Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Überblick
1.1 Problemstellung
1.2 Lösungsansatz (einschl. Methodik)
1.3 Gang der Untersuchung
2 Theoretische Grundlagen zur Due Diligence
2.1 Notwendigkeit der Due Diligence
2.2 Traditionelle Formen der Due Diligence
2.3 Cultural Due Diligence
3 Empirische Untersuchung zur Cultural Due Diligence
3.1 Grundlagen der empirischen Untersuchung
3.2 Aufbau des Experteninterviews
3.3 Auswertungsmethodik der Experteninterviews
4 Integration der Cultural Due Diligence in Mergers & Acquisitions
4.1 Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence
4.2 Cultural Due Diligence als Dealbreaker
4.3 Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions
4.4 Ergebnismessung der unternehmenskulturellen Integration
5 Fazit und Ausblick
Anhang
Experteninterview Leitfaden
Experteninterview Protokoll 01
Experteninterview Protokoll 02
Experteninterview Protokoll 03
Experteninterview Protokoll 04
Experteninterview Protokoll 05
Experteninterview Protokoll 06
Experteninterview Protokoll 07
Kategoriensystem
Literaturverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zsammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg
Abbildung 2:Beispiele gescheiteter Mergers & Acquisitions
Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur
Abbildung 4: Mögliche Kostenverläufe in Abhängigkeit vom Integrationsgrad
Abbildung 5: Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions mit Berücksichtigung der Unternehmenskultur
Für die strategische Entwicklung eines Unternehmens sind Mergers & Acquisitions von zunehmender Bedeutung. Unternehmen investieren hohe Summen in Unternehmenszusammenschlüsse.1 Die Erfolgsraten von Mergers & Acquisitions liegen jedoch konstant auf einem niedrigen Niveau von ca. 30 – 50 %.2 Damit kommen die erhofften Synergieeffekte von Mergers & Acquisitions nicht vollständig zum Tragen.3 Die niedrigen Erfolgsraten haben nicht nur Auswirkungen auf das Unternehmen, sondern auch auf Interessengruppen wie Anteilseigner, Mitarbeiter, Lieferanten und Gesellschaft.4
Trotz der intensiv geleisteten Forschungsarbeit auf dem Gebiet der Mergers & Acquisitions blieb der Grund, wieso Mergers & Acquisitions scheitern, lange unbeachtet.5 Als einer der Gründe für das Scheitern von M&A-Transaktionen wird insbesondere die Unverträglichkeit von Unternehmenskulturen angeführt, wie zahlreiche Studien belegen.6
Derzeit liegt der Fokus bei der Due Diligence im Rahmen von Mergers & Acquisitions auf rechtlichen, finanziellen, steuerlichen und technischen Aspekten.7 Die Mehrzahl von M&A-Manager hat bereits die Integration der Unternehmenskultur als kritischen Erfolgsfaktor identifiziert.8 Das Problem besteht darin, dass unternehmenskulturelle Faktoren jedoch in weniger als 40 % der Fälle berücksichtigt werden9 und zu einem späteren Zeitpunkt als nicht steuerbar gelten.10 Allerdings setzt sich zunehmend die Ansicht durch, dass die Unternehmenskultur bei Mergers & Acquisitions ein entscheidender Faktor ist und berücksichtigt werden sollte.11 Die unternehmenskulturellen Faktoren bei Mergers & Acquisitions werden in einer Cultural Due Diligence erfasst und bewertet. Sie gibt Auskunft über die Kompatibilität und Konfliktpotenziale der Unternehmenskulturen bei Mergers & Acquisitions.12
Effizient wäre es, bereits vor Abschluss des Merger & Acquisition Auskunft über die unternehmenskulturellen Differenzen zu haben, um den Aufwand der Integration zu planen, und eine Entscheidung zu treffen, ob und welcher Merger & Acquisition durchgeführt werden soll.13 Problemfeld ist jedoch der Zugang zu Informationen und das Quantifizieren der Unternehmenskultur, um daraus einen Integrationsaufwand abzuschätzen. Für eine erfolgreiche Integration sollten die Unternehmenskulturen übereinstimmend sein oder sich zumindest ergänzen.14
Ziel der wissenschaftlichen Arbeit ist es einen Beitrag zu leisten, um die konstant niedrige Effizienz von Mergers & Acquisitions durch die Analyse der Relevanz der Cultural Due Diligence zu steigern. Mit einer Betrachtung der Methode der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions wird der Umfang der unternehmenskulturellen Integration bereits vor Durchführung von Mergers & Acquisitions identifiziert und quantifiziert. Die damit gewonnenen Informationen dienen entscheidungsunterstützend bei der Auswahl, ob und welcher Merger & Acquisition durchgeführt werden soll.
Die Methodik umfasst die Betrachtung der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions erweitert um die Unternehmenskultur. In diesem weiterentwickelten Modell der Total Cost of Ownership werden neben dem vereinbarten Kaufpreis beim Unternehmenszusammenschluss auch die Ergebnisse der Cultural Due Diligence sowie die daraus antizipierten Kosten der unternehmenskulturellen Integration als Nachlaufkosten von Mergers & Acquisitions berücksichtigt. Durch Interviews mit Experten auf dem Gebiet der Mergers & Acquisitions, Cultural Due Diligence und der Entwicklung von Unternehmenskulturen werden empirische Daten erhoben. Diese Informationen umfassen verschiedene Maßnahmen, Kosten und Dimensionen, die aus Sicht der Experten berücksichtigt werden müssen, um unternehmenskulturelle Differenzen und deren Integrationsmaßnahmen vor Abschluss von Mergers & Acquisitions im Rahmen der Total Cost of Ownership zu identifizieren und bewerten.
Der Gang der Untersuchung ist in mehrere Kapitel gegliedert. Die einzelnen Kapitel betrachten die theoretischen Grundlagen zur Due Diligence (2), den Aufbau der empirischen Untersuchung zur Cultural Due Diligence (3), die Integration der Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Cultural Due Diligence in Mergers & Acquisitions (4). Abgeschlossen wird mit einem Fazit und Ausblick der Ergebnisse (5).
Die theoretischen Grundlagen zur Due Diligence (2) beschreiben die Notwendigkeit der Due Diligence (2.1), die traditionellen Formen der Due Diligence (2.2) und die Cultural Due Diligence (2.3). Der Gliederungspunkt der traditionellen Formen der Due Diligence (2.2) umfasst die Darstellung der Legal Due Diligence (2.2.1), der Financial Due Diligence (2.2.2) und der Tax Due Diligence (2.2.3). Die Cultural Due Diligence (2.3) wird beschrieben mit Grundlagen zur Cultural Due Diligence (2.3.1), den vertretenen Unternehmenskulturauffassungen (2.3.2) sowie der Abgrenzung zur Human Ressources Due Diligence (2.3.3).
Grundlagen zur Cultural Due Diligence (2.3.1) umfassen, den Begriff der Unternehmenskultur (2.3.1.1), die Funktionen der Unternehmenskultur (2.3.1.2), die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg (2.3.1.3), den Faktor der Unternehmenskultur bei internationalen Mergers & Acquisitions (2.3.1.4), die unterschiedlichen Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur (2.3.1.5), den Gegenstand der Cultural Due Diligence (2.3.1.6) sowie allgemeine Standpunkte zur Relevanz der Cultural Due Diligence (2.3.1.7).
Explizit werden die originären (2.3.1.2.1) und derivativen Funktionen der Unternehmenskultur (2.3.1.2.2) beschrieben. Ebenfalls werden die unterschiedlichen Einflussfaktoren der Unternehmenskultur gegliedert in beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur (2.3.1.5.1) und nicht-beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur (2.3.1.5.2). Die Unternehmenskulturauffassungen (2.3.2) werden strukturiert in den objektivistischen Ansatz (2.3.2.1), subjektivistischen Ansatz (2.3.2.2) sowie den integrativen Ansatz (2.3.2.3) der Unternehmenskultur.
Die durchgeführte empirische Untersuchung zur Cultural Due Diligence (3) wurde wie folgend beschrieben aufgebaut und durchgeführt. Zunächst werden Grundlagen zur empirischen Untersuchung gelegt (3.1), folgend wird der Aufbau des Experteninterviews beschrieben (0), und schließlich die Auswertungsmethodik der Experteninterviews dargestellt (3.3).
Die Grundlagen der empirischen Untersuchung (3.1) beinhalten eine Beschreibung der Grundlagen zur empirischen Sozialforschung (3.1.1) sowie die Begründung für die Auswahl des Experteninterviews als gewählte Methode der empirischen Sozialforschung (3.1.2). Genauer werden in den Grundlagen der empirischen Sozialforschung (3.1.1) die Ziele der empirischen Sozialforschung erläutert (3.1.1.1) sowie qualitative und quantitative Formen der empirischen Sozialforschung diskutiert (3.1.1.2).
Der Aufbau des Experteninterviews (0) beginnt mit dem Ziel des Experteninterviews (3.2.1) und dem methodischen Vorgehen im Experteninterview (3.2.2). Das methodische Vorgehen (3.2.2) umfasst die Gütekriterien für das Experteninterview (3.2.2.1), die Interviewfragen im Experteninterview (3.2.2.2), die Auswahl der Interviewpartner (3.2.2.3) sowie die Durchführung des Experteninterviews (0). Die Gütekriterien für das Experteninterview (3.2.2.1) sind Gegenstandsangemessenheit (3.2.2.1.1), Neutralität und Offenheit (3.2.2.1.2), sowie intersubjektive Nachvollziehbarkeit (3.2.2.1.3). Die Interviewfragen (3.2.2.2) sind anhand eines Leitfadens für das Experteninterview konzipiert (3.2.2.2.1), ebenfalls wird das Fragendesign beschrieben (3.2.2.2.2) sowie die Einstiegsfrage (0), Hauptfragen (3.2.2.2.4) und der Interviewabschluss (3.2.2.2.5) dargestellt. Die Auswahl der Experten (3.2.2.3) wird wie folgt begründet. Zunächst wird der Begriff des Experten definiert (3.2.2.3.1), die Auswahl der Experten für das Interview begründet (3.2.2.3.2), sowie die Kontaktaufnahme zu den ausgewählten Experten beschrieben (3.2.2.3.3).
Die Auswertungsmethodik des Experteninterviews (3.3) umfasst die Grundlagen der Inhaltsanalyse (3.3.1), sowie die Anwendung und Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse (3.3.2). Das Anwenden und Vorgehen der qualitativen Inhaltsanalyse (3.3.2) umfasst die Schritte Transkribieren, Paraphrasieren und Vergleiche der Experteninterviews (3.3.2.1). Des Weiteren wird ein Kategoriensystem erstellt (3.3.2.2) und die Aussagen aus den Experteninterviews generalisiert (3.3.2.3).
Im vorletzten Kapitel erfolgt die Integration der Ergebnisse aus den Experteninterviews zur Cultural Due Diligence in den M&A-Prozess (4). Es wird die Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence (4.1), die Cultural Due Diligence als Dealbreaker (4.2), das Modell Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions (4.3) sowie die Ergebnismessung der unternehmenskulturellen Integration (4.4) beschrieben.
Die Datenverfügbarkeit für eine Cultural Due Diligence (4.1) umfasst mögliche Datenquellen vor Mergers & Acquisitions (4.1.1), sowie die Perspektive des Verkäufers zur Offenlegung von Daten für eine Cultural Due Diligence (4.1.2). Das Modell der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions (4.3) beinhaltet die Berücksichtigung der unternehmenskulturellen Integration (4.3.1). Dieser Gliederungspunkt (4.3.1) beinhaltet Grundlagen der Total Cost of Ownership (4.3.1.1), Maßnahmen und Instrumente zur unternehmenskulturellen Integration (4.3.1.2), sowie die Kosten der unternehmenskulturellen Integration (4.3.1.3). Ebenfalls berücksichtigt das Modell der Total Cost of Ownership bei Mergers & Acquisitions den Zeitraum der unternehmenskulturellen Integration (4.3.2).
Zum Schluss Erfolgt ein Fazit und ein Ausblick (5). Im Fazit wird das Ergebnis der Untersuchung zusammengefasst, und im Ausblick weitere Entwicklungspotenziale erläutert.
Der Begriff der Due Diligence stammt ursprünglich aus dem US-amerikanischen Raum und kam durch Wertpapierhandelsgesetze auf, die im Nachgang der Finanzkrise von 1929 erlassen wurden. Die Due Diligence regelte ursprünglich die kapitalmarktrechtlichen Sorgfaltspflichten beim Wertpapierhandel. Heutzutage steht der Begriff der Due Diligence im Kontext von Mergers & Acquisitions und wird mit „gebotener Sorgfalt“ übersetzt.15 Mit der Due Diligence werden zunächst alle wesentlichen Fakten von Mergers & Acquisitions erhoben und transparent dargestellt. Auf Basis dieser Fakten werden Chancen und Risiken von Mergers & Acquisitions identifiziert und bewertet.16 Die Durchführung einer systematischen Due Diligence kann dazu beitragen, die Misserfolgsquoten von Mergers & Acquisitions zu senken.17
Im Jahr 2016 wurden mehr als 40.000 Mergers & Acquisitions, mit einem kumulierten Volumen von ca. vier Billionen US-Dollar weltweit durchgeführt.18 Mergers & Acquisitions sind einer der risikoreichsten und komplexesten Unternehmensentscheidungen.19 Mehr als die Hälfte aller Unternehmenszusammenschlüsse erreichen nicht die erhofften Ziele.20 Vor dem Hintergrund dieser Tatsache ist die Due Diligence notwendig, da sie vollständige und genaue Informationen über Chancen und Risiken des potenziellen Transaktionsobjekts geben soll.21 Die Due Diligence erfüllt im Rahmen von Mergers & Acquisitions sowohl betriebswirtschaftliche als auch volkswirtschaftliche Funktionen.22
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die Due Diligence eine Anforderung an die präskriptive Entscheidung im Rahmen des M&A-Prozesses dar. Die Qualität einer solchen Entscheidung hängt von den aus der Due Diligence gewonnen Informationen über Chancen und Risiken des M&A-Objekts ab.23
Ein weiteres Einsatzgebiet der Due Diligence ist die Unternehmensbewertung.24 Die Im Rahmen der Due Diligence gewonnen Informationen fließen in die Bewertungsmodelle ein. Für die Bewertung von Unternehmen spielen ertragswertorientierte Verfahren eine wichtige Rolle.25 Diese Verfahren berücksichtigen die zukünftige Ertragskraft, welche wiederum anhand der Planung festgestellt wird. Die Due Diligence würdigt kritisch die Plausibilität der ertragsbringenden Werttreiber, ob sie in der Zukunft noch unverändert fortbestehen.26
Volkswirtschaftlich lässt sich belegen, dass die Due Diligence dazu beiträgt, ein Marktversagen durch Informationsasymmetrien zu verhindern. Das Marktversagen wird durch das Lösen von Vertrauensproblemen verhindert. Das Vertrauen auf dem M&A-Markt kann durch Signalling (Wissensvermittlung) oder Screening (Wissenserarbeitung) hergestellt werden. Je nach Perspektive kann die Due Diligence als Signalling oder Screening genutzt werden. Durch Screening kann sich ein M&A-Interessent Informationen beschaffen und durch Signalling kann das M&A-Objekt Informationen an den Markt geben, um so Informationsasymmetrien zu nivellieren.27
Das durchführen einer umfassenden Due Diligence Prüfung im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses ist ebenfalls aus rein Haftungstechnischen Gründen notwendig.28 Die Geschäftsleitung kann im Zusammenhang mit der Business Judgement Rule für eine unternehmerische Entscheidung zur Haftung gezogen werden, wenn die Entscheidung nicht auf Grundlage angemessener Informationen getroffen wurde.29 Dementsprechend fordert die Business Judgement Rule die Gewinnung von angemessenen Informationen in Form der Due Diligence, sofern die Informationen nicht bereits zur Verfügung stehen oder irrelevant sind.30
Regelmäßig wird die Due Diligence differenziert nach inhaltlichen Schwerpunkten durchgeführt. Die möglichen Schwerpunkte für die Durchführung einer Due Diligence sind vielseitig.31 Zu den traditionellen Formen der Due Diligence Gebiete gehören die Legal Due Diligence, Financial Due Diligence und die Tax Due Diligence.32 Dies liegt daran, dass in diesen Bereichen der Due Diligence aus Käufersicht die wesentlichen Chancen und Risiken der M&A-Transaktion identifiziert werden können, und die Ergebnisse bei der Kaufpreisfindung berücksichtigt werden können.33
Die Financial Due Diligence und die Legal Due Diligence werden bei über 80 % der Mergers & Acquisitions durchgeführt. Die Tax Due Diligence wird bei über 70 % der Mergers & Acquisitions durchgeführt. Somit dominieren vor allem finanzielle und quantifizierbare Faktoren bei Mergers & Acquisitions.34
Die Legal Due Diligence befasst sich mit dem Prozess der Zusammenstellung, Prüfung und Dokumentation der rechtlichen Chancen und Risiken des Zielunternehmens bei Mergers & Acquisitions.35 Der mögliche Käufer soll dementsprechend Informationen über die rechtliche Lage des Zielunternehmens erhalten und die mit dem Zielunternehmen verbundenen rechtlichen Risiken identifizieren und quantifizieren können.36 Die Legal Due Diligence unterscheidet zwischen internen Beziehungen, externen Beziehungen und öffentlich rechtliche Beziehungen.37
Die Prüfung der internen Beziehungen betrifft die Stellung und Befugnisse verschiedener Organe im Unternehmen.38 Des Weiteren werden die rechtlichen Verhältnisse zwischen den Eigentürmern, Wirksamkeit von Kapitalmaßnahmen, Gesellschafterbeschlüsse und Gewinnabführungsverträge geprüft. Als Informationsquellen können unter anderem Handelsregisterauszüge, Gesellschafterverträge, Gesellschafterversammlungsprotokolle und Organigramme herangezogen werden.39
Externe Beziehungen bestehen zwischen Unternehmen und Angestellten, sowie Kunden, Lieferanten, Kreditinstituten und Versicherungen.40 Geprüft wird, ob aus diesen Verträgen sich positive oder negative Auswirkungen über die Laufzeit ergeben. Es gilt zu prüfen, ob die bestehenden Verträge Sicherheit hinsichtlich zukünftiger Erlöse und Kosten bieten, wie beispielsweise Liefer- und Abnahmeverpflichtungen. Hinsichtlich der Arbeitsverträge sind Kündigungsfristen, Pensionszusagen und Abfindungsregelungen zu analysieren.41 Ebenfalls von Bedeutung sind eine rechtliche Beurteilung zur Restlaufzeit von Patenten und gewerblichen Schutzrechten.42
Öffentlich-rechtliche Beziehungen sind unter anderem Erlaubnisse, Freigaben und Genehmigungen, die für den Geschäftsbetrieb des Unternehmens notwendig sind.43 Es gilt dabei die wesentlichen Dokumente mit öffentlich-rechtlicher Beziehung zu prüfen, ob sie noch Bestand haben, und unter welchen Voraussetzungen diese zurückgefordert werden können.44
Die Ergebnisse der Legal Due Diligence werden bei der Verhandlung des Kaufpreises berücksichtigt. Rückstellungen und Verbindlichkeiten in Zusammenhang mit Rechtsstreitigkeiten mindern den Kaufpreis.45 Jedoch liegt bei der Offenlegung von Informationen ein Spannungsfeld der unterschiedlichen Interessen zwischen Käufer und Verkäufer vor, welches nicht leicht zu lösen ist. Der Käufer möchte möglichst viele Informationen, der Verkäufer wird ihm nur einen gewissen Umfang an Informationen bereitstellen wollen. Dies erfordert sowohl vom Käufer als auch vom Verkäufer sorgfältige Abwägung der Interessen und der offenzulegenden Informationen.46
Im Rahmen von Mergers & Acquisitions hat sich die Financial Due Diligence als zentraler Bestandteil etabliert.47 Sie verfolgt das Ziel unvollständige Informationen und Informationsasymmetrien zwischen Käufer und Verkäufer zu reduzieren, um den Nutzen zu maximieren.48
Die Financial Due Diligence analysiert detailliert die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Zielunternehmens.49 Sie orientiert sich zeitlich an Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, jedoch steht die Planung des Unternehmens im Fokus.50
Basis der Financial Due Diligence bilden geprüfte Jahresabschlüsse sowie Planungs- und Berichtswesen des Zielunternehmens. Die Vermögenslage wird durch Analyse der Bilanzierungs- und Bewertungspolitik der vergangenen zwei bis drei Perioden kritisch gewürdigt. Prüfungsbereiche sind Anlagevermögen, Forderungen, Vorräte, Working-Capital und Off-Balance Sheet Risiken.51 Die Analyse der Vermögenslage umfasst unter anderem auch die Prüfung der Werthaltigkeit von Vermögenswerten und Schulden.52
Die Analyse der Finanzlage umfasst die Prüfung der Cashflow Rechnung und dient als Basis für die eigene Amortisationsrechnung. Die Ergebnisse geben Hinweise auf zukünftige Cashflows und Finanzierungsmaßnahmen des operativen Geschäfts.53 Entscheidend ist es, dass das Unternehmen zukünftig ausreichend Cashflows generiert, oder in welchem Umfang Finanzierungsmaßnahmen notwendig werden.
Die Analyse der Ertragslage dient der Abschätzung und Bewertung der zukünftigen Ergebnisprognosen.54 Grundlage der Annahmen sind die historischen Gewinn- und Verlustrechnungen der vergangenen zwei bis drei Perioden. Die Ertragslage muss bereinigt werden, um Sondereinflüsse wie außerordentliche Aufwendungen und Erträge, um ein normalisiertes Ergebnis zu erhalten.55
Die Planungsrechnung gilt es auf Plausibilität hinsichtlich der nächsten drei bis fünf Planungsperioden zu überprüfen. Eine Analyse der Planungsgenauigkeit der vergangenen Perioden ermöglicht eine präzisere Aussage über die Qualität der Planung.56 Spezielle Werttreiber im Unternehmen müssen identifiziert und bewertet werden, da diese maßgeblich für eine den zukünftigen Erfolg und richtige Planung sind.57
Die Financial Due Diligence weist ebenfalls einen koordinierenden Charakter innerhalb der Due Diligence Teilbereiche auf. In der Financial Due Diligence werden die Ergebnisse anderer Formen der Due Diligence berücksichtigt. Diese Ergebnisse müssen in monetäre Größen transformiert und in der Planungsrechnung berücksichtigt werden.58
Die Financial Due Diligence unterscheidet sich in wesentlichen Punkten von einer Jahresabschlussprüfung.59 Es gibt keine nationalen oder internationalen Standards zur Durchführung einer Financial Due Diligence.60 Ebenfalls ist die Pflicht und Durchführung einer Financial Due Diligence nicht durch Gesetze geregelt.61 Die geprüften Jahresabschlüsse sind eine wichtige Grundlage für die Analysen der Financial Due Diligence.62
Die Tax Due Diligence verfolgt grundsätzlich zwei Ziele zur steueroptimalen Gestaltung von Mergers & Acquisitions. Einerseits ist es wichtig steuerliche Risiken des Zielunternehmens zu identifizieren, andererseits den Kaufvertrag steuerlich optimal zu gestalten.63
Die steuerlichen Risken im Rahmen des Unternehmenszusammenschlusses müssen identifiziert und bewertet werden.64 Dazu werden die vergangenen Perioden unter steuerlichen Aspekten analysiert. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei zu überprüfen, ob für die vergangenen Perioden Steuernachzahlungen verlangt werden können und ob die drohenden Steuernachzahlungen bilanziell in Form von Rückstellungen berücksichtigt wurden.65 Diese Erkenntnisse aus den steuerlichen Risiken können im Kaufpreis berücksichtigt werden.66 Als Unterlagen zur Identifikation und Bewertung der steuerlichen Risiken können unter anderem Steuerklärungen, Jahresabschlüsse, Gewinnabführungsverträge sowie Berichte von Betriebsprüfungen herangezogen werden.67 Ebenfalls gilt zu überprüfen, ob sich steuerliche Risiken aus der Gewährung von Gesellschafterdarlehen oder aus der Vermietung von Grundstücken und Gebäuden ergeben können.68 Bei internationalen Mergers & Acquisitions spielen Problematiken der Verrechnungspreise eine große Rolle, die im Rahmen der Tax Due Diligence zu berücksichtigen sind.69
Für die steuerlich optimale Gestaltung des Kaufvertrags gilt es steuerliche Potenziale zu nutzen. Steuerliche Potenziale bestehen in der Möglichkeit der Abschreibung des Kaufpreises, steuerlichen Absetzung von Finanzierungskosten und Nutzung von Verlustvorträgen des Zielunternehmens.70
Der Begriff Unternehmenskultur wird unterschiedlich definiert und interpretiert.71 In der Theorie und der Praxis werden darüber hinaus häufig weitere Ausdrücke verwendet, die in einem engen inhaltlichen Zusammenhang mit dem Begriff der Unternehmenskultur stehen, wie zum Beispiel Firmenkultur, Organisationskultur oder Corporate Culture.72
Das bilden einer Unternehmenskultur lässt sich nicht vermeiden. Alle sozialen Systeme zeichnen sich durch eine bestimmte Kultur aus. Geprägt wird die Kultur durch spezifische Rahmenbedingungen und Interaktionen mit Subjekten.73 Das Ziel eines Unternehmens sollte es sein, eine Unternehmenskultur zu entwickeln, in der sich Potenziale entfalten können.74
In folgendem wird der Begriff der Unternehmenskultur genauer analysiert und definiert. Der Begriff Unternehmenskultur setzt sich aus den Begriffen Unternehmen und Kultur zusammen. Für einen Überblick über die Komplexität des Begriffs der Unternehmenskultur, ist es sinnvoll, beide Begriffe zunächst getrennt voneinander zu betrachten und anschließend in der Gesamtheit zu definieren.75
Ein Unternehmen stellt eine freiwillige und dauerhafte Organisation dar, mit dem Zweck Dienstleistungen und Güter zu erstellen.76 Der Begriff Kultur stammt aus dem Lateinischen und bedeutet Pflege (eines Körpers und Geistes).77 Heutzutage kann die Kultur als Gestalt eines moralischen Sozialgebildes, bestehend aus Verhaltensweisen, Werten und Normen der Organisationsmitglieder, verstanden werden. Eine Kultur beginnt, entfaltet sich und wird aufgelöst im Laufe der Zeit. Dies zeigt, dass die Kultur das Ereignis eines interagierenden Sozialgebildes ist und somit unterschiedliche Kulturmerkmale ausgeprägt sein können.78
Werden die beiden Begriffe Unternehmen und Kultur für eine Definition der Unternehmenskultur zusammengefasst, wird deutlich, dass die Definition komplex ist.79 Einerseits prägen die Organisation und zum anderen das Sozialgebilde den Begriff der Unternehmenskultur. Zusätzlich besteht ein Zusammenspiel innerhalb des Sozialgebildes, das vom Verhalten der Organisationsmitglieder geprägt wird, jedoch gleichzeitig auch die Organisationsmitglieder prägt. Definiert werden kann die Unternehmenskultur demzufolge als die gemeinsamen Verhaltensweisen, Werte und Normen, die zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels dienen.80
Aus der Unternehmenskultur heraus bilden sich mit zunehmenden Alter und Wachstum der Firma interne wiederholende und kollektive Denk-, Gefühls-, und Handlungsmuster, die den Kulturkern bilden.81 Diese werden sichtbar in bestimmten Verhaltensweisen wie zum Beispiel in symbolischen Handlungen, Geschichten und Legenden, aber auch in Ausstattungen und räumlichen Anordnungen.82 Bestimmte Verhaltensweisen und Symbole tragen dazu bei, dass die Unternehmenskultur für Angestellte verständlicher und greifbarer wird. Und Außenstehende können sich durch bestimmte Verhaltensweisen leichter ein Bild von der Unternehmenskultur machen.83
2.3.1.2.1 Originäre Funktionen der Unternehmenskultur
Originäre Funktionen entstehen direkt aus der Unternehmenskultur.84 Konkret entstehen sie durch die geteilten Werte und Normen innerhalb des Unternehmens. Aspekte der originären Funktionen der Unternehmenskultur sind die Koordination, die Integration und die Motivation.85
Koordination ist die entscheidungsorientierte Perspektive für die Abstimmung interdependenter Entscheidungen.86 Üblicherweise nutzt ein Unternehmen Pläne oder Programme als Koordinationsinstrument. Diese sind jedoch nicht situativ Anpassungsfähig und führen zu hohen Transaktionskosten.87 Ein alternatives Koordinationsinstrument kann eine funktionierende Unternehmenskultur sein. Diese sichert dem Unternehmen und den Mitarbeitern einen Basiskonsens und geteiltes Grundverständnis, über grundsätzliche Fragen sowie kommunikatives Verständnis. Auf Basis dessen, können in sozialen Konfliktsituationen befriedigende Formen der Zusammenarbeit und Handhabung von Problemen gefunden werden.88
Zweite wichtige originäre Funktion der Unternehmenskultur ist die Integrationsfunktion.89 Intensiver Gedankenaustausch innerhalb einer autonomen Abteilung, kombiniert mit abteilungsspezifischen Sozialprozessen führt zu Konkurrenzdenken innerhalb der Abteilungen, welches eine Bedrohung für ein Unternehmen sein kann. Eine funktionierende Unternehmenskultur wirkt dem Konkurrenzdenken entgegen und verstärkt den Zusammenhalt. Gemeinsam gelebte Werte und Normen einer Unternehmenskultur lassen die Interessen einzelner Personen oder Abteilungen in den Hintergrund treten.90 Die Integrationsfunktion ist besonders bei dezentralisierten Unternehmen von besonderer Bedeutung.91 Des Weiteren erleichtert die Unternehmenskultur die Integration neuer Mitarbeiter. Die neuen Mitarbeiter müssen sich mit der Unternehmenskultur vertraut machen, sie akzeptieren und sich im Alltag an der Unternehmenskultur orientieren. Eine gemeinsame unternehmenskulturelle Wert- und Normenbasis schafft ein Zugehörigkeitsgefühl, und vermittelt einen kollektiven Zusammenhalt unter der Belegschaft.92
Dritte originäre Funktion der Unternehmenskultur ist die Motivationsfunktion.93 Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive ist die Arbeitsmotivation von Bedeutung. Diesen Teil der Motivation benötigen die Mitarbeiter zum Erledigen ihrer Aufgaben. Die gemeinsam gelebten Werte und Normen eines Unternehmens können bei den Mitarbeitern dazu beitragen, dass Sinnzusammenhänge und Identifikationen mit den Zielen entstehen und unternehmerisches Handeln an die Mitarbeiter weitergegeben wird, welches zu einer Steigerung der Zufriedenheit führt. Gestiegene Zufriedenheit führt wiederum bei den Mitarbeitern zu einer Steigerung der Arbeitsmotivation, und die Arbeitsleistung erhöht sich dementsprechend. Motivatoren können Leistungserfolge, Anerkennung oder Verantwortung sein.94
2.3.1.2.2 Derivative Funktionen der Unternehmenskultur
Derivative Funktionen der Unternehmenskultur entstehen indirekt als Folge der originären Funktionen der Unternehmenskultur.95 Als Folge einer funktionierenden Unternehmenskultur, die die originären Funktionen erfüllt, kann im derivativen Bereich von einer effizienz-, effektivitäts- und produktivitätssteigernden Wirkung ausgegangen werden.96 Konkret werden unter anderem Problemlösungskonzepte der Mitarbeiter verbessert, die Mitarbeiterloyalität nimmt zu und Pläne oder Projekte werden schneller Implementiert.97
Diese Funktionen in der Unternehmenskultur unterstützen das Unternehmen bei Erreichung der definierten Ziele. Voraussetzung ist jedoch, dass die Unternehmenskultur auch tatsächlich gelebt wird und ihre Prägekraft entfalten kann.98 Auf der anderen Seite können die genannten Funktionen der Unternehmenskultur zu einem Tunnelblick, Betriebsblindheit und Wahrnehmungsfilter führen.99
Die Diskussion um Mergers & Acquisitions befasst sich neben den strategischen und strukturellen Aspekten verstärkt mit den Unternehmenskulturen der beteiligten Unternehmen.100 In den letzten 30 Jahren befassten sich eine wachsende Anzahl von Studien mit den Auswirkungen von Unternehmenskulturen auf den Unternehmenserfolg. Dies belegt die hohe Relevanz der Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor.101
Der Erfolg eines Unternehmens lässt sich selten durch einzelne zentrale Faktoren begründen. Zum Unternehmenserfolg tragen unter anderem Innovationskraft, Führung oder die Qualifikation der Angestellten bei. Neben diesen klassischen Faktoren wird jedoch bei wirtschaftlich erfolgreichen Unternehmen auch ein weiterer Faktor als wesentlich für den Unternehmenserfolg angesehen.102 Dieser weitere wesentliche Faktor ist die Unternehmenskultur,103 welche eine Reihe weiterer unterschiedlicher Erfolgsfaktoren beeinflusst.104 Eine positive Unternehmenskultur beeinflusst beispielsweise Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Innovationskraft, Attraktivität, Engagement, Resilienz und Servicequalität der Angestellten.105 Belegt werden kann dieser Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg auch in zahlreichen Studien der letzten Jahre.106 Forschungsergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die eine überdurchschnittliche Rendite erwirtschaftet haben, diesen Erfolg einer guten Unternehmenskultur zu verdanken haben.107 Einerseits bestehen direkte Zusammenhänge zwischen der Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg, andererseits bestehen auch indirekte Zusammenhänge.108
Die direkten Zusammenhänge zwischen den Dimensionen der Unternehmenskultur und des Unternehmenserfolgs prägen sich vorwiegend positiv aus. So ist ein Unternehmen mit einer starken Kultur, die als innovations-, ziel- und ergebnisorientiert anzusehen ist und offen agiert, erfolgreicher.109 Es gibt auch Dimensionen der Unternehmenskultur, die einen negativen Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg aufweisen. So korrelieren schwache Unternehmenskulturen mit der Leistung einzelner Mitarbeiter und der Gesamtorganisation negativ, welches sich wiederrum negativ auf den Unternehmenserfolg auswirkt.110
Indirekte Zusammenhänge zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg bestehen in der Regel durch Mediatoren, die vermitteln. Damit wirken Dimensionen der Unternehmenskultur über einen Mediator auf die Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Zudem gibt es auch Interaktionseffekte durch Moderatoren, die auf Dimensionen der Unternehmenskultur und den Erfolgsfaktoren einwirken. Die Forschung hat vier Faktoren als Mediatoren oder Moderatoren herausgearbeitet. Diese sind Mitarbeiterengagement, Kommunikation, Identifikation und Führungsverhalten.111
Das Mitarbeiterengagement tritt als Faktor auf, der auf den Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg vermittelnd und verstärkend einwirkt, wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Vor allem kulturelle Aspekte wie Teamgeist, Zugehörigkeit, Wertschätzung und gezeigtes Interesse am Mitarbeiter fördern maßgeblich das Mitarbeiterengagement.112 Zunächst beeinflusst die Unternehmenskultur das Engagement der Mitarbeiter, welches sich dann entsprechend auf den Unternehmenserfolg auswirkt.113 Dieser indirekte Effekt wirkt stärker auf den Unternehmenserfolg als ein direkter Effekt. Als Ergebnis lässt sich festhalten, dass der indirekte Erfolgsfaktor Mitarbeiterengagement eine stärkere Wirkung auf den Unternehmenserfolg hat, als eine Unternehmenskultur, die allein innovations-, ziel- und ergebnisorientiert ist.114
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Zsammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg
(Quelle: in Anlehnung an Grosse-Hornke et al., Finanz Betrieb (2009), 100)
Auch die Kommunikation vermittelt und wirkt zwischen der Unternehmenskultur und dem Unternehmenserfolg. Spätestens ab Zeitpunkt des Bekanntwerdens des Unternehmenszusammenschlusses entsteht bei Angestellten ein hohes Interesse an Informationen über die geplanten Veränderungen im Unternehmen. Eine gute Kommunikation mit den Mitarbeitern hilft in solchen Situationen, Emotionen und Arbeitsmotivation der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen.115 So kann eine bessere Kommunikation innerhalb der Organisation die Unternehmenskultur positiv beeinflussen, und diese darauf den Unternehmenserfolg verbessern.116
Ähnlich verhält es sich bei der Identifikation der Mitarbeiter mit den Aufgaben und dem Unternehmen.117 Die Unternehmenskultur ermöglicht den Mitarbeitern, sich mit dem Unternehmen zu identifizieren. Maßgeblich ist jedoch die Gestaltung und Umsetzung der Unternehmenskultur. Wird die Unternehmenskultur positiv gelebt, so erhöht sie die Motivation der Mitarbeiter.118 Das Führungsverhalten ist ebenfalls ein wesentlicher Einflussfaktor. So hat eine hohe partnerschaftliche Führung zu hoher Identifikation der Mitarbeiter geführt, welches darauf auch zu einer hohen Umsatzrendite geführt hat.119
Betrachtet man beispielsweise den E-Commerce Konzern Amazon ist das Prinzip „Zuerst kommt der Kunde“ maßgeblich für den Erfolg des Konzerns verantwortlich, neben den technischen Voraussetzungen.120 Diese Kundenorientierung ist in der Organisation von Amazon tief verankert. Bezogen auf die oben genannte Definition der Unternehmenskultur, lässt sich das Prinzip der Kundenorientierung als einen gelebten Wert in der Unternehmenskultur von Amazon zuordnen. Wird das Prinzip der Kundenorientierung betrachtet, lässt sich ein Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg erkennen.121
In international tätigen Unternehmen steht die Unternehmenskultur in einem besonderen Blickpunkt, da sie durch verschiedene kulturelle Einflüsse geprägt wird.122 Einerseits spielen Landeskulturen, aber auch spezifische Branchenkulturen eine wesentliche Rolle in grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions. Verschiedene Länder und Branchen verlangen unterschiedliche Anforderungen und zeichnen sich durch unterschiedliche kulturelle Prägungen aus.123 Differente Auffassungen bei der Unternehmensführung bis hin zum Umgang mit den Mitarbeitern führen zu einer gewichtigen Beeinträchtigung des Erfolgs von Mergers & Acquisitions. Diese unternehmenskulturellen Differenzen sind besonders bedeutend bei internationalen Mergers & Acquisitions. Im Gegensatz zu nationalen Mergers & Acquisitions sind die unternehmenskulturellen Differenzen im internationalen Mergers & Acquisitions größer. Im internationalen Kontext variieren sozio-kulturelle Faktoren, die die Unternehmenskultur beeinflussen, zwischen vielen Ländern.124
Als Negativbeispiel für unternehmenskulturelle Differenzen in internationalen Mergers & Acquisitions lässt sich der Unternehmenszusammenschluss der Automobilkonzerne Daimler und Chrysler im Jahr 1998 anführen.125 Der Unternehmenszusammenschluss sollte auf Grundlage gleicher Unternehmenswerte durchgeführt werden.126 Ziel des Unternehmenszusammenschlusses war es, Technologiekenntnisse zu teilen, Marktanteile zu gewinnen und Ressourcen gemeinsam zu nutzen.127 Die Auffassung der Unternehmenskultur von Chrysler zeichnete sich jedoch in vielen Punkten durch eine differente Auffassung zu Daimler aus. Beschrieben wurde die Unternehmenskultur bei Daimler mit Adjektiven wie konservativ, effizient und risikofrei, während die Unternehmenskultur bei Chrysler mit Worten wie riskant, mannigfaltig und kreativ beschrieben wurde. Durch die unterschiedlichen Unternehmenskulturen war eine Integration nicht gelungen. Als Folge haben viele Führungskräfte und Ingenieure Chrysler verlassen.128 Es wurden bei Chrysler 26.000 Arbeitsplätze abgebaut, sechs Werke geschlossen und 2002 verzeichnete Chrysler einen Verlust in Höhe von zwei Milliarden US-Dollar.129 Als Grund des Scheiterns dieses Unternehmenszusammenschlusses werden zu große unternehmenskulturelle Differenzen angeführt.130
Das gewählte Beispiel von Daimler und Chrysler ist keineswegs eine Ausnahme.131 In der Unternehmensrealität lässt sich beobachten, dass Mergers & Acquisitions neben potenzieller Wertschaffung häufig mit großer Wertvernichtung verbunden sind. Bekannte Misserfolge von Merger & Acquisitions wie beispielsweise AOL/ Time Warner, Vodafone/ Mannesmann sind mit Wertvernichtungen in Höhe von dreistelligen Milliardenbeträgen verbunden. Diese Beispiele bilden nur die Spitze des Eisberges von Wertvernichtungen, die im Zuge von Mergers & Acquisitions entstanden sind, wie in Abbildung 2 zu sehen ist.132
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2:Beispiele gescheiteter Mergers & Acquisitions
(Quelle: in Anlehnung an Rathnow, (2014), S. 140.)
2.3.1.5.1 Beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur
Eine Unternehmenskultur ist komplex und wird durch das Zusammenspiel von Verhalten, Werten und Normen des Unternehmens und der Mitarbeiter bestimmt. Die Unternehmenskultur entsteht und wird getragen durch das Kollektiv der Organisationsmitglieder. Dem Zusammenspiel von Verhalten, Werten, Normen und Kollektiv gehen Einflussfaktoren einher, welche ermittelt und berücksichtigt werden müssen.133 Im Rahmen der Unternehmenskultur lassen sich beeinflussbare und nicht-beeinflussbare Faktoren abgrenzen, wie in Abbildung 3 zu sehen ist. Auf beeinflussbare Faktoren können Unternehmen Handlungsgewalt ausüben, wohingegen nicht-beeinflussbare Faktoren vom Markt und der externen Unternehmensumwelt vorgegeben werden.134
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur
(Quelle: in Anlehnung an Butzer-Strothmann et al. (2018), 58)
Als beeinflussbaren Faktor haben Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss auf die Unternehmenskultur.135 Mitarbeiter, die sich nicht in die Unternehmenskultur integriert fühlen, können negative Spannungen auslösen, weil sie die Unternehmenskultur nicht vollständig adaptieren. Entscheidend für die Integration der Mitarbeiter ist es, eine Vertrauensbasis in der Belegschaft zu schaffen, in der Mitarbeiter die Möglichkeit haben Unzufriedenheit offenkundig mitzuteilen. Dies fördert das Verständnis von Selbst- und Fremdbild. Zusätzlich können die Mitarbeiter sich weiterentwickeln und Mitarbeiter fühlen sich wahrgenommen und geschätzt.136
Ein weiterer Einflussfaktor in der Unternehmenskultur ist die Art und Weise der Kommunikation. Dabei kann zwischen verbaler und nonverbaler Kommunikation unterschieden werden. Besonders aktive Kommunikation ist entscheidend, um Werte und Normen in der Unternehmenskultur zu festigen und zu verstehen.137
Ebenfalls ein Einflussfaktor der Unternehmenskultur bei internationalen Unternehmen sind verschiedene Ansichten zu gemeinsamen Werten und Normen. Dies führt zu interkulturellen Problemen und zum Scheitern von persönlichen Beziehungen. Gründe für Probleme und Scheitern können sprachliche Differenzen, differierende Denk- und Handelsweisen, mangelndes kulturelles Verständnis und Vorurteile gegenüber einer anderen Kultur sein.138
Gruppen von Stakeholdern beeinflussen ebenfalls die Unternehmenskultur. Es wird zwischen internen und externen Stakeholdern unterschieden. Interne Stakeholder wie, Eigentümer, Mitarbeiter und Führungskräfte besitzen einen direkten und ausgeprägten Einfluss auf die Unternehmenskultur. Und externen Stakeholdern wie Staat, Umwelt und Politik die einen indirekten Einfluss auf die Unternehmenskultur ausüben.139 Wichtig ist es zu identifizieren, welche Charakteristika die jeweiligen Stakeholder aufweisen und wie sie sich auf die Unternehmenskultur auswirken.140
2.3.1.5.2 Nicht-beeinflussbare Faktoren der Unternehmenskultur
Einen nicht-beeinflussbaren Einfluss auf die Unternehmenskultur haben Kundenbedürfnisse. Diese zeichnen sich aus durch individuelle Ansprüche und Handelsweisen aus, welche durch soziale und kulturelle Einflüsse geprägt sind. Für Unternehmen und Mitarbeiter ist es wichtig, die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zu identifizieren und entsprechende Produkte und Dienstleistungen anzubieten. Ebenfalls ist das Erscheinungsbild des Unternehmens und seiner Mitarbeiter gegenüber vorhandenen und potenziellen Kunden entscheidend. Insoweit sollte die Unternehmenskultur ein Stückweit auf die Kunden ausgerichtet sein. Zudem baut ein Unternehmen durch die individuelle Unternehmenskultur ein Unternehmensimage am Markt auf.141
Weiterhin haben ökonomische Rahmenbedingungen Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Je nach wirtschaftlicher Situation und Kaufkraft auf dem Markt, wirkt sich dies auf die Unternehmenskultur aus. So können beispielsweise geringere Aufträge und Umsätze sowie Personalmaßnahmen zur Verunsicherung der Mitarbeiter führen, welches sich negativ auf die Unternehmenskultur auswirkt. Auch rechtliche Rahmenbedingungen sind ein Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur. Unabhängigkeit und Rechtssicherheit spielen dabei eine Rolle.142
Zusätzlich wirken gesellschaftliche Faktoren auf die Unternehmenskultur. Ein Faktor ist die demographische Entwicklung in der Gesellschaft. Mittlerweile ist es gewöhnlich, dass Mitarbeiter mit über sechzig Jahren zu den Belegschaften der Unternehmen gehören. Diese Mitarbeiter gilt es in Arbeitsprozesse zu integrieren und sie als wertvolle menschliche Ressource zu nutzen. Wertevorstellungen der Mitarbeiter sind ebenfalls ein Einflussfaktor auf die Unternehmenskultur. Mitarbeiter haben Erwartungen an das Arbeitsumfeld, wie beispielsweise Work-Life-Balance, Arbeits- und Freizeitgestaltung. Diese Erwartungen wirken sich auf die Unternehmenskultur aus.143
Neben den gesellschaftlichen Faktoren haben individuelle Wertevorstellungen der Mitarbeiter Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. So haben Fachkräfte den Anspruch, bei der Ausrichtung der Unternehmenskultur aktiv miteinbezogen zu werden. Unterschiedliche Generationen verfolgen verschiedene Anforderungen an Arbeitsstellen, und weisen unterschiedliche Schwerpunkte bei Werten, Arbeitsleben, Führungspositionen und Zielen auf. Wichtig ist es für Unternehmen, die Unternehmenskultur durch die demographische Entwicklung in gleichmäßigen Abständen kritisch zu reflektieren.144
Hinter der Cultural Due Diligence steht der Gedanke, dass im Rahmen von Mergers & Acquisitions nicht nur finanzielle Faktoren analysiert werden, sondern auch die Kompatibilität der beteiligten Unternehmenskulturen überprüft wird.145 Dies geschieht durch Informationsgewinnung und Typologisieren der Unternehmenskultur.146 Die gewonnenen Informationen unterstützen den Entscheidungsprozess bei Mergers & Acquisitions.147 Im Unterschied zu den traditionellen Formen der Due Diligence, ist das Untersuchungsobjekt der Cultural Due Diligence, die Unternehmenskultur, nur schwierig zu erfassen und schwierig zu quantifizieren.148
Ebenfalls dient die Cultural Due Diligence der Aufdeckung von potenziellen unternehmenskulturellen Risiken im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses, welche in der Integrationsstrategie berücksichtigt werden müssen, und damit den zeitlichen und finanziellen Aufwand für die unternehmenskulturelle Integration determinieren.149 Die Cultural Due Diligence untersucht und definiert Unternehmenskulturen durch die Analyse der in Unternehmen gelebten Werte, Verhaltensweisen und Normen.150 Die Berücksichtigung der Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Integration nach Mergers & Acquisitions und dem weiteren Unternehmenserfolg.151
Neben dem Vorteil, einen tiefen Einblick in die Unternehmenskultur zu gewinnen, signalisiert die Cultural Due Diligence auch, dass der potenzielle Käufer an der Gesamtheit des Zielunternehmens und dessen Personal interessiert ist. Der Käufer ist nicht nur daran interessiert, eigenen wirtschaftlichen Profit aus dem Merger & Acquisition zu realisieren.152 Grundlage für den Prozess der Cultural Due Diligence sollten sowohl qualitative als auch quantitative Daten sein.153
Empfehlenswert ist es, die Cultural Due Diligence vor dem Abschluss von Mergers & Acquisitions durchzuführen, um kulturelle Risiken vor Kaufabschluss zu identifizieren. Die Cultural Due Diligence kann jedoch auch nach dem Abschluss von Merger & Acquisitions durchgeführt werden, um den Post-Merger Integrationsplan auszuarbeiten.154
Für die Bedeutung und Durchführung einer Cultural Due Diligence existieren grundsätzlich drei zentrale Sichtweisen. Diese Sichtweisen werden durch Praxiserfahrung und empirische Untersuchungen belegt.155
Der erste Standpunkt sieht in der Due Diligence keine Notwendigkeit in der Erweiterung um einen expliziten Aspekt für die Unternehmenskultur.156 Die Begründung liefert eine Untersuchung von 103 M&A-Transaktionen. Demnach sei die Kultur bei Mergers & Acquisitions nicht als Erfolgsfaktor relevant.157 Die untersuchten Mergers & Acquisitions, bei denen der Unternehmenskultur einen hohen Stellwert beigemessen wurde, war keine entsprechend bessere Umsatz- oder Börsenentwicklung zu beobachten.158 Entscheidend für den Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses seien vielmehr die Kommunikation und schnelle Entscheidungen über die Führung und Organisation. Grundlage für diesen Standpunkt bildet der objektivistische Ansatz zur Unternehmenskultur.159
Der nächste Standpunkt sieht prinzipiell die Notwendigkeit der Berücksichtigung von unternehmenskulturellen Faktoren bei Mergers & Acquisitions. Jedoch reicht für die Lösung unternehmenskultureller Differenzen und Integration der fremden Unternehmenskultur, die Ergebnisse der Human Ressources Due Diligence aus. Bei Erhebung und Auswertung von personalrelevanten Erkenntnissen werden bereits kulturrelevante Erkenntnisse gewonnen, weshalb eine explizite Untersuchung der Unternehmenskultur nicht notwendig ist.160 Im Gegensatz zum ersten Standpunkt ist die Unternehmenskultur erfolgsrelevant, jedoch reicht eine Analyse des Personals aus. Kritik an diesem Standpunkt wird dahingehend angeführt, dass lediglich die Unternehmenskultur anhand der Mitarbeiter analysiert wird und weitere Prüfgebiete zur Unternehmenskultur nicht berücksichtigt werden, wie Beispielsweise Führungsstil, Hierarchien und Traditionen.161
Der dritte Standpunkt befürwortet grundsätzlich die Erweiterung der Due Diligence um die explizite Analyse der Unternehmenskultur.162 Die Aufgabe der Cultural Due Diligence besteht darin, für das Untersuchungsobjekt Kulturprofile zu erstellen, Differenzen festzustellen und Integrationsmaßnahmen abzuleiten. Die Erweiterung der Human Ressources Due Diligence um einen unternehmenskulturellen Aspekt wird als nicht zielführend angesehen. Ganz im Gegenteil, die Unternehmenskultur ist in diesem Standpunkt ein wichtiger Faktor für den Erfolg von Mergers & Acquisitions. In der praktischen Erfahrung wird dieser Standpunkt bestätigt. Mergers & Acquisitions, in denen eine Cultural Due Diligence durchgeführt wurde und darauf abgestimmte Integrationsmaßnahmen umgesetzt wurden, waren erfolgreicher.163
Im objektivistischen Ansatz hat ein Unternehmen eine feste Unternehmenskultur.164 Die Unternehmenskultur stellt eine Variable dar und steht auf gleicher Ebene wie die Variablen Unternehmensstrategie und Organisationsstruktur.165 Als Variable kann die Unternehmenskultur im Management-System als ein Instrument aktiv eingesetzt werden, um anhand vielfältiger Funktionen zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.166 Dies bedeutet, der angestrebte Unternehmenserfolg bedarf der Schaffung einer starken Unternehmenskultur.167 Mit dem objektivistischen Ansatz wird das Ziel verfolgt, die Unternehmenskultur und nicht deren Verständnis zu beeinflussen.168
Sichtbar wird die Unternehmenskultur durch gelebte Werte und Normen innerhalb des Unternehmens.169 Die Unternehmenskultur erfüllt verschiedene Funktionen. Zu diesen Funktionen gehören die Integration, Koordination, Motivation und Identifikation. Im objektivistischen Ansatz werden nur die betriebswirtschaftlich relevanten und empirisch messbaren kulturellen Elemente betrachtet. Dies führt zu einer oberflächlichen Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur.170
Für die Cultural Due Diligence bedeutet die objektivistische Auffassung, dass die Unternehmenskultur sich verhältnismäßig einfach identifizieren und formen lässt. Als Instrumente zur Erhebung der Unternehmenskultur eignen sich besonders quantitative und halbstandardisierte qualitative Verfahren.171 Methodisch wird angestrebt, die Ist-Kultur an eine Soll-Kultur auszurichten.172 Im objektivistischen Ansatz ist das Management verantwortlich für die Ausrichtung der Unternehmenskultur. Dabei wird von einem Top-Down Ansatz gesprochen.173
Der subjektivistische Ansatz stellt den Gegenpol zum objektivistischen Ansatz dar. Beim subjektivistischen Ansatz wird die Prämisse angenommen, dass ein Unternehmen eine Kultur ist.174 Dies bedeutet, dass eine Unternehmenskultur die traditionellen betriebswirtschaftlichen Metaphern Maschine und Organismus ablöst und das Unternehmen als Ausdruck menschlichen Bewusstseins angesehen wird.175 Die Unternehmenskultur ist keine gestaltbare Variable, sondern die Unternehmenskultur trägt zum Verständnis des Unternehmens bei.176
[...]
1 Vgl. Schuster et al., M&A REVIEW (2017), 343; Voigt et al. (2003), 2.
2 Vgl. Heizmann et al., M&A REVIEW (2018), 20; Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 7; Habeck et al. (2013), 7; Weber, Human Relations (1996), 1181–1182.
3 Vgl. Schweizer et al., zfbf (2008), 277; Herget et al. (2018), 401.
4 Vgl. Witzmann et al. (2015), 5.
5 Vgl. Voigt et al. (2003), 2.
6 Vgl. Wollersheim et al. (2008), 4; Witzmann et al. (2015), 5; Berner, OrganisationsEntwicklung (2008), 83; Wegmann (2013), 37; Bauer (2012), 125.
7 Vgl. Wollersheim et al. (2008), 4; Balz et al. (2009), 164.
8 Vgl. Heizmann et al., M&A REVIEW (2018), 20; Herget et al. (2018), 401; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 307.
9 Vgl. Reker et al. (2012), 21; Vgl. Abinash Panda, Vikalpa (2013), 3; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 308.
10 Vgl. W. Exler et al., M&A REVIEW (2018), 184.
11 Vgl. Keuper et al. (2007), 72; Voigt et al. (2003), 3; Witzmann et al. (2015), 5; Proft (2014), 29.
12 Vgl. Balz et al. (2009), 165; Rathje, Interculture Journal (2006), 104.
13 Vgl. Stahl (2005), 83; Keuper et al. (2007), 76.
14 Vgl. Voigt et al. (2003), 5; Bauer (2012), 125–126.
15 Vgl. Pomp (2015), 8–9; Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6–7.
16 Vgl. Höhne (2013), 6; Berkman (2013), 8; Schacht (2009), 33; Sinewe (2014), 27.
17 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39.
18 Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 40; Statista (2019).
19 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 45; Sinewe (2014), 27.
20 Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 45.
21 Vgl. Idowu et al. (2013), 839; Herget et al. (2018), 400; Sinewe (2014), 27.
22 Vgl. Liekefett (2011), 58.
23 Vgl. Liekefett (2011), 38–39; Brenner et al. (2015), 286.
24 Vgl. Brenner et al. (2015), 286; Berens et al. (2018), 123; Kuckertz et al. (2016), 105.
25 Vgl. Remy (2011), 24; Schacht (2009), 33; Kuckertz et al. (2016), 105.
26 Vgl. Liekefett (2011), 49; Bauer (2013), 95.
27 Vgl. Liekefett (2011), 58–59; Remy (2011), 25–26; Berens et al. (2018), 84.
28 Vgl. Schüppen, Controlling & Management (2009), 52; Engelhardt (2017), 12.
29 Vgl. NWB Verlag GmbH & Co. KG (2019), § 93 Abs. 1 S. 2 AktG; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.
30 Vgl. Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.
31 Vgl. Wollersheim et al. (2008), 7; Klamar et al. (2013), 49; Höhne (2013), 6; Pomp (2015), 9.
32 Vgl. Lucks et al. (2015), 338; Höhne (2013), 6; Berens et al. (2018), 18; Pomp (2015), 9; Blöcher, M&A REVIEW (2008), 234.
33 Vgl. Höhne (2013), 6.
34 Vgl. Reker et al. (2012), 22; Becker et al. (2016), 109; Balz et al. (2009), 99; Marten et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (1999), 342.
35 Vgl. Höhne (2013), 8; Brenner et al. (2015), 295.
36 Vgl. Lucks et al. (2015), 338; Pomp (2015), 38; Strauch (2005), 161; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.
37 Vgl. Schacht (2009), 41; Luik (2014), 58; Brenner et al. (2015), 295.
38 Vgl. Wegmann (2013), 104; Schacht (2009), 41.
39 Vgl. Schacht (2009), 41; Strauch (2005), 162; Höhne (2013), 108.
40 Vgl. Pomp (2015), 38; Höhne (2013), 8–9.
41 Vgl. Strauch (2005), 162–163; Wegmann (2013), 105–106.
42 Vgl. Wegmann (2013), 104; Höhne (2013), 9.
43 Vgl. Strauch (2005), 162; Pomp (2015), 38; Höhne (2013), 9.
44 Vgl. Schacht (2009), 42.
45 Vgl. Wegmann (2013), 104.Vgl. Pomp (2015), 39.
46 Vgl. Lucks et al. (2015), 338.
47 Vgl. Schacht (2009), 42; Bauer (2013), 110; Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40; Brenner et al. (2015), 290.
48 Vgl. Pomp (2015), 7; Kuckertz et al. (2016), 102; Just et al. (2018), 90; Bauer (2013), 94; Schüppen, Controlling & Management (2009), 52.
49 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 49; Pomp (2015), 25; Berens et al. (2018), 123; Brenner et al. (2015), 290; Balz et al. (2009), 103.
50 Vgl. Deutsche Börse AG (2007), 177; Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 39; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 49; Becker et al. (2016), 109; Strauch (2005), 153.
51 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40.
52 Vgl. Hinne (2008), 110; Pomp (2015), 27; Brenner et al. (2015), 291; Strauch (2005), 157.
53 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 40; Pomp (2015), 26.
54 Vgl. Balz et al. (2009), 103.
55 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 41; Strauch (2005), 153.
56 Vgl. Brokemper et al., Controlling & Management (2007), 41; Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50.
57 Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50.
58 Vgl. Littkemann et al., Controlling & Management (2005), 50; Strauch (2005), 154.
59 Vgl. Scott (2001), 64–65; Schramm et al. (2011), 98; Strauch (2005), 155.
60 Vgl. Pomp (2015), 25.
61 Vgl. Bauer (2013), 76.
62 Vgl. Pomp (2015), 25.
63 Vgl. Brenner et al. (2015), 294; Sinewe (2014), 28; Hinne (2008), 111; Wrona (2009), 259.
64 Vgl. Wrona (2009), 259; Höhne (2013), 7.
65 Vgl. Sinewe (2014), 6.
66 Vgl. Höhne (2013), 7–8; Sinewe (2014), 6.
67 Vgl. Pomp (2015), 29; Sinewe (2014), 22–24; Höhne (2013), 8; Strauch (2005), 159.
68 Vgl. Wegmann (2013), 106–107; Sinewe (2014), 121–122; Schacht (2009), 43.
69 Vgl. Lucks et al. (2015), 338–339; Sinewe (2014), 9; Balz et al. (2009), 103.
70 Vgl. Höhne (2013), 8; Sinewe (2014), 21; Strauch (2005), 161.
71 Vgl. Strähle, PERSONALmagazin (2007), 30; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 186; Herget et al. (2018), 7; Puppatz (2017), 26; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297.
72 Vgl. Strähle, PERSONALmagazin (2007), 30; Stratmann (1997), 3; Vgl. Herget et al. (2018), 22.
73 Vgl. Hackmann (2011), 139; Herget et al. (2018), 5; Wien et al. (2014), 38; Sackmann (2017), 63.
74 Vgl. Herget et al. (2018), 5.
75 Vgl. Luik (2014), 19; Gurnhofer (2017), 29.
76 Vgl. Luik (2014), 19.
77 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 52; Wirtz (2006), 588.
78 Vgl. Luik (2014), 20; Wien et al. (2014), 39.
79 Vgl. Luik (2014), 20.
80 Vgl. Homma et al. (2014), 17; Luik (2014), 20; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 186; Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771; Hackmann (2011), 138; Gurnhofer (2017), 30.
81 Vgl. Herget et al. (2018), 5; Wien et al. (2014), 30; Sackmann (2017), 85.
82 Vgl. Gurnhofer (2017), 28; Vgl. Dausend (2008), 5; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297.
83 Vgl. Dausend (2008), 5; Müller (2007), 91; Vgl. Herget et al. (2018), 33.
84 Vgl. Dausend (2008), 6; Gurnhofer (2017), 36.
85 Vgl. Gurnhofer (2017), 36–37; Sipek (2012), 17–18.
86 Vgl. Sipek (2012), 18; Müller (2007), 99–100; Sackmann (2017), 39.
87 Vgl. Gurnhofer (2017), 37.
88 Vgl. Gurnhofer (2017), 37; Sipek (2012), 18; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297; Müller (2007), 100.
89 Vgl. Herget et al. (2018), 6; Dausend (2008), 7; Müller (2007), 100.
90 Vgl. Herget et al. (2018), 6; Sipek (2012), 19; Sackmann (2017), 39.
91 Vgl. Gurnhofer (2017), 38.
92 Vgl. Müller (2007), 101.
93 Vgl. Müller (2007), 101; Gurnhofer (2017), 38; Sackmann (2017), 62.
94 Vgl. Gurnhofer (2017), 38; Sipek (2012), 19; Sackmann (2017), 62.
95 Vgl. Dausend (2008), 6; Gurnhofer (2017), 39; Sipek (2012), 20.
96 Vgl. Gurnhofer (2017), 39; Sipek (2012), 20; Dausend (2008), 20.
97 Vgl. Gurnhofer (2017), 39.
98 Vgl. Homma et al. (2014), 18.
99 Vgl. Herget et al. (2018), 8; Gurnhofer (2017), 36; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 196.
100 Vgl. Rausch et al. (2007), 597.
101 Vgl. Herget et al. (2018), 4; Rausch et al. (2007), 597; Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 297; Sackmann (2017), 139.
102 Vgl. Homma et al. (2014), 15; Herget et al. (2018), 4.
103 Vgl. Günther, Controlling & Management Review (2019), 38; Herget et al. (2018), 4; Hackmann (2011), 138–139; Gurnhofer (2017), 53; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 296.
104 Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 100; Sackmann (2017), 140.
105 Vgl. Sackmann (2017), 140; Weber et al. (2019), 1; Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771.
106 Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 100; Herget et al. (2018), 9.
107 Vgl. Goschy, Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (2018), 771; Baetge et al., Journal für Betriebswirtschaft (2007), 195.
108 Vgl. Sackmann (2017), 142.
109 Vgl. Herget et al. (2018), 9–10; Sackmann (2017), 143; Wirtz (2006), 587.
110 Vgl. Sackmann (2017), 143.
111 Vgl. Sackmann (2017), 146.
112 Vgl. Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 101.
113 Vgl. Hirzel (2013), 101; Sackmann (2017), 147; Balz et al. (2009), 174.
114 Vgl. Sackmann (2017), 147.
115 Vgl. Kaltenbacher (2011), 63.
116 Vgl. Sackmann (2017), 148; Butzer-Strothmann et al. (2018), 55.
117 Vgl. Stratmann (1997), 54; Abinash Panda, Vikalpa (2013), 9.
118 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 54.
119 Vgl. Sackmann (2017), 148.
120 Vgl. Siegfried (2017), 31; Homma et al. (2014), 16.
121 Vgl. Homma et al. (2014), 16.
122 Vgl. Puppatz (2017), 26; Müller (2007), 111; Balz et al. (2009), 177; Sipek (2012), 21.
123 Vgl. Müller (2007), 111; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 298.
124 Vgl. Lucks et al. (2015), 126.
125 Vgl. Rathje, Interculture Journal (2006), 103; Grosse-Hornke et al., Finanz-Betrieb: Zeitschrift für Unternehmensfinanzierung und Finanzmanagement (2009), 101; Herget et al. (2018), 400; Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.
126 Vgl. Badrtalei et al., International Journal of Management (2007), 308; Matsumoto (2019), 44.
127 Vgl. Müller (2007), 167; Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.
128 Vgl. Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37.
129 Vgl. DePamphilis ((c)2012), 248; Matsumoto (2019), 44.
130 Vgl. Appelbaum et al., Journal of Executive Education (2013), 37. Vgl. Badrtalei et al., International Journal of Management (2007), 306
131 Vgl. Herget et al. (2018), 401.
132 Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 40.
133 Vgl. Luik (2014), 29.
134 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 57.
135 Vgl. Werner (2009), 82; Butzer-Strothmann et al. (2018), 58; Gurnhofer (2017), 59; Keuper et al. (2007), 73.
136 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 58.
137 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 58.
138 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 59.
139 Vgl. Pittrof (2011), 29; Butzer-Strothmann et al. (2018), 60.
140 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 60.
141 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 60–61.
142 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 61.
143 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 62; Sackmann (2017), 23–24.
144 Vgl. Butzer-Strothmann et al. (2018), 62–63; Sackmann (2017), 24–25.
145 Vgl. Berner, OrganisationsEntwicklung (2008), 83; Wagner (2002), 414; Balz et al. (2009), 165; Brenner et al. (2015), 293.
146 Vgl. Luik (2014), 29; Pfannstiel et al. (2018), 300.
147 Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6.
148 Vgl. Balz et al. (2009), 166; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 308.
149 Vgl. Wollersheim et al. (2008), 6; Klamar et al. (2013), 119; Steen (2015), 165; Balz et al. (2009), 166; Pfannstiel et al. (2018), 301; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.
150 Vgl. Steen (2015), 166; Vgl. Keuper et al. (2007), 74; Klimkeit et al., M&A REVIEW (2009), 28.
151 Vgl. Klamar et al. (2013), 118–119; Luik (2014), 29; Balz et al. (2009), 166.
152 Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 42.
153 Vgl. Witzmann et al. (2015), 6.
154 Vgl. Balz et al. (2009), 166; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 309.
155 Vgl. Keuper et al. (2007), 75; Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.
156 Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302; Keuper et al. (2007), 75.
157 Vgl. Keuper et al. (2007), 75; Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 9.
158 Vgl. Jansen, Zeitschrift Führung und Organisation (2002), 9.
159 Vgl. Keuper et al. (2007), 75.
160 Vgl. Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302; Keuper et al. (2007), 75.
161 Vgl. Keuper et al. (2007), 75.
162 Vgl. Rathnow et al., Controller Magazin (2018), 42; Keuper et al. (2007), 75; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.
163 Vgl. Keuper et al. (2007), 75–76.
164 Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Fichtner (2008), 24; Schmidt et al. (2019), 32; Wirtz (2006), 589.
165 Vgl. Fichtner (2008), 24; van Hueth et al. (2017), 52; Gurnhofer (2017), 52; Sackmann (2017), 38.
166 Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Dausend (2008), 41; Gurnhofer (2017), 53; Brenner et al. (2015), 293.
167 Vgl. Fichtner (2008), 24; Gurnhofer (2017), 53.
168 Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 299.
169 Vgl. Dausend (2008), 41; Fichtner (2008), 24.
170 Vgl. Fichtner (2008), 24; Sackmann (2017), 38.
171 Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Gurnhofer (2017), 54.
172 Vgl. Fichtner (2008), 25; Gurnhofer (2017), 53; Glaum et al., Die Betriebswirtschaft (2005), 302.
173 Vgl. Dausend (2008), 41; van Hueth et al. (2017), 52–53.
174 Vgl. Keuper et al. (2007), 69; Fichtner (2008), 25; Dausend (2008), 41; Göse (2017), 63; Gurnhofer (2017), 54–55; Sackmann (2017), 39.
175 Vgl. Stafflage (2005), 23.
176 Vgl. Fichtner (2008), 25; Vgl. Herget et al. (2018), 23; Sackmann (2017), 40.
