Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1. Einführung
1.1. Aktuelle Bedeutung des Themas
1.2. Zielsetzung der Diplomarbeit
1.3. Aufbau der Diplomarbeit
2. Geschäftsprozessmanagement
2.1. Überblick
2.1.1. Prozesse in der Unternehmensorganisation
2.1.2. Grundlagen des Prozessmanagements
2.2. Prozessmodellierung und -analyse
2.2.1. ARIS-Konzept
2.2.2. Modellierung mit „Ereignisgesteuerten Prozessketten“
2.2.3. Schwachstellenanalyse
2.3. Business Reengineering und Geschäftsprozessoptimierung
2.3.1. Business Process Reengineering
2.3.2. Business Engineering
2.3.3. Prozessorientierte Software- Implementierung
2.3.4. Continuous (System) Engineering (CSE)
2.3.5. Change Management
2.4. Prozesskontrolle und -steuerung
3. Business Process Platform (BPP) der SAP AG
3.1. Allgemeines
3.1.1. SAP AG
3.1.2. Betriebliche Standardsoftware
3.1.3. Notwendigkeit flexiblerer Systeme
3.2. Konzepte und Technologien zur Realisierung der BPP
3.2.1. Service Oriented Architecture (SOA)
3.2.2. Webservices
3.2.3. SAP Enterprise Services Architecture (ESA)
3.2.4. SAP NetWeaver
3.2.5. mySAP Business Suite
3.2.6. SAP xApps Composite Applications
3.3. Ausblick auf die BPP
4. Veränderungen des Software-Geschäfts der SAP und ihrer Partner
4.1. Partner der SAP
4.2. Szenario
4.3. Veränderungen der IT-Beratung
4.3.1. SOA-Migration
4.3.2. Entwicklung und Implementierung
4.3.3. Service und Support
4.4. Veränderungen des Vertriebs
4.4.1. Zielgruppe Mittelstand
4.4.2. Qualitätssicherung und -gewährleistung
4.4.3. Lizenz- und Preisgestaltung
4.4.4. Vermarktung
4.5. Zukünftige Software-Beratung als Prozess
5. Resümee
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Trends zur Gestaltung logistischer Arbeitssysteme
Abb. 2: Makrostruktur eines Prozesses
Abb. 3: Antragsbearbeitung bei einer Versicherung: vom Antrag bis zur Police
Abb. 4: Prozessarten
Abb. 5: Geschäftsprozess- und Workflow-Management
Abb. 6: Ziele der Ablauforganisation
Abb. 7: Funktionsbaum „Auftragsverwaltung“
Abb. 8: ER-Modell am Beispiel “Student“
Abb. 9: Die „Sichten“ + „Beschreibungsebenen“ der ARIS-Architektur
Abb. 10: Die vier Kernelemente der EPK
Abb. 11: Symbole der EPK-Kernelemente und möglicher Verknüpfungsoperatoren
Abb. 12: Fallbeispiel - Bearbeitung eines Kreditantrags (vereinfacht)
Abb. 13: Vertikale Gliederung nach Funktionen
Abb. 14: Konsequente Betrachtung des Geschäftes als Prozess
Abb. 15: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Worker
Abb. 16: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Team
Abb. 17: Logik der Transformation
Abb. 18: Prozessentwicklung u. -analyse verbindet Strategie- und IS-Entwicklung .
Abb. 19: Revolution und Evolution Business Engineering
Abb. 20: Ebenen des Business Engineerings
Abb. 21: Funktionale vs. prozessorientierte R/3-Einführung
Abb. 22: Prozessbericht
Abb. 23: Barrieren-Portfolio
Abb. 24: Wirkungen von Leistungsverbesserungen auf die Kosten
Abb. 25: Wirkungen von Leistungsverbesserungen auf den Umsatz
Abb. 26: Marktanteil der SAP AG im Vergleich zu ihren Wettbewerbern
Abb. 27: Umsatz der SAP AG nach Tätigkeitsbereichen
Abb. 28: Von der Revolution zur Evolution
Abb. 29: Konstantes Spannungsfeld zwischen Strategie und IT-Infrastruktur
Abb. 30: Aufbrechen der Wertschöpfungsketten
Abb. 31: SOAP- Kommunikation
Abb. 32: WSDL als Basis für Schnittstellengenerierung
Abb. 33: Verwendung von Webservices
Abb. 34: Die ESA-Struktur
Abb. 35: SAP NetWeaver in der Übersicht
Abb. 36: “Human Integrators“
Abb. 37: Funktionen des mySAP Supplier Relationship Management
Abb. 38: Composites nutzen Funktionen der Applikationen
Abb. 39: Composite Application-Entwicklung im Vergleich
Abb. 40: Marktentwicklung von Composite Applications von 2004 bis 2010
Abb. 41: BPP bietet eine Sammlung integrierter Prozesskomponenten
Abb. 42: Service-orientierte Produkte der Software-Anbieter
Abb. 43: Aufruf des SAP-Prozesses durch Microsoft Office
Abb. 44: Mysap ERP 2004
Abb. 45: SAP-Partner, Kunden und SAP nutzen eine Plattform
Abb. 46: ARIS for SAP NetWeaver
Abb. 47: Anbindung der Services zu Composite Applications
Abb. 48: SAP EP mit iViews
Abb. 49: Erstellen eines neuen Modells
Abb. 50: Verbindung zum SAP Enterprise Portal
Abb. 51: Erstellen eines Moduls
Abb. 52: Erstellen einer Seite
Abb. 53: Erstellen eines iView
Abb. 54: Verbindung zum Backend-System und Auswahl der Datenservices
Abb. 55: Test der Funktion
Abb. 56: Hinzufügen von Formularen und Tabellen
Abb. 57: Fertige Applikation
Abb. 58: Einstellen des Moduls in das Enterprise Portal
Abb. 59: iView im Enterprise Portal
Abb. 60: Wartungsschema für SAP’s ERP-Produkte
Abb. 61: Software-Life-Cycle
Abb. 62: Aufteilung der Gesamtkosten eines SAP-Systems
Abb. 63: Verschiedene User Interfaces zur Auswahl
Abb. 64: Über Standard- und Partner-Lösungen zur Kundenlösung
Abb. 65: Geschäftsprozessmodellierung (vereinfacht)
Abb. 66: Bereitstellung der Kundenlösung (vereinfacht)
Abb. 67: Implementierung, Schulung und Vertrieb (vereinfacht)
Abb. 68: Flussdiagramm - Beispiel “Kreditantragsbearbeitung“
Abb. 69: Software-Beratungsprozess (vereinfacht)
In der Presse sowie auf Partner- und Kundenveranstaltungen der SAP AG dominiert im Moment ein Thema, die neue Business Process Platform. Sie verspricht die Systemflexibilität, die Unternehmen heute benötigen. Globalisierung, steigender Wettbewerbs- und Kostendruck, zunehmende Fusionen, geschäftliche Verbindungen zwischen Unternehmen und deren Geschäftspartnern, sowie schnell wechselnde Geschäftszyklen zwingen Unternehmen zu ständiger Neuentwicklung und Anpassung ihrer Geschäftsprozesse. In Zukunft werden vorrangig die erfolgreich sein, die ihre Prozesse zügig an interne und externe Veränderungen anpassen und ihre Prozesskosten minimieren können. Diese Reaktionsnotwendigkeit bremsten allerdings bisher starre, komplexe und hoch integrierte IT-Systeme, durch deren Funktionalitäten der Geschäftsablauf bestimmt war. Zukünftig sollen die Geschäftsprozesse den Aufbau des IT-Systems bestimmen. Analysten sprechen von einem Paradigmenwechsel im IT-Sektor weg von der reinen „Application Integration“ hin zur „Business Process Integration“.1 Möglich wird dies durch das Aufbrechen der monolithischen Software-Systeme in kleine Komponenten, die anhand offener Standards zu flexiblen Prozessen verbunden werden.
Dieses vollkommen neue Software-Modell bringt auch Veränderungen für das gesamte Softwaregeschäft der IT-Unternehmen mit sich. In Zukunft kauft und installiert der Kunde nicht mehr ein Komplettpaket zu einem festen Preis, sondern erwirbt nur die für ihn nötigen Komponenten. Sowohl in der Entwicklung als auch im Vertrieb dieser Komponenten müssen IT-Anbieter ihr Geschäft dem neuen Modell anpassen.
Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über den Aufbau, die Funktionen und den Nutzen der zukünftigen Business Process Platform der SAP vermitteln. Ziel ist vor allem, die zahlreichen, oft ungenauen Teilinformationen aus Presse und anderen Medien über die neue Architektur in einer Arbeit zusammen- hängend darzustellen. Dabei werden die einzelnen Architekturen und Produkte näher betrachtet und deren Nutzen für anwendende Unternehmen erläutert. Es wird vor allem verdeutlicht, wie sie eine zügige Adaption der Geschäftsprozesse auf das IT-System ermöglichen und die system- und unternehmensübergreifende Interoperabilität unterstützen.
Des weiteren soll eine Analyse der einzelnen Tätigkeiten in der IT-Beratung und dem Vertrieb mögliche Veränderungen im Rahmen des zukünftigen Modells für Unternehmen aufzeigen.
Diese Arbeit dient als Kompendium des Geschäftsprozessmanagements, der zukünftigen Geschäftsprozessplattform (Business Process Platform) und der damit einhergehenden Auswirkungen auf IT-Unternehmen.
Die Einführung in Kapitel 1 behandelt die aktuelle Bedeutung des Themas sowie die Zielsetzung und den Aufbau der Diplomarbeit.
Das Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Geschäftsprozessmanagement. Nach einem ersten Definitions- und Einleitungsteil werden verschiedene Modellierungs-, Analyse- und Managementkonzepte zur Geschäftsprozessentwicklung und -optimierung vorgestellt.
Das Kapitel 3 behandelt das komplexe und hochaktuelle Thema der Business Process Platform der SAP AG, dem zukünftigen geschäftsprozessorientierten Modell für Anwendungssoftware. Nach einer Einführung in die Notwendigkeit flexiblerer IT-Systeme werden die einzelnen Technologien und SAP-Produkte zur Realisierung der Business Process Platform vorgestellt.
Kapitel 4 zeigt die Veränderungen für SAP und ihre Partner im Bereich IT- Beratung und Vertrieb auf. Nach einer kurzen Vorstellung der Partnertypen der SAP AG folgt ein Szenario, das einen ersten Einblick in die mögliche Zukunft des Software-Geschäfts im Rahmen des neuen Software-Modells geben soll. Daraufhin wird näher auf die einzelnen Bereiche eingegangen. Die Ausführungen über die Veränderungen basieren teils auf Andeutungen der SAP oder Analysten und teils auf eigenen Schlussfolgerungen.
Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einem persönlichen Resümee zum Thema ab.
Durch die immer stärker werdende Konkurrenzsituation und die laufende Erhöhung der Personalkosten stehen Unternehmen vor einer großen Herausforde- rung. Die Globalisierung, die Öffnung der Märkte und die rapide Technisierung und Automatisierung erzwingen erhebliche Veränderungen sowohl im Fertigungs- als auch im Verwaltungsbereich. So müssen alte Hierarchien und arbeitsteilige Strukturen durch flexibel und schnell reagierende Organisationsformen ersetzt werden. Gerade in der Gestaltung der Ablauforganisation eröffnet sich ein breites Feld von Möglichkeiten zur Optimierung der Aufgabenerfüllung. Die folgende Darstellung zeigt kurz die Schwachstellen und Gestaltungsmöglichkeiten. Sie lassen sich auf nahezu alle Unternehmensbereiche beziehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Trends zur Gestaltung logistischer Arbeitssysteme2
Die Organisation als die „... Strukturierung von Systemen zur Erfüllung von Daueraufgaben“3 hängt nicht nur von den Zielen jedes Unternehmens ab. Vielmehr spielt das unternehmerische Umfeld eine wichtige Rolle. Seit der industriellen Revolution prägt die funktionelle Arbeitsteilung den Alltag in den Unternehmen. Arbeitsprozesse werden dabei in Teilschritte gegliedert. Das Unternehmen bildet mehrere Abteilungen wie Einkauf, Produktion, Absatz etc. Die Beteiligten sind dabei nur für ihren Aufgabenbereich verantwortlich. Ihnen fehlt der Gesamtüberblick über den Prozess, was zu Missverständnissen, Fehlern und Parallelarbeiten führt. Diese Probleme werfen seit einiger Zeit die Frage auf, ob die Arbeitsteilung wirklich immer die besten Resultate liefert.4
Die Unternehmensorganisation lässt sich unterscheiden in Aufbau- und Ablaufor- ganisation. Die Aufbauorganisation5 eines Unternehmens beschreibt die Art und Anzahl der im Betrieb einzusetzenden Subjekte und Arbeitsmittel. Gleichzeitig regelt sie die Beziehungen zwischen diesen Elementen. Beispiele hierfür sind:
- Aufgabenverteilung,
- Festlegung von Produktionsformen (z. B. Werkstatt- oder Fließfertigung),
- langfristige Standortentscheidungen.
Während in der Aufbauorganisation die Aufgaben den Ausgangspunkt der Betrachtung bilden, ist der Gegenstand der Ablauforganisation die Arbeit, also die Prozesse der Aufgabenerfüllung. Ein Prozess beschreibt einen durch Beginn und Ende abgrenzbaren Ablauf, das heißt den Fluss und die Transformation von Material, Informationen, Operationen und Entscheidungen, die in einem logischen Zusammenhang stehen. Ein Prozess6 ist folglich eine wiederholbare Folge von Tätigkeiten mit messbarem Input, messbarer Wertschöpfung und messbarem Output, wie Abb. 2 darstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Makrostruktur eines Prozesses7
Input und Output lassen sich jeweils in primären und sekundären Input und Output unterteilen. Die primären Input und Output bilden den Beginn und das Ende eines Prozesses, in Abb. 3 veranschaulicht durch die Einreichung des Antrags (primärer Input) und der Erstellung und dem Versenden der Police (primärer Output). Die sekundären In- und Output hingegen treten innerhalb des Prozesses auf. So stellt die Anforderung der Gesundheitsprüfung einen sekundären Output, die Gesund- heitserklärung des Arztes einen sekundären Input während des Prozesses dar. Darüber hinaus verdeutlicht das Beispiel die stellen- und abteilungsübergreifende Prozessbetrachtung. Ein Prozess beschränkt sich also nicht auf eine Abteilung bzw. Funktion.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Antragsbearbeitung bei einer Versicherung: vom Antrag bis zur Police8
Die Ablauforganisation legt fest, „... wer (Person, Stelle), was (Arbeitsinhalt), wann (Zeit), wo (räumliche Ordnung) mit welchen Mitteln zu tun hat.“9 Der Aufgabenträger "Mensch" muss wissen, was er zu leisten hat, und wann und wo er seine Aufgaben bestmöglich erfüllen kann.
Die von der Aufbauorganisation geschaffenen Strukturen bilden hierfür in Form von Vorgaben oder Daten einen gewissen Rahmen. Trotz zwei verschiedener Definitionen ist nicht von zwei getrennten Organisationsteilen auszugehen, eher von zwei verschiedenen Blickwinkeln auf die Organisation. Gegenstand der Ablauforganisation ist die Untersuchung und Gestaltung folgender vier Bezie- hungsarten:10
(1) Gruppierungsbeziehungen,
(2) Raumbeziehungen und Zeitbeziehungen,
(3) Arbeitsbeziehungen.
Zu (1): Gruppen von Elementen (Objekte, Subjekte, Arbeitsmittel) mit gemeinsa- men Merkmalen werden gebildet, wie z.B. die Festlegung der Losgrößen und Gangfolgen.
Losgr öß en sind die Anzahl gleichartiger Objekte, die der Arbeitsträger ohne Umrüstung nacheinander fertigt.
Gangfolgen sind die Menge aller Verrichtungen, die eine Person oder Maschine an gleich- oder verschiedenartigen Objekten vollzieht.
Zu (2): Räumliche und zeitliche Beziehungen zwischen Subjekten, Objekten, Arbeitsmitteln und Verrichtungen sind Kernproblem der Ablauforganisation. Zu betrachten sind die zeitlichen Reihenfolgen der Verrichtungen an den Objekten, also welche gleichzeitig und welche nacheinander durchzuführen sind. Zugleich ist die räumliche An- und Zuordnung von Elementen sowie die räumliche Ausgestal- tung von Bewegungsvorgängen (zum Beispiel Transporte) festzulegen.
Zu (3): Da an einem Objekt meist nacheinander verschiedene Verrichtungen von unterschiedlichen Subjekten bzw. Arbeitsmitteln auszuführen sind, ist es von einem Arbeitsplatz zum nächsten weiterzugeben. Es entstehen Transport- und Kommunikationsbeziehungen zwischen den unterschiedlichen Subjekten und Arbeitsmitteln. Um diese ablauforganisatorischen Beziehungen zu gestalten, ist eine Analyse der Arbeitprozesse erforderlich.11 So muss erkennbar sein, welche Beziehungen bspw. zwischen den Aufgabenkomplexen (-stellen) „Montieren“ und „Installieren“ bestehen. Die sogenannte “Arbeitsanalyse“ untersucht, in welche Teile sich eine Arbeit zerlegen lässt. Daher ist auch von Arbeitsteilung zu sprechen. Es erfolgt eine Zerlegung nach den Merkmalen:
- Verrichtungsart ( z.B. erforderliche Körperbewegungs-, Seh- und Denkvorgänge)
- Objekt (an welchen Gegenständen werden innerhalb eines Arbeitsprozes- ses Verrichtungen durchgeführt?)
- Phase (zu einem Arbeitsprozess gehörende Planungs-, Durchführungs- und Kontrollvorgänge) und
- Zweckbeziehung (Beziehung von Verwaltungsaufgaben zur Produkterstel- lung).
Je tiefer und genauer die Zerlegung des Arbeitsprozesses erfolgt, umso deutlicher werden die verschiedenen Möglichkeiten zur Organisation des Arbeitsablaufes. Sowohl die zeitliche und räumliche Anordnung, als auch die Verteilung der einzelnen Arbeitsteile auf Arbeitsträger sind dann sichtbar. Die Menge der Arbeitselemente, die sich räumlich und zeitlich abgeschlossen an einem Objekt durchführen lassen, ist als Arbeitsgang zu bezeichnen. Die Verknüpfung dieser Elemente nennt man Arbeitssynthese. „Wenn die Arbeitsteile zu Arbeitsgängen zusammengefasst sind, müssen Beziehungen zwischen ihnen gestaltet werden. Dieser Teil der Arbeitssynthese beinhaltet die Festlegung der Raum-, Gruppie- rungs-, Zeit- und Arbeitsbeziehungen innerhalb des Unternehmensprozesses. Er bildet den zentralen Kern der ablauforganisatorischen Tätigkeit.“12
Es lassen sich drei Prozessarten definieren: Geschäfts-, Logistik- und Fertigungsprozesse. (s. Abb.4)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Prozessarten13
Im Rahmen dieser Arbeit sollen ausschließlich die Geschäftsprozesse berücksich- tigt werden. „Ein Geschäftsprozess ist eine zeitlich und sachlogisch abhängende Menge von Unternehmensaktivitäten, die ein bestimmtes, unternehmensrelevan- tes Ziel verfolgen und zur Bearbeitung auf Unternehmensressourcen zurückgrei- fen.“14 Sie lassen sich unterteilen in Kern- und Supportprozesse. Kernprozesse sind eine Gesamtheit von integrierten Tätigkeiten zur Hervorbringung eines Produkts oder Bereitstellung einer Dienstleistung. Sie bilden die wichtigen Unternehmensprozesse, die den Kundennutzen erheblich erhöhen oder entscheidend zur unternehmerischen Wertschöpfung beitragen. Somit stellen sie die zentralen Stellschrauben zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen dar.15 Supportprozesse erfüllen eine unterstützende Aufgabe, damit die Kernprozesse reibungslos ablaufen können.
Das Geschäftsprozessmanagement ist seit langem ein viel diskutiertes Thema. Im Mittelpunkt der „...Diskussion stehen die Unternehmensprozesse als gesamtheitli- che Verknüpfung von inhaltlich zusammengehörigen Aufgaben, die auf verschie- dene Aufgabenträger verteilt sind und zu einem abgeschlossenen Prozessergeb- nis führen.“16 Die Notwendigkeit, diese Prozesse zu optimieren, entsteht aufgrund der zunehmenden Komplexität der Unternehmen und der zunehmenden Heterogenität und Dynamik ihrer Umwelt. Unternehmen werden immer weniger steuerbar, mit schwerwiegenden Auswirkungen auf die Effizienz und Motivation der Mitarbeiter. Doch wie lassen sich Überkomplexität und Unsteuerbarkeit eines Unternehmens erkennen? Huber und Poestges nennen klare Warnsignale, die eine Geschäftsprozessanalyse und -optimierung erforderlich machen:17
- Wertschöpfung einzelner Geschäftsprozesse ist unbekannt und Geschäftspro- zesse sind nicht dokumentiert
- Transport- und Liegezeiten steigen verglichen mit den Bearbeitungszeiten ständig an und übersteigen die reine Bearbeitungszeit deutlich.
- Aufgabendurchführung bedarf zunehmend Rückfragen.
- Bei der Erbringung von abgeschlossenen Leistungskomponenten (z.B. „Rechnung erstellen“) sind immer mehr Abteilungen involviert.
- Der Kontrollaufwand für Arbeitsergebnisse steigt.
- Arbeits- und Abteilungsziele sind nicht konsistent, Suboptimierung ist wichtiger als Gesamtoptimierung.
- Durchführungsbefugnis und Verantwortung liegen nicht in einer Hand.
- Aufbauorganisation entspricht immer weniger den Unternehmensprozessen.
- Informationsverarbeitungskosten steigen ins unermessliche.
- Es gibt keinen Gesamtverantwortlichen für Ergebnisse eines Geschäftsprozes- ses.
Obwohl oder gerade weil die Budgets im IT-Bereich immer mehr gesenkt und Kosten reduziert werden, investieren laut einer Umfrage vier von fünf deutschen Unternehmen sehr viel Zeit und Geld in die Optimierung ihrer Arbeitsabläufe und Aufbauorganisation.18 Sie wollen ungeachtet des andauernden Kostendrucks ihre Investitionen in die Geschäftsprozessoptimierung sogar noch steigern. Abb. 5 stellt die Beziehung zwischen der Unternehmensstrategie, dem Prozessmanage- ment, dem Workflow-Management und der Anwendungssystem- und Organisati- onsgestaltung dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Geschäftsprozess- und Workflow-Management19
Die strategische Ebene betrachtet die Geschäftsfelder eines Unternehmens sowie die in den Bereichen entscheidenden kritischen Erfolgsfaktoren. Auf der fachlich- konzeptionellen Ebene werden anhand des Prozess-Managements die entspre- chenden Prozesse abgeleitet. Es bildet also die Verbindung zur Unternehmens- planung auf der strategischen Ebene. Dagegen bindet das Workflow-Management auf der operativen Ebene die Anwendungssystem- und Organisationsgestaltung ein.
Das Prozess-Management besteht aus den Phasen Prozessabgrenzung, Prozessmodellierung und Prozessführung. Die Prozessabgrenzung beschreibt die Prozessentstehung. Dabei werden aufgrund der Geschäftsfelder und strategisch orientierten Spezifikationen (z.B. Produktsortiment, kritische Erfolgsfaktoren, etc.) schrittweise Prozesskandidaten für jedes Geschäftsfeld definiert, bewertet und die Prozesse ausgewählt, die modelliert und implementiert werden sollen.
Bei der Prozessmodellierung werden Realitätsausschnitte eines Geschäftsfeldes in einem Geschäftsprozess dargestellt. Ziel der Prozessmodellierung kann z.B.
sein, Abläufe vollständig neu zu gestalten oder bestehende Prozesse umfassend zu automatisieren.
Die Prozessf ü hrung bezieht sich auf die Prozessdurchführung. Die Prozesse sollen an Messgrößen für den Prozesserfolg, den sogenannten ProzessFührungsgrößen ausgerichtet werden. Diese Führungsgrößen werden aus den kritischen Erfolgsfaktoren der entsprechenden Geschäftsfelder abgeleitet. Bei auftretenden Erfolgsdefiziten oder Schwachstellen im Projektablauf kann eine erneute Prozessmodellierung notwendig sein.
Das Workflow-Management teilt sich in die Phasen Workflow-Modellierung, Workflow-Ausführung und Prozess-Monitoring. Die Workflow-Modellierung erweitert den modellierten Geschäftsprozess um Spezifikationen, die notwendig sind, um den Prozess zu automatisieren. In der folgenden Workflow-Ausführung werden Prozessobjekte entlang der geplanten Bearbeitungsstationen erstellt. Das Prozess-Monitoring unterstützt das kontinuierliche Überwachen des Prozesses. Die Prozess-Führungsgrößen werden mit den jeweiligen Prozess-Ist-Größen verglichen. Diese Gegenüberstellung zeigt, ob ein Prozess korrekt abläuft oder ob er korrigiert werden muss.
Das Geschäftsprozessmanagement gestaltet und lenkt die zentralen Unterneh- mensprozesse mit dem Ziel, diese in den Größen ’Qualität’, ’Zeit’, ’Kosten’ und ’Kundenzufriedenheit’ nachhaltig zu verbessern. Es „...zielt auf die Entwicklung eines ganzheitlichen Organismus ab, indem Abteilungsgrenzen überwunden und alle Ressourcen auf das gemeinsame Ziel gebündelt werden.“ Corsten beschreibt das Prozessmanagement als „...alle planerischen, organisatorischen und kontrollierenden Maßnahmen, die zur zielorientierten Steuerung der Wertschöp- fungskette in der Unternehmung dienen.“20 Um die Effektivität und Effizienz auf der operativen Ebene zu steigern, müssen durch das Geschäftsprozessmanage- ment
- Verarbeitungsschritte parallelisiert,
- Aktivitäten vorgezogen,
- Aktivitäten integriert,
- Prozessabschnitte ausgelagert,
- redundante und unnötige Aktivitäten beseitigt,
- die Informationsversorgung verbessert und
- Medienbrüche vermieden werden.
Daraus ergeben sich verschiedene Ziele, in der Ablauforganisation sind optimale Ablaufregeln anzustreben. Die Ziele müssen „operational“, d.h. konkret umsetzbar und realisierbar sein. Zum anderen müssen sie zur Erreichung der Unterneh- mensziele beitragen.21 Die folgende Tabelle gibt kurz einen Gesamtüberblick über die Ziele der Ablauforganisation. Diese grundlegenden Ziele sind als Leitlinie zur optimalen Regelung des Leistungsprozesses und der Organisation zu setzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Ziele der Ablauforganisation22
Eine entscheidende Rolle spielt das Ziel kurzer Durchlaufzeiten. Darunter ist die Zeitdauer des entsprechenden Geschäftsprozesses von einem Anfangs- bis zu einem Endzeitpunkt zu verstehen. Die Leistung ist mit sowenig Zeit wie möglich zu bewirken. Gleichzeitig müssen die Kapazitäten (produktive Einrichtungen) hoch ausgelastet sein. Einige weitere Ziele sind:23
- Hohe Termintreue: Konventionalstrafen oder Imageverlust sollen durch Minimierung von Terminüberschreitungen vermieden werden.
- Niedrige Lagerbestände: Kapitalbindungen und deren mögliche negative wirtschaftliche Folgen sollen niedrig gehalten werden.
- Motivation: Vom Wollen und vom Können hängt die Leistung des Menschen ab und somit auch die Erfüllung der formulierten Ziele.
Die Phasen des Geschäftsprozessmanagements werden in den anschließenden Kapiteln ausführlich erläutert.
Die Architektur integrierter Informationssysteme, kurz ARIS24, ist ein von Scheer entwickeltes Konzept zur professionellen Abbildung von Geschäftsprozessen. Dieses sehr bedeutende und bekannte Tool für die Geschäftsprozessanalyse ermöglicht eine übersichtliche Illustration komplexer Geschäftsprozesse. So lassen sich Optimierungspotenziale leichter aufdecken.
Das ARIS- Konzept unterscheidet fünf für das Modellieren der Geschäftsprozesse entscheidende Aspekte bzw. Sichten:
- Organisationssicht,
- Funktionssicht,
- Datensicht und
- Steuerungssicht.
Die Organisationssicht stellt die strukturellen Beziehungen unter den Bearbeitern und den Organisationseinheiten, bspw. in Organigrammen, dar.
Die Funktionssicht umfasst die durchzuführenden Aufgaben bzw. Tätigkeiten und deren Beziehungen untereinander. Die einzelnen Funktionen und die Anordnungsbeziehungen zwischen ihnen werden beschrieben, und die Teilfunkti- onen werden aufgezählt. Die Darstellung erfolgt z.B. anhand von Funktionsbäu- men.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 7: Funktionsbaum „Auftragsverwaltung“25
In der Datensicht werden die Zustände und Ereignisse erfasst, die durch Daten repräsentiert werden. Sie beschreibt die Informationen und das Wissen, welche für die Leistungserbringung notwendig sind. Diese Daten sind in einer, mit einem Datenmodell erstellten, Datenbank erfasst. In ARIS werden diese Datenmodelle anhand des Entity-Relationship-Modells (ER-Modell) erstellt. Wie in Abb. 8 stellt ein ER-Modell die Beziehungen (Relation) und deren Komplexität (m,n) zwischen mehreren verschiedenen Einheiten (Entity) dar. Ein Student bspw. belegt mindestens einen oder mehrere Kurse (1,*), und ein Kurs wird von mindestens einem oder mehreren Studenten belegt (1,*). Ein Dozent hält keinen oder mehrere Kurse (0,*), aber ein Kurs wird von mindestens einem und maximal einem Dozenten gehalten (1,1).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 8: ER-Modell am Beispiel “Student“26
Die Steuerungssicht stellt die Verbindung zwischen den drei anderen Sichten wieder her. Im Mittelpunkt steht hier die Geschäftstätigkeit, die letztlich durch die anderen Ressourcen unterstützt wird. In der Steuerungssicht erfolgt die ganzheitli- che Abbildung der Geschäftsprozesse. So wird bspw. anhand einer Ereignisge- steuerten Prozesskette (EPK) dargestellt, „...welche Funktionen von welchen Aufgabenträgern in welchen Organisationseinheiten unter Verwendung welcher Daten und in welcher Reihenfolge...“27 ausgeübt werden. Die Modellierung mit Ereignisgesteuerten Prozessketten wird unter Punkt 2.2.2. separat erläutert.
Neben dieser Betrachtung der Sichten unterteilt Scheer jede Sicht in drei Beschreibungsebenen:
- Fachkonzept (semantische Modelle)
- DV-Konzept (Datenverarbeitung)
- Technische Implementierung
Aufbauend auf der betriebswirtschaftlichen Aufgabenstellung der Realwelt und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf beschreibt das Fachkonzept das Anwendungssystem aus fachlicher Sicht. Es legt also fest, was in der jeweiligen Sicht modelliert werden soll und beschreibt umfassend die Semantik des jeweiligen Anwendungsbereiches.
Das DV-Konzept beschreibt darauf aufbauend das Anwendungssystem aus Sicht der Datenverarbeitung, d.h. wie es modelliert werden soll.
Letztendlich erfolgt die Implementierung, also die physische Realisierung. Das DV-Konzept wird auf die konkrete Software und Hardware übertragen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 9: Die „Sichten“ + „Beschreibungsebenen“ der ARIS-Architektur28
Ereignisgesteuerte Prozessketten29, im Weiteren kurz EPKs genannt, sind eigens zur Geschäftsprozessanalyse und -modellierung konzipiert worden. Die Beschrei- bungstechnik wurde vom Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlands auf Basis des ARIS-Konzeptes unter dem Vorsitz von Prof. Scheer entwickelt. Durch die zunehmende Bedeutung prozessorientierter Organisations- strukturen und der weiten Verbreitung der EPKs durch deren Übernahme in alle SAP Produkte bilden sie zunehmend die Grundlage eines integrierten Geschäfts- prozessmanagements.
Abb. 10 stellt die vier Kernelemente der EPK dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 10: Die vier Kernelemente der EPK30
Die vier Elemente im Einzelnen:
- Funktion: Eine Funktion beschreibt eine als Teil eines Geschäftsprozesses zu bearbeitende Aufgabe. Diese Teilprozesse, meist auch betriebswirtschaftliche Vorgänge genannt, verbrauchen Zeit und sind zeitraumbezogen. Als aktive Komponenten geben sie vor, was zu tun ist. Es ist zu unterscheiden zwischen operativen Aufgaben bei Mitarbeitern und informationellen (informationsverar- beitenden) Aufgaben bei Informationssystemen. Eine Funktion kann beliebig zerlegt werden, bis ein „atomarer“ Ablauf erreicht wird. So ist es bspw. nicht sinnvoll, die Funktion „Kunde anrufen“ weiter zu unterteilen in „Nummer wäh- len“ und „Telefonhörer abnehmen“. Angestoßen wird eine Funktion immer durch ein oder mehrere Ereignisse.
- Ereignis: Ein Ereignis ist ein eingetretener, zeitpunktbezogener Zustand. Es stellt immer das Ergebnis einer vorherigen Funktion dar und löst wiederum immer eine nächste Funktion aus. Es handelt sich hierbei ausschließlich um betriebswirtschaftlich bedeutsame Ereignisse, wie zum Beispiel „Antrag ist eingegangen“ oder „Antrag ist genehmigt“. Wie die Beispiele zeigen, sind Ereignisse passive Elemente, das heißt, sie beschreiben keine konkrete Tätigkeit, sondern sie treten ein. Ein Prozess beginnt und endet immer mit einem Ereignis.
- Organisationseinheit: Eine Organisationseinheit bearbeitet direkt oder indirekt die Funktionen. Dabei handelt es sich entweder um eine Person als Aufgaben- träger, oder um eine Abteilung oder einen Unternehmensbereich. In der Prozesskette wird also anhand der Organisationseinheit dargestellt, wo oder durch wen die Aufgabe bzw. die Funktion getätigt wird. Beispiele für Organisa- tionseinheiten sind die Abteilungen Vertrieb oder Kreditsachbearbeitung.
- Informationsobjekt: Das Informationsobjekt stellt betriebswirtschaftlich bedeutende Daten dar, auf die während der Bearbeitung der Funktion zugegrif- fen wird bzw. welche erstellt werden. Der Unterschied wird in der EPK durch verschiedene Pfeilrichtungen angezeigt. Zeigt der Pfeil in Richtung Funktion, wird darauf zugegriffen, zeigt der Pfeil dagegen in Richtung Informationsobjekt, wird die Information durch die Funktion erstellt. Informationsobjekte können zum Beispiel die Kundendatenbank oder die Bonitätsprüfungsdaten sein.
Bei der Modellierung besitzen die vier Elemente und deren Verknüpfungen verschiedene Symbole, die in Abb. 11 dargestellt sind.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 11: Symbole der EPK-Kernelemente und möglicher Verknüpfungsoperatoren31
Die Abb. 12 zeigt anhand des Beispiels „Bearbeitung eines Kreditantrags“ einen modellierten Prozess anhand der Ereignisgesteuerten Prozesskette.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 12: Fallbeispiel - Bearbeitung eines Kreditantrags (vereinfacht)32
Eine ältere Variante der Prozessdarstellung ist das Flussdiagramm (Bsp. s. Anhang 1). Diese Technik wurde in den 60er und 70er Jahren für die Programmierung eingesetzt. Sie spielt heute nur noch eine untergeordnete Rolle, da komplexe Bedingungen nur über Umwege dargestellt werden können. EPKs dagegen ermöglichen eine Darstellung ohne Umwege.
Bereits während der Analyse und Modellierung fallen meist zahlreiche Schwachstellen auf.33 Um diese zu spezifizieren, sollte der Prozess unter folgenden verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden:
- Prozesse und Organisationsstruktur
- Technologie
- Erfolgsmessung
- Personal
- Unternehmenskultur.
Zu jeder dieser Perspektiven sollte die Frage gestellt werden: Welche möglichen Schwachstellen hindern daran, die Arbeit besser auszuführen?
Prozesse und Organisationsstruktur
Eine häufig auftretende Schwachstelle ist die Durchlaufzeit. Der meist enorm hohe Anteil der Warte- bzw. Liegezeiten von nicht selten 90% an der Gesamtbearbei- tungszeit führt zu einer hohen Kapitalmittelbindung und zu unzufriedenen Kunden, die auf ihre Ware warten. Eine weitere Schwachstelle ist ein zu hoher Koordinati- onsaufwand aufgrund von Schnittstellen in einer ausgeprägten funktionalen Arbeitsteilung. Da sich alle Prozessbeteiligten in die gleichen Sachverhalte einarbeiten müssen, kommt es bei der Bearbeitung zu Verzögerungen.
Auch eine stark hierarchische Ausrichtung der Entscheidungs- und Berichtswege ist problematisch, da so die Durchlaufzeit deutlich verlängert werden. Die Kommunikation und Koordination über mehrere Hierarchiestufen hinweg führt darüber hinaus zur Verwässerung der Informationen und zu Missverständnissen, einem „Stille-Post-Effekt“.
Ein zusätzliches Problemfeld entsteht aufgrund von Abstimmungsproblemen, die durch unzählige Schleifen im Entscheidungsprozess auftreten. Wenn zu viele Bereiche an einer Entscheidung beteiligt sind, kann kaum ein Konsens entstehen. Zu wenig Abstimmung aufgrund mangelnder Prozesstransparenz kann allerdings wiederum zu Doppelarbeiten führen.
Technologie
Gemeint sind hier die Informations- und Produktionstechnologien, auf die während der Wertschöpfungskette zugegriffen wird. In der IT treten häufig Medien- und Systembrüche auf. Medienbrüche kommen vor bei Nutzung verschiedener Medien, wie Fax, Email, Telephon, Post, anstatt eines durchgängigen Systems. Dies begünstigt den Verlust wichtiger Daten und erhöht den Ressourcen- und Zeitbedarf.
Systembrüche entstehen, wenn Systeme nicht miteinander verbunden sind. Dadurch können nicht alle Beteiligten auf für sie wichtige Informationen zugreifen. Oft entstehen in Unternehmen mehrere Insellösungen, d.h. die Bereiche schaffen unterschiedliche, für sie optimale Systeme. Daher müssen gleiche Daten in verschiedenen Systemen mehrmals gepflegt werden.
Erfolgsmessung
Die Erfolgsmessung kann zur Schwachstelle werden, wenn entweder eine falsche oder gar keine Messung erfolgt. Je mehr Mitarbeiter ohne Kundenkontakt am Prozess beteiligt sind, umso problematischer ist es, wenn die Kundenzufriedenheit nicht gemessen wird. Ohne jegliche Rückkopplung lassen sich Schwachstellen erst sehr spät beheben, falsche Messwerte führen zu Verwirrung. Neben der Quantität (z.B. Stückzahl) muss immer die Qualität gemessen werden, um die Leistungsfähigkeit des Prozesses zu bewerten.
Personal
Unqualifizierte Mitarbeiter können dazu führen, dass Prozesse nicht funktionieren. Soll ein Mitarbeiter aus der Buchhaltung plötzlich im Vertrieb arbeiten, wird er höchstwahrscheinlich überfordert sein. Ein weiteres Problem stellt eine fehlende Motivation bspw. aufgrund zu geringer Vergütung oder Überqualifikation der Mitarbeiter dar, was sich negativ auf die Qualität der Leistung auswirkt. Eine ähnliche Wirkung auf die Produktqualität hat auch eine zu hohe Personalfluktuati- on, da dabei zu viel Know-how abfließt. Verursacht wird die Fluktuation z.B. durch die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit den Perspektiven oder der Unternehmens- strategie.
Unternehmenskultur
Die Kultur eines Unternehmens lässt sich kaum vollständig erfassen, geschweige denn die Probleme, die sie verursacht. Die unausgesprochenen Regeln bestimmen den sozialen Umgang zwischen den Mitarbeitern und beeinflussen dadurch auch deren Leistungsfähigkeit. Zwar bietet sie eine gewisse, für das Unternehmen gesunde Kontinuität, andererseits lassen sich in der Unternehmens- kultur identifizierte Schwachstellen extrem schwierig beseitigen. Trotzdem muss der Projektleiter die Gepflogenheiten bestmöglich kennen und in der Reorganisati- on berücksichtigen.
Business Process Reengineering, im Weiteren kurz BPR genannt, ist ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Größenordnungen... in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit“.34 An Stelle von BPR ist in der Literatur auch von Business Reengineering, Process Redesign, Business Process Redesign oder Prozessmanagement die Rede.35 Die Schlüsselwörter sind:36
- Fundamentales Ü berdenken: Alle bisherigen Prämissen, Annahmen und Regeln sind in Frage zu stellen. Nichts ist als selbstverständlich zu nehmen. BPR legt zuerst vor, was das Unternehmen tun muss und dann, wie vor zu gehen ist.
- Radikales Redesign: Totale Trennung von früheren Lösungen und Entwicklung völlig neuer Lösungen. Es geht nicht um Verbesserungen, Erweiterungen oder Modifizierungen bestehender Prozessorganisation, sondern um die umfassen- de Neumodellierung aller Geschäftsprozesse. Die völlige Neumodellierung des Unternehmens ist dadurch gefordert.37
- Wesentliche Unternehmensprozesse: Die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen steht im Vordergrund. Ein Unternehmensprozess ist „... ein Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs nötig sind und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt.38
- Verbesserungen um Gr öß enordnung: Das Ziel ist nicht Leistungsverbesserun- gen um 10, 20 oder 30% zu erreichen, sondern Quantensprünge.
Es dominiert eine prozessorientierte und kundenorientierte Sichtweise, die eine Veränderung der aktuellen Unternehmensstrukturen verlangt. Grundidee ist, „... das Unternehmen nicht mehr vertikal nach Funktionen, sondern horizontal nach Prozessen zu gliedern“.39
Vertikale Gliederung nach Funktionen bedeutet Arbeitsteilung, was zu einer Spezialisierung führt, die je nach Größe des Unternehmens zahlreiche Schnittstellen entstehen lässt (s. Abb. 13). Eine Schnittstelle ist ein potentieller Abstimmungsbedarf zwischen zwei organisatorischen Einheiten. Abstimmungsbedarf kann zeitlicher, sachlicher und personeller Art sein.
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Abb. 13: Vertikale Gliederung nach Funktionen
BPR versucht, die Anzahl dieser Schnittstellen anhand einer horizontalen Prozessorientierung auf ein Minimum zu reduzieren. Horizontale Gliederung nach Prozessen meint einen Überblick über die Geschäftstätigkeit. Die Abläufe innerhalb eines Geschäfts werden konsequent als durchgängige Prozesse betrachtet, wie in Abb. 14 dargestellt.
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Abb. 14: Konsequente Betrachtung des Geschäftes als Prozess40
Business Process Reengineering beschäftigt sich ausschließlich mit Geschäftsprozessen. Bei der Auswahl der Kernprozesse sollte man sich nur auf einige wesentliche beschränken.
Wesentliche Gestaltungselemente des Business Reengineering sind:41
(1) Bildung abgegrenzter organisatorischer Einheiten
(2) Betonte Delegation
(3) Abflachung von Hierarchien
(4) Prozessoptimierung
(5) Lösung von Abstimmungsproblemen durch Schnittstellenmanager
(6) Prozessorientierte Motivation der Mitarbeiter
(7) Etablierung neuer Führungskonzepte.
Zu (1): Abgegrenzte organisatorische Einheiten entstehen, wenn zwischen den Organisationseinheiten auf einer Hierarchieebene möglichst wenige Beziehungen bestehen. Hammer redet von „Case Worker“ und Case Team“.42 Case Worker ist ein Mitarbeiter, der für einen ganzen Unternehmens- bzw. Geschäftsprozess vom Anfang bis zum Ende verantwortlich ist. Das Case Team ist für komplexere Prozesse zuständig. Da Spezialkenntnisse vorhanden sind, reduziert sich die Anzahl an Schnittstellen auf ein Minimum. Die Abbildungen 15 und 16 zeigen den Kreditbearbeitungsprozess nach dem Business Reengineering.
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Abb. 15: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Worker43
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Abb. 16: Kreditbearbeitungsprozess mit einem Case Team44
Zu (2): Durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen vergrößert sich der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter. Das entspricht einer Reduzierung der Kontrollen durch übergeordnete Einheiten auf Ebene der Case Worker und Case Teams.
Zu (3): Die Verringerung der Anzahl der Hierarchie ist wesentlich durch die Delegation von Entscheidungskompetenzen und die Bildung abgegrenzter Einheiten möglich. Durch die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen entfallen herkömmliche Manageraufgaben. Somit braucht das Unternehmen weniger Manager und folglich weniger Führungsebenen.45
Zu (4): Unter Prozessorientierung ist die Straffung und Verbesserung der Leistungserstellungsprozesse zu verstehen. Zu ihren Elementen zählen die Reduzierung der Komplexität und die Standardisierung von Prozessen und Prozessschritten. Dazu zählt die Forderung, die einzelnen Prozessschritte in eine Reihenfolge zu bringen. Auch die Schaffung unterschiedlicher Prozessvarianten wie einfacher, mittelschwerer und schwerer Fälle (Triage)46 gehört dazu.
Zu (5): Nicht in allen Fällen ist es möglich, einen Geschäftsprozess einem einzelnen Mitarbeiter zu übertragen. Gründe dafür können am Umfang des Geschäftsprozesses oder im erforderlichen Know-how liegen. Um diese bleibenden Abstimmungsprobleme zu beheben, ist in BPR die Etablierung eines Case Managers vorgesehen. Darunter ist ein Mitarbeiter zu verstehen, der vor dem Kunden als Verantwortlicher für den gesamten Prozess auftritt, selbst, wenn dies in der Realität nicht der Fall ist.
Zu (6): BPR fordert eine leistungsorientierte Entlohnung von Mitarbeitern nach ihrem (messbaren) Beitrag zum Unternehmensergebnis. Hier sind nur finanzielle Anreize gemeint. Beförderungen gibt es nur, wenn Fähigkeiten für die entsprechende Position vorhanden sind.
Zu (7): Führung ist die zielbezogene Beeinflussung der Interaktionen in Gruppen und zwischen Gruppen. BPR verlangt von den Vorgesetzten nicht mehr als Aufseher, sondern als Coach zu agieren. Sie sollen bei Bedarf die Mitarbeiter unterstützen, die für die Aufgabenerfüllung notwendigen Ressourcen beschaffen und die Mitarbeiter motivieren. Das heißt, die Manager sollen nicht nur die Kenntnisse über die jeweiligen Geschäftsprozesse besitzen, sondern auch die Fähigkeit haben, Mitarbeiter zu motivieren.
Theorie und Praxis unterscheiden sich stark voneinander, da sich die Beispiele in einigen Büchern nicht auf alle Unternehmen übertragen lassen. Eine Zwischenbi- lanz der praktischen Erfahrung von Roland Berger & Partner mit dem Business Reengineering Konzept hebt zwei grundsätzliche Anforderungen hervor:47
(1) Notwendigkeit der Fokussierung
(2) Notwendigkeit der Ausdehnung
Zu (1): Fokussierung ist ein wesentlicher Faktor bei der Konzeption eines Reengineering- Programms. Darunter versteht man die konsequente Ausrichtung der Anstrengungen auf wenige Handlungsfelder, die entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sind. Schon in der Anfangsphase eines Reengineeringsprojektes sind Schlüsselprozesse zu identifizieren, bei einem Möbelhersteller wären diese z. B. die Produktentwicklung und die Auftragsabwick- lung. Vorteil dieses Vorgehens ist eine klare Orientierung bei allen betroffenen Mitarbeitern. Die Vision eines “Case Manager“, der für einen durchgehenden Prozess verantwortlich ist, erfordert Veränderungen auf der „qualitativen Seite“. Zum einen muss der neue Führungsstil unternehmerisches Handeln zulassen und fördern, zum anderen sind die erforderlichen Fähigkeiten entweder durch Qualifizierung oder Personalersetzung zu schaffen. Diese Anforderungen sind nicht von heute auf morgen erfüllbar, also sind sie schon von vornherein in der Zielsetzung des Reengineering zu berücksichtigen. Wenn das zu erreichende Ziel am Anfang zu hoch erscheint, ist ein Vorgehen in mehreren Zyklen zu empfehlen. Erst schnelle Erfolge agieren als Treibstoff und Motivation für tiefergreifende Veränderungen.
Zu (2): BPR verlangt den Bruch mit der Gegenwart. Das Erkennen des Problems und das Lösungsprogramm in Gang zu setzen, reicht nicht aus. In der Praxis dauert es Monate, bis die Führung fest davon überzeugt ist, dass es langfristig ums Überleben geht. Dafür bedarf es einer drastischen Verbesserung der Prozesse.
Die überwiegende Zahl der Projekte fordert eine grundlegende Veränderung des Unternehmens. Nachhaltige Veränderungen sind zu erzielen. Dafür ist es notwendig, alle Betroffenen mit dem Projekt vertraut zu machen. Die Mitarbeiter treiben letztendlich alle Prozesserneuerungen voran. Sie kennen die täglichen Probleme und sind vor Ort, um sie zu lösen. Es gilt, das Verantwortungsbewusst- sein der Führungskräfte und Mitarbeiter in allen Organisationseinheiten anzuspre- chen. Die Kommunikation spielt eine große Rolle, die Kernbotschaft des Reengineering- Projekts ist ständig zu wiederholen. Wenn Erfolge erreicht sind, muss das Unternehmen konsequent in diese Richtung weiterarbeiten. Die Kontinuität ist entscheidend, wenn das Unternehmen höhere Ziele anstreben will.
Das Business Engineering48 steht in unmittelbarem Zusammenhang mit dem vorher ausführlich erläuterten Business Process Reengineering. Beide Ansätze beschäftigen sich mit der Neugestaltung der Unternehmensorganisation und der Unternehmensprozesse. Der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen liegt hauptsächlich in der Bedeutung der Informationstechnologie für die Neugestal- tung. Während für das Business Process Reengineering (BPR) nach Ham- mer/Champy die Informationstechnik ein reines Mittel zum Zweck, also einen Enabler darstellt, sieht sie Österle als die entscheidende Grundlage für das Business Engineering. Seiner Meinung nach basiert Business Engineering auf der Transformation der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft, die Abb. 17 verdeutlicht.
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Abb. 17: Logik der Transformation49
IT-Innovationen ermöglichen die Entwicklung völlig neuer Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und effizienterer Abläufe innerhalb und zwischen den Unterneh- men. Die Informationstechnik bietet die Potenziale, die für eine revolutionäre bzw. evolutionäre Optimierung nötig sind, und das Business Engineering nutzt diese. Um die Geschäftspotenziale systematisch zu erschließen und umzusetzen, bedarf es einer genauen Auseinandersetzung mit den Technologien, Strategien, Prozessen und Applikationen.50 Auch bei diesem Ansatz steht der Prozess im Mittelpunkt, „...der eine Abfolge von Aufgaben, die über mehrere Organisations- einheiten verteilt sein können, verbindet, Leistungen produziert und konsumiert (Input/Output) und dazu durch IT- Anwendungen unterstützt wird.“51 Das Business Engineering verbindet anhand der Prozessentwicklung bzw. -analyse die Strategieentwicklung mit der Informationssystementwicklung. Denn der Prozess konkretisiert die Geschäftsstrategie und verknüpft diese mit dem Informationssys- tem, wie in Abb. 18 und 20 erkennbar.
[...]
1 Vgl. Wahlers (o.J.).
2 Vgl. Coenen (1996), S. 4.
3 Steinbuch (1998), S.32, Zit. aus Grochla.
4 Vgl. Mischak (1997), S. 4f.
5 Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.
6 Der folgende Abschnitt orientiert sich an Corsten (1997), S. 16ff.
7 Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.
8 Domschke / Scholl u.a. (1997), S. 24.
9 Schreiber (1987), S. 9.
10 Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 3.
11 Vgl. Küpper/Helber (1995), S. 6.
12 Küpper/Helber (1995), S. 7.
13 Vgl. Steinbuch (1998), S.31.
14 Staud (2001), S. 8, zit. aus Rump (1999), S. 19.
15 Vgl. Huber/Poestges (1997), S. 75.
16 Huber/Poestges (1997), S. 75.
17 Vgl. ebenda.
18 Dieser Absatz orientiert sich an Gadatsch (2003), S. 1ff.
19 Gadatsch (2003), S. 2.
20 Corsten (1997), S. 19.
21 Die folgenden Ausführungen orientieren sich an Küpper/Helber (1995), S. 50.
22 In Anlehnung an ebenda.
23 Vgl. Liebelt/Sulzberger (1989), S. 25, 55.
24 Dieser Absatz orientiert sich an Brugger (2003), S.48ff. und 88, sowie Staud (2001), S. 27ff.
25 Brugger (2003), S. 353.
26 Eigene Darstellung.
27 Brugger (2003), S. 50.
28 Vgl. Staud (2001), S. 30.
29 Dieser Abschnitt orientiert sich an Brugger (2003), S. 282ff.
30 Vgl. ebenda, S. 283.
31 Vgl. Brugger (2003), S. 284.
32 Brugger (2003), S. 287.
33 Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Best / Weth (2003), S. 72ff.
34 Hammer/Champy (1996), S. 48.
35 Vgl. Theuvsen (1996), S. 65.
36 Vgl. Steinbuch (1998), S. 177.
37 Vgl. Hammer/Champy (1996), S. 49.
38 Ebenda (1996), S. 52.
39 Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Osterloh/Frost (1998), S. 34.
40 Vgl. Banaschek (1995), S. 15.
41 Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Theuvsen (1996), S. 67 - 72.
42 Vgl. Hammer/Champy (1996), S. 73.
43 Osterloh/Frost (1998), S. 20.
44 Ebenda, S. 21.
45 Vgl. Hammer/Champy, (1996), S.106.
46 Vgl. Osterloh/Frost (1998), S. 93.
47 Die weiteren Ausführungen orientieren sich an Jaspert/Müffelmann (1996), S.174 - 178.
48 Dieser Abschnitt orientiert sich an Teufel u.a. (1999), S. 23.
49 Österle/Winter (2000), S. 7.
50 Vgl. ebenda, S. 7.
51 Teufel u.a. (1999), S. 23.
