Mitarbeitermotivation heute. Materielle versus immaterielle Anreizsysteme

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Relevanz und Kontext
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Vorgehensweise
1.3 Abgrenzung

2 Arbeitsmotivation
2.1 Motivation
2.1.1 Intrinische Motivation
2.1.2 Extrinsische Motivation
2.2 Anreizsysteme
2.2.1 Materielle Anreizsysteme
2.2.2 Immaterielle Anreizsysteme
2.2.3 Materielle versus immaterielle Anreizsysteme

3 Mitarbeitermotivation heute
3.1 Generationen und Bedürfnisse im Wandel der Zeit
3.1.1 Die Babyboomer
3.1.2 Generation X
3.1.3 Generation Y
3.1.4 Generation Z
3.1.5 Zusammenfassung
3.2 Bedeutung des Wertewandels für die Anreizgestaltung
3.3 Trends in der Anreizgestaltung

4 Handlungsempfehlungen

5. Resümee

Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abstract

Die Welt befindet sich in einem stetigen Wandel und mit ihr verändern sich auch die Arbeitsbedingungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Besonders in Zeiten des Fachkräftemangels und der mit vielen Konkurrenten umkämpften Märkte, ist es für Unternehmen wichtiger denn je, ihre Mitarbeiter zielgerichtet und wirk­sam zu motivieren. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Wirkweise von materiellen und immateriellen Anreizsystemen als Instrument der Mitarbei­termotivation. Dies erfolgt mit einem aktuellen Bezug auf die sich verändernden Bedürfnisse der Arbeitnehmerschaft. Es wurde untersucht, ob und inwiefern der Wertewandel der Gesellschaft eine Anpassung der Gestaltung von Anreizsys­temen erforderlich macht. Dazu wurden die Bedürfnisse verschiedener Genera­tionen im Arbeitsleben analysiert. Basierend auf den Ergebnissen dieser Analy­se und repräsentativen Studien, wurden Trends in der Anreizgestaltung abgelei­tet, die vermehrt einen immateriellen und nicht-monetären Charakter aufweisen. Auf diesen Erkenntnissen gestützt, wurden Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Anreizsystemem zur Mitarbeitermotivation in der heutigen Zeit gegeben.

Anmerkung

In dieser Publikation wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Es soll keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts impliziert werden, sondern im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Überblick Anreizsysteme

Abbildung 2: Talents&Trends - Top 10 Leistungsanreize

Abbildung 3: Arbeitsmotivation 2019

Abbildung 4: Happy Index 2019

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Materielle Anreizsysteme

Tabelle 2: Immaterielle Anreizsysteme

Tabelle 3: Vergleich materielle/immaterielle Anreizsysteme

Tabelle 4: Überblick der Generationen

1 Relevanz und Kontext

„Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weit mehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leute vom Unternehmen.“¹

Unternehmen und Mitarbeiter stehen in der heutigen Zeit vor vielen neuen Her­ausforderungen, die das Arbeitsleben nachhaltig verändern: die Digitalisierung und Globalisierung, der demographische Wandel und auch der Wertewandel der Gesellschaft.² Mitarbeiter sind eine der wichtigsten Ressourcen eines Un­ternehmens und mitunter entscheidend für dessen Erfolg oder Misserfolg. Es ist heutzutage nicht nur schwer, qualifizierte Mitarbeiter für das eigene Unterneh­men zu gewinnen und zu binden, sondern auch, die vorhandenen Mitarbeiter möglichst gut zu motivieren, denn motivierte Mitarbeiter sind nicht nur zufriede­ner, sondern arbeiten auch produktiver.³

Aktuell besteht in der Mitarbeitermotivation noch deutliches Verbesserungspo­tenzial. So entstanden Unternehmen 2014 aufgrund fehlendem Engagements an deutschen Arbeitsplätzen, laut dem Gallup Engagement Index, ein volkswirt­schaftlicher Schaden von rund 85 Milliarden Euro.⁴ Das Thema der richtigen Mitarbeitermotivation gewinnt daher immer mehr an Bedeutung. Motivation stellt einen aktiven, langfristigen Prozess dar, den Unternehmen als Daueraufgabe sehen sollten.⁵ Anreizsysteme sind ein sehr beliebtes Instrument der Mitarbei­termotivation. Unter Berücksichtigung der aktuellen Gegebenheiten, insbeson­dere des Wertewandels der Gesellschaft, müssen diese gegebenenfalls immer wieder den neuen Bedürfnissen der Arbeitnehmer angepasst werden, um eine Wirkung zu erzielen.⁶ Wichtig ist daher zu wissen, welche Möglichkeiten es bei der Gestaltung von Anreizsystemen gibt und welche Bedürfnisse und Werte die heutige Gesellschaft auszeichnet, um die Anreizsysteme wirkungsvoll an diese anzupassen.

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Herausforderung für Unternehmen besteht also darin, ihre Anreizsysteme so zu gestalten, dass sie die Bedürfnisse der Mitarbeiter ansprechen. Bei einer zunehmenden Heterogenität der Belegschaft ist es jedoch schwierig, das pas­sende Anreizsystem auszuwählen. Lange Zeit wurden vorwiegend materielle Anreizsysteme zur Mitarbeitermotivation eingesetzt. Immer mehr Thesen besa­gen jedoch, dass materielle Anreizsysteme nicht mehr zeitgemäß sind und Mit­arbeiter heutzutage nicht wirksam motivieren können.⁷ Eine Alternative zu den materiellen Anreizsystemen stellen immaterielle Anreizsysteme dar. Durch die vorliegende Arbeit sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

1) Wo liegen die jeweiligen Vor- und Nachteile von materiellen und immateriel­len Anreizsystemen? Welches der beiden Systeme ist besser zur Mitarbei­termotivation geeignet?
2) Wie muss die Gestaltung von Anreizsystemen, insbesondere unter Berück­sichtigung des Wertewandels der Gesellschaft, heutzutage aussehen, um Mitarbeiter zu motivieren?

1.2 Vorgehensweise

Diese Arbeit beruht auf umfassenden Literaturrecherchen und Studien. Um eine gute Verständlichkeit der vorliegenden Arbeit zu ermöglichen, werden zunächst grundlegende Begriffe der Arbeitsmotivation erläutert. Dabei wird zunächst auf die Motivation an sich und ihre 2 Arten, die extrinische und intrinsische Motiva­tion, eingegangen. Es folgt die nähere Beleuchtung der Anreizsysteme als In­strument der Mitarbeitermotivation. Materielle und immaterielle Anreizsysteme werden zunächst genauer definiert und anschließend miteinander verglichen. Es folgt der Bezug auf die Mitarbeitermotivation in der heutigen Zeit. Dazu wird vorab anhand verschiedener Generationen erläutert, inwiefern sich die Gesell­schaft in Hinblick auf Werte, Eigenschaften und Bedürfnisse im Arbeitsleben in den letzten Jahrzehnten verändert hat. Darauf basierend folgt eine Erläuterung, welche Bedeutung dieser Wertewandel für die heutige Anreizgestaltung hat. Als Praxisbezug werden die dabei aufgestellten Thesen mit ausgewählten Studien untermauert und Trends in der Gestaltung von Anreizsystemen abgeleitet. Ab­schließend werden auf Grundlage der gewonnenen Erkenntnisse Handlungs­empfehlungen gegeben und ein Resümee gezogen.

1.3 Abgrenzung

Motivation ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Wie stark eine Anreizwir­kung ist, hängt von den individuellen Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter ab.⁸ Diese Arbeit ist zum Teil stark verallgemeinernd und bildet immer nur den Durchschnitt ab. Auch sind Bedürfnisse und Motivation teilweise abhängig von Kulturen und anderen Rahmenbedingungen. Andere Länder weisen mitunter stark abweichende Werte und Arbeitskulturen auf. Die Erkenntnisse dieser Ar­beit beziehen sich hauptsächlich auf die heutige Mitarbeitermotivation in Deutschland und gegebenenfalls anderen Ländern, mit sehr ähnlichen Rah­menbedingungen und Kulturen.

2 Arbeitsmotivation

Lange Zeit wurden Mitarbeiter von Unternehmen primär als Kostenfaktor be­trachtet. Heute weiß man, dass qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu den wichtigsten Ressourcen eines Unternehmens gehören.⁹ Da die Leistungsbereit­schaft der Mitarbeiter zur Realisierung von Unternehmenszielen davon abhängt, inwieweit sie dadurch auch ihre persönlichen Ziele realisieren können, ist die richtige Motivation von großer Bedeutung.¹⁰

In diesem Kapitel wird beschrieben, wie eine Mitarbeitermotivation durch An­reizsysteme gefördert werden kann. Dazu wird als Grundlage zunächst der Be­griff der Motivation geklärt. Darauf aufbauend werden die Anreizsysteme, die diese Motivation erzeugen sollen, thematisiert, indem materielle und immateriel­le Anreizsysteme zunächst definiert und anschließend miteinander verglichen werden.

2.1 Motivation

Der Begriff „Motivation“ leitet sich ursprünglich vom lateinischen „movere“ ab, was so viel wie „bewegen“/„in Bewegung setzen“ bedeutet.¹¹ Die Grundlage für die Motivation bildet das sogenannte Motiv (oder auch Bedürf- nis/Trieb/Strebung). Hat ein Mensch ein unbefriedigtes Bedürfnis, will er so handeln, dass dieses Bedürfnis schnellstmöglich befriedigt werden kann. Das menschliche Verhalten ist jedoch komplex begründet und in der Regel nicht auf ein einzelnes Motiv zurückzuführen. So spricht man laut Rosenstiel von Motiva­tion, wenn „in konkreten Situationen, aus dem Zusammenwirken verschiedener Motive, das Verhalten entsteht.“¹² Die Motivation in einem bestimmten Restau­rant zu essen, lässt sich beispielsweise nicht nur auf das Motiv des Hungers zurückführen, sondern auch auf andere Motive wie die gute Lage des Restau­rants, der geringe Preis und die Freundlichkeit des Personals. All diese Motive wirken zusammen, sodass sie die Motivation, also den Grund dafür darstellen, in genau diesem Restaurant essen zu gehen.

Mit Motivation sind somit vereinfacht gesagt die Beweggründe gemeint, die er­klären sollen, warum ein Mensch so handelt, wie er es tut.¹³

Ziel der Arbeitsmotivation ist es, diese Beweggründe so zu beeinflussen, dass Mitarbeiter dazu bewegt werden, im Sinne des Unternehmens zu handeln. So kann eine gute Mitarbeitermotivation dazu führen, die individuelle Arbeitsleis­tung der Mitarbeiter zu steigern und Fehlverhalten, Unfälle, Fluktuation und Fehlzeiten zu verringern. Dies wiederum hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen: die Produktivität und Profitabilität kann gesteigert werden, Wachstum kann erfolgen und die Wettbewerbskraft kann ausgebaut werden.¹⁴ Bei der Motivation wird zwischen zwei Arten unterschieden: der intrinsischen und der extrinsischen Motivation.¹⁵

2.1.1 Intrinische Motivation

Eine intrinsische Motivation kann nur aus dem Inneren einer Person kommen, ohne das Einwirken äußerer Anreize. Sie bezeichnet „einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt, gehandelt wird.“¹⁶ Mit einer intrinsischen Motivation wird eine Handlung also um ihrer selbst willen ausgeführt und dient nicht dazu, Belohnungen zu erhalten oder Bestrafungen zu vermeiden. Die Motivation des Handelns liegt nicht erst im Ziel der Handlung, sondern bereits in der Handlung an sich. Ein gutes Beispiel für intrinsische Motivation, sind Tätigkeiten, die auf dem Interesse einer Person beruhen, wie Hobbys. Ein Hobby-Läufer läuft beispielsweise in der Regel nicht, um am Ziel Anerkennung von Freunden zu erhalten. Er findet die Befriedigung schon beim Ausführen der Tätigkeit an sich: dem Laufen. Besonders bei an­spruchsvollen und komplexen Tätigkeiten, bei denen Mitarbeiter einen großen Handlungsspielraum haben, ist die intrinsische Motivation von großer Bedeu­tung. Dabei fällt es nämlich meist schwer, die Leistung von außen zu messen und zu belohnen, also Anreize zu schaffen. Daher ist es wichtig, dass der Mitarbeiter von innen heraus motiviert ist.¹⁷

2.1.2 Extrinsische Motivation

Bei der extrinsischen Motivation liegt die Befriedigung, im Gegensatz zur intrin­sischen Motivation, nicht schon in der Handlung an sich, sondern erst in dem Ergebnis bzw. den Begleitumständen der Handlung.¹⁸ Somit ist die extrinsische Motivation an die Zielerreichung gebunden.¹⁹ Extrinsische Motivation kann von außen erzeugt werden. Dies kann geschehen, indem man dem Mitarbeiter ei­nen Anreiz gibt, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. So kann man beispiels­weise Mitarbeiter dazu motivieren, mehr Kunden für das Unternehmen zu ge­winnen, indem man einen Bonus in Aussicht stellt, den der Mitarbeiter für eine bestimmte Anzahl geworbener Kunden erhält. Infolgedessen wirbt der Mitarbei­ter die Kunden nicht an, weil ihm die Handlung an sich Freude bereitet, sondern weil er durch die Handlung an einen Bonus gelangt, welcher ihm Befriedigung verschafft. Dem Mitarbeiter wird so ein Anreiz in Form von Belohnung gegeben. Diese kann materiell (z.B. Bonus, Gehaltserhöhung, Sachleistung) oder imma­teriell (z.B. Anerkennung, Entwicklungsmöglichkeiten, Arbeitsplatzgestaltung) sein.²⁰ Mit extrinsischer Motivation stellt die Handlung an sich dann nur ein Mit­tel zur Verfolgung anderer Motive dar.²¹ Diese Art der Motivation ist besonders bei einfacheren und strukturierten Tätigkeiten wirksam, die nicht viel Hand­lungsspielraum bieten. Bei solchen lässt sich Leistung meist leicht definieren, messen und entsprechend belohnen.²²

Extrinsische und intrinsische Motivation schließen sich nicht zwangsläufig ge­genseitig aus. Ein Mitarbeiter kann beispielsweise seine Aufgabe erfüllen, weil er zum einen Spaß an der Tätigkeit selbst und zum anderen den Wunsch nach angemessener Bezahlung hat.²³

2.2 Anreizsysteme

Für ein Unternehmen ist es wünschenswert, dass die Mitarbeiter bei ihren Handlungen das Unternehmensziel verfolgen und stets im Interesse des Unter­nehmens handeln. Diese Situation ist aber nicht immer gegeben, da sich die Interessen und Ziele von Mitarbeitern und Unternehmen oft unterscheiden.²⁴ So kann beispielsweise das große Unternehmensziel sein, einen maximalen Ge­winn zu generieren. Für den Mitarbeiter steht aber nicht dieses Ziel im Vorder­grund, sondern sein individuelles Ziel, z.B. die eigene Karriere voranzutreiben. Dementsprechend wird er seine Handlungen größtenteils so ausrichten, dass er damit sein angestrebtes Ziel erreichen kann. Das große Ziel des Unternehmens rückt für ihn in den Hintergrund. Mitarbeiter und deren Motivation sind jedoch von außen beeinflussbar. Um seine Mitarbeiter dazu zu bewegen, die Unter­nehmensziele über die individuellen Ziele zu stellen bzw. diese bestmöglich miteinander zu kombinieren, kann es für ein Unternehmen sinnvoll sein, An­reizsysteme für die Mitarbeitermotivation einzusetzen.²⁵ Dabei sollen Bedürfnis­se des Mitarbeiters durch spezielle Anreize stimuliert und eine Motivation im Mitarbeiter erzeugt werden. Durch das zweckmäßige Setzen von Anreizen kann das Verhalten und Handeln zielgerichtet beeinflusst werden und somit Leis­tungsbereitschaft erzeugt, erhalten oder gesteigert werden.²⁶ Wie gut ein An­reizsystem wirkt, hängt dabei immer von den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter ab und inwiefern diese durch die gesetzten Anreize angesprochen werden. Dabei gilt: „Alles, was zur Erfüllung der Bedürfnisse des Mitarbeiters dient, stellt für ihn einen Anreiz dar“.²⁷ Ackermann definiert ein Anreizsystem als „die Gesamtheit der von einem Individuum oder von einer Gruppe gewährten materiellen und immateriellen Zahlungen, die für den Empfänger einen subjektiven Wert (Anreizwert, Befriedigungswert, Valenz, Nutzen) besitzen.“²⁸ Das Wort „Zahlungen“ ist dabei im weitesten Sinne zu betrachten und schließt auch im­materielle Leistungen mit ein. Mit Anreizsystemen wird also das Zusammenwir­ken von Anreizen bezeichnet, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet, um ihre Leistung positiv zu beeinflussen.²⁹

Anreizsysteme können in verschiedene Arten unterteilt werden. Die grobe Un­terscheidung erfolgt zunächst nach Anreizen materieller oder immaterieller Art. Immaterielle Anreize können im Gegensatz zu materiellen Anreizen nicht mit einem Geldwert bemessen werden. Die materiellen Anreize können noch ein­mal unterteilt werden in monetäre Anreize (finanzielle Leistungen) und nicht­monetäre Anreize (nicht direkt finanzielle Leistungen, die aber einen Geldwert besitzen).³⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Überblick Anreizsysteme

Quelle: Holtbrügge (2018). S.219

Als allgemeiner Grundsatz gilt, eine Belohnung/ein Anreiz muss:

- motivierend sein und dem Mitarbeiter verdeutlichen, wie das Unterneh­men von seiner Arbeit profitiert
- leistungsorientiert sein und die Ergebnisse und das Verhalten des Ein­zelnen bzw. einer Gruppe berücksichtigen
- transparent und nachvollziehbar sein, damit der Mitarbeiter sich jederzeit gerecht behandelt fühlt
- flexibel an sich verändernde Gegebenheiten angepasst werden können³¹

2.2.1 Materielle Anreizsysteme

Materielle Anreizsysteme sollen dem Mitarbeiter einen Anreiz mit einem Geld­wert bieten, sie stellen das Arbeitsentgelt im weitesten Sinne dar.³² Der Mitar­beiter erhält dabei eine materielle Belohnung. Diese bekommt er entweder als allgemeine Zusatzleistung (z.B. Weihnachtsgeld, Dienstwagen) oder bei erfolg­reichem Abschluss eines gewünschten Handelns (z.B. Prämie für geworbene Kunden). Damit kann eine extrinsische Motivation im Mitarbeiter hervorgerufen werden. Materielle Anreize sprechen vor allem die Grundbedürfnisse der Mitar­beiter an.³³ Nicht immer fließt bei materiellen Belohnungen jedoch direkt Geld. Nur die monetären materiellen Anreize werden konkret durch eine direkte Zah­lung realisiert. Dazu gehört beispielsweise schon das Grundgehalt, aber auch variable Zahlungen wie Prämien, Weihnachtsgeld oder Gewinnbeteiligungen. Nicht-monetäre materielle Anreize hingegen beinhalten keinen direkten Geld­fluss, sondern stellen in der Regel Sachleistungen oder Nutzungsgewährungen dar. Diese können jedoch leicht mit einem Geldwert bemessen werden. Dazu zählen unter anderem Dienstwagen, Gutscheine, Rabatte oder Reisen. Materi­elle Anreize müssen nicht zwangsläufig die Arbeit selbst betreffen. So gehören auch die betriebliche Altersvorsorge, der Betriebskindergarten, Gutscheine, ei­ne Dienstwohnung oder ein Parkplatz auf dem Betriebsgelände zu dieser Art von Anreizen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Materielle Anreizsysteme

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.2 Immaterielle Anreizsysteme

Immaterielle Anreizsysteme bieten dem Mitarbeiter Anreize, die keinen Geld­fluss beinhalten und auch nicht mit einem direkten Geldwert bemessen werden können. Beispiele für immaterielle Anreize sind die Verleihung von Privilegien, die Übertragung von mehr Verantwortung, aber auch das Würdigen des Mitar­beiters und seiner Leistung, ein gutes Betriebsklima oder auch einfach nur der Arbeitsinhalt.³⁴ Sie sprechen, im Gegensatz zu den materiellen Anreizen, nicht die Grundbedürfnisse einer Person an, sondern sind eher auf die Wachstums­bedürfnisse ausgerichet.³⁵ Immaterielle Anreize umfassen augenscheinlich nur diejenigen Anreize, die nicht mit einem Einkommenseffekt verbunden sind, je­doch können auch sie Einkommenswirkungen zur Folge haben (z.B. ein höhe­res Gehalt bedingt durch eine Beförderung).³⁶ Das Spektrum an immateriellen Anreizen ist nahezu unerschöpflich. Zudem ist der Einsatz der meisten immate­riellen Anreize nicht mit Kosten (oder nicht direkt messbaren Kosten) für das Unternehmen verbunden und kann daher oft unabhängig von der Ertragslage des Unternehmens erfolgen. Jedoch wurden die immateriellen Anreize lange Zeit eher als Zweck zur Humanisierung der Arbeit und nicht als direktes Instru­ment der Mitarbeitermotivation gesehen. Dieses Bild beginnt sich jedoch mehr und mehr zu wandeln. So werden heutzutage beispielsweise die Arbeitsinhalte verbreitert, um für die Mitarbeiter die Attraktivität ihres Arbeitsplatzes zu erhö­hen und ihre Effektivität zu verbessern.³⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Immaterielle Anreizsysteme

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.3 Materielle versus immaterielle Anreizsysteme

Eine vollkommen klare Abgrenzung zwischen materiellen und immateriellen Anreizsystemen ist zwar nicht immer möglich, da viele immaterielle Anreize auch materielle Komponenten enthalten können und andersherum (z.B. kann der immaterielle Anreiz der Weiterentwicklung durch Beförderung mit dem ma­teriellen Anreiz eines höheren Gehalts einhergehen), jedoch sind sowohl bei materiellen als auch bei immateriellen Anreizen einige Vor- und Nachteile zu erkennen.³⁸ Um einen guten Vergleich beider Systeme ermöglichen zu können, werden sie in folgenden 5 Punkten beurteilt:

a) Wirkung
b) Abhängigkeit
c) Art der Motivation
d) Kosten
e) Anwendungsbereiche
a) Wirkung

Nach wie vor gelten materielle (vor allem finanzielle) Anreize in der Praxis als grundlegende Anreize der Mitarbeitermotivation. Mit ihnen kann relativ schnell und unkompliziert ein kurzzeitiger Motivationsschub erzeugt werden.³⁹ Jeder Arbeitnehmer hat natürlicherweise das Verlangen nach einem angemessenen Gehalt, welches den finanziellen Anreizen zuzuordnen ist. Dieses Bedürfnis kann auf das Sicherheitsbedürfnis eines jeden Menschens zurückgeführt wer­den. Der Maslowschen Bedürfnispyramide zufolge, beschreibt das Sicherheits­bedürfnis das Verlangen eines Menschen nach Sicherheit, Vorsorge und Angst- freiheit.⁴⁰ Dieses Verlangen kann relativ einfach durch finanzielle Sicherheit be­friedigt werden. Bei Menschen mit hohem Sicherheitsbedürfnis, ist der Einsatz von finanziellen Anreizen sehr wirksam. Ein großer Vorteil materieller Anreize liegt außerdem darin, dass Mitarbeiter für ihre jeweiligen Leistungen individuell belohnt werden können, z.B. durch Prämien. Sie zeigen dem Mitarbeiter deut­lich, wie viel seine Leistung dem Arbeitgeber wert ist. Dies kann beim Mitarbei­ter eine indirekte Motivationswirkung erzeugen. Damit materielle Anreize aller­dings so wirken können, muss vor allem die gesamte Motivationssituation stimmen, die insbesondere von immateriellen Anreizen bestimmt werden kann. Ist z.B. das Betriebsklima unangenehm, entsprechen die Aufgaben des jeweili­gen Mitarbeiters rein gar nicht seinen Interessen oder wird das Arbeitsumfeld als unpassend empfunden, so werden auch materielle Anreize keine große Mo­tivation hervorrufen können. Bei guter Motivationssituation als Grundlage, kann diese Art der Anreize die generelle Zufriedenheit jedoch verstärken. Fehlen aber die entscheidenden anderen Werte, so sinkt auch der materielle Motivati- onswert.⁴¹ Mitarbeitermotivation durch überwiegend materielle Anreize birgt au­ßerdem die Gefahr, die falschen Mitarbeiter anzuziehen und die Mitarbeiterloya­lität zu verringern. Ein Mitarbeiter, der vorwiegend auf Grund von materiellen Anreizen für ein Unternehmen arbeitet, hat größeres Potenzial das Unterneh­men zu wechseln, sobald ihm höherer Anreize von anderen Arbeitgebern gebo­ten werden.⁴² Mit immateriellen Anreizen kann man Mitarbeiter deutlich erfolg­reicher an sein Unternehmen binden. Indem man ihm Anreize bietet, die sein Arbeitsumfeld verbessern, wird sich auch seine Arbeitszufriedenheit erhöhen und die Chance, dass er das Unternehmens wechselt, verringert sich.

[...]

¹ Peter F. Drucker, Ökonom

² Wörwag/Cloots (2018): Zukunft der Arbeit - Persepektive Mensch: Aktuelle Forschungserkenntnisse und Good Practices. S. 151

³ Schoiswohl (2016): Gute Mitarbeiter sind Mangelware. In: Vernetze Mitarbeiter, stifte Sinn. S. 1f.

⁴ Gallup, Inc. (Hrsg.) (2014): Gallup Engagement Index. Abgerufen von: https://www.movement- training.de/assets/files/Publikationen/Gallup-Studie2014.pdf (Zugriff am 26.05.2019). S.1

⁵ Weilage (2014): Wie funktioniert Management? - Trends in der Mitarbeitermotivation. Abgerufen von https://www.munich-business-school.de/insights/2014/wie-funktioniert-management-%E2%80%92- trends-in-der-mitarbeitermotivation/ (Zugriff am 26.05.2019)

⁶ Nicolai (2019): Personalmanagement. S.208

⁷ Blanke (2005): Handbuch zur Verwaltungsreform. S.278

⁸ Bröckermann/Bausch-Weis (2004): Personalbindung - Wettbewerbsvorteile durch strategisches Human­Resource Management. S.102

⁹ Buck (2001): Öffentlichkeits- und Marketingstrategie demographischer Wandel - Ziele und Herausforde­ rungen. In: Bullinger (Hrsg.): Zukunft der Arbeit in einer alternden Gesellschaft. S.20

¹⁰ Jung (2011): Personalwirtschaft. S.367

¹¹ Rudolph/Körner/Schott (2013): Motivationspsychologie kompakt. S.14

¹² Rosenstiel (2015): Motivation im Betrieb - mit Fallstudien aus der Praxis. S.6

¹³ Kaya (2009): Arbeitsmotivation und Kultur - Ausgewählte Instrumente der Arbeitsmotivation im Kontext der Kultur. S.13

¹⁴ Becker (2019): Mitarbeiter wirksam motivieren: Mitarbeitermotivation mit der Macht der Psychologie. S.1

¹⁵ Jung (2011). S. 370

¹⁶ Maier (2018): Intrinsische Motivation. In: Gabler Wirtschaftslexikon. Abgerufen von: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/intrinsische-motivation-41764/version-265123 (Zugriff am 19.04.2019)

¹⁷ Jung (2011). S. 370

¹⁸ Kaya (2009). S.14

¹⁹ Roth/Regnet/Mühlbauer (2010): Organisationskultur und Motivation. In: Bechtel (Hrsg.): Mitarbeitermoti­vation ist lernbar. S. 26

²⁰ Kaya (2009). S.14

²¹ Jung (2011). S. 370

²² Wirtschaftspsychologische Gesellschaft (Hrsg.): Fachtext Mitarbeitermotivation - Kapitel 17 Intrinsische Motivation und extrinsische Motivation. Abgerufen von:https://wpgs.de/fachtexte/motivation/intrinsische- motivation-und-extrinsische-motivation/ (Zugriff am 20.04.2019)

²³ Kollewe/Ochsendorf/Sennekamp (2018): Lernpsychologische Grundlagen. In: Medizindidaktik - Erfolgreich lehren und Wissen vermitteln. S.15

²⁴ Jost/von Bieberstein (2013): Strategische Anreizgestaltung. In: Stock-Homburg (Hrsg.): Handbuch Strategisches Personalmanagement. S. 152

²⁵ Hormel/Seibt (2017): Anreizsysteme. In: Stierle/Glasmachers/Siller (Hrsg.): Praxiswissen Personalcontrolling. S. 138

²⁶ Holtbrügge (2018): Personalmanagement. S.13 f.

²⁷ Bröckermann/Bausch-Weis (2004). S.102

²⁸ Ackermann (1974): Anreizsysteme. In: Grochla/Wittmann (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirt­schaft. S. 156

²⁹ Hungenberg/Wulf (2015): Grundlagen der Unternehmensführung. S.36

³⁰ Holtbrügge (2018). S.219

³¹ Duerr (2016): Anreizsysteme - so können sie ihre Mitarbeiter motivieren. Abgerufen von: https://www.saxoprint.de/b2bmanager/sales/anreizsysteme/ (Zugriff am 01.03.2019)

³² Drumm (2008): Personalwirtschaft. S. 389

³³ Zaugg (2009): Nachhaltiges Personalmanagement - Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human Resource Management. S.332

³⁴ Drumm (2008). S. 389

³⁵ Zaugg (2009). S.332

³⁶ Hentze/Graf (2005): Personalwirtschaftslehre 2. S.64

³⁷ Ridder (2005): Materielle und immaterielle Leistungsanreize. In: Blanke et al. (Hrsg.): Handbuch zur Verwaltungsreform. S.277

³⁸ Holtbrügge (2018). S.219

³⁹ De Micheli (2014): Finanzielle Anreize - Wirken sie nun oder wirken sie nicht?. Abgerufen von: https://www.huffingtonpost.de/marco-de-micheli/finanzielle-anreize-wirken-sie-nun-oder-wirken-sie- nicht_b_5099919.html (Zugriff am 04.03.2019)

⁴⁰ Holtbrügge (2018). S. 15

⁴¹ De Micheli (2014): Finanzielle Anreize - Wirken sie nun oder wirken sie nicht?. Abgerufen von: https://www.huffingtonpost.de/marco-de-micheli/finanzielle-anreize-wirken-sie-nun-oder-wirken-sie- nicht_b_5099919.html (Zugriff am 04.03.2019)

⁴² Ebd.