Kurzfassung
Abstract
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Forschungsfragen & Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit
2 Charakteristika des Vertriebscontrolling als Bindeglied von Marketing und Controlling
2.1 Stellung des Vertriebscontrolling im Rahmen des Controllingansatzes
2.2 VC als Unterstützungsfunktion des Vertriebsmanagements
2.2.1 Ziele des VC
2.2.2 Operatives und Strategisches VC
2.2.3 Instrumente und Kennzahlen des VC
2.2.4 Erkenntnisobjekte des VC
3 Derzeitige Aufgaben und Prozesse des VC
3.1 Aufgaben und Definition des VC
3.2 Die Prozesse des VC
3.2.1 Strategische Vertriebsplanung
3.2.2 Operative Vertriebsplanung
3.2.3 Vertriebskostenrechnung
3.2.4 Reporting
4 Einflussfaktoren der Digitalisierung für das Vertriebscontrolling.
4.1 Steigende Daten- und Informationsvielfalt
4.2 Neue Analyseverfahren
4.3 Automatisation und Selbststeuerung in Echtzeit
4.4 Zwischenfazit der Einflussfaktoren
5 Evaluation der Einflussfaktoren auf die VC-Prozesse aufgrund der Digitalisierung
5.1 Evaluation der Einflussfaktoren auf die VC-Hauptprozesse
5.1.1 Die Veränderung der strategischen Planung
5.1.2 Die Veränderung von Kosten-, Leistungs-, und Ergebnisrechnung
5.1.3 Die Veränderung des Reporting
5.2 Evaluation der Einflussfaktoren auf die VC-Teilprozesse der operativen
Vertriebsplanung
5.2.1 Auswahl und Entwicklung geeigneter Instrumente und Kennzahlen
5.2.2 Budgetierung und Forecast
5.2.3 Abweichungsanalyse
6 Handlungsempfehlungen an das VC am Beispiel der Veränderung der operativen
Vertriebsplanung
6.1 Beurteilung des Grades der Digitalisierung im Vertrieb
6.2 Auswahl und Entwicklung geeigneter Instrumente .
6.3 Forecast
6.4 Abweichungsanalyse
6.5 Handlungsempfehlungen
7 Fazit
Literaturverzeichnis
Der Vertrieb gilt als Speerspitze des Marketing und gewinnt aufgrund der zunehmenden Interak- tion mit den Kunden an Bedeutung. Dieser Trend geht aus den Möglichkeiten, welche die Digita- lisierung sowohl Kunden als auch Unternehmen bietet, hervor. Um die dadurch steigenden An- forderungen an den Vertrieb zukünftig zu bewältigen, gewinnt die Unterstützung des Manage- ments und des Vertriebs durch das Vertriebscontrolling an Bedeutung. Das Vertriebscontrolling hat dabei die Aufgabe der Planung, Steuerung, Kontrolle, Koordinations- und Entscheidungsun- terstützung des Verbriebs mittels zielgerichteter Informationsbereitstellung, um das übergeord- nete Ziel – die effiziente Gestaltung der Vertriebsprozesse – zu erreichen. Um diesem Anspruch in Zukunft gerecht zu werden, muss das Vertriebscontrolling die Veränderungen aufgrund der Digitalisierung antizipieren. Besonderen Einfluss üben dabei die steigende Daten- und Informati- onsvielfalt, die Nutzung neuer Analyseverfahren sowie die Automatisation und Selbststeuerung in Echtzeit aus. Diese Einflussfaktoren und deren Nutzung führen innerhalb sämtlicher Haupt- und Teilprozesse des Vertriebscontrolling zu einer Verschiebung der Controllertätigkeiten von repetitiven hin zu kompetenzbasierten Aufgaben. Diese dem Zwang der Digitalisierung unterlie- gende Veränderung kann vom Controlling jedoch nur getragen werden, wenn auf Basis der rich- tigen Einschätzung des Grades der Digitalisierung im Vertrieb, die dafür notwendigen Kompeten- zen im Personalstamm entwickelt werden. Diese gesteigerten oder neuen Fähigkeiten ermögli- chen dem Vertriebscontrolling die teilweise oder vollständige Nutzung neuer Daten- und Informa- tionsvielfalt, neuer Analyseverfahren oder der Automatisation und Steuerung in Echtzeit. Dies ist notwendig um das weiterhin übergeordnete Ziel des Vertriebscontrolling, die effiziente Ausgestal- tung der Vertriebsprozesse, zu gewährleisten und der Ansprechpartner des Managements mit Informationshoheit zu bleiben.
Schlüsselwörter: Vertriebscontrolling, Prozessmodell, Digitalisierung, Einflussfaktoren, Verände- rung, Handlungsempfehlung
Sales is considered as the spearhead of marketing and gains in significance due to the increasing interaction with customers. This trend emerges of the possibilities offered by the digitalisation for both, customers and businesses. In order to meet the increasing prospective requirements on sales, the assistance of management and sales through sales controlling gains in importance. Sales controlling includes the duties of planning, controlling, coordinating and supporting deci- sions based on information allocation in order to achieve the superordinate goal, the efficiency of sales processes. In order to meet this demand in the future, sales controlling has to anticipate the changes by virtue of the digitization. Rising data and information diversity, the use of new analytics and the automation and self-control in real time exert particular impact. These factors and their usage cause a shift in sales controlling activities from repetitive to competence-based within all main and sub-processes of sales controlling. This change, which is subject to constraints of digi- talisation, can just be initiated, provided that based on the correct assessment of the degree of digitalisation in sales, the required skills are developed at sales controlling staff. These increased or new capabilities enable sales controlling to leverage new or diverse data and information, new analytics, or real-time automation and self-control. This is crucial in order to ensure the superior goal of sales controlling, the efficiency of sales processes and to establish the competent contact for sales management with sovereignty of information.
keywords: sales controlling, process model, digitalization, influencing factors, change, recom- mended action
Abbildung 1 - Träger der vertriebsbezogenen Controllingaufgaben
Abbildung 3 - Zusammenhang der Kostenrechnungsarten
Abbildung 4 - Ungenutzte Potenziale von Informationsquellen
Abbildung 5 - Entwicklung von Analyseverfahren
Abbildung 6 - Predictive Forecast
Abbildung 7 - Reifegrad des Vertriebs im Kontext der Digitalisierung
Abbildung 8 - k-Means Clusteranalyse: Verkäufe vs. Website Logins, t = 4 Wochen
Abbildung 9 - Forecast Beispiel mittels RapidMiner
Tabelle 1 - Instrumente des Vertriebscontrolling
Tabelle 2 - Kennzahlen des Vertriebscontrolling
Tabelle 3 - Wesentliche Definitionen des Vertriebscontrolling
Tabelle 4 - Prozesse des Vertriebscontrolling
Tabelle 6 - Einfluss der Digitalisierung auf das VC
Tabelle 7 - Mögliche Analysekategorien des VC
Tabelle 8 - Auszug der Datenbank der internen & externen Kundendaten (n=1000)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Wettbewerbsdruck, dem Unternehmen ausgesetzt sind, hat in den vergangenen Jahren auf- grund der Digitalisierung deutlich zugenommen. Für die Kaufentscheidung des Kunden sind nicht mehr nur Preise und das Produkt selbst ausschlaggebend.1 Auch in Bezug auf die Erfahrungen bei der Interaktion mit dem Vertrieb, steigen die Erwartungen des Kunden, wie bspw. an eine effiziente Gestaltung von Interaktionsprozessen. Dadurch wird der Vertrieb zunehmend eine er- folgskritische Kernkompetenz von Unternehmen.2 Diese steigenden Anforderungen an den Ver- trieb können nicht mehr alleine vom Vertriebsmanagement getragen werden, es bedarf den Ein- satz eines Vertriebscontrolling (VC), welches garantiert, dass der Vertrieb an die dynamische Unternehmensumwelt angepasst wird.3 Das VC selbst profitiert einerseits von der Digitalisierung, steht dadurch aber auch vor neuen Herausforderungen.4 Die Herausforderungen ergeben sich aus dem Einfluss, welche die Digitalisierung auf das Controlling nimmt. Vorrangig sind hier zu nennen:
- Neue Informationsquellen und gestiegene Informationsvielfalt5
- Automatisation und Selbststeuerung des Managements6 7
- Neue Analyseverfahren8
Das VC muss sich diesen Einflüssen stellen. Innerhalb des Tätigkeitsfeldes des Controllers ergibt sich dadurch zukünftig eine Verschiebung der Gewichtung weg von transaktionalen, hin zu kom- petenzbasierten Controllingprozessen.9
Vor diesem Problemhintergrund bleibt offen, wie das VC zukünftig potenziell konkret ausgestaltet werden kann. Dies hängt von den Einflussfaktoren der Digitalisierung und deren Wirkung auf die einzelnen Haupt- und Teilprozesse des VC ab. Die Einflussfaktoren werden zurzeit viel, jedoch abstrakt, in facheinschlägigen Artikeln diskutiert. Konkrete Anhaltspunkte zur Veränderung der Prozesse finden sich jedoch keine. Die Herausforderung für das VC und für die vorliegende Arbeit besteht darin, diese abstrakten Veränderungen zu konkretisieren und für zukünftige VC-Tätigkei- ten umsetzbare Handlungsempfehlungen auszusprechen.
Aus der vorhergegangenen Problemstellung ergeben sich daher folgende Forschungsfragen für die Arbeit:
1. Welche Einflussfaktoren der Digitalisierung wirken auf das VC ein?
2. In welchen Bereichen verändert die Digitalisierung die Prozesse des VC?
3. Welche konkrete Handlungsempfehlung kann an zukünftige Vertriebscontroller im Rah- men der Veränderungen der Controllertätigkeit in Bezug auf die operative Planung aus- gesprochen werden?
Ziel der Arbeit ist es, auf Basis von facheinschlägiger Literatur ein Prozessmodell zu entwickeln, welches als Ausgangspunkt für die weitere Arbeit dient und die Aufgaben des VC widergibt. Das Modell, welches in Anlehnung an das allgemeine Controlling-Prozessmodell der International Group of Controlling erstellt wird, bildet konkret die Haupt- und Teilprozesse des VC ab. Anhand der Hauptprozesse des VC, der
- strategischen Planung,
- der operativen Planung,
- der Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung und
- des Reporting
wird die Veränderung des VC aufgrund der Einflüsse der Digitalisierung veranschaulicht. So wird ersichtlich, welche der Einflussfaktoren auf welche Hauptprozesse wie stark einwirken. Um einen praktischen Übertrag zu gewährleisten, wird in Form eines Beispiels der Prozess der operativen Planung aus Sicht des Vertriebscontrollers, unter Berücksichtigung und mit Fokus auf die zuvor theoretisch erarbeiteten Veränderungen des VC, vorgestellt. Dieses Beispiel dient als möglicher Leitfaden für zukünftige Vertriebscontroller-Tätigkeiten und um darüber hinaus Handlungsemp- fehlungen abzuleiten zu können in Bezug auf
- die Beurteilung des Grades der Digitalisierung im Vertrieb,
- die Beurteilung relevanter Daten,
- die Beurteilung und Nutzung neuer Analyseverfahren
- die Rolle des Vertriebscontrollers bei der Mitentwicklung neuer Analysemethoden,
- der Kompetenzentwicklung im Personalstamm,
- sowie der Nutzung einzelner Aspekte der Digitalisierung im Vertrieb.
Hierzu wird in Kapitel 2 zunächst anhand von fachspezifischer Literatur die Rolle des VC als Bindeglied von Marketing und Controlling erläutert, sowie die zunehmend wichtigere Rolle des Vertriebs zur Gesamtzielerreichung von Unternehmen. Die stetig steigenden Anforderungen an den Vertrieb begründen die Notwendigkeit des VC. Weiterführend wird das VC als Unterstüt- zungsfunktion des Managements dargestellt. Dazu wird das übergeordnete Ziel des VC, das ope- rative und strategische VC, einige mögliche Instrumente und Kennzahlen sowie die Erkenntnis- objekte des VC dargestellt.
Um ein einheitliches Verständnis des VC für die vorliegende Arbeit zu schaffen, wird in Kapitel 3 eine Definition der Aufgaben des VC, aufbauend auf fachspezifischer Literatur zur Thematik, vor- gestellt. In Anlehnung an das Controlling-Prozessmodell 2.0 der International Group of Controlling wird ein an den Vertrieb adaptiertes Prozessmodell generiert. Dieses unterteilt das VC in Haupt- und zugehörige Teilprozesse. Das Modell konkretisiert generisch die zuvor abgeleiteten Aufga- ben des Vertriebscontrollers und bildet insgesamt den Status Quo der Forschung ab. In weiterer Folge dient das Modell als Ausgangspunkt, um die Einflüsse der Digitalisierung auf die VC-Pro- zesse zu verdeutlichen.
In Kapitel 4 werden die verschiedenen Einflussfaktoren der Digitalisierung auf das Controlling thematisiert. Die Ausarbeitung der Einflüsse basiert großenteils auf Fachartikel, welche die Ent- wicklung des Controlling undifferenziert nach Funktionen, oder aus der zukünftigen Rolle des Controllers, behandeln. Das Kapitel schließt mit einem Zwischenfazit, welches die Einflüsse der Digitalisierung abstrakt widerspiegelt.
Anschließend erfolgt eine Gegenüberstellung der Einflussfaktoren der Digitalisierung mit den Hauptprozessen des VC. Daraus wird abgeleitet, welche der bestehenden Hauptprozesse einem starken bzw. schwachen Wandel unterliegen. Um für Kapitel 6 eine theoretische Grundlage zu liefern, wird ein Hauptprozess – die operative Planung – im Detail auf die potenziellen Verände- rungen durch die Einflussfaktoren analysiert. Die in der Problemstellung formulierten Forschungs- fragen werden in den Kapiteln vier, fünf und sechs beantwortet.
Um einen Transfer der Theorie sicherzustellen, wird die operative Planung in Kapitel 6 in Form eines Beispiels, welches sich auf die zuvorgehende theoretische Ausarbeitung stützt, vorgestellt. Dieses Beispiel dient neben der Veranschaulichung der Veränderungen an der operativen Ver- triebsplanung auch der Ableitung von Handlungsempfehlungen, mit welchen die Arbeit thema- tisch abschließt.
Der Vertrieb gilt als Interaktionspunkt des Unternehmens mit dem Kunden. Mit der Entscheidung des Kunden, ob er das Leistungsangebot des Unternehmens wahrnimmt oder nicht, wird der Erfolg sämtlicher unternehmerischer Tätigkeiten bewertet.10 Damit kommt dem Vertrieb innerhalb des Marketingansatzes die Rolle der Speerspitze des Marketings zu. Während das Marketing das Ziel der Reise festlegt, soll das VC garantieren, dass es möglichst sicher und schnell erreicht wird.11 Unabhängig der Ausprägung des Vertriebs, wird er gekennzeichnet durch (eine detaillierte Darstellung der Vertriebspolitik bzw. möglicher Vertriebsformen ist nicht Teil der Arbeit):
- Verantwortung für Zielsetzung, Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle der be- trieblichen Leistungsverwertung
- Sämtliche Tätigkeiten und Funktionen, Strukturen und Prozesse zur betrieblichen Leis- tungsverwertung
- Kunden(betreuungs)verantwortung
- Umsatzverantwortung12
Für den Erfolg des Unternehmens sind nicht mehr nur das direkte Leistungsangebot in Form von Produkten und Dienstleistungen ausschlaggebend. Der Kunde fällt seine Entscheidungen zuneh- mend auf Basis von Erfahrungen aufgrund der Interaktion mit dem Vertrieb.13 14 Damit gewinnt die Rolle des Vertriebs als erfolgskritische Instanz des Unternehmens, weiter an Bedeutung.15 Diese steigende Komplexität und Bedeutung des Vertriebs begründet den Bedarf des VC. Das Vertriebsmanagement kann die hohen Anforderungen, die an den Vertrieb gestellt werden, mit- unter nicht mehr alleine bewältigen. Die Unterstützung durch das Controlling erfolgt in Form der gezielten Analyse der vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Vertriebsaktivitäten (vgl. hierzu Ziele des VC Kapitel 2.2.1).16
Eine einheitliche Eingliederung des VC in die Organisation ist nicht möglich. Die Stellung des VC in der Unternehmenshierarchie ist primär von der Unternehmensgröße und der Unternehmens- phase - wie bspw. die Gründungsphase oder Reifephase - in welcher sich das Unternehmen befindet, abhängig.17 18 In der Gründungsphase des Unternehmens und auch bei kleinen Unter- nehmen, werden keine Ressourcen oder keine Notwendigkeit für ein eigenständiges VC gegeben sein. Jedoch steigt bei zunehmender Unternehmensgröße die Informationsasymmetrie im Unter- nehmen an. Diese Unvollkommenheit von Unternehmen begründet den Bedarf des VC.19 Auch bei geringer Komplexität des Vertriebs, kann von der Implementierung eines organisatorisch aus- gegliederten VC abgesehen werden. In Abhängigkeit dessen wird die Rolle des Vertriebscontrol- lers nicht zwangsläufig von einem vertriebsspezifischen Controller ausgeführt. Das VC ist bezug- nehmend auf die organisatorische Einbindung in vier Varianten denkbar:
- Fachlich und disziplinarisch dem zentralen Controlling zugeordnet.
- Fachlich und disziplinarisch dem Vertrieb zugeordnet.
- Disziplinarisch dem Vertrieb zugeordnet und fachlich dem Controlling unterstellt.20
- Externer Vertriebscontroller ohne organisatorische Einbindung.21
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Träger der vertriebsbezogenen Controllingaufgaben22
Eine Studie von Weber zeigt (vgl. Abbildung 1), dass in der Praxis die Aufgaben des VC nur zu 43% von einem Vertriebscontroller ausgeübt werden, während 57% der Unternehmen keine Spe- zialisierung auf den Vertrieb durch das Controlling vorsehen. Auch sind nur 7% der Vertriebscon- troller fachlich wie auch disziplinarisch dem Vertrieb unterstellt.23 Zu einem ähnlichen Ergebnis gelangt Kühnapfel anhand einer Analyse von Stellenanzeigen. Hier wurden nur 2% der gesuchten Vertriebscontroller ausdrücklich dem Vertrieb zugeordnet.24 Dies ist laut ICV vorrangig in Spar- tenorganisationen der Fall25 und führt potenziell zu einer besseren Interpretation von Zielabwei- chungen. Diese dezentrale Einbindung des Vertriebscontrollers in die Organisation ist von dar- über hinaus von Vorteil, da er näher an das Tagesgeschäft eingebunden ist und den Funktional- bereich Vertrieb besser kennt.26 Ein in ein zentrales Controlling eingebettetes VC ist dagegen unabhängig gegen vorherrschende konkurrierende Bereichs- und Unternehmensziele.27
Die Ziele des Vertriebscontrollings lassen sich aus den allgemeinen Zielen des Controllings ab- leiten: Rentabilitätserhöhung, Liquiditätssteigerung und die Steigerung der Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz.28 Ein modernes VC muss daher einerseits garantieren, dass der Vertrieb an die dyna- mische Unternehmensumwelt angepasst wird.29 Andererseits ist es Aufgabe des VC, dass die Vertriebsprozesse effizient ablaufen30 und das übergeordnete Ziel, den Kaufabschluss, erreichen. Je nach Autor wird sinngemäß anstatt auf Vertriebsprozesse auch auf Akquisitionsprozessen verwiesen. Als Akquisitionsprozesse werden die „Gewinnung von Kunden, Aufträgen oder auch z.B. Ladungen für Transportfahrzeuge, bes. aufgrund kundenindividueller Angebote und Bera- tungen durch Außendienstmitarbeiter (Akquisiteure)“31 verstanden.
Dies integriert sämtliche Prozesse des Vertriebs und stellt wie in Tabelle 4 verdeutlicht, den Out- put des VC dar. Auch jene Prozesse, welche vor dem Kaufabschluss ablaufen und solche, die nicht zum Abschluss führen. Grundsätzlich bieten alle Prozesse das Potenzial zur Leistungsstei- gerung.32 Durch das Auffinden dieser Potenziale unterstützt das VC das Vertriebsmanagement bei der Steigerung der Effizienz und somit der Gesamtzielerreichung. Voraussetzung hierfür ist, dass die Prozesse des Vertriebs berechenbar sind.33
Hier leistet die IT von Unternehmen eine nicht wegzudenke Serviceleistung durch eine Beschleu- nigung der Abläufe.34 Um Prozesse berechnen zu können, müssen Informationen gesammelt, ausgewertet und verarbeitet werden. Nur so spenden sie dem strategischen und operativen Con- trolling und in weiterer Folge dem Vertrieb, Nutzen.35 Darum gilt die Sicherstellung von internen und externen Informationsquellen ebenfalls als Ziel des VC.36 Gewonnene nutzenstiftende Infor- mationen begründen den Anspruch des Controllers, der Ansprechpartner des Managements zu sein.37 Diesen Anspruch gilt es im Kontext der Digitalisierung zukünftig zu verteidigen.38
Eine Trennung des Controllings in operatives und strategisches Controlling ist in der Praxis etab- liert.39 Als Unterscheidungsmerkmal gilt der Planungshorizont. Dem strategischen Controlling sind die langfristigen und erfolgsrelevanten Unterstützungsmaßnahmen zur Sicherung der Er- folgspotenziale zugeordnet. Das operative Controlling fokussiert auf die kurz- und mittelfristige Sicherung von Liquidität und Erfolg.40 Eine vollständige Trennung der Disziplinen aufgrund des Zeithorizontes ist jedoch nicht möglich, es bestehen stets Wechselwirkungen und Abhängigkei- ten.41 Strategische Entscheidungen bedingen immer auch operative Umsetzbarkeit. Umgekehrt sind operative Entscheidungen erst in Einklang mit der Strategie sinnvoll.42
Die Steuerungsgrößen des operativen VC Umsatz, Kosten und Gewinn dienen dem Vertriebscon- troller dazu, die gegenwärtige finanzielle Situation der Vertriebsaktivitäten zu überblicken.43 Mög- liche Fragestellungen in diesem Kontext sind:
- Hat das Unternehmen seine Ziele am Markt erreicht, oder gibt es aktuelle Entwicklungen, auf die reagiert werden muss?
- Welche Produkte erwirtschaften den größten Erfolg, bzw. beim Verkauf welcher Produkte entsteht ggf. Verlust?
- Welche Kunden bzw. Kundengruppen sind für das Unternehmen besonders attraktiv und welche eher uninteressant?
- Welche Bereiche (Abteilungen) des Vertriebs arbeiten erfolgreich und welche nicht?44
Im Gegensatz zum operativen Controlling orientiert sich das strategische Controlling vorwiegend an qualitativen Steuerungsgrößen. Die Entscheidungen welche im strategischen Controlling ge- troffen werden, fußen größtenteils auf Annahmen bezüglich der Umwelt- und Ressourcenent- wicklung. Dennoch sind die Entscheidungen des strategischen Controllings sehr wichtig, da sich Fehler erst im operativen Geschäft zeigen und kaum revidierbar sind.45 Qualitativ bedeutet, dass es sich nicht ausschließlich um harte Fakten handelt, sondern die Bewertung von bspw. zukünf- tigen Geschäftsfeldern, auf subjektiven Einschätzungen beruht. Im Rahmen der strategischen Ausrichtung des Vertriebs gilt es je nach Entwicklungsstadium des Geschäftsfeldes zu definieren,
- „in welchen Kundensegmenten,
- in welchen Märkten,
- in welchen Vertriebskanälen,
- mit welchen Produkten,
- mit welchen Mengen,
- mit welchen Ressourcen,
- mit welchen Erlösstrukturen,
- mit welchen Ergebnisbeträgen,
- mit welchen Risiken,“46
die Zielerreichung vorangetrieben werden soll.
Um die zuvorgegangenen operativen und strategischen Fragestellungen zu beantworten, bedient sich das VC einer Reihe von Instrumenten und Kennzahlen. Diese werden in der Literatur auf verschiedene Weisen klassifiziert. Tabelle 1 zeigt eine demonstrative Übersicht von Instrumenten differenziert anhand des möglichen operativen und strategischen Einsatzes, in Anlehnung an Pu- fahl (2010), den ICV (2012) und Dietzel (2013). Aufgrund der in den Zielen des VC angesproche- nen Effizienzsteigerung der Akquisitionsprozesse und dem Umstand, dass die Kosten des Ver- triebs in vielen Organisationen stetig steigen, richten Vertriebscontroller die Instrumente nach der Steigerung der Vertriebseffizienz aus.47 Unabhängig ihrer Einordnung in operatives oder strate- gisches VC, decken die Instrumente und Kennzahlen dabei die Aufgaben des VC ab: Koordina- tion, Planung, Steuerung und Kontrolle mittels Informationsbereitstellung (vgl. Kapitel 3.1.).48
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1 - Instrumente des Vertriebscontrolling49
Neben den angeführten Instrumenten gehört es ebenfalls zur Aufgabe des VC, Kennzahlen und Kennzahlensysteme zu entwickeln. Diese bieten dem Management die Möglichkeit, die erbrach- ten Leistungen des Vertriebs jederzeit zu überblicken, dienen der Frühwarnfunktion und ermögli- chen die Vergleichbarkeit bzw. Benchmarking.50 Es gilt anzumerken, dass einige der genannten Instrumente selbst, wie bspw. die Balanced Scorecard und das Benchmarking auf Kennzahlen basieren.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2 - Kennzahlen des Vertriebscontrolling51
Konkret beschreibt eine Kennzahl vergangene, gegenwärtige oder zukünftig erwartete Situatio- nen.52 Um für den Vertrieb aussagekräftige Werte zu generieren, ist eine Relativierung, bspw. in Bezug auf eine Gesamtmenge oder auf einen zeitlichen Horizont, notwendig.53 Tabelle 2 zeigt in Anlehnung an Dietzel (2013), Hühnerberg (2017), Kühnapfel (2017) und Pufahl (2010) exempla- risch einige Kennzahlen nach dem potentiellen Einsatzgebiet, die Berechnung und das Ziel, wel- ches damit verfolgt wird. Kennzahlen besitzen jedoch keine generelle Gültigkeit, sie sind stets an den Bedarf des Unternehmens anzupassen. Der tatsächliche Informationsgehalt ist darüber hin- aus nur so wertvoll, wie die zugrundeliegende Basisinformation.54
Wichtiger als die Trennung des VC in operativ und strategisch sieht Kühnapfel die Erkenntnisob- jekte des VC.55 Sie sind der Ausgangspunkt jeglicher Informationsgewinnung. Als Erkenntnisob- jekte des Vertriebs und des VC gelten sowohl interne als auch externe Faktoren. Interne Faktoren wie die Prozesse des Vertriebs, die Produkte und Dienstleistungen sowie die Organisation gelten als endogen - durch das Unternehmen beeinflussbar. Die Entwicklung von Märkten und Mitbe- werber unterliegen nicht oder kaum dem Einfluss von Unternehmen und gelten als exogen.56 Es gilt jedoch anzumerken, dass Märkte als Zielobjekt des Marketings im Rahmen der Marketingak- tivitäten mitgestaltet und mitbeeinflusst werden sollen.57 Abbildung 2 zeigt die Erkenntnisobjekte, welche in Wechselwirkung mit der Organisation stehen. Um ein umfassendes VC zu ermöglichen, sollten strategisch alle Objekte integriert und bearbeitet werden. Kurzfristig ist auch eine Gewich- tung einzelner möglich. Im Nachfolgenden werden sie kurz erläutert.
- Prozesse: Der Vertrieb besteht aus der Summe seiner Akquisitionsprozesse. Um die Ef- fizienz des Vertriebs sicherzustellen, ist es notwendig, dass das VC sämtliche Prozesse erfasst und beurteilt. Würden bspw. die fehlgeschlagenen Verkaufsversuche nicht mitbe- rücksichtigt werden, wäre die Messung der Effizienz des Vertriebs verfälscht.58 Die Opti- mierung der Vertriebsprozesse aufgrund der IT-Entwicklung ist entscheidend und der dau- erhafte Erfolg im Vertrieb basiert auf einer Anpassung selbiger.59
- Kunde: Der Kunde ist aus der Sicht des Marketings das Ziel sämtlicher unternehmens- strategischen und -politischen Anstrengungen, dies gilt ebenso für den Vertrieb.60 Aus- gangspunkt ist die Festlegung der Zielkunden und ihrer Bedürfnisse.61 Das VC hat die Aufgabe zum Erfolg und zur Steuerung des Vertriebs, durch gezielte Informationsversor- gung, beizutragen.62 Der Kunde ist ebenso wie die Prozesse in der Gesamtheit zu erfas- sen. Es ist für den Vertrieb wertvoll zu wissen, dass ein Kunde mit einem Beratungsge- spräch zufrieden ist. Führt dies jedoch nicht zu einem Auftrag, arbeitet der Vertrieb ineffi- zient.63 Die Rolle des Kunden hat sich in den vergangenen Jahren für Unternehmen auch insofern gewandelt, als dass er als Treiber der Digitalisierung gilt.64
- Markt & Wettbewerb: Der Markt gilt aus Sicht des Unternehmens als der Ort, auf dem Nachfrager als Käufer und Anbieter als Wettbewerber aufeinandertreffen.65 Der Wettbe- werb ist nach dem „Competitive Forces“ Approach von David Porter von fünf Kräften, die auf den Markt einwirken, geprägt. Eine Bedrohung durch neue Markteintritte, Bedrohung durch Substitute, Rivalität unter bestehendem Mitbewerb, sowie Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer.66 Der Markt, unabhängig seiner nationalen oder internationa- len wie auch der branchentypischen Ausprägung, gilt dabei als übergeordneter Rahmen für den Vertrieb und somit für das VC.67
- Produkte / Dienstleistungen: Ein Produkt ist die Summe aller Eigenschaften, mit dem Ziel einen Kundennutzen herbeizuführen.68 Einerseits ist es für das VC von Bedeutung, wel- che Produkte dem Kunden angeboten werden und andererseits ist der Erfolg, den die einzelnen Produkte für Vertrieb und Unternehmen beitragen, zu ermitteln.69
- Organisation: Die Organisationsform des Vertriebs kann vielerlei Ausprägungen anneh- men. Grundsätzlich ist für die Rolle des VC in der Organisation festzustellen, dass die Bedeutung des VC mit der Bedeutung des Vertriebs für die Wertschöpfung des Unterneh- mens korreliert. Hat der Vertrieb keine Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens, bzw. es findet kein aktiver Vertrieb statt, hat auch das VC nur eine eingeschränkte Rolle und Kontrollmöglichkeit.70
Ebenso wie die in Kapitel 2.2.1 angesprochenen Ziele des VC, werden auch die Aufgaben des VC aus den allgemeinen Controllingaufgaben abgeleitet. Vorwiegend wird die Unterstützung bei Informationsversorgung, Planung, Kontrolle, Koordination und Beratungsaufgaben für den Ver- trieb genannt.71 Nachfolgend werden in Tabelle 3 einige wesentliche Definitionen bezugnehmend der Aufgaben des VC angeführt.72,73,74,75,76 77
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 3 - Wesentliche Definitionen des Vertriebscontrolling78
Aus den angeführten Definitionen wird die Unterstützungsfunktion für den Vertrieb bzw. für das Vertriebsmanagement durch das VC ersichtlich. Da die Stellung des VC jedoch stark von der organisationalen Einbindung, der Unternehmensgröße oder der Unternehmensphase abhängt (vgl. Kap. 2.1), können die Aufgaben des VC an dieser Stelle nur der Rolle des Vertriebscontrol- lers zugeordnet werden, unabhängig davon, wer diese Rolle ausführt.
Somit wird subsummierend in der Arbeit fortan unter den Aufgaben des VC als Führungsprozess die Planung, Kontrolle, Steuerung, Koordination und Entscheidungsunterstützung des Vertriebs mittels zielgerichteter Analyse (Informationsgewinnung, -aufbereitung und -versor- gung) in Bezug auf die Erkenntnisobjekte,verstanden.
Um die Aufgaben des VC konkret abzubilden, wird in diesem Kapitel ein adaptiertes Prozessmo- dell (vgl. Tabelle 4), in Anlehnung an das allgemeine Controlling-Prozessmodell 2.0 der Interna- tional Group of Controlling, vorgestellt. Die Teilprozesse des VC werden in den nachfolgenden Unterkapiteln genauer beleuchtet. Dieses Prozessmodell dient in weiterer Folge dazu, die Ein- flüsse der Digitalisierung auf das VC zu veranschaulichen.
Eine Besonderheit des VC und des Vertriebs ist, dass einige der anschließend erläuterten Teil- prozesse wie bspw. die Absatzplanung, direkten Einfluss auf andere Funktionsbereiche haben. So gilt die Absatz- oder Umsatzplanung als Ausgangspunkt für alle weiteren Funktionalbudgets. Diese Interdependenz macht die Verknüpfung des Vertriebs und des VC mit der Organisation deutlich. Dasselbe gilt für den Input der VC-Prozesse. Dieser wird direkt aus der Unternehmens- strategie abgeleitet und ist auch vom Unternehmensbudget abhängig.79 Die Vertriebsplanung bzw. das VC leistet ihrerseits wiederum Input zur Unternehmensstrategie, wie bspw. das Aufzei- gen potenzieller Märkte oder Geschäftsfelder, die Überprüfung der Realisierbarkeit von Vorgaben auf Märkten oder die Überführung der Unternehmensstrategie in funktionale Strategien.80 Der Output des Modells spiegelt die Ziele des VC wieder (vgl. Kapitel 2.2.1), die effiziente und zielge- richtete Ausgestaltung sämtlicher Vertriebsprozesse.
[...]
1 Vgl. Horváth, Lips (2016), S. 507.f.
2 Vgl. Binckebanck (2016), S. 191.ff.
3 Vgl. Pufahl (2010), S. 10.f.
4 Vgl. Oenning (2017), o.S.
5 Vgl. ICV (2014), S. 3.
6 Vgl. Kirchberg, Müller (2016), S. 95.
7 Vgl. Weber et al. (2013), S. 53.f.
8 Vgl. Seufert, Oehler (2016), S. 80.
9 Vgl. Kirchberg, Müller (2016), S. 94.f.
10 Vgl. Greiner, Lips (2014), S. 2.
11 Vgl. Dietzel (2013), S. 17.
12 Vgl. Winkelmann (2012), S. 1.f.
13 Vgl. Binckebanck (2016), S. 191.ff.
14 Vgl. Reichmann (2006), S. 525.
15 Vgl. Lips, Horváth (2016), S. 508.
16 Vgl. Pufahl (2010), S. 9.ff.
17 Vgl. Amann, Petzold (2017), S. 33.
18 Vgl. Hünerberg (2017), S. 341.f.
19 Vgl. Kühnapfel (2017), S. 6.ff.
20 Vgl. Homburg (2017), S. 1205.f.
21 Vgl. Pufahl (2010), S. 209.
22 Aus Weber et al. (2009), S. 19.
23 Vgl. Weber et al. (2009), S. 19.f.
24 Vgl. Kühnapfel (2013), S. 37.f.
25 Vgl. ICV (2012), S. 39.
26 Vgl. Amman, Petzold (2014), S. 33.
27 Vgl. Horvàth (2015), S. 384.
28 Vgl. Vollmuth (2002), S. 13.
29 Vgl. Pufahl (2010), S. 11.
30 Vgl. IGC (2017), S. 24.
44 Szyszka (2015), S. 256.
31 Kenning, P. (2017), o.S.
32 Vgl. Dietzel (2013), S. 17.f.
33 Vgl. Kühnapfel (2013), S. 37.f.
34 Vgl. Szyska (2015), S. 19.
35 Vgl. Pufahl (2017), S. 15.
36 Vgl. IGC (2017), S. 24.
37 Vgl. Weber, Schäfer (2014), S. 78.
38 Vgl. Seufert, Oehler (2016), S.78.f.
39 Vgl. Kühnapfel (2017), S. 21.
40 Vgl. Mussnig et al. (2014) 27.ff.
41 Vgl. Vollmuth (2008), S. 229.
42 Vgl. Horváth et al. (2015), S. 108.
43 Vgl. Pufahl (2017), S. 161.
45 Vgl. Amann, Petzold (2014), S. 119.
46 ICV (2012), S. 6.
47 Vgl. IGC (2107), S. 24.
48 Vgl. Hünerberg (2017), S. 348.
49 Eigene Darstellung
50 Vgl. Winkelmann (2012), S. 668.f.
51 Eigene Darstellung
52 Vgl. Kühnapfel (2017), S. 39.f.
53 Vgl. Hünerberg (2017), S. 349.
54 Vgl. Mussnig et al. (2014), S. 227.
55 Vgl. Kühnapfel (2017), S. 21.
56 Vgl. Pufahl (2010), S.10.ff.
57 Vgl. Homburg (2017), S. 2.
58 Vgl. Pufahl (2010), S. 43.
59 Vgl. Müller, Thiemen (2016), S. 66.f.
60 Vgl. Homburg et al. (2012), S. 27.ff.
61 Vgl. Binckebanck (2016), S. 196.
62 Vgl. Hünerberg (2017), S. 336.
63 Vgl. Pufahl (2010), S. 43.
64 Vgl. Völlinger (2016), S. 18.
65 Vgl. Homburg (2017), S. 3.
66 Vgl. Porter (1979), S. 137.f.
67 Vgl. Hünerberg (2017), S. 341.ff.
68 Vgl. Homburg (2017), S. 557.
69 Vgl. Kühnapfel (2017), S. 297.
70 Vgl. Dietzl (2013), S. 9.ff.
71 Vgl. Weber et al. (2009), S. 14.
72 Hünerberg (2017), S. 335.
73 Pufahl (2010), S. 12.
74 Dietzel (2013), S. 51.
75 ICV (2012), S. 5.
76 Weber et al (2009), S. 14.
77 Greiner, Lips (2014), S. 45.
78 Eigene Darstellung
79 Vgl. IGC (2017), S. 69.
80 Vgl. Becker (2001), S. 5.
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