

- Konkurrenzkontakte, die "eher von den einzelnen Vertretungen" gepflegt werden,
- die Preiskoordination, die in Ludwigshafen und nur in Ausnahmefallen vor Ort vorgenommen wird,
- die technische Beratung, die auBerst wichtig ist, aber wie fruher durch den delegierten Techniker geleistet wird und
- die Warenstromsteuerung, die komplett in Ludwigshafen konzipiert wird.

3.6.5. Resumee

Durch das Scheitern der anteilmaBigen Beteiligung an der Arbeitsleistung des KT- Managers aus Zeitgrunden kann nicht beurteilt werden, ob selbst diese Form der Prasenzverstarkung in Asien sinnvoll ware. Wie auch bei KF, so erscheint die Absicht der Delegation eines Marketing-Koordinators ohne echte hierarchische Einbindung aber halbherzig und problematisch.

Dennoch ist auch hier der - wenn auch vorsichtige - Versuch des gesteigerten dezentralen Engagements loblich hervorzuheben und laBt erkennen, daB man versucht, sich den veranderten Marktbedingungen durch neue Methoden anzupassen.

In anderen Marketingeinheiten von KT hat man dagegen die Delegation eines Regionalvertreters erwogen und ist zu dem SchluB gekommen, daB Vorteile und Nachteile, Kosten und Ersparnisse einander die Waage halten wurden. Das Management wurde durch die "zusatzliche Position nicht schlanker, sondern behabiger" werden. Dieses trifft dann zu, wenn zwar Mitarbeiter delegiert, aber nicht mit der notigen Entscheidungsfreiheit ausgestattet werden, so daB weitere teure Entscheidungstrager das Geschaft verzogern und behindern.

3.7. Unternehmensbereiche ohne Dezentralisierungsansatze

Verschiedene Gesprachspartner in Unternehmensbereichen, aus denen noch keine Marketingaufgaben in die Regionen ausgelagert wurden, sahen dafur auch keine Notwendigkeit und wandten sich mit verschiedenen Argumenten dagegen:

- Unternehmensbereich Spezialchemikalien (ES)

Aufgrund der rapiden technologischen Weiterentwicklung dieses Unternehmensbereiches erschien es dem Gesprachspartner wichtiger, daB die Mitarbeiter standig mit der zentralen Forschung und Entwicklung in Ludwigshafen in Kontakt stehen, als konstant in der Absatzregion zu sein und ihr Wissen nur bei kurzen Aufenthalten in der Zentrale "aufzufrischen". Die steigende Bedeutung Asiens fur den Unternehmensbereich solle aber durch die Verringerung von Routinereisen in bereits bekannte und entwickelte Markte wie z. B. Europa und die dementsprechende Verstarkung der Reiseaktivitat in Asien gewurdigt werden. Auch bei Reisen von mehreren Wochen im Jahr konne der Kontakt zum asiatischen Markt befriedigend geknupft und das aktuelle Wissen an die Vertreter vor Ort vermittelt werden.

- Unternehmensbereich Farbmittel und Prozefichemikalien (EP)

Ein Argument, welches von verschiedenen Gesprachspartnern bei EPM gegen die Dezentralisierung genannt wurde, ist die hohe Komplexitat der Produktpalette und der Preisabgabe, die ein hohes MaB an zentraler Steuerung notwendig, und die Auslagerung von einzelnen Marketingaufgaben unmoglich mache. Die in Ludwigshafen zusammenlaufenden Daten und Informationsmaterialien aus Produktion, Logistik, Forschung, AWETA und Marktforschung seien so umfangreich, daB das Material nicht in ausreichender Menge an verschiedene regionale Marketingposten verteilt werden konne. Auch die marktgebietsorientierte Organisationsform von EPM verhindere die Delegation eines auf eine Region beschrankten Marketing-Koordinators, weil der Umsatz einer Marketingeinheit in einer Region zu gering, die Koordination von mehreren Einheiten hingegen zu komplex sei, um von einer Person (oder einem kleinen Stab) verrichtet zu werden. Die Delegation von mehreren Personen sei hingegen zu teuer und zudem sinnlos, weil diese die gleiche Arbeit verrichten wurden, die z. Z. in Ludwigshafen von den "Marketing-Service" Gruppen erledigt wird.

Der Aufbau von EPM und Ansatze fur eine dezentralisierende Umstrukturierung werden ausfuhrlich in Kapitel funf dargestellt!

3.8. Zusammenfassung

3.8.1. Argumente gegen die Dezentralisierung

Oft genannte Argumente gegen eine (weitere) Dezentralisierung von Marketingaufgaben sind

- die Notwendigkeit einer zentralen Preiskalkulation, Warenstromsteuerung, Forschung und Marketingstrategie, um das zunehmend internationale Geschaft aus Ludwigshafen kontrollieren zu konnen,
- der Anspruch, weltweit hundertprozentig gleichwertige Ware zu produzieren und abzusetzen: dieses konne nur durch eine zentrale AWETA gewahrleistet werden,
- der groBe Umfang des in Ludwigshafen angesammelten Wissens, welches nicht vollstandig in mehrere Regionen abgegeben werden konne,
- die hohe Komplexitat der Produktpalette und der Lieferformen, die von einer kleinen, dezentralen Einheit nicht ausreichend uberblickt werden konne,
- Bedenken, sensible Daten wie die Preiskalkulation an verschiedene Regionalburos abzugeben.

3.8.2. Argumente fur die Dezentralisierung

3.8.2.1. Die Nahe zum Markt

Alle Unternehmensbereiche, die Marketingaufgaben in die Region ausgelagert haben, sind von der Richtigkeit der Dezentralisierung uberzeugt und haben bisher nur positive Erfahrungen mit den Marketing-"Botschaftern" fur Asien gemacht. Als ubergreifender Grund fur die Dezentralisierung des Marketings laBt sich die grofiere geographische und menschliche Nahe zum Markt eines in die Region entsandten Delegierten herausstellen. Daraus lassen sich die folgenden Vorteilen erkennen:

- Ein detaillierterer Uberblick uber die verfugbaren Logistikeinrichtungen, die Aktivitaten der internationalen und lokalen Konkurrenz, die Entwicklung von Kunden-, bzw. Landerpotentialen und die moglichen Standorte fur spatere Erweiterungen vergroBert die Markttransparenz und erleichtert die lang- und mittelfristige strategische Planung. Ein Manager, der nur fur wenige Tage oder Wochen in einem fur ihn vollkommen fremden Land nach Kontakten und Abnehmern forscht, wird wesentlich weniger erreichen, als ein regional "stationierten" Mitarbeiter, der haufiger, fur langere Zeit, mit weniger Kosten und in kurzerer Anreisedauer vor Ort sein kann.
- Die Arbeit vor Ort ist ohne die Unterstutzung durch einheimische Mitarbeiter, die die Landessprache beherrschen, undenkbar. Eine eingespieltes Team aus Delegierten und lokalen Assistenten verspricht bei Verhandlungen und Landesaufenthalten einen groBeren Erfolg als die Inanspruchnahme von Dolmetscherdienstleistungen fur die Dauer einer Auslandsreise durch einen reisenden Manager.
- Der engere Kontakt zu Kunden, Absatzmittlern, Konkurrenten und Co- Manufacturern sowie zu den eigenen Verkaufern, Vertretern und Tochtergesellschaften ermoglicht bessere Zusammenarbeit und Kontrolle.
- Die standige Prasenz von Kompetenz und Autoritat vor Ort, sowie die Demonstration der schnellen und unkomplizierten Hilfsbereitschaft bei technischen und betriebswirtschaftlichen Problemen schafft Vertrauen und kommt der damit der asiatischen Mentalitat entgegen¹⁰⁸
- Ein regional eingesetzter Mitarbeiter hat genauere Kenntnisse uber die Beschaffenheit der Logistik, uber die Formalitaten und die Kosten fur Transport und Zollabfertigung und kann bei Problemen schneller und effektiver eingreifen als ein Manager, der in Ludwigshafen ansassig ist, und nur wenige Wochen im Jahr in der Region verbringt.

3.8.2.2. Kostenaspekte

Ein detaillierter Vergleich der Kosten und Leistung verschiedener Marketingstrukturen kann nicht Sinn und Ziel dieser Arbeit sein. Deshalb sollen hier nur einige Punkte aufgelistet werden, die sich bei einer Dezentralisierung positiv auf die Kosten des Marketings auswirken:

- Durch die Abgabe von Marketingaufgaben und Entscheidungsbefugnissen an dezentral eingesetzte Mitarbeiter mussen weniger Informationen uber die weite transkontinentale Distanz ausgetauscht werden. Dieses hat zur Folge, daB Manager aus der Zentrale weniger oft in die Region reisen mussen, um dort "nach dem Rechten zu sehen". Die dadurch eingesparten Fluge wirken sich nicht nur deshalb kostensparend aus, weil die lange Distanz auch mit hohen Flugpreisen zu bezahlen ist, sondern auch weil die teure Arbeitszeit der Mitarbeiter nicht durch "Totzeiten" bei der Anreise zum Flughafen, bei der Abfertigung, wahrend des Fluges und wahrend der Akklimatisierungs- und Zeitumstellungsphase vergeudet wird. Das eingesparte Zeit- und Geldkapital kann vor Ort sinnvoller in viele Kurzstrecken ohne Zeitdifferenzen und lange Vorlaufplanung investiert werden.

- Ein konstant in Asien eingesetztes, delegiertes Marketingteam ist zwar durch Auslandszulagen, Umzugs- und Ansiedlungskosten fur die BASF teurer als es in Ludwigshafen ware; es ist aber Ziel der Dezentralisierung, durch die Auslagerung von Aufgaben den gesamten Ablauf schlanker zu organisieren, so daB durch die optimierte Struktur effektiver und schneller mit weniger Personal gearbeitet werden kann.

- Die Abgabe von Standardpreisen und die Uberprufung der Liefertermine von Produkten erfolgt in Ludwigshafen in vielen Fallen durch einen einfachen Blick auf den Computermonitor. Es ist technisch und organisatorisch kein grofier Aufwand, solche Standardvorgange in die Region zu verlagern um dadurch unnotige Kommunikationskosten und zeitliche Verzogerungen durch die Zeitverschiebung und die unterschiedlichen Arbeitszeiten (Feiertage etc.) zu vermeiden.

- Es spricht kein Grund gegen die Erfullung dieser Standardaufgaben durch lokale Mitarbeiter. Bedenken einzelner Gesprachspartner, daB das Risiko der Abgabe von sensiblen Daten an "wenig firmenloyale und unproduktive" einheimische Angestellte zu groB sei, wurden von den erfolgreich dezentralisierenden Unternehmensbereichen nicht bekraftigt. Durch den Einsatz von qualifizierten lokalen Assistenten und Schreibkraften, die in der Regel weniger Lohn beziehen als vergleichbare Angestellte in Deutschland, konnen zudem die Gesamtkosten weiter gesenkt werden. Die Synergieeffekte durch die kulturelle Verbundenheit, die Ausnutzung von bestehenden Kontakten und landessprachlichen Fahigkeiten sprechen weiterhin fur den verstarkten Einsatz von einheimischen Mitarbeitern auch in hoheren Positionen.

4. Ansatze fur die Verstarkung des Asien-Marketings des Unternehmensbereiches Farbmittel und Prozefichemikalien (EP)

4.1. Einleitung

Diverse Unternehmensbereiche der BASF passen ihre Marketing-Organisation den veranderten Markten durch die Auslagerung und Dezentralisierung von Marketingaufgaben an. Besonders in Bezug auf Asien werden Anstrengungen unternommen, um durch ein verstarktes Marketing vor Ort die Chancen der BASF in den rapide wachsenden Markten wahrzunehmen.

Tendenziell ist dabei zu erkennen, daB statt der kostspieligen Reisetatigkeit von hochbezahlten Managern und Technikern aus Deutschland vermehrt zentrale Marketing-Anlaufstellen geschaffen werden, aus denen eine kleine Anzahl von delegierten Koordinatoren zusammen mit lokalen Mitarbeitern die Markte bearbeiten.

Auch der Unternehmensbereich Farbmittel und ProzeBchemikalien (EP) erwartet einen erheblichen Umsatzzuwachs in Asien.

Ein groBer Teil der zukunftig im Joint-Venture bei Shanghai produzierten Ware soll auf dem chinesischen Inlandsmarkt verkauft werden, ein kleinerer Teil ist fur den Export in die umliegenden Lander bestimmt.

Mit der Erhohung der lokalen Produktionskapazitat und des Absatzes steigen aber auch die Anforderungen an das Marketing, die Koordination der Warenstrome und die Kontrolle der Preisabgabe.

In diesem Kapitel wird untersucht, in welcher Form auch fur das Marketing von EP (EPM) eine Verlagerung von Marketingaufgaben nach Asien sinnvoll und durchfuhrbar ware, um von dort das Geschaft besser steuern und entwickeln zu konnen.

Naturlich konnen in diesem Rahmen keine ausgefeilten Konzepte, sondern nur Vorschlage und Ansatze aufgezeigt werden, die sich zum Teil an die Organisation anderer Unternehmensbereiche anlehnen.

Wie in Kapitel 3 gezeigt wird, bestehen zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen groBe Unterschiede in bezug auf die Produkte und die Marketingorganisation. Es lassen sich aber trotzdem Gemeinsamkeiten in den Zielen und den Versuchen, diese Ziele durch Umstrukturierung zu erreichen, erkennen. Diese Gemeinsamkeiten treffen teilweise auch fur EPM zu, so daB aus den Erfolgen und MiBerfolgen vollkommen unterschiedlicher Unternehmensbereiche durchaus Schlusse fur die eigene Vorgehensweise gezogen werden sollten.

Das Lernen aus den Ideen und Fehlern anderer Unternehmensbereiche ist einer der Synergievorteile, den ein groBes Unternehmen wie die BASF gegenuber kleineren Firmen hat. Dieses Lernpotential sollte durch vermehrte Kommunikation zwischen den Bereichen verstarkt genutzt werden.

4.2. Die derzeitige Marketing-Organisation von EP

4.2.1. Darstellung und Kritik der

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 23: Anwendungsgebietsorientierte Organisation des Marketings von EP

Aus Abbildung 23 wird ersichtlich, auf welchen Wegen die Produktinformationen von der Fertigung bis zu den Kunden gelangen. Die groBen Unterschiede zwischen den einzelnen Kundengruppen sind ein entscheidender Grund fur diese marktorientierte Organisationsstruktur.

In der Praxis zeigen sich aber auch einige Nachteile:

- Bei verknappten Produkten, die in allen Marktgebieten zum Einsatz kommen - z. B. das grune Pigment Heliogen 8730 - "kampfen" die Marketingeinheiten gegeneinander um Anteile an der Produktionsmenge. Durch die Verteilung des Produktes auf alle Einheiten kommt es zu einer Suboptimierung, denn das Produkt wird nicht nur dort eingesetzt, wo es den groBten Gewinn erbringt.
- Wenn Pigmente sowohl in Kunststoffe, als auch in Druckfarben und Anstrichmittel eingehen, dann sind in allen drei Marketingeinheiten Mitarbeiter mit ahnlichen Problemen des gleichen Produktes beschaftigt.
- In den kleineren auslandischen Tochtergesellschaften werden unter Umstanden samtliche EPM-Produkte von einem Verkaufer vertrieben. Das nach Anwendungsgebieten getrennte Marketing lauft also in einer Hand zusammen. Dieses gilt besonders auch fur den noch wenig entwickelten Absatz in kleinen asiatischen Landern, in denen noch kein groBer Markt vorhanden ist und nur wenige BASF-Verkaufer aktiv sind. Durch die vielfaltige Produktpalette von EPM und den wachsenden Umsatz in Asien geht der Trend allerdings zur Spezialisierung auf ein Marktgebiet.

4.2.2. Darstellung und Kritik der Uberseegruppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 24: Die Uberseegruppe in der Organisation von EPM¹⁰⁹

Wie aus den Abbildungen 23 und 24 ersichtlich wird, ist die Uberseegruppe fur Teile des internationalen Geschafts mehrerer Marketingeinheiten konzipiert. Schon bei der Planung wurde also erkannt, daB die Auslandskontakte rationalisiert und geordnet werden konnen, wenn die Auslandsvertretungen nur einen Ansprechpartner fur alle EP-Produkte haben.

In der Praxis werden die Vorteile dieses weitsichtigen Konzeptes aber nicht ausgenutzt:

- Es existieren in allen Marketingeinheiten die sogenannten "Marketing- Service"-Gruppen, die sich ebenfalls um die speziellen Belange ihrer Einheiten kummern und ebenfalls nach Landern bzw. Regionen unterteilt sind.
- Sowohl in der Uberseegruppe als auch in der Marketing-Service-Gruppe jeder Einheit gibt es also Mitarbeiter, die fur die Markte Ostasiens verantwortlich sind. Kompetenzuberschneidungen sollen dadurch vermieden werden, daB die Uberseegruppe als alleinige Schnittstelle fur die Kommunikation mit den Vertretern und Tochtergesellschaften in Asien und Sudamerika definiert wurde. Diese Regionen werden zwar auch von Spezialisten in den einzelnen Einheiten bearbeitet, diese haben laut Konzept aber nur mit den ubrigen Kontinenten direkt zu kommunizieren.
- Da die Uberseegruppe aber nur uber begrenzte Entscheidungsfreiheit verfugt und teilweise lediglich vermittelnden Charakter aufweist, wird sie von den Vertretern im Ausland oft umgangen, um sich direkt und personlich bei den eigentlich entscheidenden Instanzen fur ihre Belange einzusetzen. Dieses wird besonders von deutschen AuBendienstmitarbeiter ausgenutzt, die aus fruherer Zeit Mitarbeiter von EPM personlich kennen und ihren "Freundschafts- Bonus" einsetzen, um bevorzugt behandelt zu werden. In den Abbildungen werden diese inoffiziellen Kommunikationswege durch die dunneren Linien gekennzeichnet.
- Durch dieses Ubergehen des Dienstweges wird aber die Rationalisierungs- und Ordnungsfunktion der Uberseegruppe unterlaufen. Auch die klare Aufgabentrennung zwischen dieser internationalen Kontaktgruppe und den Marketing-Service-Gruppen ist zweifelhaft. Sogar Mitarbeiter von EPM lieBen in Gesprachen erkennen, daB Unklarheit uber die Aufgaben und Tatigkeiten der Gruppen herrscht: "Ich weiB auch nicht, was die da unten machen..."

Man kann unterstellen, daB durch die Beschrankung der Uberseegruppe auf Standardaufgaben und die Weiterleitung von Sonderfallen an die Service-Gruppen, an das Key-Account- oder Produktmanagement die Motivation und Kreativitat der beteiligten Mitarbeiter im Verlauf der Zeit betrachtlich verringert wurde. Selbst bei Ereignissen, die hohe Anforderungen an die Koordination uber Einheitsgrenzen hinweg aufweisen, bleibt die Handlungsfahigkeit dieser Gruppe gering, weil die eingespielten Kommunikationswege und Gewohnheitsrechte der anderen Beteiligten nicht plotzlich wieder eingeschrankt werden konnen.

- Ein Beispiel hierfur ist die Planung des Joint-Ventures mit der SDC in Shanghai und des dafur notwendigen Pre-Marketings. Im Joint-Venture sollen ab 1995 Produkte fur praktisch alle Marketingeinheiten hergestellt werden. Im Joint-Venture-Vertrag wurde festgelegt, daB zur Devisenbeschaffung ca. 20 Prozent der Produktion in die asiatischen Nachbarlander exportiert werden sollen. Um festzustellen, zu welchen Preisen dort welche Mengen abgesetzt werden konnen und wie die Situation der Konkurrenz in diesen Markten momentan ist, schickten alle Marketingeinheiten unabhangig voneinander Anfragen an samtliche asiatischen Tochtergesellschaften. Jede der ca. 15 Auslandsvertretungen erhielt also von jeder Marketingeinheit ein Schreiben mit der Bitte um Marktdaten. Diese Anfrage wurde vor Ort oft von der gleichen Person beantwortet und an die jeweilige Einheit zuruckgeschickt. Dabei waren auch die Antworten vergleichbar, denn die Hauptkonkurrenten der BASF sind in Asien die groBen multinationalen Firmen, die sich genau wie die BASF sowohl in der Kunststoffeinfarbung, als auch in der Lack- und Druckindustrie betatigen. Zum Teil gehen auch bei der Konkurrenz die gleichen Basisprodukte in die verschiedenen Anwendungsgebiete ein.
- Nachdem alle 45 Antwortschreiben in Ludwigshafen angekommen waren und von den Marketingeinheiten auch schon teilweise EDV-technisch erfaBt worden waren, stellte man fest, daB die weitere Planung der Joint-Venture Aktivitaten in einer Hand liegen sollte. Die Daten wurden also einheitlich erfaBt bzw. mit groBem Zeitaufwand in die gleiche Form gebracht.
- Dann fiel auf, daB mehrere Produkte der mit dem Joint-Venture-Partner vereinbarten Produktpalette nicht abgefragt worden waren, da die voraussichtliche Produktpalette nicht allen Beteiligten bekannt gewesen war. Es wurden also Anfragen mit der Bitte um Stellungnahme zu diesen Produkten an alle Tochter geschickt.
- Unabhangig von diesen Anfragen wurde von jeder Marketingeinheiten zur gleichen Zeit eine langfristige Marktanalyse durchgefuhrt. Auch hierbei wurden alle Tochtergesellschaften (allerdings nicht nur in Asien) gebeten, die moglichen Marktchancen, Preisentwicklungen und Konkurrenzaktivitaten in bezug auf die wichtigsten Produkte zu untersuchen.
- Die Anhaufung von inhaltlich ahnlichen Anfragen an die Tochtergesellschaften Anfang 1994 ist moglicherweise ein unglucklicher Zufall und nicht der Regelfall. Man kann jedoch daraus schlieBen, wie verargert die Tochtergesellschaften sein werden, wenn sie in kurzer Zeit von verschiedenen Personen der gleichen Marketingabteilung in Ludwigshafen sieben sich teilweise uberschneidende Anfragen bekommen.

Die "Erforschung" neuer Markte (z. B. China, Vietnam, Birma), welches auch eine Aufgabe ware, die sinnvollerweise fur mehrere Marketingeinheiten gleichzeitig erledigt werden sollte, ist von der Uberseegruppe in dieser Form uberhaupt nicht zu leisten. Fur die Untersuchung unbekannter Markte ist eine langere Anwesenheit vor Ort erforderlich. Dieses ware in reiner Reisetatigkeit viel zu teuer und aufgrund der Umstellung auf fremde Kulturen, klimatische Verhaltnisse und unbekannte Sprachen auch wenig effektiv. Andere Unternehmensbereiche preisen die groBe Produktivitat ihrer kompetenten und erfahrenen Delegierten, die in enger Zusammenarbeit mit festangestellten, einheimischen Mitarbeitern groBe Erfolge auch in aus Europa nur schwer zu erreichenden Landern erzielen (siehe dazu die ausfuhrlichen Ausfuhrungen in Kapitel 3).

4.3. Ansatze fur die Dezentralisierung von Marketingaufgaben

4.3.1. Vollstandige Dezentralisierung

Eine vollstandige Dezentralisierung des Marketings von EP, wie es z.B. APM und MEV vollzogen haben, scheint in der jetzigen Organisationsstruktur fur EPM nicht durchfuhrbar zu sein. Die Produktpalette umfaBt mehrere tausend Pigmente, Farbstoffe und Praparationen, der Verkauf erfolgt in einer Vielzahl von Verpackungsarten und die Kundenstruktur ist ebenfalls sehr heterogen. Lokale Marketing-Stutzpunkte in verschiedenen Regionen muBten demzufolge jeweils aus einer groBen Gruppe von Managern und Sachbearbeitern bestehen, um die Arbeit in der bisherigen Form weiterfuhren zu konnen.

Auch fur einzelne Marketingeinheiten ist eine Dezentralisierung in dieser weitreichenden Form kaum realisierbar, da der Umsatz einer Einheit in Asien alleine (noch) nicht ausreichend ist, um davon eine aufwendige und kostspielige Marketing-Zentrale in Asien zu unterhalten, ohne daB an anderer Stelle Kosten und Personal eingespart werden.

Durch die Umstellung der gesamten Marketing-Organisation konnte eine Struktur geschaffen werden, die eine Dezentralisierung sinnvoll und einfacher machen wurde. Wie auch bei ME (siehe dazu Kapitel 3.3.) wurde eine produktorientierte Organisation Redundanzen im Management und die Suboptimierung bei der Produktverteilung vermeiden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 25: Ansatz fur eine produktorientierte Organisation des Marketings von EP

Der Vorteil dieses Aufbaus sind die groBeren und homogeneren Produktgruppen, fur welche die Einrichtung von regionalen Marketingstutzpunkten lohnend und sinnvoll waren. Da aber die dafur erforderliche Umstellung des gesamten Marketings mit einem erheblichen finanziellen und organisatorischen Aufwand verbunden ware und auch diese Organisationsform an vielen Stellen AnlaB fur Kritik bietet, soll sie hier nicht die Grundlage fur weitere Uberlegungen sein.

4.3.2. Verstarkung und Auslagerung der Uberseegruppe

Fur den AuBenstehenden ist es nicht ersichtlich, warum die Uberseegruppe in ihrer jetzigen Form noch besteht. Die Gruppe konnte aufgelost und die betroffenen Mitarbeiter den Marketing-Service-Gruppen der verschiedenen Marketingeinheiten zugeteilt werden. Die auslandischen Vertreter muBten sich dann in jedem Fall direkt an die zustandige Einheit wenden, was zum Teil heute schon ublich ist.

Diese Losung berucksichtigt allerdings nicht das erhebliche Potential einer gut funktionierenden Uberseegruppe. Die bessere Alternative - besonders in Hinblick auf die rapide Entwicklung asiatischer Markte - ware nicht die Auflosung, sondern die Verstarkung dieser Gruppe und die Entsendung einer Teilgruppe nach Asien!

Dieses ware aber nur sinnvoll,

- wenn diese Teilgruppe - mit umfassenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet - die volle Verantwortung fur die Entwicklung des Geschaftes der beteiligten Marketingeinheiten ubernehmen wurde,
- wenn die inoffiziellen Kommunikationswege vollstandig unterbrochen werden. Die Delegation einer Gruppe von hochqualifizierten und aktiven Mitarbeitern lohnt sich nur dann, wenn diese auch uber samtliche die Region betreffende Informationen aus der Zentrale und aus den asiatischen Tochtergesellschaften verfugen konnen,
- wenn Aufgaben, welche zur Zeit von den Service-Gruppen bzw. anderen Teilen der Marketingeinheiten wahrgenommen werden, an diese Gruppe abgegeben werden. Beispiele fur solche Aufgaben sind die Marktforschung, die Warenstromsteuerung, die Preisabgabe und andere Tatigkeiten, die in anderen Unternehmensbereichen wie MEV und AP bereits von Delegierten mit Erfolg vor Ort durchgefuhrt werden. Ausfuhrlich werden diese Vorgange in Kapitel 3 geschildert.

Ein Argument von EPM-Mitarbeitern gegen die Dezentralisierung ist die groBe Komplexitat der Produktpalette. Durch strategischen Planung und Analysen lassen sich aber einige wenige Produkte zur bevorzugten bzw. dezentralen Behandlung abgrenzen:

- Durch ABC-Analysen ist bekannt, daB mit nur wenigen Dutzend der mehreren tausend Produkte und Praparationen ein groBer Anteil des Gesamtumsatzes erreicht wird und sich deshalb auch die Mehrzahl der Anfragen und Vorgange auf diese Produkte beziehen. Aus den A-Produkten jeder Marketingeinheit kann fur Asien ein Standardsortiment zusammengestellt werden.
- Fur dieses Standardsortiment wird bei der strategischen Planung festlegt, welche Preisbander welchen Landern und welchen Kunden gewahrt werden. Auch die geplante Absatzmenge und die Warenstrome konnen bei dieser strategischen Planung konzipiert werden.
- Ausgestattet mit diesen Produktkonzepten kann auch eine kleinere delegierte Gruppe das Standardgeschaft leicht erledigen, wahrend die selten anfallenden Spezialfalle nach Ludwigshafen weitergeleitet werden.
- Mit der Einbindung der Warenstrome in ein Standardsortiment wird auch die planmaBige Auslastung der Produktionskapazitaten besser gewahrleistet. Durch die Festlegung, welche Produkte aus welchen Produktionsstatten wohin geliefert bzw. exportiert werden, wird auch dem Kunden die Moglichkeit genommen, Sonderwunsche zu auBern, die fur die BASF aus Kosten- und Planungsgrunden unerwunscht sind. Falls z. B. ein chinesischer Kunde glaubt, die Ware, die ab 1995 aus dem chinesischen Joint-Venture geliefert werden soll, sei qualitativ minderwertiger als europaische Ware, so muB er entweder bereit sein, einen wesentlich hoheren Preis zu bezahlen, oder aber er bezieht die Ware wie vorgesehen ex Shanghai.
- Ein in der Region eingesetzter Mitarbeiter wird in dieser Situation abschatzen konnen, wie wichtig der Kunde ist, wie dringend er die Ware braucht, und welchen Preis er bereit ist zu zahlen.

Ein Mitarbeiter vor Ort hat auBerdem einen wesentlich besseren Uberblick uber die Zusammenhange und Kooperationen zwischen Unternehmen. Diese Kenntnis verringert das Risiko der Abgabe von Sonderpreisen an ein Unternehmen, welches diese Konditionen anderen BASF-Kunden mitteilen, und somit die Preise stark unter Druck setzen wurde. Im Zeitalter der EDV wird auch die Markttransparenz der Kunden immer groBer. Besonders in Asien ist die Preisabgabe aufgrund der vielfaltigen Verflechtungen und der Bildung von Konglomeraten mit groBer Umsicht vorzunehmen.

4.3.3. Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen

Die Erkenntnis, daB ein modernes Marketing sich an die Veranderungen der Markte anpassen muB, hat bisher bei EPM noch nicht zu konkreten Uberlegungen uber neue Konzepte gefuhrt. Auch bei ES und ETM wird das gesamte Geschaft noch zentral aus Ludwigshafen gesteuert.

Eine Neuorganisation der Marketingabteilungen und die Delegation von hochbezahlten Mitarbeitern ist immer mit finanziellen Risiken verbunden, die einzelne Marketingabteilungen oder -einheiten alleine nicht tragen konnen oder wollen.¹¹⁰

Ein Losung zur Streuung des finanziellen Risikos ware die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmensbereiche. Von den Unternehmensbereichen des Ressorts VII der BASF hat bisher nur EDM (wie in Kapitel 3.4. beschrieben) Versuche unternommen, sich den asiatischen Markten anzunahern.

Dieses ist um so erstaunlicher, weil der Ressortleiter von EP, ED, ES und ET gleichzeitig der Verantwortliche fur die Landerbereiche LS und LJ ist, sodaB fur weitreichende Veranderungen in diesen Regionen keine ressortubergreifenden Verhandlungen und Absprachen notwendig waren. AuBerdem muBten insbesondere die Leiter der asiatischen Landerbereiche von der groBen Bedeutung eines verstarkten Engagements in "ihren" Regionen uberzeugt und standig bestrebt sein, diese Uberzeugung auch an den Ressortleiter und an die Direktoren der Unternehmensbereiche weiterzugeben.

Fur manche Aufgaben eines regionalen Marketing-Vertreters wird technisches Detailwissen nicht unbedingt benotigt. Andere Unternehmensbereiche belegen dieses mit ihren rein kaufmannischen Marketing-Koordinatoren.

In Asien konnte demnach ein Marketingstutzpunkt des Ressorts VII eingereicht werden, der personell und technisch so ausgestattet ist, daB von dort Marketingaufgaben aller Marketingabteilungen oder Marketingeinheiten, die sich an dieser Zusammenarbeit beteiligen, verrichtet werden konnen.

Die Unternehmensbereiche konnten dann Dienstleistungen wie Marktforschung, Standortsuche, Investitionsplanung, Kooperationsverhandlungen und Kundenkontakte von der regionalen Vertretung in Anspruch nehmen.

Dieses ist ein erster Schritt, eine standige Prasenz in Asien zu demonstrieren und ist nicht mit groBen personellen und finanziellen Anstrengungen verbunden. Die Macht uber die Geschaftsentwicklung verbleibt weiterhin in Ludwigshafen und die Delegierten in der Region tragen zu einer besseren Markttransparenz bei.

Es ist auch zu untersuchen, ob die Einrichtung gemeinsamer AWETA's in Asien sinnvoll ware. Haufig anfallende Vorgange wie die Untersuchung reklamierter Ware oder der Vergleich mit Konkurrenzprodukten konnte durchaus vor Ort geschehen. Dieses wurde Kosten und Zeit sparen und somit die Flexibilitat der gesamten Organisation erhohen.

Falls eine abteilungsubergreifende Kooperation sich als wenig erfolgreich erweisen sollte, so konnen die verschiedenen Beteiligten sich entscheiden, ob sie ihr Engagement in der Region wieder verkleinern wollen oder ob sie die durch die Prasenz schon geknupften Kontakte noch verstarken wollen. In diesem Fall ware zu prufen, ob eine eigene Representation gegrundet werden soll, der dann moglicherweise auch groBere Entscheidungsbefugnisse zugestanden werden.

Zusammenfassung

- Im ersten Kapitel werden nach einem kurzen Uberblick uber die Formen internationaler Unternehmenstatigkeit die Motive fur den internationalen Handel und die Betatigung multinationaler Unternehmen im Ausland dargestellt. Es ist festzustellen, daB die aktuelle Grunde fur die Betatigung westlicher Industrieunternehmen in Entwicklungslandern sich nicht bedeutend von den dargestellten empirischen Untersuchungen unterscheiden, obwohl diese schon vor uber 20 Jahren durchgefuhrt wurden. Den AbschluB des ersten Kapitels bildet die Beschreibung von unterschiedlichen Ansatzen fur Internationalisierungsstrategien. Der EPRG-Ansatz bezieht sich auf die organisatorische Auspragung der Internationalisierung, der Triade-Ansatz befaBt sich mit den verschiedenen Methoden, in internationale Markten vorzudringen.
- Das zweite Kapitel untersucht die Industrialisierung in Asien. Anhand einer groBen Anzahl verschiedener Daten, Fakten, Zitaten und Meinungen wird dargestellt, welche Chancen und Risiken aus der rapiden Veranderung asiatischer Volkswirtschaften fur multinational Unternehmen erwachsen. Das Beispiel Sudkoreas dient dabei als Grundlage, um auch die aktuellen Vorgange und moglichen zukunftigen Enwicklungen in groBeren Staaten wie die Volksrepublik China und deren Auswirkungen auf die Weltwirtschaft zu beschreiben. Dieses Kapitel befaBt sich auch mit kulturellen und gesellschaftlichen Aspekten in Asien, weil sich die multinationalen Unternehmen den besonderen Voraussetzungen dieser Lander und Markte anpassen mussen, wenn sie in Asien erfolgreich sein wollen. Das Kapitel schlieBt mit der Untersuchung, warum sich insbesondere deutsche Industrieunternehmen starker in Asien betatigen sollten.
- Das dritte Kapitel beschreibt, wie verschiedene Unternehmensbereiche der BASF versuchen, sich den speziellen Anforderungen und rapiden Veranderungen der asiatischen Markte anzupassen. Ein Mittel hierzu ist die Auslagerung von Marketingaktivitaten in die Region. Die Schwerpunkte und Reichweite der Dezentralisierung ist allerdings sehr unterschiedlich, weil die Unternehmensbereiche auch organisatorisch und inhaltlich sehr verschieden sind.
- Das vierte Kapitel befaBt sich mit dem Unternehmensbereich EP, der bisher noch keine Versuche gemacht hat, sich den asiatischen Markten zu nahern. Die Marketingorganisation von EP wird kurz dargestellt und kritisiert. Als Resultat der Ergebnisse des dritten Kapitels werden verschiedene Vorschlage gemacht, wie der Unternehmensbereich das Marketing dezentralisieren konnte, um sich den speziellen Anforderungen Asiens besser anzupassen.

Ausblick

Empirische Vergleiche zwischen verschiedenen Marketingstrukturen sind auBerst komplex, da der Erfolg oder MiBerfolg einer Organisationsform von unendlich vielen unbekannten und unberechenbaren Faktoren wie der Konjunktur, unzahligen Umwelteinflussen und vor allem von den involvierten Menschen abhangt. Deshalb sind Organisationsstrukturen auch immer eine Frage der Philosophie und man kann moglicherweise in bezug auf das Marketing behaupten, es gabe "sieben Jahre Dezentralisierung und dann sieben Jahre Zentralisierung".

Auch wenn der Erfolg einer dezentralisierenden Umstrukturierung im Voraus nicht garantiert werden kann, so ist doch die Dezentralisierung des Marketings ein sinnvoller Versuch, sich in den veranderten Markten in Asien erfolgreich zu etablieren. Das Risiko eines finanziellen und personellen MiBerfolges muB eingegangen werden, um sich in Asien Chancen zu eroffnen oder zu erhalten.

"Wie wichtig die Nahe zu den neuen Boommarkten in Sudostasien ist, begreifen jetzt die deutschen Konzerne: So erlaubt Jurgen Strube, Vorstandschef des Chemiekonzerns BASF, seinem Vormann in Sudostasien, Hans-Jurgen Sturm, strategische Entscheidungen vor Ort zu treffen. Strubes Argument gegen die Zentralisten in Ludwigshafen: „Ich kann doch von einem Manager, der beim Fruhstuck als erstes den 'Mannheimer Morgen' liest und nicht das 'Asian Wall Street Journal', keine richtigen Entscheidungen in Fernost erwarten.“"¹¹¹

Auch EPM scheint sich inzwischen den Rat des Vorstandsvorsitzenden zu Herzen genommen haben: Ende April 1994 wurde auf der Marketing-Veranstaltung in Kuala Lumpur bekanntgegeben, daB die Leitung von EPM Plane verfolgt, moglicherweise schon 1995 eine kompetente und flexible Marketing-Gruppe nach Singapur zu delegieren. Diese Gruppe soll sowohl aus erfahrenen Mitarbeitern als auch aus jungeren, aufstrebenden Managern bestehen und mit umfassenden Entscheidungsbefugnissen ausgestattet sein.

Diese Plane werden sowohl von der Leitung des Unternehmensbereiches EP als auch von der Landerbereichsleitung unterstutzt, so daB einer baldigen Konkretisierung nichts im Wege steht.

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 26: Fragebogen fur allgemeine Daten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 27: Fragebogen uber die Aufgabe eines regionalen Marketing-Koordinators

Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Gesprachspartner

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Danksagung

Die Anzahl der Gesprachspartner laBt darauf schlieBen, wieviele Personen einen Teil ihrer Arbeits- und Freizeit geopfert haben, um meine Fragen uber sich ergehen zu lassen. Allen Betroffenen mochte ich an dieser Stelle herzlich danken und mich entschuldigen, falls ich jemanden vergessen haben sollte.

Weiterhin bin ich der Leitung von EPM/K und EPM/KF sowie meinem betreuenden Dozenten Herrn Dutz (Uni Mannheim) dankbar, daB mir groBe Freiheiten bei der Themenwahl und der Durchfuhrung dieser Arbeit gewahrt wurden.

Froh war ich auch, daB viele der Genannten mich unterstutzt und ermutigt haben, eine personliche Konsequenz aus der Arbeit zu ziehen und nach meiner Ausbildung einen langeren Zeitraum in Asien zu verbringen.

Besonders hervorheben mochte ich an dieser Stelle noch

-Frau Julier, die drei Monate lang mit wahrer Engelsgeduld meine Fragen ertragen und beantwortet hat,
-Herrn Puschmann, der mir durch seine freundliche, unburokratische und hilfreiche Art immer in bester Erinnerung bleiben wird und © meine Eltern Uta und Dr. med Jorg Radicke, die es mir ermoglichen, eigene Wege zu gehen und mir dabei durch ihre Bildung, ihre vielen Aktivitaten und ihren weltoffenen Wissensdurst groBe Vorbilder sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

¹ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 219ff
vgl. Stahr, Gunther: (Auslandsmarketing), Bd. 1, S. 162
vgl. Kulhavy, Ernest: (Marketing), S. 13

² Quelle: Kumar, Brij: (Unternehmenstatigkeit), Sp. 917

³ Kebschull, Dietrich: (Internationalisierungsmotive), Sp. 974

⁴ Macharzina, Klaus: (Ansatze), S. 114 - 121

⁵ Smith, Adam: (Wealth of Nations)

⁶ Ricardo, David: (Political Economy)

⁷ DIHT: (Ziele), S. 132

⁸ vgl. Heinen, Hjalmar: (Ziele), S. 68

⁹ Ifo-Institut, (Motive)

¹⁰ vgl. Meffert, Heribert; Althans, Jurgen: (Marketing), S. 26

¹¹ Anmerkung des Verfassers

¹² vgl. Meffert, Heribert; Alhans, Jurgen: (Marketing), S. 25

¹³ Trager der Arbeitsgemeinschaft sind verschiedene Arbeitgeberverbande und Kammern

¹⁴ Arbeitsgemeinschaft Entwicklungslander: (Fragebogen) vgl. Heinen, Hjalmar: (Ziele), S. 58

¹⁵ Man beachte das Untersuchungsdatum 1969!

¹⁶ vgl. Al-ani, Awni: (Investitionen), S. 204ff.
vgl. Heinen, Hjalmar: (Ziele), S. 59

¹⁷ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 137ff

¹⁸ vgl. Heenan, D.A /Perlmutter, H.V.: (Organization), S. 17ff

¹⁹ Perlitz, Manfred: (Management), S. 138

²⁰ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 296

²¹ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 297

²² Ohmae, K.: (Triade)

²³ Perlitz, Manfred: (Management), S. 145

²⁴ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 145

²⁵ vgl. Perlitz, Manfred: (Management), S. 148

²⁶ o.V.: (Wachstumsaussichten), FAZ 19.04.1993

²⁷ vgl. Sturm, Hans Jurgen: (Vortrag Ostasien), S. 2

²⁸ Heinzlmeir, Helmut: (Indonesien), S. 114

²⁹ Die 190 Millionen Einwohner Indonesiens sprechen uber 250 Regionalsprachen und leben auf ca. 6000 der uber 13000 Inseln des Inselstaates.

³⁰ z. B. Vietnamkrieg, Koreakrieg, chinesische Kulturrevolution

³¹ z. B. Konflikt zwischen Nord- und Sudkorea, Separatismusbewegungen in Indien und Indonesien, Unruhen der Landbevolkerung Chinas

³² Quellen: FAZ: 19.11.1993 S. 7, 14.06.1993 S. 12, 11.04.1994 Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S.56 Bess, Jorg; Muller-Scholz, Wolfgang: (Goldgruben) in Capital 9/93, S.155 KfW: (Kurzanalyse Indien) S.2 BwZ: (Landerkonzept Indonesien), S.2 eigene Schatzung

³³ Kaps, Carola in: (Erfolgsgeschichte des Jahrhunderts), FAZ 19.11.1993, S. 7

³⁴ Schatzung (ADO), 1993

³⁵ Prognose (WEFA), 1993

³⁶ o.V. in: Neue Zurcher Zeitung, 18.04.1993, Prognose 1993-2000: WEFA, 1993

³⁷ Dank fur die kritische Durchsicht und Korrektur gilt Herrn Kim, Yong Sup (Mannheim)

³⁸ vgl. Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S. 48

³⁹ Durch die Teilung Koreas wurde Sudkorea vollig vom Festland abgetrennt, es bekam damit also den Status einer Insel. Siehe dazu Abbildung 13

⁴⁰ Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S. 55-56, Quelle: National Statistical Office, Korea Statistical Handbook, 1991, S. 20; eigene Schatzung (Radicke) wo angegeben

⁴¹ vgl. Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S. 79

⁴² Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S. 77

⁴³ vgl. Kang, T.W.: (Korea), S. 76ff vgl. Kang, Gin-Won: (Marketingstrategien), S. 56ff vgl. Machetzki, Rudiger: (Korea, Sud), S. 177

⁴⁴ vgl. Kang, T.W.: (Korea), S. 23

⁴⁵ Kang, T.W.:(Korea), S. 65

⁴⁶ vgl. Kang, T.W.:(Korea), S. 84

⁴⁷ vgl. Machetzki, Rudiger: (Korea, Sud), S. 178

⁴⁸ Sudkorea: 36%; Japan: 16% der Produktion; vgl. Kang, T.W.:(Korea), S. 63

⁴⁹ zum Vergleich: in Japan wird nur ein Prozent des BSP fur Verteidigungszwecke aufgewendet

⁵⁰ vgl. Kang, T.W.:(Korea), S. 40

⁵¹ Kaps, Carola (Erfolgsgeschichte), FAZ 19.11.1993, S. 7

⁵² o.V. in: Manager Magazin 5/1992, S. 126

⁵³ Lee Kuan Yew in: (China's diaspora), The Economist, 27.11.1993, S. 65

⁵⁴ Quelle: (China), Der Spiegel 46/1993, S. 190

⁵⁵ Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter in: VDI-Nachrichten, Dusseldorf, 25.06.1993

⁵⁶ vgl. Radicke, David: (Standortwahl), S. 13ff

⁵⁷ Beispiele sind die Erfullung von Reinheitsgeboten oder die Vorschriften der DIN in Bezug auf Schadstoffgrenzen.

⁵⁸ siehe dazu auch Abbildung 11

⁵⁹ o.V. in: Der Spiegel 46/1993, (Die Welt in Atem halten), S. 194

⁶⁰ Burkhardt, Rainer: (China) in TopBusiness 9/93, S. 23

⁶¹ o.V. in: Nachrichten fur AuBenhandel, 06.11.1991

⁶² o.V. in: Neue Zurcher Zeitung, 28.04.1989

⁶³ o.V. in: Nachrichten fur den AuBenhandel, 25.06.1993

⁶⁴ vgl. o.V. in: FAZ, 02.11.1993

⁶⁵ vgl. o.V. in: Neue Zurcher Zeitung, 6./7.12.1992

⁶⁶ vgl. o.V. in Financial Times, 03.06.1993

⁶⁷ vgl. Barber, Lionel: (GATT), in: Financial Times 29.04.1993

⁶⁸ Kaps, Carola (Erfolgsgeschichte), FAZ 19.11.1993, S. 7

⁶⁹ Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter in: VDI-Nachrichten, Dusseldorf, 25.06.1993

⁷⁰ Muller-Scholz, Wolfgang: (Pazifisches Zeitalter), Capital 9/93, S. 146

⁷¹ vgl. dazu auch Kapitel I.2.2.3. (Lernkurven-Theorie)

⁷² Quelle: Bundesarbeitgeberverband Chemie in Wirtschaftszeitung Aktiv, ohne Datum

⁷³ vgl. ebenda

⁷⁴ Albrecht, Karlheinz in: Bess, Jorg; Muller-Scholz, Wolfgang: (Goldgruben), Capital 9/93, S.155

⁷⁵ Einert, Gunter (SPD), Wirtschaftsminister NRW, in: Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter (Exportstrategien), VDI-Nachrichten, 25.06.1993

⁷⁶ Hilpert, Hanns-Gunther, IFO-Institut Munchen, (Exportstrategien)

⁷⁷ vgl. Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter in: VDI-Nachrichten, Dusseldorf, 25.06.1993

⁷⁸ o.V. in: Handelsblatt, Dusseldorf, 05.08.1993

⁷⁹ Stuwe, Heinz: (neues Konzept) in FAZ, Frankfurt 19.11.1993, S. 8

⁸⁰ o.V. in: Handelsblatt, Dusseldorf, 05.08.1993

⁸¹ Odrich, Barbara: (Japans Chancen) in FAZ, 19.11,

⁸² Canibol, Hans-Peter/ Marschall, Birgit: (Politischer Preis) in Wirschaftswoche 19.11.1993

⁸³ o.V. in: Handelsblatt, Dusseldorf, 19.07.1993

⁸⁴ o.V. in: Mannheimer Morgen, Mannheim 18.11.1993, Es geht dabei um einen 700-Millionen- Mark-Auftrag an Siemens und AEG

⁸⁵ Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter in: VDI-Nachrichten, Dusseldorf, 25.06.1993

⁸⁶ Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter in: VDI-Nachrichten, Dusseldorf, 25.06.1993

⁸⁷ Mertens, Wolfgang (EPM/K), war 11 Jahre in Japan, Gesprach am 27.04.1994

⁸⁸ derselbe

⁸⁹ Franzen, Volker (Leiter des deutschen Wirtschaftsburos in Taiwan) in: Capital 9/93, S. 160

⁹⁰ Quellen: Capital 9/93, S.147 und Draguhn/Hofmeier/Schonborn (Hrsg.): (Politisches Lexikon)

⁹¹ Quellen: The Economist: (17.07.1993, S. 63), (18.07.1993, S.21), (27.11.1993, S. 65); Capital 9/93; S. 164; Der Spiegel 46/1993, S. 192

⁹² o.V. in: The Economist (A driving force), 18.07.1993, S. 21

⁹³ Hofer, Max A.: (Das Netzwerk der Clans), S. 163

⁹⁴ o.V. in: TopBusiness (China), Juli 1993, S. 23/24

⁹⁵ o.V. in: Financial Times, (Business Ethics in China), 14.06.1993

⁹⁶ vgl. dazu: Der Spiegel 46/1993, S. 202 und Manager Magazin 5/1992, S. 120

⁹⁷ Kolonko, Petra: (China) in: FAZ, 19.11.1993 S.7

⁹⁸ o.V. in: Der Spiegel 46/1993, (Die Welt in Atem halten), S. 202

⁹⁹ o.V. in: Der Spiegel 46/1993, (Die Welt in Atem halten), S. 194

¹⁰⁰ vgl. o.V.: (China bleibt ein schwieriger Markt) in: Blick durch die Wirtschaft, 24.03.1993

¹⁰¹ Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter (Exportstrategien) in: VDI-Nachrichten, 25.06.1993

¹⁰² Porwollik, Ulrich/Schwarz, Peter (Exportstrategien) in: VDI-Nachrichten, 25.06.1993

¹⁰³ o.V. in: Handelsblatt, Dusseldorf, 19.07.1993

¹⁰⁴ vgl. Selinger, Klaus (Organisation) in ZfO, Heft 1/1977, S. 17-28

¹⁰⁵ vgl. Sturm, Hans Jurgen: (Vortrag Ostasien), S. 17

¹⁰⁶ DWB ^ Zentralabteilung fur Ansiedlung, Standorte, Mieten und Leasing

¹⁰⁷ siehe dazu auch Radicke, David (Standortwahl), S. 15ff

¹⁰⁸ siehe dazu auch Kapitel 2.5.4 (Nicht-monetare Grunde)

¹⁰⁹ Dieses ist nur eine schematische Darstellung, es fehlt u.a. die Marketingeinheit fur Spezialfarben, deren Kommunikation nach Asien und Sudamerika ebenfalls uber die Uberseegruppe lauft.

¹¹⁰ Der Begriff Marketingabteilung bezeichnet in diesem Zusammenhang die gesamte Marketing- Organisation eines Unternehmensbereiches; unter Marketingeinheit wird hier das Marketing eines Marktgebietes verstanden (also z. B. EPM/K, EPM/D etc.)

Häufig gestellte Fragen

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Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmensbereichen wird als Möglichkeit zur Streuung des finanziellen Risikos und zur Nutzung von Synergieeffekten angesehen. Durch die Bündelung von Ressourcen und Fachwissen könnten gemeinsame Marketing-Stützpunkte eingerichtet werden, die Dienstleistungen für verschiedene Unternehmensbereiche erbringen.