Inhaltsverzeichnis
DANKSAGUNG
KURZFASSUNG
ABSTRACT
INHALTSVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Gang der Argumentation
2 CONTROLLING - ALLGEMEINES
2.1 Die Entwicklung des Controlling
2.1.1 Die Entwicklung des Controlling in Europa
2.1.2 Erste Generation
2.1.3 Zweite Generation
2.1.4 Dritte Generation
2.2 Zielorientierung des Controlling im Unternehmen
2.3 Die 4 Funktionen des Controlling
2.3.1 Planung
2.3.2 Informationsgewinnung
2.3.3 Analyse
2.3.4 Steuerung
2.4 Strategisches Controlling - Operatives Controlling, die Unterschiede
2.5 Einordnung des Controllers in die (Hotel-) Organisation
2.5.1 Controlling als Stabsposition
2.5.2 Controlling als Linienposition
2.5.3 Externer Controller
3 OPERATIVES CONTROLLING
3.1 Abgrenzung zum strategischen Controlling
3.2 Arten des operativen Controlling
3.2.1 Erfolgs-Controlling
3.2.2 Finanz-Controlling
3.2.3 Marketing-Controlling
3.2.4 F&B-Controlling
3.2.5 Personal-Controlling
3.3 Kostenrechnung im Controlling
3.3.1 Kostenarten
3.3.2 Kostenrechnungssysteme im Überblick
3.3.3 Ablauf der Kostenrechnung
3.3.4 Grundzüge der Vollkostenrechnung
3.3.5 Grundzüge der Teilkostenrechnung
3.3.6 Break - Even - Analyse
3.4 Die ABC - Analyse
3.4.1 Vorgehensweise bei der Anwendung der ABC-Analyse
3.4.2 Maßnahmen für A, B und C klassifizierte Waren
3.5 Reporting in der Hotellerie
3.5.1 Aufbau von traditionellen Berichtssystemen
3.5.2 Die gängigen Reports im professionellen Hotelmanagement
3.5.3 Leitfaden zur Erstellung von Controller-Berichten
4 KENNZAHLEN UND KENNZAHLENSYSTEME
4.1 Kennzahlen als Informationsinstrument
4.2 Die Darstellungsmöglichkeiten von Kennzahlen
4.3 Der Aufbau eines Kennzahlensystems
4.3.1 Das DuPont-Kennzahlensystem
4.3.2 Das ZVEI-Kennzahlensystem
4.3.3 Balanced Scorecard
4.4 Kennzahlen für die Gastronomie und Hotellerie
4.4.1 Kennzahlen aus der Bilanz und GuV
4.4.2 Kennzahlen des internen Rechnungswesens
4.5 Die 8 Schritte der Kennzahlenauswertung
5 BUDGETIERUNG, DIE GRUNDLAGE EINES JEDEN SOLL-IST-VERGLEICHS
5.1 Grundlagen der Budgetierung
5.2 Entscheidungen vor der Erstellung eines Budgets
5.3 Der Budgetierungsprozess
6 CONTROLLING IN HOTELLERIE UND GASTRONOMIE
6.1 Die Empirische Untersuchung
6.2 Ziel der empirischen Untersuchung
6.3 Struktur der empirischen Untersuchung
6.4 Auswertung der Ergebnisse aus der empirischen Untersuchung
6.4.1 Innerbetriebliche Finanzbuchhaltung
6.4.2 Geschäftsergebnisse und deren Planung
6.4.3 Kennzahlen und Controllinginstrumente
6.4.4 Zeitaufwand für Controlling
6.4.5 Formen der Unterstützung zur Durchführung von Controlling
6.4.6 Soziodemografische Merkmale der befragten Experten
6.4.7 Betriebsspezifika
7 ENTWICKLUNG OPERATIVER CONTROLLINGMODELLE FÜR KLEIN- UND MITTELBETRIEBE IM GASTGEWERBE
7.1 Zielfeldsystem
7.2 Berichtswesen
7.3 Kennzahlensystem
7.4 Kurzfristige Erfolgsrechnung (KER)
7.5 Quartalsmäßiger Forecast
7.6 Cash-flow Bericht
8 ZUSAMMENFASSENDE ÜBERLEGUNGEN ZUR NOTWENDIGKEIT VON CONTROLLING IN JEDER BETRIEBSGRÖßE DES GASTGEWERBES
8.1 Notwendigkeit des Controlling für Klein- und Mittelbetriebe
8.2 Ein Controllingsmodell für jede Betriebsgröße
8.3 Langfristiger Nutzen eines solchen Controllingmodells
LITERATURVERZEICHNIS
ANHANG
Die heutige Hotellerie und Gastronomie ist von einem hohen Wettbewerbsdruck gekennzeichnet, welcher auch in nächster Zukunft nicht zurückgehen wird. Dieser Druck bildet sich unter anderem in der Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, da diese mit einer enormen Anlagenintensität belastet ist. Diesem Druck entgegenzuwirken erfordert eine genaue Planung sämtlicher Prozesse im Unternehmen, vor allem aber der finanzwirtschaftlichen Abläufe.
Diesem Anspruch werden Unternehmer heute nur noch durch die Einführung eines zielgerichteten Controlling gerecht.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es daher, zu ermitteln, welche Strukturen zur Zeit in der österreichischen Klein- und Mittelständischen Hotellerie und Gastronomie, im Bereich Controlling, bereits vorhanden sind und wie ein Modell zu nutzbringendem Einsatz von Controlling in genau diesen Betriebsgrößen aussehen kann.
The today's hotel industry and gastronomy is characterized of a high competition pressure, which will not decrease in the immediate future. This pressure comes, among other things, in small and medium-sized hotel industry and gastronomy, because this industry is burdened with enormous plant intensity. To work against this pressure, the enterprises require an exact planning of all processes, above all the fiscal processes.
Entrepreneurs today meet this claim only by the introduction of a purposeful Controlling.
The goal of the present paper is to determine the structures which are already present, in the Austrian small and medium-sized hotel industry and gastronomy, in the range of Controlling, and further, how a model for profitable use of Controlling in exactly these sizes of companies could look like.
Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1 - CONTROLLING IM WANDEL
ABBILDUNG 2 - CONTROLLING ALS ZIELORIENTIERTES FÜHRUNGSKONZEPT
ABBILDUNG 3 - REGELKREIS DES OPERATIVEN CONTROLLING
ABBILDUNG 4 - ZIELVERTEILUNG
ABBILDUNG 6 - CONTROLLER ALS STABSTELLE
ABBILDUNG 7 - CONTROLLING ALS LINIENPOSITION
ABBILDUNG 8 - UNTERSCHIEDE STRATEGISCHES - OPERATIVES CONTROLLING
ABBILDUNG 9 - GRUNDSCHEMA KER
ABBILDUNG 10 - STRUKTUR DER ABWEICHUNGSANALYSE
ABBILDUNG 11 - METHODEN DER GEMEINKOSTENVERTEILUNG
ABBILDUNG 12 - BEISPIEL EINER GEMEINKOSTENVERTEILUNG
ABBILDUNG 13 - BREAK-EVEN-DIAGRAMM
ABBILDUNG 14 - BEISPIEL FÜR EINE BERICHTSLISTE AUS DER INDUSTRIE
ABBILDUNG 15 - BERICHTSHIERARCHIE IM CONTROLLING
ABBILDUNG 16 - DUPONT - KENNZAHLENSYSTEM
ABBILDUNG 17 - AUFBAU DER ZVEI-KENNZAHLENPYRAMIDE
ABBILDUNG 18 - 8-PHASEN-SCHEMA DER KENNZAHLENAUSWERTUNG
ABBILDUNG 19 - PLANUNG LOGIS
ABBILDUNG 20 - PLANUNG F&B
ABBILDUNG 21 - ERFOLGSBUDGET
ABBILDUNG 22 - ANWENDUNG VON FIBU ELEMENTE
ABBILDUNG 23 - ANZAHL FIBU ELEMENTE
ABBILDUNG 24 - ERSTELLUNGSANZAHL VON ABSATZBERICHTEN
ABBILDUNG 25 - KENNTNIS VON GESCHÄFTSERGEBNISSEN
ABBILDUNG 26 - EINGESETZTE PLANUNGSTOOLS
ABBILDUNG 27 - ANWENDUNG VON KENNZAHLEN
ABBILDUNG 28 - ANWENDUNG VON CONTROLLINGINSTRUMENTEN
ABBILDUNG 29 - ZEITAUFWAND FÜR CONTROLLING
ABBILDUNG 30 - HILFSMITTEL FÜR DAS CONTROLLING
ABBILDUNG 31 - AUSBILDUNGSSTAND DER BEFRAGTEN
ABBILDUNG 32 - ALTERSVERTEILUNG DER BEFRAGTEN
ABBILDUNG 33 - BETRIEBSART DER BEFRAGTEN BETRIEBE
ABBILDUNG 34 - STANDORT DER BEFRAGTEN BETRIEBE
ABBILDUNG 35 - MITARBEITERANZAHL DER BEFRAGTEN BETRIEBE
ABBILDUNG 36 - KENNZAHLENSYSTEME AUF BETRIEBSTYPEN ANGEPASST
ABBILDUNG 37 - KURZFRISTIGE ERFOLGSRECHNUNG (KONKRETES BEISPIEL)
ABBILDUNG 38 - QUARTALSMÄßIGER FORECAST (KONKRETES BEISPIEL)
ABBILDUNG 39 - CASH-FLOW-BERICHT (KONKRETES BEISPIEL)
ABBILDUNG 40 - ZIELERREICHUNG
ABBILDUNG 41 - OPERATIVE CONTROLLINGMODELLE AUF BETRIEBSTYPEN ANGEPASST
ABBILDUNG 42 - LEBENSZYKLUS EINES HOTELS
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Controlling ist zu einem bedeutenden Faktor der Unternehmensführung geworden, doch was ist unter dem Begriff Controlling zu verstehen, was wird alles unter diesem Begriff subsumiert? Wann ist ein Unternehmen mit einem guten Controlling ausgestattet und wer trifft dabei die Entscheidungen? Inwieweit ist das Controlling bereits in der österreichischen Hotellerie und Gastronomie vorhanden?
Diese Fragen wurden zum zentralen Thema dieser Diplomarbeit und drücken sich besonders durch die Forschungsfrage aus, die da lautet:
In welchem Maß werden derzeit Controllingmodule in gastgewerblichen Kleinund Mittelbetrieben eingesetzt und wie könnte ein Modell zu nutzbringenderem Einsatz dieser Module aussehen?
Die österreichische Hotellerie und Gastronomie unterscheidet sich durch ihre traditionelle Klein- und Mittelstruktur von der internationalen Kettenhotellerie oder Systemgastronomie, sowie durch den oft persönlichen Kontakt zum Gast. Daraus ergibt sich auch das Problem, dass erprobte Controllingmodelle von z.B. Kettenhotels in der österreichischen Hotellandschaft nicht besonders erfolgreich eingesetzt werden können, da die Manager oft auch die „Wirte und Wirtinnen“ sind und somit die hierarchischen Strukturen sehr klein gehalten sind.
Aufgrund dieser besonderen Gegebenheiten liegt die Problemstellung darin, ein geeignetes Controllingmodell für jede Betriebsgröße zu entwickeln, welches auch ein sinnvolles KostenNutzen-Zeitaufwand-Verhältnis darstellt. Dazu ist natürlich die Untersuchung der derzeitigen Situation ein notwendiges und auch sehr aufschlussreiches Unterfangen.
Die wesentliche Funktion des Hotels und Restaurants liegt heute neben der Dienstleistungsfunktion der Beherbergung und Verpflegung vor allem in der Servicequalität, also der Betreuung des Gastes. Der Hotelier und Gastronom muss die Fähigkeit besitzen, die „Hardware“ und die „Software“ so aufeinander abzustimmen, dass der Gast sich wohlfühlt und wiederkommt.
Diese Abstimmung ist keine Frage von Managementmethoden, sondern von menschlichem Feingefühl und professioneller Servicequalität. Jedoch muss auch der betriebswirtschaftliche Erfolg gegeben sein. Es müssen Gewinne erwirtschaftet werden um diese Servicequalität zu finanzieren und daher sind moderne Managementmethoden, an die jeweilige Betriebsgröße angepasst, wichtig um langfristig erfolgreich zu sein.
Die vorliegende Diplomarbeit konzentriert sich dabei auf den Bereich Controlling und versucht einen Beitrag zu leisten, dem „gemeinen“ Hotelier bzw. Gastronom ein praktikables Instrumentarium des operativen Controlling näher zu bringen.
Das konkrete Ziel der vorliegenden Arbeit ist es den Themenbereich des operativen Controlling wissenschaftlich fundiert zu beschreiben um in weiterer Folge daraus ein zielgerichtetes Controllingmodell, speziell für die österreichische Hotel- und Gastronomielandschaft zu erarbeiten.
Kapitel 2 soll einen wissenschaftlichen Umriss der Funktion Controlling als gesamtes liefern. Hier wird zuerst ein Überblick über die Entwicklung des Controlling in den USA sowie in Europa gegeben, anschließend wird der Hauptaspekt von Controlling im Abschnitt „Zielorientierung des Controlling im Unternehmen“ erläutert. Es wird weiters auf die vier Grundfunktionen von Controlling eingegangen, welche sich durch sämtliche Anwendungen ziehen. Ein kurzer Abschnitt zur Erläuterung der Unterschiede von operativem zu strategischem Controlling folgt, um den gesamten Umfang des Themas darzustellen. Zum Abschluss dieses allgemeinen Abschnitts wird auf die Möglichkeiten der Eingliederung eines Controllers in eine bestehende Organisationsstruktur eingegangen.
Das Kapitel 3 soll einen Überblick über die wichtigsten Bereiche im operativen Controlling gewähren. Es werden hier die verschiedenen Arten des operativen Controlling beschrieben und in weiterer Folge auf einige wichtige Grundbausteine, wie die Kostenrechnung oder das Reporting eingegangen.
Im Kapitel 4 werden auf die verschiedenen Arten von Kennzahlen und die Möglichkeiten von Kennzahlensystemen und deren Entwicklung eingegangen. Es wird auch ein Leitfaden zur Kennzahlenauswertung geboten. Die Berechnungen der relevanten Kennzahlen sind, nach Anwendungsgebiet strukturiert, im Anhang zu finden.
Kapitel 5 beschäftigt sich mit der Budgetierung, deren Notwendigkeit im Zusammenhang mit Controlling und die Vorgehensweise bei der Erstellung eines Budgets.
Nachdem hier nun die wissenschaftliche Aufarbeitung des Begriffs Controlling abgeschlossen ist, befasst sich das Kapitel 6 ausschließlich mit der eigenen empirischen Untersuchung. Es wird hier, neben den Zielen und der Struktur der Untersuchung, vor allem auf die Ergebnisse und deren Interpretation eingegangen.
Im Kapitel 7 werden bereits die wichtigsten Controllingmodule, auf kleine und mittlere Betriebsgrößen angepasst dargestellt. Es sind hier auch zu jedem Modul konkrete Beispiele zur Umsetzung aufgeführt.
Das Kapitel 8 stellt eine Zusammenfassung, sowie den eigentlichen Kerninhalt, also die Beantwortung der Forschungsfrage dar. Es wird hier ein Controllingmodell, für drei unterschiedliche Betriebstypen (Kleinst-, Klein- und Mittelständische Hotellerie und Gastronomie1 ) vorgestellt. Darauf folgt die logische Sinnfrage, nämlich die des langfristigen Nutzens eines solchen Controllingmodells.
Was versteht man in der Wissenschaft unter Controlling? Jackson definierte die Aufgaben des Controllers so: „(...) the basic function of the controller is to take accounting out of its strait jacket so that it can be used by practical management."2
Es gibt eine Vielfalt von Begriffen und Konzepten, welche die Uneinigkeit bei der Definition im theoretischen Bereich, ebenso wie die sehr unterschiedliche Arbeitsauffassung im praktischen Bereich aufzeigen. Dafür ist schon sehr früh ein häufig verwendetes Zitat entstanden: „In practise, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management.“3
Controller, Controlling, Controllership - drei Begriffe, die ähnlich klingen, jedoch weder in der Praxis, noch in der Theorie klar und vor allem einheitlich definiert sind. Als Arbeitsdefinition wird folgendes festgehalten:
- „Unter einem Controller versteht man einen Stelleninhaber, der für Manager ein Set an Aufgaben erbringt (z. B. Bereitstellung von Kosteninformationen, Übernahme der Ergebniskontrolle und anderes mehr)
- Controllership bezeichnet das gesamte Aufgabenbündel, das Controllern übertragen und/oder von diesen wahrgenommen wird.
- Controlling schließlich ist eine spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern - auch, aber nicht nur von Controllern - vollzogen wird.“4
Obwohl es Controlling in Europa seit nunmehr über 20 Jahren gibt, wird der Begriff „Controlling“ oft noch falsch definiert. Viele verstehen unter dem Berufsbild „Controller“ so etwas wie Kontrolleur, Ober-Buchhalter, Revisor, Überwacher, Sicherheitsbeauftragter. Das Fachhochschul-Studiengang Entwicklung und Management Touristischer Angebote Controlling - Allgemeines
kann zum Teil daran liegen, dass es für das englische Wort „Controlling“ keinen eindeutigen deutschsprachigen Ausdruck gibt. Es ist eher als Arbeitsbegriff aufzufassen. Der Begriff wird auf die französischen Worte „contrerôle (= Gegenrolle bzw. Gegenspirale) und compter (= zählen) zurückgeführt, zum Teil aber auch auf die angelsächsischen Worte to control (=steuern, lenken, beherrschen, regeln) und roll (= Liste). Die weitgehende Übereinstimmung mit dem deutschen Wort Kontrolle sollte nicht als Übersetzung herangezogen werden, da die Kontrollfunktion auch zu den Aufgaben des Controllers gehört, jedoch keineswegs dessen Haupttätigkeit darstellt.
Nachfolgend soll „Controlling“ im angelsächsischen Kontext verstanden werden, da es die tatsächlichen Hauptaufgaben des Controllers am besten beschreibt.
Wichtig zu beachten ist, dass nicht eine Definition von Controlling im Mittelpunkt der Betrachtung stehen sollte, sondern die eigentlichen Aufgaben und Inhalte des Controllings. Controlling besteht also nicht aus „Nachkontrollieren“, sondern der Controller ist als eine Art Zielerreichungslotse, (nicht Kapitän), er ist als Ziel - und Planungsverkäufer zu verstehen. Controlling ist gegenwarts- und zukunftsorientiert im Gegensatz zur Kontrolle, die vergangenheitsorientiert ist. Diese Kontrolle wird beim Controlling durch Selbstkontrolle ersetzt. Die „Geplanten“ sollen sich auf Grund der transparenten Ziele durch Selbstvergleiche mit den erzielten Ergebnissen selbst kontrollieren können. Das führt schon zum Hauptprodukt des Controllings, es ist dies der permanente, institutionalisierte Soll-Ist-Vergleich von Plan und tatsächlichem Ergebnis und der daraus resultierende Verbesserungsprozess (Soll-Ist- Vergleich Æ Abweichungsanalyse Æ Korrekturmaßnahme).5
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das Neue am Controlling-Konzept liegt in der umfassenden Transparenz und der rationalen Betrachtungsweise sämtlicher betrieblicher Teilbereiche. Nicht einzelne Bereiche werden geplant und gelenkt, sondern die Koordination von Bereichsplänen und deren Verwirklichung im Hinblick auf das Gesamtziel der Unternehmung stehen im Mittelpunkt. Somit schafft auch Controlling den zum Teil notwendigen Ausgleich auseinanderstrebender Interessen einzelner betrieblicher Bereiche wie z.B. Produktion und Verkauf. Letztlich bleibt die Frage wie das Controlling im Unternehmen durchgeführt wird. Oft wird diese Funktion auch unbewusst wahrgenommen, ohne überhaupt zu wissen, dass das, was erfolgreich gemacht wird, mit Controlling umschrieben werden kann.6
Die ersten „Controller“ waren im staatlichen Bereich in England sowie in den USA zu finden. Bereits im 15. Jahrhundert führte der „Countroller“ am englischen Königshof Aufzeichnungen über ein- und ausgehende Gelder und Güter. Eine ähnliche Funktion führte seit 1778 der „Comptroller“ in den USA aus, nämlich das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und der Staatsausgaben zu überwachen. Auch den „Controller of the Currency“ (Leiter der staatlichen Bankenaufsicht, ab 1863) oder den „Comptroller General“ (Spitze der obersten Rechnungsprüfungsbehörde, ab 1921) gab es in den USA bereits sehr früh.
In der Privatwirtschaft ist erstmals 1880 beim Transportunternehmen Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System, vom Comptroller die Rede. Dieser hatte überwiegend finanzwirtschaftliche Aufgaben zu erfüllen. Verbreitung fanden Controller - Stellen jedoch erst ab den 1920er Jahren. Bis dato waren die Aufgaben des Controllers: Chief Accountant, Revisor oder Vermögensverwalter, der Transaktionen nachzuvollziehen hatte. Jetzt musste er auf der „Sprache des Rechnungswesens“ basierende planungsrechnerische Verfahren einführen und die budgetbezogenen Daten abstimmen und auswerten. Durch den Controller entwickelte sich das Rechnungswesen vom reinen Registrierinstrument zum Hilfsmittel der Zukunftsbewältigung, was die institutionelle Aufwertung des Controllers förderte.
Im Jahre 1931 kam es daher zur Gründung des „Controller’s Institute of America“ - später umbenannt in „Financial Executive Institute“. Diese Institution schaffte in der Folgezeit einen weitgehenden Konsens über das Aufgabenfeld von Controllern. Im Kern steht die Planungsaufgabe.7
Zum Beispiel in Deutschland war der Begriff des Controllers lange Zeit unbekannt. In ersten Diskussionsbeiträgen in den fünfziger Jahren herrschte eher Ablehnung und Unverständnis gegenüber dem Controlling vor. Es wurde oft im Ansatz falsch verstanden. Ende der sechziger Jahre waren Controller nur in Tochterunternehmen amerikanischer Konzernmütter üblich, was sich mit der zunehmenden Verbraucher- und Produktorientierung
der Märkte schlagartig änderte. Bei einer häufig zitierten Umfrage von McKinsey (Basis: 30 typische deutsche Großunternehmen mit einem Umsatz größer als 1 Mrd. DM) verfügten 1974 bereits 90% der Unternehmen über Controllerstellen, auch wenn nicht alle so genannt wurden.8
Controlling als situations- und engpassbezogenes Steuerungsinstrumentarium hat im Laufe der Zeit drei klar abgrenzbare Phasen durchgemacht. Zu Beginn standen hauptsächlich Kontrollaktivitäten im Vordergrund, während sich Controlling heute als effiziente Führungsfunktion durchgesetzt hat.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1 - Controlling im Wandel
Quelle: vgl. Schröder, 2004, S. 25
Diese Phase ist in Europa den 50er und 60er Jahren zuzuordnen. Es gab damals einen eindeutig herstellerdominierten Markt, da sich der Handel noch nicht etabliert hatte. Einzige
Problematik war, die Ware schnellstens herzustellen, daraus ergab sich eine reine Produktions-Engpassorientierung. Im Controlling entstanden damals erste Ansätze einer Kostenplanung, welche anfangs noch auf Vollkosten basierte und später um Plankostenrechnungsverfahren auf Grenzkostenbasis verfeinert wurde. Auch erste Ansätze einer Budgetierung entstanden in dieser Zeit. Der Soll-Ist-Vergleich als Überprüfung und Kontrolle stand im Mittelpunkt, jedoch wurden regelnde und steuernde Funktionen außer Acht gelassen.9
Diese Phase begann Anfang der 60er Jahre, als in den Märkten eine stärkere Verbraucher- /Produktorientierung einsetzte. Im Unternehmen wurde auf die Etablierung einer Markt- und Markenpolitik wertgelegt. In dieser Zeit wurden zahlreiche Marketingabteilungen installiert. Der Engpass war nun der Verbraucher. Das Controlling-Instrumentarium hatte damals die Produkterfolgsrechnung zum Mittelpunkt. Abweichungsanalysen zeigten, welche Aktivitäten erforderlich waren, um die Engpassfaktoren Produkt und Verbraucher optimal auszuschöpfen. Es entstanden die ersten Profit-Center und das Berichtswesen wurde zunehmend entscheidungsorientiert. Diese Phase war der Übergang des Controllers von einer Registrator- zu einer Navigatorfunktion. Die bis dato Feed-back Orientierung wurde langsam durch den Versuch, zukünftige Ereignisse besser steuern zu können, unterstützt.10
In den 70er Jahren waren die Märkte zunehmend gesättigt. Wachstum konnte nur noch durch Befriedigung der Verbraucherwünsche in Marktsegmenten erreicht werden. Weiters wurde der Handlungsspielraum von Unternehmen durch immer restriktivere Gesetze und soziale Bestimmungen eingeschränkt. Der Produktsegmentierung der Hersteller folgte die Abnehmersegmentierung (Konzentrationsprozess auf Abnehmerseite, bedingt durch einen parallelen Wachstumszwang). Diesen letzten Wandel hat das Controlling-Instrumentarium noch nicht ganz mitvollzogen. Erste Ansätze in diese Richtung sind Kundendeckungsbeitragsrechnungen als zielgruppenorientiertes Steuerungsinstrumentarium sowie die Federführung des Controllers bei der strategischen Planung.11
Es ist eine Tatsache, dass Controlling nicht ohne Ziele funktionieren kann. Wie es keinen Sinn macht, einen Weg zu beschreiten, ohne dass es ein Ziel gibt, so kann man auch kein Controlling einführen, ohne damit Ziele erreichen zu wollen. Deshalb verlangt Controlling eine klare und verbindliche Zielvorgabe von der Unternehmensleitung, welche von Klein- und Mittelbetrieben genauso wie von Großbetrieben notwendig ist. Die Aufgabe der Zielformulierung wird nur vom Controller durchgeführt, wenn dieser Unternehmer und Controller in Personalunion ist.
Ein weiterer Sinnspruch hierzu lautet: „Überlege Dir, was Du mit der Zukunft vorhast, bevor sich die Zukunft überlegt, was sie mit Dir vorhat!“
Bei der Zielformulierung werden quasi die Regeln für den Controller festgelegt. Er muss sein Instrumentarium so ausrichten, dass die Unternehmensziele bei jeder Aktion berücksichtigt werden. „Sicherlich ist damit ein gewisser Formalismus und Verwaltungsaufwand verbunden, den Klein- und Mittelbetriebe scheuen, aber es dürfen nicht Globalfloskeln wie etwa „Streben nach Rentabilität“ oder „Produktivitätsverbesserung“ in die Zielformulierung eingehen, sondern es müssen konkrete Sachziele definiert werden, die am besten durch Kennzahlen oder durch Prozentangaben konkretisiert werden.“12 Ein wichtiges Prinzip hierbei ist die Verschriftlichung der Ziele, sowie eine hierarchische Ordnung in strategische Ziele, operative Ziele, also Hauptziele auf zeitlichen Horizont und die dazugehörigen Subziele.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 - Controlling als zielorientiertes Führungskonzept
Quelle: Preißler, 1999, S. 26
Die wichtigsten Grundregeln, die bei der Zielformulierung beachtet werden müssen, lauten:
i Ziele müssen operational sein, d.h. anwendbar/angepasst für die einzelnen Entscheidungsträger. Es kann einem Entscheidungsträger nicht das Unternehmensziel als Orientierung ausgegeben werden, sondern ein Teilziel aus seinem Arbeitsbereich, mit welchem er auch im operativen Betrieb arbeiten kann (z. B. weiß der Küchenchef mit dem Unternehmensziel „Umsatzrentabilität soll im nächsten Jahr um 5% steigen“ nichts anzufangen, jedoch mit einem an seinen Arbeitsbereich angepassten Teilziel wie „Der Wareneinsatz Küche soll nächstes Jahr maximal 31% betragen“ sehr wohl.).
- Teilziele müssen mit dem Unternehmensziel vereinbar sein, d.h. wie im oben genannten Beispiel müssen die ausgegebenen Teilziele einen positiven Beitrag zum Erreichen des Unternehmensziels darstellen. Es muss vom Controller gewährleistet werden, dass Teilziele mit der Verantwortung, der Kompetenz und der Zuständigkeit des betreffenden Entscheidungsträgers korrespondieren.
- Ziele müssen realistisch und erreichbar sein, d.h. es muss sichergestellt sein, dass die geforderte Zielerreichung im einzelnen Unternehmensbereich auch möglich ist. Unrealisierbare Zielsetzungen führen bei den Verantwortlichen zu Frustration, was wiederum bedeutet, dass Teilziele und somit auch das Unternehmensziel nicht länger ernst genommen werden. Besonders hier ist die Vermittler- und Moderationsrolle des Controllers gefordert.
- Partizipative Formulierung, d.h. die Entscheidungsträger müssen an der Zielformulierung teilhaben, sie müssen Ziele in einem durch Hauptziele vorgegebenen Rahmen beeinflussen können, damit eine Identifikation mit den Zielen entsteht und versucht wird, diese zu erreichen.
- Schriftlichkeit der Zielformulierung, d.h. jede Zielvereinbarung muss in schriftlicher Form bei den Betreffenden vorliegen um Missverständnisse und Missinterprätationen zu vermeiden.
- Konkretisierung der Zielformulierung, d.h. folgende Elemente müssen in einer Zielformulierung enthalten sein:
- Zielinhalt (Was soll geschehen?)
- Zeitpunkt/Zeitraum der Zielerfüllung
- Zielausmaß (In welchem Umfang? Wie lange?) i Zielgebiet (Wo?)
- Prämissen/Rahmenbedingungen i Zwischenstufen („Milestones“)
Ziele können nach vier Kriterien unterschieden werden:
1. Zielinhalt
Es existiert hier eine Unterscheidung zwischen Formalzielen wie Erfolg, Liquidität und Zielen die Sachbereiche betreffen wie Unternehmenszweck, Produktionsvorgänge, etc.
2. Zielhorizont
Es sollten Monats-, Quartals-, Jahres-, Dreijahres- und Fünfjahresziele definiert werden.
3. Quantifizierbarkeit
Es werden quantitative Ziele (solche die in Zahlen erfassbar sind), wie Gewinn, Cash- flow, Auslastung, etc. und qualitative Ziele definiert. Es besteht ein gewisser Zusammenhang zwischen dem Zielhorizont und der Quantifizierbarkeit. Je weiter der Zielhorizont, desto schwieriger und weniger sinnvoll sind detaillierte Planungen wie z.B. Umsatzplanung u.ä. Qualitative Ziele können z.B. Verbesserung des Corporate Image, Schaffung neuer Erfolgspotentiale, etc. sein.
4. Zielbereich
Die Gliederung nach Zielbereichen bedeutet einerseits eine Aufteilung in Haupt- und Subziele und andererseits auch eine Strukturierung nach Bereichen im Unternehmen (Beherbergung, Verkauf, F&B, etc.). Zielformulierungen sollten immer klar strukturiert sein, um mögliche Zielkonflikte zu vermeiden. Diese Strukturierung kann mittels eines Zielfeldsystems erfolgen, welches im Punkt 7.1 noch genauer (an die Anforderungen der Hotellerie angepasst) beschrieben wird.13
Modernes Unternehmens-Controlling besteht grundsätzlich immer aus vier Funktionen, welche in folgender Reihenfolge anzuwenden sind:
- Planung
- Informationsgewinnung
- Analyse
- Steuerung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3 - Regelkreis des Operativen Controlling
Quelle: vgl. Huber, 2000, S. 66
Erfolgreich kann ein Controllingsystem nur sein wenn alle vier Funktionen im Betrieb auch Anwendung finden, d.h. wenn zum einen die einzelnen Funktionen ordnungsgemäß und mit der selben Intensität ausgeführt werden, und zum anderen auch ein ständiger Informationsfluss zwischen den einzelnen Funktionen stattfindet.
Wie im Punkt 2.2 erläutert, erfordert Controlling konkrete, quantifizierbare, realistische und operationalisierte Ziele. Diese Ziele werden in der Planungsphase festgelegt. Es wird grundsätzlich nach der Fristigkeit von Zielen unterschieden, d.h. das Ergebnis der Planung sind vor allem die kurz-, mittel und langfristigen Ziele eines Unternehmens. Es wird unterschieden zwischen
- Langfristiger Planung - strategischer Planung und - Kurzfristiger Planung - operativer Planung.14
Die Formulierung von Zielen scheint selbstverständlich zu sein, die meisten Ziele bestehen jedoch bei Klein- und Mittelbetrieben nur im Kopf und nicht auf dem Papier und sind daher nicht überprüfbar.“15
Bestandteile der Planung sind:
- Zielformulierung
- Strategieentwicklung
- Maßnahmenplanung
Bei der Zielformulierung ist zu beachten, dass der Controller stets in diesen Prozess eingebunden sein muss, oder (je nach Betriebsgröße) diesen zu moderieren und zu entwickeln hat. Auch bei der strategischen Planung muss der Controller miteinbezogen werden, jedoch liegt hier die Durchführungsverantwortung nicht bei ihm sondern in der Planungsabteilung bzw. beim Unternehmer mit seinen Abteilungsleitern. An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass vor allem im strategischen Bereich die Aufgaben zwischen strategischer Planung und strategischem Controlling kaum noch voneinander zu trennen sind.
Die Informationsgewinnungsphase stellt die Grundlage des SOLL-IST-Vergleichs dar. Dazu müssen sämtliche Informationen vergangener Perioden, d.h. IST-Informationen vorliegen. Diese Informationen (z.B. Erfolg, Kosten, Umsatz, etc…) kommen hauptsächlich aus dem Rechnungswesen.
„Für die Informationsgewinnung gelten vor allem folgende Prämissen:
- rechtzeitig
- in der notwendigen Verdichtung
- problemadäquat“16
In den letzten Jahren zeichnet ab, dass im Bereich der Informationsgewinnung ein Punkt immer wichtiger wird. Controller sind heute mehr denn je gefordert ein gutes „ManagementInformations-System“ (MIS) aufzubauen.17
Hierzu müssen folgende Punkte sichergestellt werden:
- dem Empfänger (Entscheidungsträger) dürfen nur Informationen zur Verfügung gestellt werden, die er auch beeinflussen kann, d.h. Informationen, welche direkt seiner Entscheidungskompetenz unterliegen und mit den definierten Zielen übereinstimmen.
- Informationen müssen für den Empfänger problem- bzw. entscheidungsorientiert aufbereitet sein, d.h. in komprimierter Form, keine „Zahlenfriedhöfe“, etc….
- Nur die (entscheidungs-)relevanten Informationen sollten geliefert werden. Auch zu viele Informationen können bei der Entscheidungsfindung hinderlich sein.18
Hier gibt es folgende Schwerpunkte:
In der Ursachenanalyse wird nach Ursachen für Abweichungen gesucht, denn allein eine Abweichung festzustellen ist nicht genug. In der Abweichungsanalyse beschäftigt man sich mit dem Suchen nach Lösungen, wie zukünftig Abweichungen vermieden werden können. Hier geht es nicht darum, die Schuldigen zu finden, welche für die Abweichung verantwortlich sind, sondern konstruktive Lösungen und Vermeidungsstrategien zu entwickeln.19
Im Rahmen der Analysephase wird auch die Kontrolle durchgeführt. Wie bereits einleitend erwähnt bedeutet Kontrolle nicht gleich Controlling, diese ist nur ein Teilbereich des gesamten Controlling.
Kontrollen werden eingeteilt in:
- verfahrensorientierte Kontrollen und in - ergebnisorientierte Kontrollen.
„Verfahrensorientierte Kontrollen beschränken sich auf die Kontrolle der Tätigkeiten Planerstellung, Informationsermittlung und Gegensteuerung. Der Controller hat sicherzustellen, daß diese Tätigkeiten gemäß den von ihm ausgearbeiteten Richtlinien ablaufen. Vor allem bei der Planung und Budgeterstellung sind gewisse Richtlinien einzuhalten, die die Plausibilität und vor allem die Kontinuität sicherstellen sollen. Ergebnisorientierte Kontrollen beinhalten den Vergleich von SOLL und IST des Jahres, des Monats, des Tages. Die Abweichungen von SOLL und IST werden dargestellt, kontrolliert und vor allem analysiert.“20
Die Steuerung ist das Kernstück des gesamten Controlling. Es beinhaltet das aktive Eingreifen in den Unternehmensprozess, das Einleiten von Maßnahmen sowie die Beobachtung von Auswirkungen der eingeleiteten Maßnahmen. Aus dem „Feed-back- Denken“ der Analysephase wird in der Steuerungsphase ein „Feed-forward-Denken“ entwickelt, in dem es gilt, Maßnahmen festzulegen, um zukünftige Entwicklungen so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden.
Es umfasst also eine permanente Steuerungs- und Korrekturfunktion sowie die Ermittlung des Zielerreichungsgrades, was wiederum einer laufenden Beobachtung der Planungsziele bedarf. In der Steuerungsphase wird der Controller zum sprichwörtlichen „betriebswirtschaftlichen Innovationsmotor“. Die soeben beschriebenen vier Funktionen (Planung, Informationsgewinnung, Analyse, Steuerung) sind das Kernstück eines jeden Controlling und sowohl im strategischen wie auch im operativen Controlling anzuwenden.21
Controlling bedeutet u.a. steuern, doch eine Steuerung ist nur dort möglich wo auch Ziele formuliert wurden. Das heißt Controlling per se ist ohne Zieldefinitionen nicht möglich. Das Ziel eines jeden Unternehmens ist die langfristige Existenzsicherung. Damit beschäftigt sich das strategische Controlling. Kurzfristige Ziele sind Gewinn, Umsatz, Auslastung, etc., womit sich vor allem das operative Controlling beschäftigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4 - Zielverteilung
Quelle: Schröder, 2004, S.23
Bei der Finanzbuchhaltung handelt es sich um eine vergangenheitsorientierte Betrachtung der Veränderung von Vermögenswerten. Im Gegensatz dazu beschäftigt sich das Controlling mit der zukünftigen Ausrichtung und Steuerung eines Betriebes. Diese Steuerung passiert in drei
Phasen. Die relativ kurze Jahresplanung wird als Zukunftssteuerungsinstrument gegen Ende eines Jahres immer unbrauchbarer, ist jedoch für den kurzfristigen Erfolg sehr wichtig. Gemeinsam mit der Jahresplanung gehört die mittelfristige Planung zum operativen Controlling. Dabei wird die Jahresplanung durch Extrapolation (Schätzung der bisher beobachteten Entwicklungstendenzen) für einen Zeitraum von 3 bis 5 Jahren fortgeführt. Die jeweilig aktuelle Jahresplanung wird in diese Mittelfristplanung roulierend integriert. In vielen Unternehmen wird diese noch um die strategische Planung ergänzt, jedoch nicht durch Extrapolation und monetäre Zielsetzungen, sondern durch rein verbale Planung. Der Zeithorizont liegt hierbei bei mindestens 10 Jahren. Die strategische Planung zeigt auf, welche Strategien mittelfristig umgesetzt werden müssen, um das oberste Unternehmensziel (die Existenzsicherung) zu erfüllen. Durch den Regelkreis des Controllings kann bei der Jahres- und Mittelfristplanung festgestellt werden wie weit man noch von den strategischen Zielen entfernt ist.22
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5 - Zeitlinie im Controlling
Quelle: Schröder, 2004, S. 34
Vor der Einführung eines Controlling-Systems muss sich der Unternehmer fragen, an welcher Position es in Zukunft in der Unternehmenshierarchie stehen soll, mit welchen Verantwortlichkeiten und Kompetenzen es ausgestattet sein soll an welche Stellen es weisungsgebunden ist.
Hier werden die Weichen gestellt, ob der Controller seiner Aufgabenstellung zukünftig wirkungsvoll gerecht werden kann oder eben nicht. Bei der Frage der Einordnung in die bestehende Organisationsstruktur gibt es keine allgemeingültigen Richtlinien und Regeln. Es besteht bis heute noch keine einhellige Meinung darüber, welche Art und Weise die beste ist. In der Praxis gibt es eine Vielfalt an Einordnungsmöglichkeiten. Es gibt einfache Buchhalter mit der Bezeichnung Controller, genauso wie man Controller in Vorstandsbereichen angesiedelt findet. In der Literatur gehen die Meinungen über die Einordnung auch zum Teil beträchtlich auseinander.23
In weiterer Folge soll hier die Einordnung des Controllers in die bestehende Hotelhierarchie beleuchtet werden.
Controlling hat heute für die Hotellerie die gleiche Bedeutung wie das Marketing. „Sales & Marketing“ soll den geplanten Umsatz sichern, „Controlling“ hingegen den geplanten Gewinn und Cash-flow.24 Natürlich ist die Einordnung des Controlling in die Unternehmenshierarchie eine Frage der Betriebsgröße, nicht jedoch die Einführung des Controlling per se. Denn Controlling verlangt keine Mindestbetriebsgröße, jedoch muss diese berücksichtigt werden.25 In der Praxis ist die Intensität des Controllings stark von der Hotelgröße abhängig, so reduziert sich das Ausmaß des praktizierten formalen Controllings zusammen mit der Betriebsgröße. Ab einer gewissen Betriebsgröße ist jedoch für eine professionelle Unternehmensführung ein formales, wenn auch nur minimales Controllingsystem notwendig.26
„Für Kleinstunternehmen27 gilt der Grundsatz:
Controlling ist Chefsache
„Ein Betrieb mit einem Umsatz von Euro 300.000,-- bis 500.000,-- ist finanziell nicht in der Lage, einen eigenen Controller zu beschäftigen. In diesem Fall muß sich der Unternehmer selbst um ein Mindestmaß an Controlling kümmern, denn auch für den kleinen Betrieb ist das wesentliche Ziel, Gewinne zu erwirtschaften und die Liquiditätslage stabil zu halten.“28 Auch im Kleinstunternehmen muss der Unternehmer ein gewisses Maß an Planungsaufgaben erfüllen, strategische sowie operative. Viele Eigentümer von Kleinstunternehmen denken, es sei nicht notwendig, für Ihren Betrieb Marketing, Planung oder sogar Controlling durchzuführen, aber es besteht auch für Kleinstunternehmen dieselbe Problematik wie für Großunternehmen. Der Unterschied liegt einzig im Kapitalrisiko und in der geringeren Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern.29
Ein Kleinstunternehmen bis zu max. 2 Mio. Euro Umsatz kann unter Umständen eine Person Teilzeit beschäftigen, die solche Aufgaben ausführt.
„Für Kleine Unternehmungen gilt der Grundsatz:
Controller als eigene Stelle im Hotel
„In einem Kleinunternehmen (Jahresumsatz 2 Mio. Euro bis max. 10 Mio. Euro) sollten die Durchführungsarbeiten des Controlling sehr wohl durch einen Mitarbeiter erfolgen, der sich mit Finanzbuchhaltung und Kostenrechnung beschäftigt. Dies setzt jedoch voraus, daß dieser Mitarbeiter dementsprechende Hotelerfahrung besitzt und sich auch mit dem Betrieb und seinen Bereichen auseinandersetzt.“30
Folgende Kriterien sollten mit der Position des Controllers im Mittelbetrieb festgelegt werden:31
- Der Controller soll in der Organisation möglichst nur dem Direktor unterstellt sein. Das verhindert eine einseitige Interessensartikulation seitens des Controllers und stellt den Controller auf eine - gleichberechtigte - Ebene mit den Abteilungsleitern, mit denen er in ständiger Interaktion ist.
- Der Controller soll Orientierungshilfen zur Zielerreichung bieten und als Berater auftreten.
- Der Controller soll Aufgaben der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung sowie der Lagerbuchhaltung ausführen (trägt zur besseren Wirtschaftlichkeit bei).
- Der Controller soll über die Gesamt- und Detailplanung bescheid wissen und die zur Erfüllung notwendigen Zielvorgaben gemeinsam mit den Abteilungsleitern erarbeiten (Budgets, Soll-Vorgaben).
- Der Controller soll den Regelkreis des Controlling zur Gänze in der Unternehmung anwenden. Dadurch ist ein großes Maß an Kommunikation und Moderation mit und zwischen den Abteilungsleitern von Nöten. Je besser der Controller dieses Instrumentarium beherrscht, desto besser wird der Output seiner Arbeit sein.
- Der Controller hat über ein ausgeprägtes EDV-Wissen zu verfügen, vor allem in den relevanten Anwendungen wie z.B. Tabellenkalkulationsprogrammen.
Zum besseren Verständnis der soeben aufgeführten Punkte ist im Anhang eine MusterStellenbeschreibung für einen Controller im Mittelständischen Hotel zu finden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6 - Controller als Stabstelle
Quelle: vgl. Huber, 2000, S. 60
„Bei dieser Art der Einstufung des Controlling in die Unternehmenshierarchie ist der Controller der Geschäftsleitung direkt unterstellt. Als Stabsstelle besitzt der Controller nur eine Beratungsfunktion; er ist nicht weisungsberechtigt. Auf diese Weise ist ein wirkungsvolles Controlling jedoch nicht möglich. Deshalb ist von der Einordnung eines Controllers als Stabstelle abzuraten.“32
„In vielen Unternehmen hat sich erwiesen, daß Controlling effizienter durchzuführen ist, wenn der Controller über Entscheidungs- und Anordnungskompetenzen verfügt. Der Controller steht damit auf der gleichen Ebene wie die Leiter der einzelnen Funktionsbereiche.“33
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 7 - Controlling als Linienposition
Quelle: Dettmer, 1998, S. 27
Ist im Hotel keine qualifizierte Fachkraft, die das Controlling übernehmen könnte vorhanden, besteht die Möglichkeit, das Controlling durch einen Unternehmensberater entwickeln und einführen zu lassen. Dabei werden Unternehmensleitung und Führungskräfte während der Einführungsphase durch einen externen Controller geschult, damit sie anschließend in der Lage sind, die Aufgaben des Controlling selbst wahrzunehmen. Aufgrund der Erfahrungen des externen Controllers kann das Controlling auf diesem Weg häufig schneller und besser eingeführt werden. Diese Variante bietet sich auch für kleinere und mittlere Hotels an, die keinen eigenen Controller anstellen wollen, selbst aber nicht über das notwendige Fachwissen verfügen. Im Punkt 8.2 wird eine weitere Möglichkeit der Zusammenarbeit mit externen Beratern (Controllern) diskutiert.34
Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierbare Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling die qualitativen Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht. Operatives Controlling umfasst die kurz- bis mittelfristige Planung, Steuerung und Kontrolle vor allem innerbetrieblicher Vorgänge. Hier werden Ziele, Strategien, Maßnahmen und Budgets (je nach Unternehmensgröße) für einen Zeitraum von etwa ein bis höchstens fünf Jahren festgelegt. Es geht dabei um die bestmögliche Nutzung von vorhandenen Ressourcen. Hauptziel des operativen Controlling ist die vorweg geplante Gewinnerzielung bzw. -maximierung. Planungs- und Kontrollrechnung sowie Berichtswesen gehören zu seinen wesentlichen Aufgaben. Ein wichtiges Instrument ist der regelmäßig (üblicherweise monatlich) vorzunehmende Soll-Ist-Vergleich.
Um sich der ständig veränderten Umwelt immer rechtzeitig anzupassen, erfordert es eine Ergänzung des operativen Controllings durch Strategisches. Doch strategisches Controlling erfordert ein funktionierendes operatives Controlling. Es gibt also kein Gegeneinander, sondern ein gegenseitiges sich ergänzen, unter Berücksichtigung der zusätzlichen Aufgaben und einer stärkeren Zukunftsorientierung des Controlling.
Wie bereits oben erwähnt, beschäftigt sich das operative Controlling ausschließlich mit Zahlen der Gegenwart und Vergangenheit (Zahlen aus der FIBU und innerbetrieblichen Buchhaltung) und hat seinen Planungshorizont auf die Jahresplanung und die Mittelfristplanung beschränkt. Strategisches Controlling hingegen beschäftigt sich mit Erfolgspotentialen und deren optimaler Nutzung. Im Gegensatz zum operativen Controlling, das vor allem interne Informationsquellen wie das Rechnungswesen und die Kosten- und Leistungsrechnung nutzt, lässt das strategische Controlling auch externe Entwicklungs- und Einflussfaktoren (gesellschaftspolitisches Umfeld) einfließen.35
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8 - Unterschiede Strategisches - Operatives Controlling
Quelle: Preißler, 1999, S. 18
Obige Tabelle zeigt, dass operatives wie strategisches Controlling teilweise auf die gleichen Informationsinstrumente aufbauen, deshalb würde eine absolute Trennung der beiden Bereiche zum Versagen des gesamten Controlling führen. Aus diesem Grund ist immer darauf zu achten, wie Preißler treffend formuliert: „Gerade die Integration des operativen und strategischen Controlling kennzeichnet das „richtige“ Controlling. Es entstehen Regelkreise mit unterschiedlichen Horizonten und ein Frühwarnsystem bei Jahresplanung, bei Mittelfristplanung und Langfristplanung.“36
Eine der einfachsten Gedankenhilfen bei der Unterscheidung ist eine sehr triviale, jedoch einprägsame Definition von strategischem bzw. operativem Controlling. Strategisches Controlling heißt „Die richtigen Dinge tun“, operatives Controlling hingegen heißt „Die Dinge richtig tun“.
Um auf die praktische Umsetzung der beiden groben Unterscheidungen von Controlling einzugehen, folgen nun die wichtigsten Aufgaben in der jeweiligen Sparte.
Aufgaben des operativen Controlling37
- Mitarbeit bei der Zielvereinbarung
- Informationsversorgung der einzelnen Ebenen (Führungskräfte) des Unternehmens (monatliche Berichte)
- Dateninterpretation
- Planungshilfen, Mitarbeit bei der Festlegung von Gesamt- und Teilzielen/Budgetierung i Erarbeitung eines Planungshandbuchs
- Entscheidungshilfen
- Abweichungsanalysen
- Prognosen und Simulationen
- Permanente Soll-Ist-Vergleiche
- Aufbau eines Berichtsystems
- Betriebswirtschaftliche Sonderaufgaben
- Steuernd eingreifen, wenn Zielsetzung gefährdet erscheint
- Deutlich machen von operativen Ergebnissen, Entscheidungen und Transparentmachen von Einflussgrößen
- Sicherstellung der Übereinstimmung von operativer Planung und strategischer Planung
Instrumente dafür sind u.a.:
- ABC-Analyse
- DB-Rechnung
- Break-Even-Analyse
- Kennzahlen
- Kosten-Nutzen-Analyse
- Kostenrechnung
- Balanced Scorecard
- Etc…
Aufgaben des strategischen Controlling38
- Permanente, zukunftsorientierte Chancen-Risiko-Abwägung i Mitarbeit am strategischen Leitbild des Unternehmens
- Mitarbeit und Beratung bei der langfristigen Zielsetzung
- Mitarbeit bei der Erarbeitung von Langfriststrategien
- Langfristige und nachhaltige Existenzsicherung der Unternehmung
- Koordination mit der strategischen Planung (strategische Planung, Basis für funktionierendes strategisches Controlling)
- Steuerung der Erfolgspotentiale
- Verdeutlichung der Zusammenarbeit zwischen operativem und strategischem Controlling Instrumente dafür sind u.a.:
- Analysen der Stärken und Schwächen eines Unternehmens i Strategische Soll-Ist-Vergleiche
- Portfolioanalyse
- Konkurrenzanalyse i Potentialanalyse
- Einsetzen von Szenariotechniken i Analyse der Produktlebenszyklen i Etc…
Im operativen Controlling werden unter anderem folgende Hauptinstrumente eingesetzt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Instrumente des Controlling entsprechen den Themenstellungen Erfolg (Erfolgs- Controlling) und Liquidität (Finanz-Controlling) sowie der Wirtschaftlichkeit mit F&BControlling und Personal Controlling.
Sowohl Marketing-Controlling als auch F&B-Controlling und Personal-Controlling haben nur Assistenzfunktionen gegenüber dem Erfolgs-Controlling und werden dann zum Einsatz kommen, wenn das Erfolgs-Controlling allein nicht den gewünschten Erfolg bringt.39
Im Erfolgs-Controlling wird das primäre Unternehmensziel, nämlich die Gewinnmaximierung durch Erfolgssteuerung, verfolgt.
Der Erfolg ist die Differenz zwischen Erlösen und Kosten (in der Kostenrechnung) und zwischen Erträgen und Aufwänden (in der FIBU). In der Folge wird von Erlösen und Kosten gesprochen, da im Rahmen des Controlling vor allem die Größen der Kostenrechnung - des internen Rechnungswesens - im Rahmen des operativen Controlling gesteuert werden.
Ist keine Kostenrechnung vorhanden, so werden für das Erfolgs-Controlling in der Funktion „Informationsgewinnung“ die Erträge und Aufwände der Finanzbuchhaltung herangezogen. Grundlage ist dabei die Saldenliste aus der Buchhaltung, ganz gleich, ob die Finanzbuchhaltung im Haus oder beim Steuerberater geführt wird. Die Saldenliste liegt monatlich für Erträge und Aufwände in der Struktur der Gewinn- und Verlustrechnung nach HGB (Handelsgesetzbuch) vor.40
KURZFRISTIGE ERFOLGSRECHNUNG (KER)
In der KER werden die Erlöse und Kosten in einer stufenweisen Deckungsbeitragsrechnung dargestellt, wobei zwischen „Operativem Ergebnis“ und „Provisorischem Erfolg“ unterschieden wird. Das Operative Ergebnis wird auch als GOP (Gross Operating Profit) bezeichnet. Es ist die Differenz zwischen Erlösen und Operativen Kosten. Der Provisorische Erfolg entspricht als Ergebnis dem „Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit“ der GuV nach HGB; d.h., von den Erlösen werden sämtliche Kosten abgezogen - auch die Abschreibung und die Fremdkapitalzinsen, mit Ausnahme der Steuern vom Einkommen und vom Ertrag. Außerordentliche Erträge und außerordentliche Aufwände sind in der folgenden Struktur nicht berücksichtigt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 9 - Grundschema KER
Quelle: Huber, 2000, S. 106
Sämtliche Kosten werden in Prozent der Erlöse dargestellt, der DB (Deckungsbeitrag) III stellt das Operative Ergebnis dar (GOP). Wareneinsatz, Personalkosten und übrige Kosten sind die Kosten des laufenden Betriebes, Fremdkapitalzinsen, Miete, Pacht, Leasing und vor allem Abschreibung sind die Kosten des Investments bzw. Immobilienkosten für die Liegenschaft und das Gebäude. Der Provisorische Erfolg entspricht dem Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit der GuV nach HGB. Die KER wird monatlich auf Grund der Zahlen der Finanzbuchhaltung bzw. der Kostenrechnung erstellt.
Die KER wird für jeden Monat und kumulativ, vom Beginn des Wirtschaftsjahres an, dargestellt.41
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 10 - Struktur der Abweichungsanalyse
Quelle: Huber, 2000, S. 107
Das Erfolgs-Controlling wird vor allem mit Hilfe der KER durchgeführt. Es werden die ISTWerte, die SOLL-Werte (des Budgets) und die Vorjahreswerte in der obigen Struktur kombiniert mit der Struktur der KER dargestellt.
Diese Struktur von IST, Budget, Vorjahr, Abweichung zu Budget, Abweichung zu Vorjahr zieht sich durch das gesamte Controlling. Die KER zeigt die erreichten Werte im letzten Monat, vergleicht mit dem Budget und zeigt die erreichten Werte des Vorjahres zusätzlich auf. Die Vorjahresinformation ist notwendig, um zu zeigen, was erreichbar war, vor allem dann, wenn Vorjahr und Budget stark voneinander abweichen. Der Vergleich mit dem Vorjahr ist reines „Feed-back“-Denken, der Vergleich mit dem Budget und die Darstellung der Abweichungen ist die Grundlage für erfolgsverbessernde Maßnahmen.42
Die Kurzfristige Erfolgsrechnung stellt das Kernstück des Erfolgs-Controlling dar. Sie wird „von unten nach oben“ gelesen, d.h., man beginnt beim provisorischen Erfolg, vergleicht den tatsächlich erreichten Erfolg mit den Budget- und Vorjahreswerten und arbeitet sich dann Stufe um Stufe nach oben, um Abweichungen festzustellen und die Gründe für die Abweichungen zu analysieren. Die einzelnen Stufen (Deckungsbeiträge) in der KER dienen dazu, die Ergebnisse der einzelnen Kostenblöcke rasch zu erkennen.
Für die Darstellung und vor allem Berechnung der KER eignet sich ein Tabellenkalkulationsprogramm.43
ERFOLGS-CONTROLLING IN DEN PROFIT CENTERS
In größeren Hotels, reicht die Kurzfristige Erfolgsrechnung in der dargestellten Form nicht aus, sondern es müssen die Erfolge bzw. Deckungsbeiträge in den einzelnen Profit Centers errechnet werden.
Unter Profit Centers versteht man die Unterteilung des gesamten Unternehmens in mehrere Bereiche, denen jeweils eine personelle Verantwortung zuzuordnen ist, unter dem Gesichtspunkt des Verkaufes.
Klassische Profit Centers im Hotel sind:
- Beherbergung (Logis, Rooms) - Verpflegung (F&B)
Sekundäre Profit Center im Hotel sind (sofern diese extra berechnet werden):
- Schwimmbad, Fitness, Sauna,
- Gesundheit
- Tennis
- Reiten
- Shop
- Garage & Parkplatz i Gästewäsche
- Telekommunikation
- Mieten & sonstige Erlöse i etc.
Für das Erfolgs-Controlling in den Profit Centers ist die Einführung einer Kostenrechnung notwendig. Die Zahlen der Finanzbuchhaltung zeigen nur das gesamte Unternehmen, nicht jedoch die Erlöse und Kosten, nach verkaufsorientierten Bereichen (Profit Centers) eines Unternehmens aufgeteilt.
Im Rahmen der Kostenrechnung müssen die einzelnen Kosten den Profit Centers verursachungsgerecht zugeordnet werden. Für ein Profit-Center-Erfolgscontrolling reicht ein einfacher Betriebsabrechnungsbogen (BAB), in dem die Profit Centers einzeln geführt werden.
Die Erlöse werden auf die einzelnen Profit Centers aufgeteilt, bei den Kosten gibt es zwei Verfahren:
- Profit-Center-Rechnung bis zum Abteilungsergebnis
- Profit-Center-Rechnung bis zum GOP (Gross Operating Profit)
PROFIT-CENTER-RECHNUNG BIS ZUM ABTEILUNGSERGEBNIS:
Das Hotel wird in Verkaufbereiche zerlegt, denen jeweils Erlöse gegenüberstehen. Bei Frühstück, Halbpension oder Vollpension muss eine klare Zuordnung des F&B-Erlöses auf das Profit-Center „F&B“ erfolgen. Ebenso ist es bei Seminar- und Konferenzerlösen, bei denen die verkaufte Einheit aus Logis, F&B und Raummiete besteht (Raummiete wird normalerweise als Erlösart dem F&B zugeordnet).
Bei den Kosten werden nur jene Kosten, nach dem Verursachungsprinzip, auf die Profit Centers aufgeteilt, die vom Beleg her klar erkennbar den einzelnen Profit Centers zuordenbar sind. Diese Kosten werden als „direkte Kosten“ bezeichnet, weil sie dem Profit Center direkt zurechenbar sind. Kosten, die nicht direkt zurechenbar sind - „indirekte Kosten“ -, werden nicht auf die Profit Centers aufgeteilt. Die Einteilung in direkte und indirekte Kosten ist Bestandteil des „Direct Costing“, einer Form der Teilkostenrechnung.
Im Profit Center wird ein Abteilungsergebnis gebildet:
Erlöse (z.B. Logis)
- Direkte Kosten
Abteilungsergebnis
Zu direkten Kosten können zählen:
- Wareneinsatz (ist dem Profit Center immer direkt zurechenbar)
- Personalkosten (sind überwiegend dem Profit Center direkt zuzurechnen)
- Übrige operative Kosten (sind teilweise dem Profit Center zuzurechnen)
Bei der Profit-Center-Rechnung bis zum Abteilungsergebnis endet die Aufteilung auf Profit Centers beim Abteilungsergebnis; sämtliche indirekte Kosten, die nicht aufgeteilt sind, werden den Profit Centers auch nicht zugerechnet:44
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
PROFIT-CENTER-RECHNUNG BIS ZUM GOP
Wie beim vorhin beschriebenen Verfahren wird das Hotel in Verkaufbereiche zerlegt, denen jeweils Erlöse gegenüberstehen. Die direkten Kosten werden den Profit Centers direkt zugeordnet, es werden Abteilungsergebnisse errechnet und dargestellt. Die indirekten Kosten, die vor dem GOP liegen, werden mit Hilfe von Verteilungsschlüsseln nach dem Abteilungsergebnis auf die einzelnen Profit Centers umgelegt. Kosten, die nicht das operative Geschäft betreffen, werden nicht auf die Profit Centers umgelegt. Es sind dies
- Management-Fee
- Miete, Pacht, Leasing
- Sonstige Steuern & Abgaben
- Versicherungen (die Immobilie betreffend)
- Abschreibungen
- Finanzaufwände
- a.o. Aufwände.
Für die angeführten Kosten würde es keinen Sinn machen, sie auf Profit Centers aufzuteilen, da die Profit-Center-Verantwortlichen keinen Einfluss auf diese Kosten ausüben können. Auch für die indirekten Kosten vor dem GOP können Profit-Center-Verantwortliche nur bedingt verantwortlich gemacht werden, da die Umlage auf Grund von Verteilungsschlüsseln erfolgt, die nie zu 100% der Verursachung entsprechen können.
Trotzdem ist es sinnvoll, den GOP im Profit Center zu errechnen, um zu zeigen, welchen GOP das einzelne Profit Center erwirtschaftet.
Der Abteilungsleiter eines Profit Centers wird hinsichtlich Erreichung des Abteilungsergebnisses monatlich zur Verantwortung gezogen. Zusätzlich wird man ihm den GOP in seinem Profit Center darstellen, um zu zeigen, welchen Anteil das Profit Center am gesamten GOP trägt.
Für die indirekten Kosten werden Kostenstellen eingerichtet, in denen diese „gesammelt“ und
monatlich auf die einzelnen Profit Centers umgelegt werden. Als Kostenstellen für die indirekten Kosten eignen sich vor allem folgende Kostenstellen:
- Verwaltung
- Marketing
- Instandhaltung
- Energie45
„Das Finanz-Controlling beschäftigt sich mit der Steuerung der Liquidität, dem Cashflow. Der Cash-flow ist die Differenz zwischen Zahlungseingängen (Einnahmen) und Zahlungsausgängen (Ausgaben) in einer Zeitperiode - normalerweise Wirtschaftsjahr bzw. im Controlling Kalendermonat im Wirtschaftjahr.“46
„Der Cash-flow kann direkt errechnet werden (direkte Methode), indem die einzelnen Einzahlungen und Auszahlungen eines Monats gegenübergestellt werden, oder indirekt (indirekte Methode) auf Basis der Finanzbuchhaltung, indem der Erfolg der
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die direkte Methode ist in der Praxis ein schwieriges Verfahren, von dem für den Klein- und Mittelbetrieb eher abzuraten ist. Es wird von den effektiven Einzahlungen und Auszahlungen ausgegangen und der „Cash-flow aus Geschäftstätigkeit“ ermittelt. Dieser dient zur Abdeckung von Investitionen, Privatentnahmen und Fremdkapitaltilgung.
INDIREKTE METHODE
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die indirekte Methode ist in der Praxis einfacher anzuwenden. Man geht vom Jahresüberschuß bzw. -fehlbetrag der Finanzbuchhaltung aus - dieser steht monatlich auf Grund der Saldenliste zur Verfügung -, korrigiert um die nicht einnahmenwirksamen Erträge und die nicht ausgabenwirksamen Aufwände sowie Anzahlungen, und ermittelt den „Cash-flow aus Geschäftstätigkeit“. Dieser dient wiederum zur Abdeckung von Investitionen, Privatentnahmen und Fremdkapitaltilgung.
Der Cash-flow ist neben dem Gewinn die wichtigste Steuergröße im Controlling. Konkurse erfolgen nicht auf Grund mangelnder Gewinne, sondern durch mangelnden Cash-flow.“47
DER FINANZPLAN
Die Planung der Liquidität baut auf der Kurzfristigen Erfolgsrechnung auf. Auf Grund der Teilpläne im Rahmen der operativen Planung für die Investitionen und Beschaffungen (Investitions- und Beschaffungsplan) kann genau definiert werden, in welchem Monat Investitionen aus der Sicht der Liquidität, d.h. aus der Sicht des vorhandenen Bargelds, vorgenommen werden können.
Außerdem steht bereits vor Jahresbeginn fest, in welchem Monat Fremdkapital in welcher Höhe zugeführt werden muss. Und nicht zuletzt ermöglicht es eine genaue Finanzplanung, zu überlegen, wann Privatentnahmen in welcher Höhe vorgenommen werden können. Denn gerade die Privatentnahmen, die nicht geplant waren und auch nicht durch Gewinne gedeckt sind, haben schon manches Unternehmen in enorme Liquiditätsprobleme gebracht und zu einem negativen Eigenkapital geführt.
Die Finanzplanung (das „Finanzbudget“) baut auf der Erfolgsplanung (dem „Erfolgsbudget“) auf. Die Finanzplanung erfolgt in derselben Struktur wie der „Cash-flow Bericht“ und wird für das gesamte nächste Jahr erstellt.
Bei der monatlichen Budgetierung wird von dem im Erfolgsbudget geplanten „Provisorischen Erfolg“ ausgegangen, die liquiditätsmäßigen Korrekturen zur Berechnung des „Cash-flow aus Geschäftstätigkeit“ müssen aus der Erfahrung der Vergangenheit vorgenommen werden. Dies ist leichter, wenn die IST-Daten über mehrere Jahre vorliegen. Man wird daher bei Einführung eines Finanz-Controlling zunächst die IST-Daten in der dargestellten Struktur (wie direkte bzw. indirekte Cash-flow Berechnung) für zwei bis drei Jahre erfassen.48
Marketing-Controlling dient zur Steuerung der Erlöse (Umsätze). Es ist ein Teil des ErfolgsControlling. Reicht die Steuerung des Erfolges mit dem dargestellten Erfolgs-Controlling nicht aus, wird man versuchen, den Erfolg mit zusätzlichen Mitteln des Controlling, nämlich dem Marketing-Controlling zu erreichen.
In der heutigen Zeit, wo der Verdrängungswettbewerb immer mehr zunimmt, müssen auch die touristischen Klein- und Mittelbetriebe beginnen, professionellen Verkauf zu betreiben. Die internationale Hotellerie geht hier mit gutem Beispiel voran.
Jedoch ist der Verkauf kein in sich geschlossenes Thema, er ist ebenso Controlling-Thema. Marketing-Controlling ist ein relativ neues Führungsinstrument, das auch in der Industrie noch nicht so stark verbreitet ist.
Was unter Marketing-Controlling im Rahmen des Operativen Controlling verstanden wird:
- Marketing-Controlling bedeutet für das Marketing und für das Controlling die Akzeptanz der jeweils anderen Funktion, beide Funktionen sichern gemeinsam im optimalen Zusammenwirken eine zukunftsorientierte strategische Unternehmensführung.
- Marketing-Controlling ist eine Grundhaltung im Unternehmen.
- Marketing-Controlling bedeutet Engpassorientierung und Steuerung im Bereich der durch Stagnation und Rückgänge gekennzeichneten Marktsituation.
- Marketing-Controlling ist marktorientiert und dient vorrangig zur Steuerung der Erlöse auf Grund einer detaillierten Kenntnis der Marktdaten mit Schwerpunkt der Steuerung von Verkaufsaktivitäten.
- Marketing-Controlling ist ab einer bestimmten Unternehmensgröße in einer eigenen Stelle verankert, in Mittelbetrieben haben die Verantwortlichen für Marketing und Controlling gemeinsam die Aufgaben des Marketing-Controlling zu übernehmen, im Kleinbetrieb ist es Aufgabe des Unternehmers.
[...]
1 Definition laut EU-Wettbewerbsrecht
Wolfgang Kernbeis 3
2 Jackson, 1949, S.25
3 Weber, 2004, S. 6
4 ebenda, S. 5
5 vgl. Preißler, 1999, S. 13f
6 vgl. Preißler, 1999, S. 12
7 vgl. Weber, 2004, S. 9ff
8 vgl. ebenda.
9 vgl. Schröder, 2003, S. 25ff
10 vgl. ebenda.
11 vgl. Schröder, 2003, S. 25ff
12 Preißler, 1999, S. 25
13 vgl. Huber, 2000, S. 46ff
14 vgl. Huber, 2000, S. 45
15 Huber, 2000, S. 45
16 Huber, 2000, S. 51
17 vgl. Schröder, 1996, S. 28
18 vgl. Huber, 2000, S. 51
19 vgl. ebenda, S. 52
20 Huber, 2000, S. 51f
21 vgl. Huber, 2000, S. 52
23 vgl. Preißler, 1999, S. 43
24 vgl. Huber, 2000, S. 53
25 vgl. Dettmer, 1998, S. 28
26 vgl. Holleis, 1996, S.126
27 genaue Definition von KMU ist im Anhang zu finden
28 Huber, 2000, S. 56
29 vgl. Huber, 2000, S. 56
30 Huber, 2000, S. 57
31 vgl. Huber, 2000, S. 57f
32 Dettmer, 1998, S. 26
33 Dettmer, 1998, S. 27
34 vgl. Dettmer, 1998, S. 27
35 vgl. Preißler, 1999, S.17ff
36 Preißler, 1999, S. 20
37 vgl. ebenda.
38 vgl. Preißler, 1999, S. 20f
39 vgl. Huber, 2000, S. 100
40 vgl. ebenda, S. 101
41 vgl. Huber, 2000, S. 105f
42 vgl. ebenda, S. 106f
43 vgl. Huber, 2000, S. 111
44 vgl. Huber, 2000, S. 114f
45 vgl. Huber, 2000, S. 119
46 Huber, 2000, S. 123
47 Huber, 2000, S. 27ff
48 vgl. Huber, 2000, S. 127
