Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions
2.1 Relevanz der Kulturthematik
2.1.1 Definition des Kulturbegriffs
2.1.2 Kulturelemente nach Hofstede
2.1.3 Hierarchieprinzip der Kulturebenen nach Scholz
2.1.4 Landeskulturelle Systematisierungsansätze
2.1.5 Unternehmenskulturelle Systematisierungsansätze
2.2 Formen, Motive und Durchführung von „Mergers & Acquisitions“
2.2.1 Abgrenzung der Begriffe „Merger“, „Acquisition“ sowie „Mergers & Acquisitions“
2.2.2 Klassifikationsformen von Mergers & Acquisitions
2.2.3 Motive für Mergers & Acquisitions
2.2.4 Phasenmodell für Mergers & Acquisitions
2.3 Phasenübergreifende Ansatzpunkte
2.3.1 Akzeptanz der Kultur als Erfolgsfaktor bei Mergers & Acquisitions
2.3.2 Interkulturelle Kompetenzen des Mergers & Acquisitions-Teams
2.4 Interkulturelle Herausforderungen in der Vorfeldphase
2.4.1 Durchführung einer internen Analyse
2.4.2 Formulierung des Anforderungsprofils
2.4.3 Suchprozess und Bestimmung des „Cultural Fit“
2.4.4 Gestaltung der Kontaktunterlagen
2.5 Interkulturelle Herausforderungen in der Transaktionsphase
2.5.1 Cultural Due Diligence
2.5.2 Interkulturelles Verhandlungsmanagement
2.5.3 Interkulturelle Kommunikation
2.6 Interkulturelle Herausforderungen in der Integrationsphase
2.6.1 Bestimmung des Integrationsgrades und der Akkulturationsform
2.6.2 Festlegung der Integrationsgeschwindigkeit
2.6.3 Langfristige Kulturentwicklung als Aufgabe des Post-Merger Management
3 Besondere interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions im Zielland China
3.1 Aktuelle Entwicklungen und institutioneller Rahmen für Mergers & Acquisitions in China
3.2 Chinesische Landeskultur und deren Implikationen für chinesische Unternehmenskulturen
3.2.1 Machdistanz
3.2.2 Kollektivismus
3.2.3 Maskulinität
3.2.4 Unsicherheitsvermeidung
3.2.5 Langfristige Orientierung
3.3 Besondere Herausforderungen der Vorfeldphase in China
3.3.1 Implikationen der Internen Analyse
3.3.2 Suche nach geeigneten chinesischen Zielunternehmen und Abschätzung des „Cultural Fit“
3.3.3 Herstellung des Kontakts zum chinesischen Unternehmen
3.4 Besondere Herausforderungen der Transaktionsphase in China
3.4.1 Schwierigkeiten der (Cultural) Due Diligence in China
3.4.2 Verhandlungsmanagement in China
3.4.3 Kommunikationsmuster in China
3.5 Besondere Herausforderungen der Integrationsphase in China
3.5.1 Eignung der Akkulturationsformen für Mergers & Acquisitions in China
3.5.2 Bestimmung einer adäquaten Integrationsgeschwindigkeit
3.5.3 Langfristige Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmenskultur
4 Zusammenfassung und Ausblick
Anhang
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Abbildung 2: Kulturelemente nach Hofstede
Abbildung 3: Hierarchieprinzip der Kulturebenen
Abbildung 4: Kulturebenenmodell nach Schein
Abbildung 5: Typen von Unternehmenskulturen nach Harrisson und
Trompenaars / Hampden-Turner
Abbildung 6: Phasen eines M&A-Projekts und wichtigste Aufgaben
Abbildung 7: Beispielhafte Abbildung des Cultural Fit zweier Unternehmen anhand eines Culture Web
Abbildung 8: Stufen kultureller Kompatibilität und deren Implikationen
Abbildung 9: Interkultureller Kommunikationsprozess
Abbildung 10: Mögliche Akkulturationsformen aus Sicht des akquirierten Unternehmens
Abbildung 11: Gegenüberstellung der Werte der Hofstede-Studie für China und Deutschland
Abbildung 12: Gegenüberstellung der Einflussmöglichkeiten unterschiedlicher Hierarchiestufen in chinesischen und europäischen Unternehmen
Abbildung 13: Deutsches und chinesisches Verhandlungsverlaufsmuster
Abbildung 14: Weltweites M&A-Volumen in den Jahren 1987 – 2002 VI
Abbildung 15: Anzahl cross-border-M&A-Transaktionen in den Jahren 1987 – 2003 VI
Abbildung 16: Anteil des Volumens von cross-border-M&A am Volumen aller ausländischen Direktinvestitionen in den Jahren 1987 – 2003 VII
Abbildung 17: Ausländische Direktinvestitionen in China zwischen 1970 – 2003 VII
Abbildung 18: Ausländisches M&A-Volumen in China in den Jahren 1995-2004 VIII
Abbildung 19: Höhe der ausländischen Direktinvestitionen in den Provinzen Chinas VIII
Abbildung 20: Ergebnisse einer Umfrage bei 23 DAX 30 Unternehmen
über ihr China-Engagement (Anfang 2004) IX
Abbildung 21: Volumen und Anzahl grenzüberschreitender M&A-Aktivitäten zwischen Europa und China 2000 - 2000 X
Abbildung 22: Die 5 größten M&A zwischen Europa und China X
Tabelle 1: Anforderungsprofil für M&A-Manager
Tabelle 2: Konsequenzen der Internationalisierungsstrategien für das
Management von Kulturunterschieden
Tabelle 3: Universelle Komponenten von Verhandlungen
Tabelle 4: Kommunikation in China und Deutschland
Seit Anfang der 90er Jahre hat der Umfang der weltweiten Mergers & Acquisitions-Transaktionen[1] stark zugenommen: der Wert aller M&A-Transaktionen stieg von 473 Mrd. US$ (1990) auf 3500 Mrd. US$ (2001).[2] Bedingt durch den Abschwung der Weltwirtschaft sank das Volumen in den Folgejahren, seit 2004 scheint sich der Markt für Unternehmenskäufe jedoch wieder zu beleben.[3] Auffällig ist hierbei der hohe Anteil grenzüberschreitender M&A: fast die Hälfte aller Transaktionen hat das Ziel der Übernahme von bzw. Fusion mit einem ausländischen Unternehmen.[4]
Somit stellen M&A heute eine bedeutende strategische Markteintrittsoption dar. Ihre Bedeutung wird zusätzlich dadurch unterstrichen, dass ein Großteil des gesamten Volumens ausländischer Direktinvestitionen in Form von M&A getätigt wird.[5]
Dennoch scheitern viele M&A oder erreichen ihre Ziele nicht vollständig. Verschiedene Studien haben sich mit dem Erfolg bzw. Misserfolg von M&A auseinandergesetzt: Trotz der Unterschiedlichkeit der Untersuchungen lässt sich generell daraus ablesen, dass Mergers & Acquisitions strategische Varianten mit hohem Risiko darstellen,[6] Blex/Marchal zählen sie sogar „zu den komplexesten und risikoreichsten unternehmerischen Entscheidungen“.[7] Erstaunlicherweise hat sich die hohe Misserfolgsquote im Laufe der Jahre nicht deutlich verringert, obwohl man dies durch Lerneffekte und den Einsatz erfahrener Berater erwarten könnte.
Bei der Erforschung der Ursachen der Misserfolge ist zunächst festzustellen, dass M&A-Projekte im Bereich des Diskontinuitätenmanagements[8] anzusiedeln sind. Daher sind Strukturen, Instrumente und Denkmuster, die sich bei der „normalen“ Geschäftsführung bewährt haben, im unbeständigen Umfeld des Managements des Wandels oft nicht zielführend. Aus den Untersuchungen der Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren bei M&A lassen sich allerdings nicht allgemein gültige und eindeutige Aussagen über die tatsächlich relevanten Erfolgsfaktoren bzw. primär zu beachtenden Risiken ableiten.
Dennoch wird vor allem die Wichtigkeit der folgenden vier Faktoren betont:
Eine entscheidende Rolle spielt die Integrationsart und –geschwindigkeit: Dass Integrationsmaßnahmen eine hohe Bedeutung beim Abbau von emotionalen Barrieren sowie zur Verhinderung einer Klassifizierung als Sieger und Besiegter haben, ist in der Literatur relativ unumstritten. Sehr kontrovers wird jedoch die Integrationsgeschwindigkeit diskutiert: Manche befürworten eine möglichst schnelle Integration,[9] andere stellen fest, dass eine langsamere Verschmelzung günstiger ist.[10]
Einigkeit besteht weiterhin über die Notwendigkeit einer strategischen Harmonie der Partner,[11] sowie einer klaren Vision und Strategie, welche die Vorteile des Zusammengehens aufzeigt.[12]
Ebenfalls recht einstimmig sind die Ansichten, dass eine klare, überzeugende Kommunikationsstrategie sowohl innerhalb des Unternehmens als auch nach außen stabilisierend wirkt und Verwirrung vermeidet.[13]
Bei der Rolle des Faktors Kultur finden sich gegensätzliche Meinungen: Einige Autoren sehen die Kompatibilität der Unternehmenskulturen von Akquisiteur und Zielunternehmen als zentrales Kriterium erfolgreicher M&A.[14] Andere behaupten das Gegenteil, nämlich dass mit der Größe der kulturellen Distanz die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt,[15] während manche Untersuchungen wiederum überhaupt keinen Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Erfolg der M&A feststellen konnten.[16]
Die adäquate Berücksichtigung des Faktors „Kultur“ bei internationalen M&A-Transaktionen soll in dieser Arbeit eingehend untersucht werden.
Bei internationalen Mergers & Acquisitions kommt es zu zweierlei kulturellen Überschneidungssituationen: Einerseits trifft die Unternehmenskultur des akquirierenden Unternehmens auf die Unternehmenskultur des Zielunternehmens. Andererseits treffen die unterschiedlichen Landeskulturen aufeinander, in welche die beiden Unternehmenskulturen eingebettet sind. Diese kulturellen Unterschiede bergen zwar viele Konfliktpotentiale, sondern bieten aber auch Chancen für das neu entstandene Unternehmen.
Die Bedeutung und der Umgang mit dem Faktor Kultur soll für die drei Phasen, in die sich M&A-Prozesse gliedern lassen, betrachtet werden.[17]
In der Vorfeldphase sollte das akquisitionswillige Unternehmen zunächst die eigene Unternehmenskultur analysieren. Diese Ergebnisse fließen dann in die Entwicklung strategischer Expansionspläne ein. Bei der Sondierung der potentiellen Kandidaten soll neben dem „Strategic Fit“ und dem „Financial Fit“ auch der „Cultural Fit“ untersucht werden.
Für die Transaktionsphase soll aufgezeigt werden, inwiefern neben den „üblichen“ Due Diligences (Organizational, Human Resources, Financial, Legal, Tax, External) eine „Cultural Due Diligence“ sinnvoll ist und wie diese durchzuführen ist, um eine breitere Informationsbasis für eine adäquate Integrationsplanung zu bieten
Für die Integrationsplanung und -umsetzung müssen Zeitpunkt, Dauer und optimaler Integrationsgrad in Abhängigkeit von den kulturellen Rahmenbedingungen bestimmt werden. In dieser Phase treffen die unterschiedlichen Unternehmenskulturen aufeinander, was oft zu Unsicherheiten und Missverständnissen führt. Wirksamen Integrationsmaßnahmen kommt hier entscheidende Bedeutung zu.
Prozessübergreifend soll die Wichtigkeit einer kulturbewussten Durchführung des M&A-Vorhabens verdeutlicht werden. Daher erscheint es sinnvoll, das M&A-Team um Spezialisten für Kulturfragen zu erweitern. Für die Zusammensetzung des Teams sind somit nicht nur fachlich-analytische Qualitäten, sondern auch kulturelle Sensibilität und interdisziplinäre Fähigkeiten von entscheidender Bedeutung.
Auf diesen Erkenntnissen aufbauend sollen besondere interkulturelle Herausforderungen für deutsche Unternehmen bei M&A im chinesischen Markt dargestellt werden.
In China wurden im Jahr 2004 mit über 60 Mrd. US$ weltweit die höchsten Direktinvestitionen getätigt.[18] Angetrieben von Veränderungen in der chinesischen Gesetzgebung, entwickeln sich dabei in jüngster Zeit Unternehmensübernahmen zu einer immer beliebteren Markteintrittsstrategie für westliche Unternehmen. So stiegen die Investitionen ausländischer Unternehmen in chinesische Targets von 4,1 Mrd. US$ in Jahre 2003 auf 7,1 Mrd. US$ im Jahre 2004,[19] während das Gesamtvolumen des chinesischen M&A-Marktes in der gleichen Zeit von 19,8 auf 14,4 Mrd. US$ sank.[20]
Diese Art des Markteintritts birgt geringere Risiken als die früher häufig angewandte Kooperationsform der Joint Ventures, bei denen die Gefahr besteht, dass der chinesische Kooperationspartner das angeeignete Know-how missbraucht, die entsprechenden Produkte imitiert und als Konkurrenzprodukte des ausländischen Unternehmens auf den Markt bringt.[21] M&A bieten aber auch Vorteile gegenüber 100%-igen Tochterunternehmen, da die Vorlaufzeit durch die Marktkenntnisse und bestehenden Netzwerke des chinesischen Partners deutlich verkürzt werden kann.
Um die Relevanz der Landes- und Unternehmenskulturen im Rahmen grenzüberschreitender Mergers & Acquisitions zu untersuchen, wird folgende in Abbildung 1 dargestellte Vorgehensweise gewählt:
Im 2. Kapitel „Interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions“ soll zunächst die Bedeutung der Begriffe „Kultur“ sowie „Mergers & Acquisitions“ bestimmt werden. Es soll der Unterschied zwischen Landeskultur und Unternehmenskultur verdeutlicht, sowie deren Interdependenz aufgezeigt werden. Nach der Darstellung der unterschiedlichen Formen und Motive von Mergers & Acquisitions, wird auf die erhöhte Komplexität interkultureller M&A eingegangen.
Anschließend wird entlang der drei typischen Phasen eines M&A-Prozesses untersucht, welche Rolle der Kulturfaktor in den jeweiligen Phasen spielt, und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die interkulturellen Aspekte bewältigen oder sogar aus der Diversität Erfolgspotentiale für das Unternehmen entwickeln zu können.
Im 3. Kapitel „Besondere interkulturelle Herausforderungen bei Mergers & Acquisitions im Zielland China“ werden die Besonderheiten der chinesischen Landeskultur beschrieben und daraus typische Charakteristiken von Unternehmenskulturen in China abgeleitet.
Hierauf aufbauend wird gezeigt, welche besonderen interkulturellen Herausforderungen westliche Unternehmen beim Kauf chinesischer Unternehmen in den drei M&A-Phasen bewältigen müssen. Dabei soll dargestellt werden, wie Konflikte vermieden oder zumindest möglichst gering gehalten werden können und wie sich interkulturelle Synergiepotentiale[22] nutzen und daraus strategische Wettbewerbsvorteile herausbilden lassen.
Die zentralen Ergebnisse der Untersuchung sollen im 4. Kapitel „Zusammenfassung und Ausblick“ dargestellt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gang der Untersuchung
Bei der Beschäftigung mit interkulturellen Fragestellungen muss zunächst der Begriff der „Kultur“ definiert werden. Im nächsten Schritt sollen Kategorien zur Einteilung der Kulturelemente vorgestellt werden, um danach Ansätze zur Systematisierung von Landes- und Unternehmenskulturen darzustellen und deren Funktionen aufzuzeigen.
In der Literatur finden sich zahlreiche Definitionsversuche,[23] die jedoch immer nur bestimmte Teilaspekte erfassen. So stellen Ajiferuke/ Boddewyn fest: „Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of “culture” as people using the term.“[24]
Allgemein kann festgestellt werden, dass der kulturelle Rahmen Standards für Wahrnehmung, Denken, Urteilen und Handeln setzt.[25]
Während Hofstede Kultur als „collective programming of the mind that distinguishes the members of one group or category of people from another“[26] definiert, sind andere Definitionen wesentlich ausführlicher. So zum Beispiel die Definition von Thomas: „Kultur ist ein universelles, für die Gesellschaft, Nation, Organisation und Gruppe aber typisches Orientierungssystem. Dieses Orientierungssystem wird aus spezifischen Symbolen gebildet und in der jeweiligen Gesellschaft, Gruppe, usw. tradiert. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein, für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen, spezifisches Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzung zur Entwicklung eigenständiger Formen der Umweltbewältigung.“[27]
In dieser Arbeit soll Kultur als ein Orientierung gebendes Regelsystem verstanden werden, das Handlungen strukturiert und denjenigen vertraut ist, die darin aufgewachsen sind und infolge ihrer Sozialisation diese Regeln internalisiert haben.
Hofstede ordnet die große Anzahl von Kulturelementen, die sich in der Literatur finden, vier wesentlichen Kategorien zu, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Dabei werden Symbole, Helden und Rituale als beobachtbare Kulturelemente unter dem Oberbegriff „Praktiken“ zusammengefasst, während Werte den inneren, nicht beobachtbaren Kern einer Kultur bilden.[28]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Kulturelemente nach Hofstede[29]
Zu den „Symbolen“ zählen Worte, Gesten, Bilder oder Objekte eines oft komplexen Bedeutungsgehaltes, welche in der Regel nur von den der gleichen Kultur angehörenden Personen erkannt werden. Symbolen wird jedoch lediglich eine oberflächliche Bedeutung zugemessen, da sie relativ unbeständig sind. So entwickeln sich schnell neue Symbole, während alte verschwinden oder auch von anderen Kulturen kopiert werden.
Die zweite Schicht bilden die „Helden“, bei denen es sich es sich um reale oder fiktive Personen handelt, welche als Verhaltensvorbilder und Kulturträger fungieren. So haben beispielsweise Nationen ihre Volkshelden, in Unternehmen findet man oft Vorstellungen vom „idealen Angestellten“ oder der „idealen Führungskraft“.[30]
Die dritte Schicht der beobachtbaren Kulturelemente sind die Rituale eines Kulturkreises. Hierunter versteht man Aktivitäten, die zwar meist technisch überflüssig sind, aus sozialen Gründen innerhalb einer bestimmten Kultur aber notwendig sind. Nach Bolman / Deal haben Rituale vier Funktionen: „to socialize, to stabilize, to reduce anxieties and ambiguities, and to convey message to external constituencies“.[31] Beispiele für solche Rituale sind die Verbeugung der Japaner bei der Begrüßung oder das Händeschütteln der Deutschen.
Den unsichtbaren Kern jeder Kultur bilden die Werte. Diese sind nicht einfach zu reflektieren, häufig ist man sich ihrer auch nicht bewusst. Werthaltungen bilden beispielsweise die Grundlage für die Interpretation von gut / schlecht, schön / hässlich, natürlich / unnatürlich, moralisch / unmoralisch.
Der umfassende Begriff „Kultur“ lässt sich in verschiedene Ebenen unterteilen. In dieser Arbeit sollen die Konzepte der Landeskultur und der Unternehmenskultur betrachtet werden.[32] Zwischen diesen beiden Ebenen bestehen enge Verflechtungen, sodass diese nicht voneinander losgelöst betrachtet werden sollten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Hierarchieprinzip der Kulturebenen[33]
Nach dem Hierarchieprinzip von Scholz (Abbildung 3) bildet die Landeskultur ein übergreifendes System, in dem verschiedene Unternehmenskulturen existieren, die als Teil und damit Ausdruck der Landeskulturen betrachtet werden. Auch wenn sich Unternehmenskulturen innerhalb einer Landeskultur stark unterscheiden können, wurde der Einfluss der Landeskultur auf die grundlegenden Elemente der Unternehmenskultur in mehreren Untersuchungen nachgewiesen.[34] So zeigt Hofstede, dass selbst starke Unternehmenskulturen nicht in der Lage sind, landeskulturelle Einflüsse zu dominieren.[35]
Unter dem Begriff „Landeskultur“ versteht man die Gemeinsamkeiten der Verhaltensausprägungen der Bewohner eines Landes. Hier werden also wahrscheinliche Reaktionsmuster beschrieben, die in einer Gesellschaft statistisch häufiger auftreten, was jedoch nicht bedeutet, dass diese bei jeder einzelnen Person vorzufinden sind.[36] Landeskulturen werden in einem „Enkulturationsprozess“[37] vor allem durch die Erziehung seitens der Gesellschaft und des engeren sozialen Umfelds weitergegeben.
Um Kulturen miteinander vergleichen zu können, ist es hilfreich, zunächst die relevanten Merkmale unterschiedlicher Kulturen zu operationalisieren. Hierzu gibt es mehrere Ansätze, wobei die bedeutendste Studie von Hofstede stammt:[38] Er analysierte die Kulturen von 72 Ländern und Regionen auf der Grundlage von über 116.000 Fragebögen.[39] Daraus entwickelte er ein Modell, das anhand von vier Kulturdimensionen – Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität und Unsicherheitsvermeidung – ermöglicht, Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Ländern und deren Kulturen darzustellen.[40] Später wurde eine fünfte Dimension hinzugefügt, die als „Langfristige Orientierung“ bezeichnet wird.
Der „ Machtdistanz-Index“ spiegelt wider, inwiefern Individuen einer Kultur bereit sind, ungleiche Machtverteilung und Entlohnung zu akzeptieren.[41] Ein hoher Indexwert deutet darauf hin, dass in einer Gesellschaft große Macht- und Reichtumsunterschiede toleriert werden. Diese Länder sind oft durch starre Gesellschaftsstrukturen gekennzeichnet, die den Aufstieg des Einzelnen erschweren. Hofstede fand in romanischen sowie in asiatischen und afrikanischen Ländern hohe Machdistanz-Werte.
Niedrige Werte deuten darauf hin, dass eine Gesellschaft die Gleichwertigkeit und Chancengleichheit ihrer Bürger gegenüber Unterschieden in Macht und Wohlstand betont. Vor allem für nordeuropäische und angelsächsische Länder konnten in dieser Dimension niedrige Werte aufgezeigt werden.
Die Dimension „ Individualismus versus Kollektivismus“ beschreibt das Verhältnis zwischen einzelnen Mitgliedern der Gesellschaft und der Gruppe oder Gesellschaft als Ganzes.[42] In kollektivistisch geprägten Gesellschaften sehen sich die Menschen als Mitglieder einer Gruppe. Hier ist der Einzelne von Geburt an in starke, geschlossene „Wir-Gruppen“ integriert. Die engen Verbindungen zwischen den Individuen führen dazu, dass jeder auch für die anderen in der Gruppe verantwortlich ist.
Im Gegensatz hierzu definieren sich Personen individualistischer Kulturen eher als einzelne und unabhängige Individuen. So haben Werte wie Individualität und persönliche Rechte einen hohen Stellenwert; der Einzelne neigt dazu, eine größere Anzahl lockerer Verbindungen zu anderen Individuen einzugehen.
In Hofstedes Untersuchung weisen reiche Länder im Allgemeinen hohe Individualismuswerte auf, für arme Länder findet man eher niedrige Werte.[43]
Nach Hofstede sind „ maskuline Kulturkreise“ durch Werte geprägt, die sich beispielsweise in einer maskulinen Arbeitsethik konkretisieren, welche durch Begriffe wie Geld, Leistung und Anerkennung geprägt ist. Leistungsbezogene, erfolgsbezogene und selbstbewusste Mitglieder charakterisieren eine solche Kultur, in der Konflikte meist ausgefochten werden. In maskulinen Kulturen sind die Rollen der Geschlechter streng voneinander abgegrenzt.[44]
Im Gegensatz hierzu haben in „ femininen Kulturen“ Werte wie die Sorge um Menschen und Lebensqualität, Bescheidenheit und Feinfühligkeit einen hohen Stellenwert. Hier überschneiden sich die Rollen der Geschlechter, und feminine Werte werden nicht geringer bewertet als maskuline. Zwischenmenschliche Beziehungen und Bewahrung der Umwelt werden hier mehr beachtet, Kompromisse und Kooperationen stellen geeignete Mittel zur Zielerreichung dar.[45]
Die Dimension „ Unsicherheitsvermeidung“ zeigt auf, inwieweit eine Gesellschaft ungewisse oder unbekannte Situationen als Bedrohung ansieht.[46] Kulturen mit hohen Werten neigen dazu, die Unsicherheit durch die Festlegung von Regeln, Gesetzen und Vorschriften zu minimieren. Hohe Werte findet man in lateinamerikanischen Ländern, den romanischen Ländern Europas, sowie in Japan und Südkorea.
Kulturen mit schwach ausgeprägter Unsicherheitsvermeidung haben weniger Gesetze und Kontrollen, die Mitglieder sind risikobereiter und spontaner. Asiatische und afrikanische sowie angelsächsische und nordeuropäische Staaten weisen eher geringe Unsicherheitsvermeidungswerte auf.
Die fünfte Dimension „ Langfristige Orientierung“ wurde erst nachträglich hinzugefügt, als man erkannte, dass die Auswahl und Formulierung der ursprünglichen Fragen zur Charakterisierung von Kulturen vom eigenen Kulturkreis geprägt war, und somit nur Werte erfasste, die für den eigenen Kulturkreis von Bedeutung sind.[47] Vor allem im ostasiatischen Raum existieren jedoch Werte, die sich durch die vier ursprünglichen Dimensionen nicht erfassen lassen. Um diese zu beschreiben, wurde die „Chinese Value Study“ unter Mithilfe von chinesischen Sozialwissenschaftlern durchgeführt.[48] Als Ergebnis konnten eine Reihe von Werten festgestellt werden, die in Asien einen hohen Stellenwert haben, in westlichen Kulturen jedoch weniger bedeutend sind. Hierzu zählen beispielsweise Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Schamgefühl, persönliche Standhaftigkeit, Gefälligkeiten und Geschenke, Wahrung des „Gesichts“ und Respekt vor der Tradition sowie Ordnung der Beziehungen nach Status. Da es sich hierbei hauptsächlich um Werte handelt, die den Lehren des Konfuzius entstammen,[49] trägt diese Kategorie auch den Namen „Konfuzianische Dynamik“.
Diese Dimension beschreibt somit, inwieweit eine Gesellschaft eher eine dogmatisch-gegenwartsbezogene oder pragmatisch-zukunftsbezogene Perspektive aufweist.[50] Merkmale einer kurzzeitig orientierten Kultur können Ungeduld und Streben nach schnellen Erfolgen, Normativismus oder hohe Investitionen für schnelle Entwicklungen sein, wohingegen Gesellschaften mit Langzeitorientierung mehr Ausdauer und Beharrlichkeit in der langfristigen Zielverfolgung aufweisen sowie hierarchische Ordnungen schaffen. Hier ist oft eine pragmatische Vorgehensweise anzutreffen und es wird tendenziell sparsamer mit Geld umgegangen, um die Zukunft durch Sparen zu sichern.
Neben den hier vorgestellten Dimensionen existieren noch weitere Vergleichskriterien wie beispielsweise Zeitvorstellungen (linear vs. zyklisch und monochron vs. polychron), Raumvorstellungen, Kontextualität (high-context vs. low-context), kognitive Prozesse und religiöse Vorstellungen.
Betrachtet man die Ergebnisse der Untersuchungen Hofstedes, so kommt man zu dem Schluss, dass kaum zwei Kulturen existieren, welche die gleichen Index-Werte aufweisen. Für die Betrachtung grenzüberschreitender M&A ergibt sich daraus, dass bei fast jedem Vorhaben Unterschiede in den Landeskulturen zu berücksichtigen sind.
Die Unternehmenskultur ergänzt als „weicher“ Erfolgsfaktor die „harten“ Faktoren wie Strategie, Struktur und System. Die Diskussion um den Erfolgsbeitrag der Unternehmenskultur wurde Anfang der 80er Jahre von Peters / Waterman in ihrem Buch „In Search of Excellence“ angefacht.[51]
Schein definiert Unternehmenskultur als „Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“[52]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Kulturebenenmodell nach Schein[53]
Wie in Abbildung 4 dargestellt, lassen sich die sichtbaren und unsichtbaren Komponenten einer Unternehmenskultur in drei Ebenen einteilen: Die Basis bilden die unsichtbaren und unbewussten Grundannahmen wie Weltbild, Ideale und Menschenbild. Diese konkretisieren sich in teilweise sichtbaren und bewussten Werten und Normen, wozu Ge- und Verbote, Richtlinien und Arbeitsweisen gehören. Oberflächlich beobachtbar sind Artefakte wie beispielsweise Architektur, Firmenzeichen, Sprache, Rituale und Umgangsformen.[54]
Die Kultur eines Unternehmens wird von internen und externen Faktoren geprägt: Die Geschichte des Unternehmens, seine Eigentümerschaft und die Größe spielen eine entscheidende Rolle. Aber auch die Art der Geschäftsaktivitäten, die eingesetzten Technologien, die Unternehmensumwelt, die bearbeiteten Märkte und die Mitarbeiter – hier vor allem Gründer und Führung – haben großen Einfluss auf die Unternehmenskultur.[55]
Weiterhin wird die Unternehmenskultur auch stark von externen Faktoren wie der jeweiligen Landeskultur geprägt: die Geschichte, Infrastruktur und Kultur einer Nation durchdringt alle Aspekte des Lebens und bestimmt somit auch die Normen, Werte und Verhaltensweisen der Mitarbeiter in den Unternehmen.[56]
Vor allem in großen Unternehmen existieren meist zahlreiche Subkulturen innerhalb von Abteilungen oder Teams, dennoch sind diese von einer unternehmensübergreifenden „Dominant Culture“ geprägt.[57]
Unternehmenskulturen sind so bedeutsam, da sie die Verhaltensweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte, die Art der Zusammenarbeit, den Führungsstil und das gegenseitige Vertrauen prägen. Durch ein unternehmensübergreifendes Werte-, Normen- und Bedeutungsgefüge geben sie Orientierung und üben eine Koordinationsfunktion aus , durch die sie gewährleisten, dass Mitarbeiterinteressen nicht erheblich voneinander abweichen.[58] Durch ihre Integrationsfunktion ordnen sie die Aktivitäten der Mitarbeiter in ein Gesamtkonzept ein und fördern damit die Bereitschaft des Einzelnen, seine Ziele im Hinblick auf die Realisierung des unternehmerischen Zielsystems auszurichten.[59] Die Unternehmenskultur vermittelt Mitarbeitern und Außenstehenden einen Sinnzusammenhang der unternehmerischen Tätigkeiten und erzeugt damit Motivation nach innen und Legitimation nach außen.[60]
Es existieren unterschiedliche Ansätze, um Unternehmenskulturen zu beschreiben, welche sich in zwei Gruppen einteilen lassen: Klassifizierungen anhand von Dimensionen oder nach Typologien.
Für die Klassifizierung anhand von Dimensionen sei hier beispielhaft der Ansatz von Hofstede et al. erwähnt. Sie beschreiben Unternehmenskulturen anhand der Dimensionen Prozess- vs. Ergebnisorientierung, Personen- vs. Aufgabenorientierung, organisationsgebunden vs. professionell, offenes vs. geschlossenes System, schwache vs. starke Kontrolle sowie normativ vs. pragmatisch.[61]
Trompenaars / Hampden-Turner greifen den Ansatz zur Typologisierung von Unternehmenskulturen nach Harrison[62] auf, und beschreiben vier idealtypische Unternehmenskultur-Typen.[63] Die in Abbildung 5 dargestellte Einteilung erfolgt anhand der beiden Dimensionen Personen- vs. Aufgabenorientierung und Gleichheit vs. Hierarchie.[64]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Typen von Unternehmenskulturen nach Harrisson und Trompenaars / Hampden-Turner[65]
„Family“- bzw. Macht-Kulturen sind gekennzeichnet durch persönliche, aber gleichzeitig hierarchische und machtorientierte Strukturen, mit einer patriarchalischen Haltung den Mitarbeitern gegenüber. Die Macht ist meist zentral bei einer oder wenigen Personen konzentriert, welche Entscheidungen oft intuitiv und subjektiv fällen. Dadurch kann sehr schnell auf sich verändernde Gegebenheiten reagiert werden. Die Motivation der Mitarbeiter ergibt sich aus ihrem Wunsch nach Loyalität zum Unternehmensführer oder aus Angst vor Bestrafung. Da Autorität hier als unteilbar angesehen wird, haben Familienkulturen meist Schwierigkeiten mit der Adaption an projekt- oder matrixförmige Organisationsformen.
„Eiffel Tower“- bzw. Rollen-Kulturen sind durch eine strukturierte, bürokratische Einteilung und exakte Definition der Rollen und Aufgaben im Unternehmen geprägt. Es existieren klare Hierarchien und ein formales Berichtswesen, was dazu führt, dass die Umsetzung von Veränderungen äußerst komplex und langwierig ist. Die extreme Status-Orientierung führt oft zu Wettbewerb zwischen den Abteilungen.
Der Unternehmenskultur-Typus der „ Guided Missile “ bzw. der Aufgaben-Kultur ist durch Projektorganisation gekennzeichnet und lässt sich daher am besten als egalitär, sachlich und aufgabenorientiert beschreiben. Die Erfüllung der Aufgaben steht hier im Vordergrund: Es ist wichtiger, was erreicht wird; wie dies geschieht ist zweitrangig. Dieser Typus ist sehr flexibel und von großer Autonomie gekennzeichnet, wodurch sich jedoch Probleme bei der Kontrolle ergeben können.
Das Hauptcharakteristikum der „ Incubator“- bzw. Personen-Kultur ist das egalitäre Verhältnis der Mitarbeiter. Es sind nur die notwendigsten Strukturen vorhanden, Informationen stehen allen zur Verfügung, Entscheidungen werden stets gemeinschaftlich gefällt.
Im Unternehmensalltag wird die Unternehmenskultur jedoch meist gar nicht wahrgenommen, sondern als gegeben angenommen. Erst wenn es zu einer Bedrohung oder Veränderung der Kultur kommt, gewinnt sie an Aufmerksamkeit.
Daher sollte ihr auch bei M&A besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden: Neben dem Aufeinandertreffen der Landeskulturen wird durch das Zusammentreffen der Unternehmenskulturen der „kulturelle Frieden“ gestört, was oft zu Konflikten führt.[66]
So stellt Krystek fest: „Die Unternehmenskultur durchzieht als häufig verkannter, auch nicht immer erkennbarer, dennoch höchst bedeutsamer Faktor den gesamten Akquisitionsprozess. Sie … kann die erhofften Erfolge einer Unternehmungsübernahme verstärken, aber auch gewichtige Barrieren auf dem Weg zu einer erfolgreichen Akquisition errichten.“[67]
Im folgenden Kapitel soll zunächst eine Arbeitsdefinition für „Mergers & Acquisitions“ gefunden werden. Anschließend werden für die Themenstellung relevante Klassifikationsformen sowie verschiedene Zielsetzungen von M&A dargestellt. Schließlich wird ein Phasenmodell für M&A-Transaktionen vorgestellt, welches für die weitere Untersuchung der interkulturellen Herausforderung bei M&A genutzt wird.
Unter dem angelsächsischen Begriff „Mergers & Acquisitions“ versteht man Transaktionen bei denen Leitungs- und Kontrollbefugnisse an einem Unternehmen auf ein anderes Unternehmen übergehen.[68]
Der Begriff „Merger“ bezeichnet dabei Unternehmenszusammenschlüsse, bei denen sowohl eine wirtschaftliche als auch eine rechtliche Verschmelzung (Fusion) der beiden beteiligten Unternehmen durchgeführt wird. Die an einem Merger beteiligten Unternehmen sind in der Regel in etwa gleich groß.[69]
Weitaus häufiger kommt es in der Praxis jedoch zu Unternehmenszusammenschlüssen, die als „Acquisition“ bezeichnet werden.[70] Darunter versteht man den Kauf bzw. Teilerwerb eines Unternehmens, mit der Absicht, den Besitz seiner Leistungselemente zu erlangen und / oder dessen Ressourceneinsatz bestimmen und kontrollieren zu können.[71] Üblicherweise erwirbt ein größeres Unternehmen ein im Vergleich dazu kleineres Unternehmen, wobei die Akquisition durch den Erwerb von Anteilsrechten (Share Deal) oder Vermögenswerten (Asset Deal) durchgeführt werden kann.[72] Auch hier wird das Ziel eines gemeinsamen wirtschaftlichen Handelns verfolgt, jedoch unter getrenntem rechtlichen Status.
Die Verknüpfung „Mergers & Acquisitions“ bringt die Annäherung der beiden Begriffe zum Ausdruck[73] und steht als ein „Sammelbegriff für alle mit Akquisitionen, Fusionen, Beteiligungen und ganzen oder teilweisen Unternehmensverkäufen (Divestments) zusammenhängenden Aktivitäten der Unternehmung und ihrer Berater.“[74]
In dieser Arbeit soll der Begriff „Mergers & Acquisitions“ im Sinne von „Unternehmenszusammenschlüssen“ als Oberbegriff für die Gesamtheit aller Akquisitionen und Fusionen verstanden werden. Da eine Differenzierung in Bezug auf die Themenstellung nicht notwendig ist, werden die Begriffe Merger, Akquisition, Fusion, Übernahme und Mergers & Acquisitions (M&A) synonym verwendet.
Im Folgenden werden aus der Vielzahl in der Literatur vorhandenen Klassifikationen diejenigen aufgezeigt, die hinsichtlich interkultureller Fragestellungen relevant sind.
M&A lassen sich zum einen nach dem geographischen Sitz der beteiligten Unternehmen unterscheiden:[75] Liegen die Hauptsitze der beiden Unternehmen im gleichen Land, spricht man von inländischen bzw. intranationalen Transaktionen. Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch bei grenzüberschreitenden bzw. internationalen Transaktionen: Hier liegen die Hauptsitze der beteiligten Unternehmen in verschiedenen Ländern.
Während bei inländischen Transaktionen „lediglich“ zwei verschiedene Unternehmenskulturen aufeinander treffen, ergeben sich bei internationalen M&A zusätzliche Konfliktpotentiale aus dem Aufeinandertreffen der jeweiligen Landeskulturen.
Weiterhin können M&A in Abhängigkeit vom Bezug der beteiligten Unternehmen zueinander in vier Kategorien unterteilt werden:[76]
Bei vertikalen M&A schließen sich Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen der gleichen Industrie zusammen; beispielsweise übernimmt ein Hersteller einen seiner Lieferanten. Neben Einsparungen auf Fixkostendegressionsbasis liegt hier das Ziel meistens im Erlangen von Wettbewerbsvorteilen durch die Integration der verschiedenen Wertschöpfungsstufen.
Horizontale M&A finden zwischen branchenverwandten Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe statt. Hierdurch sollen ebenfalls Synergiepotentiale durch Fixkostendegression realisiert werden. Weiterhin können höhere Markteintrittsbarrieren aufgebaut werden, um damit potentielle Konkurrenten abzuwehren.
Akquiriert ein Unternehmen ein anderes Unternehmen aus einer benachbarten Branche, in die es durch die Akquisition eintreten möchte, bezeichnet man diesen Vorgang als konzentrische Akquisition.
Ein Konglomerat ist hingegen durch den Zusammenschluss branchenfremder Unternehmen charakterisiert, deren Geschäftsfelder gänzlich unabhängig voneinander sind. Konglomerate zielen meist auf finanzielle Vorteile ab, um das Verhältnis zwischen Rendite und Risiko eines Unternehmensportfolios zu verbessern.
In den 1960er Jahren handelte es sich bei einer Großzahl der M&A um Konglomerate. Da hierbei keine Integration der Tätigkeiten der beiden Unternehmen notwendig war, wurde oft gar nicht versucht die Geschäftstätigkeit des akquirierten Unternehmens mehr als unbedingt notwendig zu verändern.[77]
Im Gegensatz hierzu handelt es sich heute meist um M&A zwischen Unternehmen in ähnlichen Bereichen. Um hier Synergien zu erzielen, ist es notwendig die Tätigkeiten der beiden Unternehmen aufeinander abzustimmen und zu integrieren.[78] Die Art und Weise wie ein Unternehmen arbeitet zu verändern, bedeutet jedoch die Mitarbeiter und damit die Unternehmenskultur zu verändern. Dies stellt heutige M&A vor gänzlich andere bzw. erweiterte Aufgaben als noch vor einigen Jahrzehnten: Neben finanzielle und strategische Fragen treten immer mehr personelle und kulturelle Herausforderungen, die wesentlich zum Erfolg bzw. Scheitern des Vorhabens beitragen.
Die Mehrzahl der Motive von M&A kann dem Ziel der „Steigerung des Wertes des Käuferunternehmens für seine Eigentümer“ zugeordnet werden. Hierzu gehören alle auf das Erzielen von Synergien gerichteten Motive, wie beispielsweise Fixkostendegression, Skaleneffekte und Economies of Scope. Die ersten beiden setzen auf der Kostenseite an, während Economies of Scope, der Zugang zu Ressourcen und Fähigkeiten und die Diversifikation hauptsächlich vom Gedanken der Wertsteigerung durch profitables Wachstum getrieben werden.
Weiterhin existieren Motive, die nur in speziellen Situationen relevant sind, wie beispielsweise die opportunistische Nutzung von Unterbewertungen, die Realisierung von steuerlichen Verlustvorträgen und die Nutzung von Bewertungsunterschieden.[79]
Da in einem M&A-Projekt eine Vielzahl unterschiedlicher Aufgaben berücksichtigt werden müssen, die voneinander abhängig sind und aufeinander aufbauen, ist es sinnvoll den M&A-Prozess in mehrere logisch aufeinander folgende Schritte einzuteilen.
In der Literatur ist die Strukturierung in Vorfeld-, Transaktions- und Integrationsphase weit verbreitet.[80] Die einzelnen Phasen folgen meist nicht streng chronologisch aufeinander, sondern überlappen sich oft zeitlich. Auch wenn die Phasen nicht eindeutig voneinander trennbar sind, erweist es sich als sinnvoll, die Vorfeld-Phase mit der Unterzeichnung der Vorverträge abzuschließen; das Ende der Transaktionsphase wird dann mit dem Übergang des Eigentums des Unternehmens markiert. Mit Fortschritt der Verhandlungen konkretisiert sich das M&A-Vorhaben immer mehr, während die Verbindlichkeit ansteigt.
In der Vorfeld-Phase führt das Unternehmen zunächst eine gründliche Analyse der Unternehmens- und Umweltsituation durch und legt darauf aufbauend die zukünftige Unternehmens- und Geschäftsfeld-Strategien fest. Die Entscheidung für externes Wachstum durch eine M&A-Strategie muss gegenüber Möglichkeiten des internen Wachstums wie beispielsweise durch Forschung und Entwicklung oder Investitionen in Sachanlagen abgewogen werden. Anschließend findet eine Vorauswahl der Akquisitionsobjekte statt, die geeignet erscheinen, um die Ziele der festgelegten Strategie zu erreichen. Die Bewertung der potentiellen Zielunternehmen dient dazu, die maximale Zahlungsbereitschaft festzulegen.
In der Transaktionsphase finden die konkreten Verhandlungen statt, die bei erfolgreichem Verlauf zum Vertragsabschluss führen. In dieser Zeit findet regelmäßig auch die Durchführung einer Due Diligence statt, in deren Rahmen das kaufwillige Unternehmen Zugriff auf die internen Daten des Zielunternehmens erhält. Hierbei geht es vor allem um eine systematische Stärken-Schwächen-Analyse, das Erkennen von Risiken, die sich aus dem Kauf ergeben können sowie um die genaue Bewertung des Kaufobjektes.
In der M&A Literatur wird die Integrationsphase oft als schwierigste Phase des gesamten Prozesses betrachtet.[81] Um die erhofften Synergiepotentiale nutzen zu können, sollte nun das akquirierte Unternehmen in den bestehenden Unternehmensverbund integriert werden. Potentielle Probleme ergeben sich in zahlreichen Bereichen, angefangen bei der Verträglichkeit des Personals bis zu den EDV-Systemen.[82]
Die wichtigsten Teilaufgaben und ihre Einordnung in die Prozessstruktur werden in Abbildung 6 dargestellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Phasen eines M&A-Projekts und wichtigste Aufgaben[83]
Die Berücksichtigung der Kulturthematik bei M&A darf nicht erst nach dem Zustandekommen der Transaktion beginnen, sondern sollte im Idealfall von Anfang an neben finanziellen und strategischen Gesichtspunkten Berücksichtigung finden. Somit ist es notwendig, ein Management der Kulturunterschiede in sämtliche Phasen der Planung, Gestaltung und Durchführung grenzüberschreitender M&A zu integrieren.
Im Folgenden soll entlang der einzelnen Phasen von M&A dargestellt werden, in welchen Bereichen bei grenzüberschreitenden Transaktionen interkulturelle Schwierigkeiten zu erwarten sind, und wie diese vermieden bzw. gelöst oder sogar in kulturelle Synergien umgewandelt werden können.
Bevor jede der drei typischen Phasen einer M&A-Transaktion auf interkulturelle Konfliktpotentiale geprüft wird, sollen zunächst diejenigen kulturbezogenen Themen betrachtet werden, die für den gesamten M&A-Prozess von Bedeutung sind.
Hierzu zählt die Erkenntnis des Managements, dass kulturelle Faktoren oft ein Grund für das Scheitern von M&A sind, und deshalb in jeder Phase besonders berücksichtigt werden müssen. Weiterhin wird dargestellt, welche Kompetenzen im M&A-Team, das den gesamten Prozess begleitet, vorhanden sein sollten.
Die Existenz allgemeiner Kulturunterschiede wird auf Management-Ebene zwar meist anerkannt, oftmals wird jedoch der Einfluss von Kultur auf das unternehmerische Handeln nicht erkannt.[84]
Um Kulturunterschiede und Prozesse der kulturellen Interaktion richtig erkennen und interpretieren zu können, sowie die Adäquanz möglicher Maßnahmen beurteilen zu können, muss bei den Entscheidungsträgern eine grundsätzliche Kulturbewusstheit vorhanden sein. Hierunter versteht man „ein Verständnis der Wesens von Kultur […] sowie ein Bewusstsein über die Kulturbedingtheit menschlicher Wahrnehmungen, Denkstrukturen, Einstellungen und Verhaltensweisen“.[85] Man unterscheidet dabei zunächst zwischen kultureller Selbstbewusstheit und Fremdkulturbewusstheit, also dem Verständnis und der Bewusstheit der eigenen sowie fremder Kulturen. Hieraus ergibt sich dann die komparative Kulturbewusstheit, also das Bewusstsein und Verständnis der aus dem Kulturvergleich resultierenden Unterschiede auf Ebene der Werte, die sich in Wahrnehmungen und Denkstrukturen äußern, sowie auf Ebene der Praktiken, welche die Verhaltensweisen betreffen.[86]
Daher ist es prozessübergreifend wichtig, dass das Management der involvierten Unternehmen versteht, dass kulturbezogene Sachverhalte nicht zu vernachlässigende Faktoren bei M&A-Transaktionen sind, und deshalb vor allem bei grenzüberschreitenden M&A besonders hoch gewichtet werden sollten.
Zur Überzeugung der Entscheidungsträger von der Wichtigkeit der antizipativen Berücksichtigung des Faktors Kultur können theoretische Erkenntnisse angeführt, empirische Forschungsergebnisse aufgezeigt und Analysen bisheriger Erfahrungen durchgeführt werden.[87] Im letzteren Fall können beispielsweise frühere M&A Aktivitäten aus der kulturellen Perspektive bewertet werden. Hierzu sollten zunächst die grundsätzlichen Problem- und Konfliktfelder ergründet werden, welche anschließend auf interkulturelle Ursachen hin untersucht werden. Im nächsten Schritt werden die eigentlichen Problemursachen ermittelt, wie beispielsweise unzureichende interkulturelle Kompetenzen des M&A-Teams oder mangelnde Integrationsbemühungen.[88]
Hieraus sollte dann die Einsicht resultieren, dass kulturelle Aspekte bei strategischen Entscheidungen mitberücksichtigt und in den einzelnen Phasen entsprechende Konzepte und Maßnahmen für die interkulturelle Zusammenarbeit geschaffen werden müssen.[89]
So ist es beispielsweise die Aufgabe eines kulturbewussten Managements, im Verlauf des M&A-Prozesses zur Orientierung der betroffenen Mitarbeiter verbindende sozio-kulturelle Elemente mit gemeinsamen Normen und Werthaltungen zu schaffen, die von allen Beteiligten mitgetragen werden.[90]
Nachdem die Bedeutung des kulturbewussten M&A-Managements erfasst wurde, sollten diese Erkenntnisse bei der Zusammenstellung des M&A-Team berücksichtigt werden: Bei der Kombination der Kompetenzträger muss neben Entscheidungs- und fachlichen Kompetenzen, auch auf das Vorhandensein kultureller Kompetenzen geachtet werden.
So definieren Deller et al. ein Anforderungsprofil für Führungskräfte, die an M&A-Prozessen beteiligt sind.[91] Die Fähigkeiten lassen sich in wie in Tabelle 1 dargestellt in den vier Dimensionen „Problemlösungskompetenz“, „Soziale Kompetenz“, „Umsetzungsorientierung“ und „Interkulturelle Kompetenz“ zusammenfassen.
[...]
[1] Im Folgenden wird für „Mergers & Acquisitions“ auch die Abkürzung „M&A“ verwendet.
[2] Thomson Financial Securities Data (2005).
[3] Vgl. Abbildung 14 im Anhang.
[4] Vgl. Abbildung 15 im Anhang.
[5] Vgl. Abbildung 16 im Anhang.
[6] Eine Übersicht der Ergebnisse verschiedener Erfolgsstudien findet sich in Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 11. Demnach konnte bspw. KPMG in den Jahren 1996-1998 bei den untersuchten Unternehmen lediglich 16% der grenzüberschreitenden M&A als erfolgreich klassifizieren, während Jansen / Körner eine Misserfolgsquote von 56% feststellen.
[7] Blex, W. / Marchal, G. (1990), S. 86.
[8] Hierunter versteht man Managementvorgänge in Phasen der Instabilität, deren zukünftige Entwicklung ungewiss ist. Ereignisse, die Instabilität auslösen, sind bspw. Unternehmenszusammenschlüsse, Übernahmen oder auch Kooperationen mit anderen Unternehmen.
[9] Vgl. Töpfer, A. (2000), S. 15.
[10] Vgl. Gerds, J. (2004), S. 188.
[11] Vgl. bspw. Gösche, A. (1995), S. 44; Töpfer, A. (2000), S. 13.
[12] Vgl. bspw. Habeck, M. / Kröger, F. / Träm, M. (2002), S. 27 – 50.
[13] Vgl. bspw. Carey, D. (2000), S. 152.
[14] Vgl. bspw. Bamberger, B. (1994), S. 267 – 275.
[15] Vgl. Morosini, P. / Shane, S. / Singh, H. (1998), S. 153.
[16] Vgl. Jansen, S. A. / Körner, K. (2000), S. 164 – 190.
[17] Vgl. Jansen, S.A. (2004), S. 151; Coenenberg, A.G. / Schultze, W. / Biberacher, J. (2002), S. 178f.; Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 54.
[18] Die Werte für bis 2003 sind in Abbildung 17 im Anhang dargestellt.
[19] Siehe hierzu Abbildung 18 im Anhang.
[20] Thomson Financial Securities Data (2005).
[21] Vgl. Peill-Schöller, P. (1994), S. 75.
[22] Unter Synergien versteht man das Zusammenwirken von Faktoren, die sich gegenseitig unterstützen und ergänzen, sodass im Ergebnis mehr als die Summe der einzelnen Faktoren erzielt wird. Anschaulich lässt sich dies anhand der Formel 1 + 1 = 3 erklären. Vgl. Tjitra, H. (2001), S. 149.
[23] Vgl. bspw. Kroeber, A.L. / Kluckhohn, C. (1952), S. 43ff.: Keller, E.v. (1982), S. 114ff.
[24] Ajiferuke, M. / Boddewyn, J. (1970), S. 154.
[25] Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 251.
[26] Hofstede, G. (2001), S. 9.
[27] Thomas, A. (2003), S.112.
[28] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 10.
[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an Hofstede, G. (2001), S. 11.
[30] Weidmann, W.F. (1995), S. 43.
[31] Bolman, L.G. / Deal, T.E. (1984), S. 154.
[32] Innerhalb der Unternehmenskulturen existieren weitere Subkulturen, die in dieser Arbeit jedoch nicht näher betrachtet werden.
[33] Eigene Darstellung in Anlehnung an Scholz, C. (2000), S. 807.
[34] Vgl. bspw. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 93.
[35] Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 206.
[36] Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 132.
[37] Keller, E.v. (1987), S. 1286.
[38] Eine weitere bedeutende Untersuchung stammt von Trompenaars. Er unterscheidet folgende Kulturdimensionen: Universalismus vs. Partikularismus, Individualismus vs. Kommunitarismus, neutral vs. affektiv, spezifisch vs. diffus, errungener vs. zugeschriebener Status, sequentielle vs. synchrone zeitliche Orientierung sowie interne vs. externe Kontrolle. Vgl. Trompenaars, F. / Wooliams, P. (2004), S. 29-102.
[39] Vgl. Hofstede, G. (1993), S. 30; Hofstede, G. (2001), S. 41.
[40] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 29.
[41] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 79ff.
[42] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 209ff.
[43] Eine Ausnahme hiervon stellt Japan dar, das trotz seines wirtschaftlichen Status kollektivistisch geprägt ist. Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 251f.
[44] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 279ff.
[45] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 279ff.
[46] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 145ff.
[47] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 351.
[48] Vgl. Hofstede, G. / Bond, M.H. (1988), S. 15ff.
[49] Vgl. Kapitel 3.2.5.
[50] Vgl. Hofstede, G. (2001), S. 351ff.
[51] Vgl. Peters, T.J. / Waterman, R.H. (1982), S. 75ff.
[52] Schein, E.H. (1995), S. 25.
[53] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schein, E.H. (1995), S. 30.
[54] Vgl. Schein, E.H. (1995), S.29ff.
[55] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 59.
[56] Vgl. Bartlett, C.A. / Goshal, S. (1990), S. 65.
[57] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 59f.
[58] Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 131ff.; Sackmann, S.A. (2004), S. 28f.
[59] Vgl. Rohloff, S. (1994), S. 134ff.; Pribilla, P. (2000), S 381.
[60] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 783.
[61] Hofstede, G. et al. (1990), S. 302.
[62] Vgl. Harrison, R. (1972), S. 121f.
[63] Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2003), S. 158ff.
[64] Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2003), S. 158.
[65] Eigene Darstellung in Anlehnung an Harrison, R. (1972), S. 121f.; Trompenaars, F. / Woolliams, P. (2004), S. 111; Trompenaars, F. / Hampden-Turner, C. (2004), S. 41.
[66] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 62f.
[67] Krystek, U. (1992), S. 545.
[68] Vgl. Coenenberg, A.G. / Schultze, W. / Biberacher, J. (2002), S. 175.
[69] Vgl. Sewing, N. (1996), S. 18.
[70] Vgl. Montag, F. (2001), S. 262.
[71] Vgl. Schikora, C.F. / Luft, O. (2004), S. 63.
[72] Vgl. Montag, F. (2001), S. 262.
[73] Vgl. Schikora, C.F. / Luft, O. (2004), S. 61.
[74] Dahm, H. (1982), S. 15.
[75] Vgl. Sewing, N. (1996), S. 21; Coenenberg, A.G. / Schultze, W. / Biberacher, J. (2002), S. 176f.
[76] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 3.
[77] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C L. (1999), S. 3f.
[78] Vgl. Cartwright, S. / Cooper, C.L. (1999), S. 4f.
[79] Vgl. Balz, U. (2003), S. 22ff.
[80] Vgl. Jansen, S.A. (2004), S. 151; Coenenberg, A.G. / Schultze, W. / Biberacher, J. (2002), S. 178f.; Lucks, K./ Meckl, R. (2002), S. 54.
[81] Vgl. Haspeslagh, P.C. / Jemison, D.B. (1992), S.129.
[82] Vgl. Ottersbach, D. / Kolbe, C. (1990), S. 141–144.
[83] Vgl. Lucks, K. / Meckl, R. (2002), S. 54.
[84] Vgl. Lichtenberger, B. (1992), S. 93; Bittner, A. / Reisch, B. (1993), S. 69.
[85] Stüdlein, Y. (1997), S. 187.
[86] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 187f.
[87] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 182ff.
[88] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 183f.
[89] Vgl. Stüdlein, Y. (1997), S. 180.
[90] Vgl. Clever, H. (1993), S. 113.
[91] Vgl. Deller, J. et al. (2004), S. 49.
