Bachelorarbeit, 2019
78 Seiten, Note: 1,2
1 Einleitung und Problemstellung
1.1 Vorgehensweise
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Grundlagen der Kundenzufriedenheit
3.1.1 Definition der Kundenzufriedenheit
3.1.2 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit
3.2 Messmethoden zur Kundenzufriedenheit
3.2.1 Qualitative Messmethode
3.2.1.1 Das Kano-Modell
3.2.1.2 Beschwerden und Vorschlagsystem
3.2.1.3 Critical-Incident-Methode
3.2.1.4 Sequentielle Ereignismethode
3.2.2 Quantitative Messmethoden
3.2.2.1 Diskrepanzmodell
3.2.2.2 Direkte Befragung nach der Gesamtzufriedenheit
3.2.2.3 Multiattribute Messung
3.2.2.4 Der Net-Promoter-Score (NPS)
3.3 Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma (Soll-Ist-Vergleich)
3.3.1 Definition des Confirmation/Disconfirmation Paradigmas
3.3.2 Soll-Komponente
3.3.3 Ist-Komponente
3.4 Weitere Theorien und Ansätze zum C/D-Paradigma
3.4.1 Assimilationstheorie
3.4.2 Kontrasttheorie
3.4.3 Assimilations-Kontrast-Theorie
3.4.4 Attributionstheorie
3.4.5 Die Mehr-Faktoren-Theorie
3.4.6 Zufriedenheitstypen
3.5 Grundlagen der Kundenbindung
3.5.1 Definition der Kundenbindung
3.5.2 Ursachen für Kundenbindung
3.5.3 Schnittpunkte zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit
3.6 Das Franchise-Unternehmen Bodystreet
3.6.1 Die Fitnessanlage Bodystreet Kiel am Schrevenpark
3.6.2 Maßnahmenplan des Betriebs
4 Methodik
4.1 Das Untersuchungsobjekt
4.2 Untersuchungsdurchführung
4.2.1 Die Befragung als Methodik empirischer Datenerhebung
4.2.2 Ziel der Zufriedenheitsmessung
4.2.3 Art der Befragung
4.2.4 Gütekriterien der Informationserhebung
4.2.5 Der Fragebogen
4.2.6 Gestaltung und Repräsentativität der Stichprobe
4.3 Auswertung der Daten, Statistikwerte und eingesetzte Verfahren
5 Ergebnisse
5.1 Darstellung der Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Abgeleitete Maßnahmen und Handlungsempfehlungen für die Fitnessanlage Bodystreet Kiel am Schrevenpark
6.2 Beantwortung der zentralen Fragestellung
6.3 Kritische Bewertung des Fragebogens
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs-, Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Ergebnisse des verwendeten Fragebogens zu der Untersuchung
Anhang 2: Ernährungsprotokoll der Bodystreet Kiel
Anhang 3: Übungsraster des Franchise-Unternehmens Bodystreet
Gegenstand dieser Arbeit ist eine digitale Befragung im Dienstleistungsbereich über IPad. Ort der Befragung ist die Bodystreet Kiel am Schrevenpark, ein Mikrostudio, welches sich auf den Bereich Elektro-Myo-Stimulation spezialisiert hat. Mit dieser Befragung soll die Kundenzufriedenheit von allen an der Befragung teilnehmenden Studiomitgliedern ermittelt werden, ungeachtet ihrer aktuellen Mitgliedschaftsdauer.
Das Ziel der Befragung ist herauszufinden, warum die Kunden zufrieden und/oder unzufrieden sind, dieses auszuwerten und aus den Resultaten Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des Studios abzuleiten.
„Hinsichtlich Preis und Qualität gleichauf zu sein, bringt Sie nur ins Spiel. Service gewinnt das Spiel.“ (Tony Alessandra, o. J.)
Dieses Zitat von Tony Alessandra trifft speziell auf den EMS-Markt zu, da fast alle Studios im gleichen Preissegment angesiedelt sind, trotzdem aber in Bezug auf ihre Standards und insbesondere bezogen auf ihre Serviceleistungen weit differieren können.
Das Thema Kundenzufriedenheit spielt vor allem in der Dienstleistungsbranche eine große Rolle, denn als Dienstleister besteht die Aufgabe darin, die Kunden über einen überdurchschnittlich guten Service zu binden. Daraus ergeben sich für das Unternehmen folgende wirtschaftliche Vorteile (Schölzel, 2007, S. 1):
- Durch eine höhere Kundenzufriedenheit entsteht eine gefestigtere Kundenloyalität und somit eine bessere Mund-zu-Mund-Propaganda.
- Ein fester Kundenstamm sorgt für den langfristigen Erfolg
- Das Studio kennt genau die individuellen Beweggründe, warum der Kunde das Produkt in Anspruch nimmt, und kann daraus seine Vorteile ziehen
- Das Unternehmen weiß ebenso, warum der Kunde das Produkt nicht mehr in Anspruch nehmen möchte, und kann daraus mögliche Maßnahmen ableiten, um das Produkt für den Kunden wieder attraktiv zu machen
Die zentrale Fragestellung der Arbeit ist, ob sich die für das Studio Kiel abgeleiteten Handlungsempfehlungen auch auf Bodystreet als Unternehmung übergreifend anwenden lassen.
Zunächst wird in dieser Arbeit der Begriff Kundenzufriedenheit unter Berücksichtigung verschiedener Forschungsfragen „erläutert“.
Der zweite Teil der Arbeit beschäftigt sich mit ihrer Zielsetzung, alle Ziele der Arbeit werden hier formuliert.
Im Anschluss folgen die Ergebnisse der Recherche, ausgehend vom gegenwärtigen Kenntnisstand zur Thematik der Kundenzufriedenheit. Hierfür werden vorerst die Grundlagen der Kundenzufriedenheit anhand ihrer Definition, ihrer Auswirkungen und ihrer Messmethoden vorgestellt. Im Weiteren wird mit dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma ein Modellierungsrahmen präsentiert, welcher sich in der Literatur als Basismodell von Kundenzufriedenheit verstehen lässt (Sauerwein, 2000, S. 8). Folgende anschließende Forschungsfragen werden geklärt:
- Forschungsfrage: Lässt sich der Begriff Kundenzufriedenheit definieren?
- Forschungsfrage: Gibt es Auswirkungen von Kundenzufriedenheit oder Unzufriedenheit, und wie kann das Unternehmen diese für sich nutzen?
- Forschungsfrage: Ist Kundenzufriedenheit messbar und gibt es evtl. verschiedene Modellierungsrahmen, mit denen sich der Begriff Kundenzufriedenheit klassifizieren lässt?
Daraufhin werden die Grundlagen der Kundenbindung über ihre Definition, ihre Ursachen und über ihre Schnittpunkte mit der Kundenzufriedenheit erläutert. Demnach gibt eine weitere Forschungsfrage, die es zu klären gilt:
- Forschungsfrage: Was ist Kundenbindung, welchen Stellenwert nimmt diese im Konstrukt Kundenzufriedenheit ein, und lassen sich Schnittpunkte zwischen einander ermitteln?
Um die zentrale Fragestellung der Arbeit beantworten zu können, wird im letztem Teil des dritten Kapitels näher auf das Unternehmen Bodystreet eingegangen: Auf das Franchise-Unternehmen Bodystreet sowie auf die Filiale Bodystreet Kiel am Schrevenpark im Speziellen, und es wird der entstandene Maßnahmenplan für den Betrieb beschrieben.
Die Ausarbeitung der Konzeption der Bachelor Arbeit folgt im vierten Teil. Dafür wird das Objekt der Untersuchung, also die Studioklientel, näher beleuchtet, und die Untersuchungsdurchführung wird beschrieben. Folgende Aspekte finden besondere Beachtung:
- Die Befragung als Methodik empirischer Datenerhebung
- die Ziele der Zufriedenheitsmessung
- die Art der Befragung
- die Gütekriterien der Informationserhebung
- die Gestaltung des Fragebogens
- die Repräsentativität der Stichprobe
Im Teil der Ergebnisse folgt die Auswertung der Daten mit den einhergehenden Tabellen und graphischen Darstellungen.
Im vorletzten Kapitel schließt sich die Diskussion an. In dieser wird detailliert auf die abgeleiteten Maßnahmen eingegangen und die zentrale Fragestellung der Untersuchung wird beantwortet. Abschließend erfolgt die kritische Bewertung des Fragebogens.
Den Schluss der Arbeit bildet die Zusammenfassung.
Anhand der Befragung werden die Ursachen der Kundenunzufriedenheit analysiert und Maßnahmen abgeleitet, um die Zufriedenheit der Kunden im Studio Bodystreet Kiel zu verbessern. Des Weiteren wird untersucht, ob die erarbeiteten Maßnahmen für das Franchise-Unternehmen Bodystreet Kiel sich generell für den Konzern Bodystreet anwenden lassen. Daraus ergeben sich die zwei relevantesten Forschungsfragen für die Arbeit:
- Wie zufrieden sind die Kunden der Fitnessanlage Bodystreet Kiel am Schrevenpark?
- Was sind geeignete Maßnahmen bzw. Handlungsempfehlungen, um die Zufriedenheit der Kunden zu erhalten und zu verbessern?
Die Analyse erfolgt mittels quantitativer Methode, in Form der standardisierten Befragung einer repräsentativen Stichprobe innerhalb der Zielgruppe, der Studioklientel. Es folgt die Auswertung der Daten, aus denen sich dann die Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit ableiten lassen sollen.
In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Kundenzufriedenheit anhand ihrer Definition, ihrer Auswirkungen und anhand ihrer unterschiedlichen Messmethoden „erläutert“.
Des Weiteren wird mit dem Confirmation/Disconfirmation-Paradigma (Soll-Ist-Vergleich) ein Modellierungsrahmen für die Kundenzufriedenheit vorgestellt und mit ihm weitere Theorien und Ansätze präsentiert.
Außerdem werden die Grundlagen der Kundenbindung anhand der Definition geschildert, und es werden die Ursachen für das Entstehen der Kundenbindung dargestellt. Die Beleuchtung von Schnittpunkten bzw. Zusammenhängen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung folgt im Anschluss.
Für die Umsetzung der abgeleiteten Handlungsempfehlungen für den Betrieb Bodystreet Kiel am Schrevenpark wird ein Maßnahmenplan des entworfen, das Franchisesystem Bodystreet kurz beleuchtet und die Filiale Bodystreet Kiel kurz beschrieben.
In diesem Kapitel soll die Begrifflichkeit Kundenzufriedenheit definiert werden. Zudem werden mögliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit dargelegt.
In der Betriebswirtschaftslehre gibt es keine allgemeingültige Definition für Kundenzufriedenheit. Sie kann als Nachkaufphänomen angesehen werden, bei der die subjektiven Erwartungen des Kunden mit dem gewonnenen Nutzen und der Motivbefriedigung des Produkts / der Dienstleistung übereinstimmen (Meffert & Bruhn, 1981, S. 597).
Kundenzufriedenheit besteht aus zwei Komponenten. Die erste ist die kognitive Komponente, also die Bildung einer Meinung über ein Objekt (z.B. bei einem Produkt oder einer Dienstleistung), und die zweite ist die emotionale Komponente, d.h. die Gefühle, die bei der Bewertung des Produkts oder der Dienstleistung auftreten (Homburg, Giering & Hentschel, 1999, S. 174-195).
Diese Komponenten werden im Soll-Ist-Vergleich des Confirmation/Disconfirmation-Paradigma gebraucht, das als Grundlage bzw. Basismodell für das Verständnis von Kundenzufriedenheit dienen kann (Sauerwein, 2000, S. 8). Hierbei wird ein Soll-Ist-Vergleich zwischen der „Soll-Leistung“ und der „Ist-Leistung“ aufgestellt. Die Erwartungen an ein Produkt gibt die Soll-Leistung vor, und die aktuelle Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung gibt die Ist-Leistung an.
Auf das Konzept des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas wird im späteren Teil dieses Kapitels genauer eingegangen.
Kundenzufriedenheit ist in der heutigen Zeit von immenser Bedeutung und gilt als akzeptierter Ankerpunkt für den Erfolg eines Unternehmens (Stauss, 1999, S. 5). Im Marketingbereich fungiert sie als bedeutendes Verbindungsstück zwischen der Verhaltensweise des Kunden und der Aktivität eines Konzerns. Zu diesen Verhaltensweisen gehören Zusatz-/Wiederkäufe, Weiterempfehlungen und Beschwerden (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 19). Unter anderem besteht die Annahme, dass ausgedehntere Umsätze durch loyalere Kunden erzielt werden können (Kuß & Tomczak, 2007, S. 167).
Damit ein Unternehmen eine gute Kundenloyalität aufbauen kann, braucht ein Betrieb eine hohe Kundenzufriedenheit. Oft konnte in vergangenen Forschungen belegt werden, dass die Kundenloyalität mit dem langfristigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt, daher lohnt es sich, in zufriedene Kunden zu investieren und auf diese Weise die Profitabilität des Betriebs zu sichern. Um diese Annahme belegen zu können, wurden Überschneidungen zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenverhalten sowie zwischen Kundenzufriedenheit und dem wirtschaftlichen Erfolg einer Firma ermittelt (Homburg & Bucerius, 2012, S. 55). In welcher Art und Weise sich ein Kunde verhält, ist abhängig von seiner Zufriedenheit und unmittelbar ausschlaggebend für seine Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Letzteres wiederum bestimmt das Preisverhalten. Kundenloyalität gilt als einer der am stärksten debattierten Folgen von Kundenzufriedenheit. Wie weiter oben schon genannt, resultieren aus ihr drei elementare Faktoren, die den Unternehmenserfolg sichern: die Zusatzkäufe (Cross-Buying), der Wiederkauf desselben Produkts und die Weiterempfehlungsabsicht des Kunden. Mit der nachfolgenden Abbildung von Homburg und Bucerius soll der Nexus zwischen Kundenzufriedenheit und dem wirtschaftlichen Erfolg verdeutlicht werden (Homburg & Bucerius, 2012, S. 64 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Wirkungskette der Kundenzufriedenheit (Homburg & Bucerius, 2012, S. 65)
Aus der Abbildung lässt ist ersichtlich, dass sich Kundenloyalität aus Kundenzufriedenheit ergibt, der Markterfolg abhängig von der Kundenloyalität ist, und dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens aus dem Markterfolg resultiert.
Unterschiedliche Studien haben einen linearen Funktionsverlauf zwischen Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit angenommen. So gibt es aber auch Forschungen, die diese Annahme revidieren und einen nichtlinearen Verlauf feststellten. Ebenso ließen sich aus anderen Untersuchungen spezielle Faktoren finden, die den Konnex zwischen den beiden Parteien entweder verstärkt oder abgeschwächt haben. In diesen Untersuchungen betrachtete man verschiedene Prämissen, die den Zusammenhang zwischen Kundenloyalität und Kundenzufriedenheit different ausprägten, wobei sich ein positiver Zusammenhang herauskristallisierte (Homburg & Bucerius, 2012, S. 56 ff.). Hinzufügend kann der Zusammenhang unter Anwendung anleitender Veränderungsgrößen aus mehreren Sektoren umstrukturiert werden. Das sind zum Beispiel: das Marktumfeld, das Produkt, der Anbieter, die Geschäftsbeziehung und der Kunde. Verknüpfend lässt sich die Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität überwiegend positiv bewerten. Je stärker die Zufriedenheit des Kunden, desto größer ist die Bindung zum Anbieter (Homburg & Bucerius, 2012, S. 80).
Wie sieht es nun aber mit der Preisbereitschaft aus? Zufriedenere Kunden sind in der Regel bereiter, für ein Produkt oder eine Dienstleistung mehr Geld zu bezahlen. Das spiegelt sich vor allem bei der Inanspruchnahme von komplexeren Leistungen wider, wodurch sich demnach sagen lässt, dass eben diese vielschichtigen Leistungen das Wechselspiel zwischen Preisverhalten und Kundenzufriedenheit aufwerten (Homburg & Buceriurs, 2012, S. 63 f.).
Im zweiten Schritt muss man die Auswirkungen der Kundenzufriedenheit auf den unternehmerischen Erfolg beobachten, der wiederum auf dem Markterfolg des Betriebes basiert. Hier konnten Homburg und Stock-Homburg einen positiven Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg und der Kundenzufriedenheit feststellen. In ihrer Untersuchung waren die Arbeitskräfte eines Betriebs bestimmend für den Markterfolg, was sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit der Verbraucher auswirkte (Homburg/Bucerius 2012, S. 65 ff.). Letztendlich kann man dem Gebilde der Kundenzufriedenheit eine positive Wirkung auf das Kundenverhalten und auf den wirtschaftlichen Erfolg zusprechen. Kundenbindung wird dementsprechend durch eine gute Kundenzufriedenheit gestärkt. Dieses Ergebnis ist eins der Ziele und gleichermaßen eine der Konsequenzen der Kundenzufriedenheit. Um diese Annahme weiterführend zu bekräftigen, wird in Abschnitt 3.4 näher auf die Grundlagen der Kundenbindung eingegangen, und die genauen Schnittpunkte zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung werden herausgestellt.
Im Folgenden werden verschiedene Methoden zur Messbarkeit aufgeführt, mit denen es möglich, ist die Kundenzufriedenheit in einem Unternehmen messbar zu machen. Dabei wird zwischen qualitativen und quantitativen Messmethoden unterschieden.
In der qualitativen Messmethode dient ein persönliches Interview mit dem Probanden zur Informationserhebung der Daten. Das Interview ist dabei wenig strukturiert und nicht standardisiert, was es dem Interviewer währenddessen möglich macht, auf Fragen des Probanden individuell eingehen zu können. Qualitative Befragungen können allgemein in zwei Felder unterteilt werden: in die Gruppendiskussion und in das Tiefeninterview (Homburg & Krohmer, 2006, S. 263 ff.; Berekoven, Eckert, Ellenrieder, 1991, S. 96).
Anhand der folgenden Abbildung wird das Kano-Modell erklärt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Das Kano-Modell übertragen auf die Kundenzufriedenheit (Bailom, F., Hinterhuber, H.J., Matzler, K., Sauerwein, E., 1996, S. 117-126)
Bei dem Kano-Modell werden sämtliche Bestandteile des Produkts in Basisfaktoren, Leistungsfaktoren und Begeisterungsanforderungen unterteilt. Diese Teile sollen zur Entstehung von Kundenzufriedenheit beitragen.
Es gibt gewisse „Mussfaktoren“, die unbedingt erfüllt sein müssen, die also vom Kunden als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Diese werden als Basisfaktoren bezeichnet. Die Basisfaktoren schaffen jedoch bei dem Kunden noch keinen Kaufgrund, sondern nur eine relative Gewissheit, dass er sich für dieses Produkt entscheiden würde. Es tritt aber noch keine Zufriedenheit auf. Treten jedoch diese Basisfaktoren gar nicht erst auf, kann es bereits zur Kundenunzufriedenheit kommen und der Kunde sich bereits im Vorfeld gegen das Produkt oder die angebotene Dienstleistung entscheiden.
Bei den Begeisterungsfaktoren handelt es sich um neue Faktoren, die von vornherein nicht direkt vom Kunden nachgefragt werden. Der Kunde denkt bei dem Kaufvorhaben noch gar nicht an diese Faktoren, demnach hat er auch diesbezüglich noch keine Erwartungen konstruiert. Der Soll-Ist-Vergleich des Produkts wird nach Bekanntwerden dieser Faktoren immer positiv ausfallen, beim Kunden in Begeisterung resultieren, jedoch führt das Fehlen dieser Begeisterungsfaktoren nicht sofort zur Unzufriedenheit.
Neben den Basis- und den Begeisterungsfaktoren gibt es auch jene, die vom Kunden zusätzlich gewünscht werden. Diese nennen sich Leistungsfaktoren. Die Leistungsfaktoren bestimmen die Qualität des Produkts und sind letztendlich ausschlaggebend für die Kaufentscheidung. Bei guter Qualität steigt die Kundenzufriedenheit, und bei schlechter Qualität sinkt sie. Im Kano-Modell beschreibt die steigende Lineare das optimale Verhältnis zwischen dem Erfüllungsgrad der Leistungsfaktoren und dem Zufriedenheitsniveau des Kunden. Werden die Erwartungen genauestens erfüllt, so wird das Konfirmationsniveau erzielt.
Bei diesem System bekommen die Kunden eines Unternehmens Beschwerde- und Vorschlagformulare, mit denen sie ihre Unzufriedenheit zum Ausdruck bringen können. Somit werden die Probleme genau erkannt, und es können direkte Maßnahmen dagegen ergriffen werden.
Mit Hilfe dieser Methode werden alle zufriedenheitsrelevanten Geschehnisse des Kunden dokumentiert und analysiert. Durch offene und direkte Fragen soll der Kunde in einem persönlichen Interview dazu aufgefordert werden, seine negativen und positiven Erinnerungen im Zusammenhang mit dem Unternehmen zu beschreiben (ungestützte Erinnerungen) (Bruhn, 2006, S. 116).
Hierbei werden in einem Ablaufdiagramm analysierte Konsumprozesse dargestellt. Die Kunden sollen sich an den Prozessen orientieren und ihre Gefühle, Gedanken und erlebten Geschehnisse zur jeweiligen Phase beschreiben (gestützte Erinnerungen) (Bruhn, 2006, S. 114; Gelbrich, 2007, S. 620).
Eine Messmethode kann auch quantitativ ablaufen, dementsprechend wird darauf geachtet quantitativ auszuwerten, also so viele zählbare Daten wie möglich bei einer Befragung zu erhalten. Solche Befragungen sind meistens standardisiert, und es kann aus vorgegebenen Antworten auf die Fragen ausgewählt werden. So ist es möglich, die erhobenen Daten mit einer eventuell schon zu einem früheren Zeitraum stattgefundenen Befragung vergleichbar zu machen und so neue Erkenntnisse daraus zu ziehen (Homburg & Krohmer, 2006, S. 263 ff.; Berekoven, Eckert, Ellenrieder, 1991, S. 96).
Bei diesem Modell fungiert das Ausmaß der (Nicht-)Bestätigung als Indikator der Kundenzufriedenheit. Die wahrgenommene Produktleistung und die Erwartungen des Kunden werden verglichen und somit ermittelt, ob der Kunde mit dem Produkt zufrieden ist oder nicht. Werden die Erwartungen übertroffen, so ist er zufrieden, werden diese nicht bestätigt, so ist er unzufrieden.
Bei der direkten Befragung hilft eine Skala, um herauszufinden, wie zufrieden die Kunden mit einer einzelnen Komponente sind. In diesem Zusammenhang ist keine Ursachenforschung möglich, da die Analyse des Gesamturteils nur die allgemeine Zufriedenheit des Kunden widerspiegelt.
Bei dieser Methode können Ursachen für Kunden(un)-Zufriedenheit herausgefunden werden, da hier gezielt nach der Zufriedenheit an einzelnen Produkteigenschaften gefragt wird. Relevante Eigenschaften des Produkts werden gesammelt und danach vom Kunden nach Wichtigkeit oder Grad der Zufriedenstellung sortiert (Kaiser, 2005, S. 127).
Der NPS gilt als eine der zuverlässigsten Methoden, um Kundenzufriedenheit messbar zu machen und somit das zukünftige Wachstumspotenzial einer Firma darstellen zu können (Keinigham et al., 2007, S. 39). Oft wird der NPS auch in Zusammenhang mit der Formulierung „the ultimate question“ genannt oder als „the one number you need to grow“ bezeichnet (Reichheld, 2006, 2003).
Der Net-Promoter-Score drückt Kundenbindung als Zahl aus, die auf den Antworten auf die Frage: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen xyz einem Freund oder Bekannten weiterempfehlen?“ basiert (Reichheld, 2003, S. 46 ff.; Bauer, Bössow & Studzinski, 2007, S. 69 ff.). Die folgende Abbildung soll die Berechnung des NPS veranschaulichen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb 3: Der Net-Promoter-Score (Reichheld, 2003)
Der NPS wird folgendermaßen berechnet (Bauer, Bössow & Studzinski, 2007, S. 69 ff.): Die Kunden haben bei der Beantwortung der Frage eine 11-Punkte-Skala vorliegen, bei der sie die Auswahlmöglichkeiten von „0 = äußerst unwahrscheinlich“ bis „10 = äußerst wahrscheinlich“ ankreuzen können. Je nachdem welche Zahlen gewählt werden, werden die Kunden in Promoters (Fürsprecher, Zahlen 9-10), passively satisfied (passiv Zufriedene, Zahlen 7-8) oder in detractors (Kritiker, Zahlen 0-6) unterteilt. Die „passiv Zufriedenen“ werden nicht in die Kalkulation des Net-Promoter-Scores miteinbezogen. Man subtrahiert lediglich die Menge an Kritikern von der Menge der Fürsprecher und erhält als Differenz die Anzahl derer (den Netto-Promotoren-Anteil), die das Unternehmen unterstützen.
Im Folgenden wird das Confirmation/Disconfirmation Paradigma anhand seiner einzelnen Komponenten und seiner Definition erläutert. Im Anschluss werden weitere Theorien und Ansätze dieses Konstrukts vorgestellt.
Die Entstehung von Kundenzufriedenheit kann mit dem psychologischen Konstrukt des C/D-Paradigmas beschrieben werden.
Aus dem Vergleich von tatsächlich gemachten Erfahrungen mit einem Produkt / einer Dienstleistung (Ist-Leistung) zu einem genauen Vergleichsstandard (Soll-Leistung) des Käufers resultiert im Idealfall Kundenzufriedenheit (Oliver, 1980; Churchill & Suprenant, 1982; Bearden & Teel, 1983; Oliver & DeSarbo, 1988).
Die folgende Abbildung soll helfen, das Paradigma zu verstehen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Das C/D-Paradigma und weitere vertiefende Theorien (eigene Darstellung, 2019) nach Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 21; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 11
Anders ausgedrückt entsteht nach dem C/D Paradigma Kundenzufriedenheit durch den Vergleich von bestimmten Erwartungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung (Soll-Leistung) und den tatsächlich wahrgenommenen Erfahrungen damit (Ist-Leistung) (Töpfer & Mann, 1999, S. 70; Scharnbacher & Kiefer 1996, S. 6; Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 20).
Aus der Abbildung lässt sich schließen, dass es vier große Komponenten gibt, die das Paradigma bilden: das wahrgenommene Leistungsniveau (Ist-Leistung), der Vergleichsstandard (Soll-Leistung), der kognitive Vergleichsprozess (Soll-Ist-Vergleich) und die emotionale Reaktion (Zufriedenheit oder Unzufriedenheit).
Im kognitiven Vergleichsprozess spricht man von einer gewissen Bestätigung (Confirmation), wenn die Ist-Leistung der Soll-Leistung entspricht, dabei kann sich diese Bestätigung in der anschließenden emotionalen Reaktion als neutrales Gefühl ausdrücken (Indifferenz). Eine positive Diskonfirmation (positive Nicht-Bestätigung der Erwartungen) wird erreicht, wenn die wahrgenommenen Leistungen die erwarteten Leistungen übertreffen. Es wird als negative Diskonfirmation bezeichnet, wenn die Ist-Leistung geringer ist als die Soll-Leistung (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 20). Das Resultat der positiven Nicht-Bestätigung ist die Zufriedenheit, Unzufriedenheit entsteht bei einer negativen Nicht-Bestätigung (Giering, 2000, S. 8).
In Bezug auf die Entstehung von Kundenzufriedenheit ist die Soll-Komponente der Vergleichsstandard zur Ist-Komponente und somit im C/D-Paradigma von zentraler Bedeutung. Mit der „Adaption Level Theorie“ kann diese wichtige Komponente erläutert werden. Für den Menschen ist es ohne Vorbehalt einfacher, wahrgenommene Differenzen durch einen Vergleich (z.B. länger oder kürzer als) zu bestehenden Referenzen festzustellen, als diese mit einem expliziten Wert zu ermitteln. Diese Referenz, also der Vergleichspunkt bzw. die Vergleichsgröße stellt das Adaptionsniveau dar und ist das Resultat äußerer Einflüsse, die auf den Menschen wirken. Demnach ist das Adaptionsniveau in stetem Wandel und in steter Abhängigkeit von der Fülle an auf ihn wirkenden äußeren Einflüssen (Kaiser, 2005, S. 50). So betrachtet ist es für den Käufer einfacher, die Leistungen eines Kaufgegenstands in Bezug zu seinen ganz persönlichen Erwartungen zu gewichten bzw. zu klassifizieren.
Eine andere Möglichkeit, die Soll-Komponente über die Höhe der Erwartungen bzw. über ihren Ausprägungsgrad zu erläutern, bieten die folgenden Formen des Vergleichsstandards nach Scharnbacher und Kiefer (1996):
- Das Erwartete: Summe aller gemachten Erfahrungen mit dem Kauf einer Dienstleistung oder eines Produkts
- Das Ideale: Entspricht ebenfalls der Summe aller gemachten Kauferfahrungen unter Einbeziehung der persönlichen Idealvorstellung
- Das Tolerierbare: Entspricht dem Maß an negativen Erfahrungen mit der Leistung oder dem Produkt, das für den Kunden gerade noch so tolerierbar ist
- Das Gerechte: Das individuell als fair bzw. angemessen empfundene Verhältnis zwischen Aufwand und Nutzen der Dienstleistung / des Produkts
Darüber hinaus ergeben sich aus der Literatur noch mehr Vergleichsstandards mit unterschiedlich hoher Einwirkung auf die Erwartungshaltung (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 21; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 9). Hinzufügend zu erwähnen sei, dass diverse Steuergrößen, wie der Preis, Mund-zu-Mund-Propaganda und Zugeständnisse vom Unternehmen Einfluss auf die Vergleichsstandards ausüben können (Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 8).
Das wahrgenommene Leistungsniveau, also die Ist-Komponente, entspricht in der Gegenüberstellung zur Soll-Komponente dem Gegenpol (Kaiser, 2005, S. 55 f.). Die Literatur konstatiert in diesem Bezug eine vom Anbieter objektiv erbrachte Leistung und die vom Käufer subjektiv erfahrene Leistung. Dabei ist es in der Zwischenzeit indiskutabel für den Entwurf der Kundenzufriedenheit geworden, ausschließlich die vom Kunden individuell wahrgenommene Leistung heranzuziehen (Churchill & Suprenant, 1982, S. 492; Tse & Wilton, 1988, S. 204; Giering, 2000, S. 8 f.). Denn diese wird durch zahlreiche Faktoren wie z.B. Erfahrungen, Bedürfnisse, Eigenschaften, Werte und Typisierungen eines Menschen veränderbar und kann deshalb für alle Kunden unterschiedlich wahrgenommen werden (Kaiser, 2005, S. 56).
Aus der Abbildung 1 lassen sich weitere Theorien und Ansätze zum C/D-Paradigma entnehmen, die im Folgenden erläutert werden. Diese bilden einen Zusatz zum früheren Erklärbild der Kundenzufriedenheit, welches das Paradigma darstellt. Mithilfe der erweiterten Denkansätze soll der Zusammenhang zwischen der Erwartungserfüllung und dem Zufriedenheitsniveau besser erklärt werden können (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 23 ff.).
Die Assimilationstheorie basiert auf dem Gedanken, dass sich eine Einzelperson nach kognitivem Gleichgewicht sehnt. Kognitives Gleichgewicht stellt sich ein, wenn die Soll- durch die Ist-Komponente bestätigt wird (Konfirmation). Sollte aber eine Nicht-Bestätigung auftreten, also eine Diskonfirmation, so tritt der zur Theorie dazugehörige Assimilationseffekt auf. Durch diesen Effekt passt die Person die jeweiligen Komponenten so aneinander an, dass das Konfirmationsniveau wieder erreicht wird (Homburg & Stock-Homburg, 2012, 24 f.) Das bedeutet, wird von der Person eine Diskrepanz wahrgenommen, die für ihn aber noch tolerierbar erscheint, wird das Wahrgenommene bzw. seine Erwartungen nachträglich angepasst, so dass die empfundene Zufriedenheit wieder dem Konfirmationsniveau gleicht (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 26 f.).
Die Kontrasttheorie fungiert mit ihrem Kontrasteffekt als Gegendarstellung zum Assimilationseffekt der Assimilationstheorie. Entwickelt sich bei dem Soll-Ist-Vergleich eine Diskonfirmation in positiver oder negativer Hinsicht, übertrifft oder unterschreitet also das empfundene Niveau die erwartete Leistung des Kunden, wird in der Kontrasttheorie von einer Extremierung der Kundenempfindung gesprochen. Die wahrgenommene Leistung liegt weit entfernt vom Konfirmationsniveau. (Homburg & Stock-Homburg, 2012, 25 f.)
Das Ergebnis aus dem Zusammenspiel der Assimilationstheorie und der Kontrasttheorie bildet die Assimilations-Kontrast-Theorie. Diese gibt an, ob sich die ausgelöste Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Leistung und den Erwartungen vergrößert (Kontrasteffekt) oder verringert (Assimilationseffekt) (Hovland, Harvey & Sherif, 1957, S. 217). Individuen weisen demnach völlig unterschiedliche Ausmaße persönlicher Akzeptanz-, Ablehnungs- und Indifferenzzonen auf (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 26).
Anders als bei den bereits betrachteten Theorien befasst sich die Attributionstheorie mit den möglicherweise auftretenden emotionalen Reaktionen des Menschen. Außerdem beantwortet sie die Frage, warum Kunden bei gleich hoher Erfüllung der Erwartungen dennoch unterschiedlich zufrieden mit einem Produkt oder der Dienstleistung sein können. Nach der Attributationstheorie sind unterschiedliche Ursachen der Grund für sämtliche Verhaltensweisen des Menschen in seiner Umwelt. Aus dieser Tatsache heraus, verspürt jedes Individuum einen ganz eigenen Grad der Zufriedenheit mit einer „Sache“ im Soll-Ist-Vergleich (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 29; Nerdinger & Neumann, 2007, S. 133). In der Literatur werden die folgenden möglichen Ursachen für den Grad von Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsempfindung behandelt:
- Der Ort der Ursache (internal/external): Die Ursache kann entweder internalen Ursprungs sein, also entwickelt sich aus dem inneren Impuls der handelnden Person heraus, oder externalen Ursprungs, also wird der Umwelt, dem Umfeld bzw. der jeweiligen Situation zugeschrieben. Eine dem inneren Impuls zugeschriebene Ursache der handelnden Person wird als schwerwiegender empfunden, als wenn die Ursache z. B. der Umwelt zuzuschreiben ist (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 29 f.; Nerdinger & Neumann, 2007, S. 132 f.).
- Die zeitliche Stabilität: Je absehbarer die Ursache dem Individuum erscheint, desto prägnanter ist ihr Einfluss auf die Zufriedenheit bzw. auf die Unzufriedenheit. Empfindet der Kunde die Nichterfüllung seiner Erwartung als zeitlich stabil, so wirkt sich dies gravierender auf seine Unzufriedenheit aus, als wenn der zeitliche Rahmen für ihn nicht absehbar wäre.
- Die Kontrollierbarkeit: Es wird stärkere Unzufriedenheit vom Kunden empfunden, wenn die Ursachen für die Nichterfüllung seiner Erwartungen beim Anbieter liegen, also als kontrollierbar empfunden werden. Empfindet der Kunde die Ursache als nicht kontrollierbar für den Anbieter, mäßigt das auch seine Unzufriedenheitsempfindung.
Die Mehr-Faktoren-Theorie beschreibt den Umstand, dass sich die Kundenzufriedenheit von diversen Leistungen unterschiedlich stark beeinflussen lässt. Grundlage dafür sind die Ergebnisse von Herzbergs Untersuchungen, in denen anhand der Hygiene- und Motivationsfaktoren die Ausprägung der Arbeitskraftzufriedenheit erklärt wird (Homburg & Stock-Homburg, 2012, S. 32). Herzbergs Theorie geht dabei von einem zweidimensionalen Konstrukt aus. Die erste Dimension beschäftigt sich mit der Zufriedenheit der Kunden und wird in Nicht-Zufriedenheit und Zufriedenheit unterschieden. Hingegen wird die zweite Dimension in Unzufriedenheit und Nicht-Unzufriedenheit unterteilt (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 133).
Um diese Theorie genauer erklären zu können, muss man zu den zwei Dimensionen eine weitere dritte Komponente, die der Neutralität hinzuziehen. Diese entsteht, wenn gewisse Basisfaktoren, z.B. wie die Hygiene, erfüllt werden. Sprich, es entsteht lediglich Nicht-Unzufriedenheit, aber keine Zufriedenheit, wie man zunächst annehmen könnte. Erst, wenn die Erwartungen an die Motivatoren erfüllt worden sind, entsteht „richtige“ Zufriedenheit. Bei Nicht-Erfüllung dieser greift wieder der neutrale Zustand, der als Nicht-Zufriedenheit betitelt werden kann (Nerdinger & Neumann, 2007, S. 133).
In der Kundenzufriedenheitsforschung wird diese Theorie als Anhaltspunkt benutzt, um das Mehr-Faktoren-Modell beschreiben zu können. Nun gibt es in diesem Modell drei Steuergrößen, die das Zufriedenheitsniveau unterschiedlich stark beeinflussen (Homburg & Stock-Homburg, 2012, 32 f.; Nerdinger & Neumann, 2007, 133 f.; Sauerwein, 2000, 26 ff.):
- Die Basisfaktoren: Diese Faktoren ähneln den Hygienefaktoren und sind selbstverständliche Prämissen, die für den Kunden erfüllt sein müssen. Erfüllt der Anbieter diese nicht, entsteht enorme Unzufriedenheit bei den Kunden, hingegen wird bei Erfüllung nur Nicht-Unzufriedenheit empfunden.
- Die Leistungsfaktoren: Diese sind vom Kunden erwartete und verlangte Faktoren und damit essentieller Bestandteil. Innerhalb der Mehr-Faktoren-Theorie lässt sich ein linearer Zusammenhang zwischen Erwartungserfüllung und dem Zufriedenheitsniveau finden.
- Die Begeisterungsfaktoren: Neben den Faktoren, die vom Kunden erwartet und verlangt werden, gibt es auch jene, die nicht erwartet werden. Diese Begeisterungsfaktoren bilden in Herzbergs Untersuchung die Motivatoren und lösen bei Erfüllung einen hohen Grad an Zufriedenheit aus, bei Nicht-Erfüllung hingegen wird keine Unzufriedenheit ausgelöst.
Nach Stauss und Neuhaus (2006) ist die Erwartungshaltung eines jeden Menschen individuell und kann als ein sich ständig wandelndes Gerüst beschrieben werden. Nach diesem wird in verschiedene Zufriedenheitstypen aufgeteilt:
Der fordernd Zufriedene
Hier verhärtet sich die Erwartungshaltung des Kunden an die Produkte des Herstellers immer dann, wenn die Erwartungen erfüllt worden sind. Für das Unternehmen wird es zunehmend schwieriger, die Erwartungen des Kunden abzudecken, und es muss die bestehenden Produkte stets weiterentwickeln, um den Kunden bei sich halten zu können. Nur so kann die Käuferbindung gewährleistet bleiben.
Der stabil Zufriedene
In diesem Falle wird keine Verbesserung des Produkts vom Kunden für dessen Bindungsgefühl vorausgesetzt. Er ist konstant zufrieden und dem Unternehmen gegenüber loyal, da seine Erwartungserfüllung gewährleistet ist.
Der resigniert Zufriedene
Der Kunde nimmt an, dass es momentan keinen alternativen Anbieter für das genutzte Produkt gibt, und bleibt aus diesem Grund dem jeweiligen Unternehmen treu.
Der stabil Unzufriedene
Das Unternehmen kann die Erwartungen des Kunden nicht erfüllen. Dennoch ist der Kunde nicht gewillt, nach einer Alternative zu suchen, er bleibt lieber unzufrieden, anstatt den Anbieter zu wechseln.
Der fordernd Unzufriedene
Aufgrund der Unzufriedenheit des Kunden mit der derzeitigen Leistung wird eine Besserung des Produkts erwünscht. Geht das Unternehmen nicht auf die Wünsche bzw. die Forderungen des Kunden ein, sucht dieser sich eine Alternative und wird sich im schlimmsten Falle negativ über den bisherigen Anbieter äußern.
In diesem Abschnitt geht es um die Grundlagen der Kundenbindung. Die Begrifflichkeit Kundenbindung soll definiert werden, es sollen Ursachen für ihr Entstehen aufgezeigt und des Weiteren aufkommende Schnittpunkte zwischen ihr und dem Konstrukt Kundenzufriedenheit dargelegt werden.
Wie bei der Kundenzufriedenheit ist der Wiederkauf eines Produkts ein Anzeichen für Kundenbindung. Weitere Anzeichen für die Kundenbindung sind das Kauf- und Weiterempfehlungsverhalten der Kunden und deren Toleranz gegenüber einer Preiserhöhung. Zusatz- und/oder Folgekäufe und Weiterempfehlungsabsichten sind weitere dazugehörige Gegenstände (Meyer & Oevermann, 1995, S. 1342). Daraus ergibt sich, dass es zwei Kernkomponenten gibt, durch die sich Kundenbindung definieren lässt: durch das bisherige Verhalten des Kunden und durch seine Verhaltensabsichten (Homburg & Faßnacht, 2001, S. 451). Die nachkommende Abbildung soll das Konzept der Kundenbindung vereinfacht darstellen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Das Konzept der Kundenbindung als Darstellung (Homburg & Faßnacht, 2001, S. 451)
Nach Meyer und Oevermann (1995, S. 1340 ff.) wird zwischen fünf Motiven für die Kundenbindung unterschieden. Solche können psychologische, situative, rechtliche, technologische und ökonomische Ursachen haben. Psychologische Motive können z. B. emotionale Impulse wie Kundenzufriedenheit, Vertrauen, persönliche Bindungen oder auch Gepflogenheiten des Kunden sein (Gustafsson, Johnson & Ross, 2005; Homburg & Bruhn, 2008). Ist der Kunde aufgrund der Wettbewerbssituation dazu „gezwungen“, beim Anbieter zu bleiben, da sich keine Alternativen finden lassen, so spricht man von situativen Faktoren (Homburg & Bruhn, 2008). Vertragliche Bindungen des Kunden an ein Unternehmen resultieren meistens aus rechtlichen Ursachen (Tomczak & Dittrich, 1997). Entstehen für den Kunden Kosten bei einem Anbieterwechsel, z. B. bei Kompatibilitätsproblemen im Hifi-Bereich, so liegt ein technologisches Motiv vor (Bliemel & Eggert, 1998). In der Ökonomie begründete Motive der Kundenbindung sind unvorteilhafte Geschäftsbeziehungen, bei denen der Wechsel aufgrund von z. B. zu hohen Wechselkosten unterbleibt (Eggert, 2000; Tomczak & Dittrich, 1997).
Anhand dieser Ursachen lassen sich die Bindungen nun in zwei Segmente unterteilen, in die emotionale und die faktische Bindung eines Kunden. Diese Bindungen agieren beide autonom und haben keinen Bezug zu ihrer Wirkung untereinander. Außerdem lässt sich sagen, dass die emotionale Komponente einen größeren Einfluss auf die Kundenbindung genießt (Bagusat, 2006, S. 109 f.). Nach Sielhorst ergeben diese Segmente entweder Gebundenheit oder Verbundenheit. Gebundenheit entsteht in faktischen Bindungen, z. B. bei einem Folgekauf, die Verbundenheit wiederum ist das Resultat psychisch-emotionale Bindungen (Sielhorst, 2009, S. 9 f.).
Modelle aus der Vergangenheit, die sich mit diesem Thema auseinandergesetzt haben, sehen als die Ursache von Kundenbindung einen fundamentalen Vorgang, der akut aus der Zufriedenheit der Kunden entspringt (Auh & Johnson, 1997; Garbarino & Johnson, 1999). Kundenzufriedenheit ist demnach ein wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbindung (Herrmann & Johnson, 1999, S. 579). Je stärker die Zufriedenheit eines Kunden mit der wahrgenommenen Leistung eines Anbieters, desto größer ist die Bindung des Kunden an diesen (Homburg & Bucerius, 2012, S. 80).
In Kapitel 3.3 dieser Arbeit wird Kundenzufriedenheit mit Hilfe des Confirmation/Disconfirmation-Paradigmas vorgestellt und als ein direkter Vergleich zwischen wahrgenommener Leistung und den Erwartungen eines Kunden beschrieben. Im Idealfall resultiert daraus im psychischen Sinne ein positives Gefühl (Krafft, 1999, S. 517; Stauss, 1999, S. 6 ff.). Diese positive Überschneidung (zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung) konnte in vielfachen Forschungen belegt werden und wird graphisch zumeist als stetig ansteigender oder sattelförmiger Kurs abgebildet (Homburg et al., 1999, S. 182 ff.; Fischer et al., 2001, S. 1164 f.).
Ein weiterer Schnittpunkt von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird durch den Wiederkauf erzeugt. Diesen Vorgang kann man als „Nachkaufphänomen“ beschreiben, bei dem die individuellen Ansprüche eines Kunden mit dem gewonnen Nutzen und der Motivbefriedigung eines Produkts übereinstimmen (Meffert & Bruhn, 1981, S. 597). An dieses Merkmal anknüpfend ist die Phase der Nachkaufbeurteilung von großer Gewichtung, denn beim erneuten Kauf eines Produkts erfolgt auch eine erneute Bewertung, infolge derer sich der Kunde zukünftig wieder für dieses Produkt entscheidet oder eben nicht (Blackwell, Miniard & Engel, 2006, S. 210). Das wiederum bedeutet, dass jedem Wiederkauf auch eine erneute Bewertung folgen wird, und somit die Kundenloyalität und die Weiterempfehlung des Produkts bzw. des Händlers vom erneuten Zufriedenheitsurteil des Kunden abhängig sein werden (Foscht & Swoboda, 2011, S. 234).
Das Unternehmen Bodystreet wurde im Jahr 2007 von Emma und Matthias Lehner in München gegründet (Bodystreet GmbH, 2019). Bis 2018 lässt sich sagen, dass das Unternehmen bis dahin 280 Studios weltweit eröffnet hat und mit diversen Preisen ausgezeichnet worden ist. Darunter befinden sich zum Beispiel der F&C Award (Preis für Partnerzufriedenheit), der Marketing Award oder auch der Fairness-Preis, der vom Deutschen Institut für Service-Qualität verliehen wurde.
Der Betrieb wurde im Jahr 2012 am 01. Oktober von Cyrus A. Rahman mit Hilfe eines Darlehens von über 88.000€ gegründet. Die Filiale wird als reiner Ausbildungsbetrieb geführt und beschäftigt derzeit vier Mitarbeiter, inklusive der Studioleitung (Rahman, 2019).
Abbildung 6 zeigt den Maßnahmenplan der Filiale. Anhand dieser werden die einzelnen Segmente mit ihren dazugehörigen Maßnahmen kurz erläutert.
Der vorliegende Plan wurde in 5 Segmente, in das Training, den Service, das Marketing, die Sauberkeit und in Zusatzangebote gegliedert. Zudem lassen sich stichwortartig die dazugehörigen Maßnahmen in der Spalte „Maßnahmen“ erkennen. Die Priorität wurde in drei Stufen unterteilt: Niedrig, mittel und hoch. Wie in Teil 3.6.1 schon angesprochen, beschäftigt der Betrieb 4 Mitarbeiter, die sich in der Spalte „Wer“ wiederfinden. Das Start- und Zieldatum sowie der Status geben Aufschluss darüber, wann die Maßnahme begonnen und beendet wurde oder ob sich diese noch „in Arbeit“ befindet. Eventuelle Zusatzinformationen befinden sich in der Spalte Bemerkungen und werden im Folgenden kurz erklärt.
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