Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Supply Chain Management
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Definition von SCM aus den Entwicklungsstufen der Logistik
2.1.2 SCM als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen
2.2 Gestaltungsfelder des Supply Chain Management
2.2.1 Das Konzept „Integriertes Management“ als Bezugsrahmen
2.2.2 Normatives Supply Chain Management
2.2.3 Strategisches Supply Chain Management
2.2.4 Operatives Supply Chain Management
2.3 Ziele und Potenziale von SCM
2.3.1 Grenzen und Potenziale von SCM- Lösungen
2.3.2 Ziele von SCM
2.3.2.1 Kostenvorteile
2.3.2.2 Zeitvorteile
2.3.2.3 Qualitätsvorteile
3 Supply Chain Management Systeme
3.1 Die Entwicklung der SCM – Software
3.1.1 Von MRPI- über ERP- zu SCM- Systemen
3.1.2 Schwächen betrieblicher PPS- und ERP- Systeme
3.2 Begriff und Charakterisierung von SCM- Systemen
3.3 Systematische Strukturierung der Software- Funktionalitäten mit Hilfe SCOR
3.4 Aufbau und Funktionen der Supply Chain Management Software
3.4.1 Supply Chain Configuration
3.4.2 Supply Chain Planning
3.4.2.1 Absatzplanung
3.4.2.2 Bestandplanung und Bestandsteuerung
3.4.2.3 Masterplanung - Netzwerkplanung
3.4.2.4 Beschaffungsartfestlegung
3.4.2.5 Fertigungsplanung
3.4.2.6 Transportplanung
3.4.2.7 Available to Promise (ATP)- Verfügbarkeitsprüfung
3.4.2.8 Abstimmungsmechanismen
3.4.3 Supply Chain Execution
4 Erfolgreiches SCM aufbauen
4.1 Gescheiterte Projekte , Hemmschwellen
4.2 Erfolg eines SCM-Systems
4.2.1 Strategische Erfolgsfaktoren
4.2.2 SCM beruht auf einer strategischen Entscheidungsfindung
4.2.3 Vertrauen und Kooperation als Basis
4.2.4 Klares übergreifendes Projektmanagement
4.3 Schnelle und zielorientierte Auswahl SCM- Software
4.4 Forderungen an Software-Systeme
5 Der Anbietermarkt von SCM- Software
5.1 Marktübersicht SCM
5.2 Strukturierung des Anbietermarktes von SCM-Software
5.2.1 Anbieter integrierte SCM- und E- Business- Suiten
5.2.2 Anbieter spezialisierte SCM- Suiten
5.2.3 Anbieter funktional erweiterter ERP-Systeme
5.2.4 Nischenanbieter im Bereich SCP
5.2.5 Anbieter von Chain Execution- Suiten/- Software
5.3 Kleine und mittlerer Unternehmen im Supply Chain Management
5.4 Europa und Deutschland im internationalen Vergleich
5.4.1 US SCM- Software für Europa ungeeignet
6 SCM- Softwarenanbieterübersicht
6.1 Der Anbieter SAP
6.1.1 Das Unternehmen
6.1.2 Leistungsfähigkeit und Systemarchitektur des APO
6.1.3 Die wichtigsten Kritikpunkte aus Anwendersicht
6.2 Der Anbieter i2 Technologies
6.2.1 Charakteristika und Lösungsansätze
6.2.2 Softwaremodule bei i
6.2.3 Anwendung – eine kritische Nutzenbetrachtung
6.2.4 Schwierige Zeiten für i2 Unternehmen
6.3 Der Anbieter Manugistics
7 Zukünftige Entwicklungen in SCM - Softwaremarkt
7.1 Markttendenzen
7.1.1 Veränderungen SCM- Markt und SCM- Anbieter
7.1.2 Veränderungen SCM- Netzwerke und SCM- Kooperationsformen
7.1.3 Funktionale Veränderungen der SCM- Systeme
7.1.4 Veränderungen SCM- Basistechnologien
8 Fazit
9 Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Supply Chain Management
Abbildung 2: Konzeption des SCM
Abbildung 3: Marktdurchdringung betrieblicher Unterstützungssysteme
Abbildung 4: Entwicklung des Softwaremarktes
Abbildung 5: SCOR- Ebenen
Abbildung 6: Befürchtungen der SCM- Anwender bei der Bereitstellung von Informationen in Supply Chains
Abbildung 7: Erwartungen und Realität bei SCM
Abbildung 8: Vorgehensweise zur systematischen Auswahl von SCM- Software
Abbildung 9: Klassifizierung von SCM- Systemen
Abbildung 10: Weltmarkt für Software-Produkte
Abbildung 11: Einsatz von Software in der deutschen Lebensmittelindustrie und Einzelhandel
Abbildung 12: Architektur des APO
Abbildung 13: SAP aus Anwendersicht
Abbildung 14: Softwaremodule bei i
Tabelle 1: Potenziale durch Softwareeinsatz
Tabelle 2: Vergleich ERP und SCM
Tabelle 3: Die Planungsebenen mit den jeweiligen Hauptfunktionen
Tabelle 4: Der deutsche Markt für SCM-Software
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Seit Mitte der 80er Jahre haben sich die ökonomischen Rahmenbedingungen für Unternehmen stark verändert . Während es früher ausreichte, Produkte mit einem adäquaten Preis-Leistungsverhältnis anzubieten, ist jetzt eine ausschließliche Differenzierung über das Produkt selbst nur noch begrenzt möglich. Den Markterfolg bestimmen vielfach die Lieferfähigkeit bei kurzen Auftragsdurchlaufzeiten, Liefertreue, das Angebot an maßgeschneiderten Produktvarianten und Serviceleistungen sowie Flexibilität bei kurzfristigen Änderungswünschen - Kundenorientierung hat heutzutage oberste Priorität.[1] Zunehmende Globalisierung, rasche Veränderungen der Märkte, steigende Kundenanforderungen, verkürzte Produktlebenszyklen, radikale Fortschritt auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologien, geringere Fertigungstiefe und verstärkter Kostendruck sind die Rahmenbedingungen auf die sich Unternehmen heute in immer stärkeren Maße einstellen müssen.[2] „Dabei ist es vor allem die Geschwindigkeit der Veränderungen, der viele Unternehmen immer weniger gewachsen sind“.[3]
Heutige Unternehmen sind dazu gezwungen, ihre betrieblichen Abläufe noch stärker als bisher zu straffen und dem Kunden verbesserte Qualität und Produktvariantenvielfalt bei gleichzeitig verkürzten Lieferzeiten und reduzierten Preisen zu gewährleisten.[4] Immer größere Produktvariantenvielfalt, weltweite Absatzmärkte und neue Vertriebskanäle stellen enorme Anforderungen an die Flexibilität von Unternehmen.[5] In der betrieblichen Praxis wird zunehmend versucht, dass an einem Produkt innerhalb der Wertschöpfungskette beteiligten Partner: Lieferanten, Hersteller und Distributoren auf die gemeinsamen Zielsetzungen abzustimmen und ihre unternehmensübergreifenden Prozesse abgleichen, bei denen die Kosten der Integration gerechtfertigt scheinen. Ferner zeichnet sich immer stärker ein unternehmensübergreifendes Prozessmanagement ab, mit dem Ziel eine fehlerlosen, effizienten Versorgungskette - ein Gesamtoptimum hinsichtlich Kosten, Liefermengen, Lieferzeiten und Beständen für alle Akteure in der Wertschöpfungskette zu schaffen.[6]
Wissenschaft und Unternehmensberatungen sehen Potenziale vor allem in unternehmensübergreifenden Kooperationen. Dies wird in Fachmagazinen und Konferenzen unter dem Begriff des „Supply Chain Management“ (SCM) als innovativer Ansatz im Logistikbereich diskutiert. In Beraterkreisen wird Supply Chain Management und entsprechende SCM- Software als „das wesentliche Konzept“ angesehen, mit dem sich Wettbewerbsvorteile auch in einer schwieriger werdenden Umwelt generieren lassen. Durch ein erfolgreich umgesetztes Supply Management lassen sich die Bestände in der gesamten Supply Chain reduzieren.[7] „Die Synchronisierung von Produktionsplänen führt zu einer Reduktion der Durchlaufzeiten um bis zu 50 %. Mit Hilfe von SCM- Lösungen können weiterhin die Liefertreue bis nahe an 100% gesteigert werden und die Lieferzeit für Schlüsselkomponenten, beispielsweise in Automobilindustrie, von 20 auf 8 Tage reduziert werden.“[8] Die SCM- Software muss in der Lage sein , sowohl die Prozesse und die Abläufe innerhalb eines Unternehmens als auch unternehmensübergreifend zwischen den Partnern in der Beschaffungs- und in Distributionskette durchgängig zu unterstützen. SCM beschränkt sich nicht auf Einsatz eines EDV-Tools, sondern ist vielmehr als eine neue Organisations- und Managementphilosophie von Wertschöpfungspartnern zu verstehen .[9] „Supply Chain Management erfasst die realistische Prognose des Marktbedarfs, die optimale Positionierung von Unternehmensressourcen zur Deckung des Bedarfs und dessen effiziente Erfüllung. Es ist eine umfassende Kombination sämtlicher untergeordneter Geschäftsprozesse zur Beschleunigung dieser, d.h. rascher und intelligenter Austausch von Informationen, Bewegung von Waren und Kapital zwischen Endverbraucher und Lieferanten von Komponenten oder Rohmaterial“[10]
Das Ziel der Diplomarbeit ist einen Überblick über Thematik - Supply Chain Management- Software zu vermitteln.
Dazu soll untersucht werden:
- Begriffsdefinitionen und Gestaltungsfelder des Supply Chain Management
- Ziele und Potenziale
- Konzepte und Funktionen der SCM- Software
- Software-Anbieter, Bewertung und Nutzen
- Phasen und Erfolgsfaktoren von SCM- Projekten
- Potenziale und Grenzen der SCM- Software
- Zukünftige Entwicklungen in SCM – Softwaremarkt und Markttendenzen
Die Arbeit gliedert sich in insgesamt 8 Kapitel die konsequent aufeinander aufbauen .
Nachdem mit Kapitel 1 in die Gesamtthematik eingeführt wurde, wird mit der Begriffsdefinition „Supply Chain Management “ im Kapitel 2 die Grundlage für die weiteren Kapitel gelegt.
Der Abschnitt zur historischen Entwicklung des Begriffs Supply Chain Management wird ausgehend vom Definition von SCM aus den Entwicklungsstufen der Logistik und SCM als interorganisationales Management von Geschäftsprozessen dargestellt. Ebenso werden die Gestaltungsfelder des SCM skizziert. Anschließend werden die Ziele und Potenziale des SCM ausführlich beschrieben.
Dritter Kapitel fängt mit der Entwicklung des SCM – Softwaremarkts an. Danch werden Begriff ,Charakterisierung von SCM- Systemen und die Grundstruktur von Supply Chain Management Systemen definiert und die Funktion der einzelnen Systemkomponenten näher erläutert. Es werden die Hauptebenen von SCM- Systemen beschrieben und die Aufgabenteilung aufgezeigt. Ausgehend von den Hauptebenen:
- Supply Chain Configuration,
- Supply Chain Planning und
- Supply Chain Execution
werden die einzelnen Systemkomponenten benannt und deren Funktionsweise näher erläutert.
Im 4 Kapitel wird an Erfolgsfaktoren für die Einführung von SCM- Software angegangen, Implementierungsprobleme anhand einer Marktstudie genannt . Es werden auch für die Einführung von SCM– Systemen notwendigen Rahmenbedingungen definiert , Methoden zur Einführung von SCM- Systemen dargestellt und die Auswahlkriterien benannt.
Im 5 Kapitel wird in einem Überblick die Strukturierung des Anbietermarktes von SCM- Software dargestellt und aktuelle Situation am europäischem Softwaremarkt mit Problemen bei der Anwendung US SCM- Software erläutert.
Im 6 Kapitel werden einige in Deutschland aktuelle Supply Chain Management Systeme vorgestellt und näher beschrieben. Dabei wird sowohl die Ausrichtung der Systeme, als auch auf die Funktionsumfang der betrachteten Systeme betrachtet.
Kapitel 7 soll den Kreis schließen, um wiederum auf die neusten Entwicklungen im Bereich SCM – Software einzugehen.
Abschließend fasst Kapitel 8 die Ergebnisse dieser Arbeit zusammen und endet mit einem Ausblick auf mögliche Weiterentwicklungen. Es wird die Situation auf dem SCM- Softwaremarkt resümiert und die sich aus der Einführung ergebenen Vorteile in Hinblick auf die globalen Unternehmensziele dargestellt.
Bei der Studie von Veröffentlichungen zum Thema Supply Chain Management stößt man heute schnell auf eine verwirrende Vielfalt von Definitionen und sich teilweise widersprechenden Aussagen. Der Begriff Supply Chain Management ist in betriebswirtschaftlichen Forschung ein noch relativ junger Begriff, wurde zum ersten Mal Beginn der achtziger Jahre in den USA verwendet[11] und bezeichnete damals eine Weiterentwicklung bereits eingeleiteter Veränderung in der Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten. Die traditionelle Kunden- Lieferanten Beziehung, die auf den Gesetzen des Angebots und der Nachfrage beruhte, wurde bereits früher durch die Prinzipien des SCM ersetzt. Supply Chain Management steht für eine strategische und langfristig angelegte Reduktion der Anzahl Lieferanten zu Gunsten einer schnellen und unproblematischen, operationellen Auftragsabwicklung.[12] Seit Anfang der neunziger Jahre gewannen Begriff und dazugehörige Konzepte im Rahmen zunehmender Globalisierung auch in Europa stärker an Bedeutung.[13] Set dem wird der Begriff Supply Chain Management und seine inhaltliche Ausgestaltung mit Hilfe von zahlreichen Praxiserfahrungen innerhalb sich immer schneller ändernder wirtschaftlicher Rahmenbedingungen intensiv diskutiert und es ist eine Vielzahl von Definitionen, sogar Denkschulen entstanden. Unter Theoretikern und Praktikern gibt es bislang keine einheitliche Definition des Begriffes SCM.[14] Die Verschiedenartigkeit des Verständnisses von SCM resultiert aus den Perspektiven unterschiedlicher Gruppen, die sich mit dieser Thematik befassen. Es wird folgende Definition zugrunde gelegt: „Supply Chain Management koordiniert alle Aktivitäten von der Rohstoffbeschaffung bis zum Verkauf eines Produktes an den Endkunden und integriert diese in einem nachlosen Prozess, wobei Abteilungen in einem Unternehmen ebenso eingeschlossen werden wie externe Partner“.[15]
Die zahlreiche Definitionsvorschläge können auf zwei große Gruppen von Standpunkten reduziert werden, die in Kapitel 2.1.1 und 2.1.2 ausführlich erläutert werden.
Der Begriff der Supply Chain stammt aus dem angelsächsischen und bedeutet , wenn es man wörtlich übersetzt „Versorgungskette“. Supply Chain wird In der deutschsprachigen Literatur mit dem Begriff auch eine Logistikkette, eine Lieferkette, eine Absatzpartnerschaft oder eine Wertschöpfungskette beschrieben.[16] Die Idee des SCM ist : Information, Waren und Kapital entlang der gesamten Wertschöpfungskette unternehmensübergreifend zu koordinieren, ausgehend vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endverbraucher. Dabei wird der gesamte Prozess von der Rohmaterialbeschaffung über die Produktion von Halbfertigerzeugnissen bis zum Endprodukt berücksichtigt .[17] Dadurch wird das Ziel verfolgt, ein Gesamtoptimum über alle Unternehmungen hinweg hinsichtlich Zeit, Kosten und Qualität zu erreichen, durch eine Verringerung bestehender Informationsdefizite und die Schaffung einer gemeinsamen Koordinationsbasis Puffer in den Kapazitäten, Durchlaufzeiten und Beständen zu vermeiden und dabei den Liefer- oder Versorgungsservice zu verbessern.[18] Das SCM stellt hierfür geeignete Methoden und Hilfsmittel bereit, die sich von der unternehmensübergreifenden Gestaltung der Supply Chains über die interne Ausrichtung der eigenen Geschäftsprozess auf die definierten Supply Chains bis zur informationstechnischen Vernetzung und Integration sowie der Verbesserung und Intensivierung der Disposition und Planung erstrecken.[19]
Die mit dem Supply Chain Management verbundenen Ziele können stark zwischen den Unternehmen variieren und sind abhängig von der jeweiligen Auffassung über die Aufgaben des Supply Chain Management. Die Auswirkungen des Supply Chain Management auf eine Organisation sind sehr komplex, dementsprechend können auch die mit der Einführung des SCM verbundenen Ziele unterschiedlich gelagert sein. Das Formalziel des Supply Chain Management ist zu formulieren: die Minimierung der Kosten über alle Wertschöpfungsstufen bzw. der Maximierung des Supply Chain -Gewinns unter Berücksichtigung des Sachziels, d.h. der Realisierung eines bestimmten Lieferservice- bzw. Produktqualitätsniveaus um dauerhafte Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Supply Chains zu schaffen und zu erhalten.[20]
Zu Definitionsgruppe 1 gehören Autoren, die den Gegenstand von Supply Chain Management unter direkter Bezugnahme auf die betriebswirtschaftliche Logistik erklären. Die Logistik kann sowohl als eine Unternehmungsfunktion als auch als Unternehmensprinzip interpretiert werden. Oft wird auch von einem Wandel von einer Unternehmungsfunktion zu einem Leitungskonzept gesprochen.[21] Teilweise wird es durch die synonyme Verwendung der Kategorie „Supply Chain“ für „Lieferkette“, „Versorgungskette“, „Logistikkette“ und „logistik network“ unterstützt[22], teilweise geht der Begriff SCM über die klassische Definition von Logistik hinaus.[23] Aus folgenden Aussagen geht klar hervor, dass es sich bei SCM um Logistik handelt: „...we do not distinguish between logistics and Supply Chain Management“[24] und „Supply Chain Management...bildet...eine qualitativ höhere Entwicklungsstufe im Lebenszyklus des Logistiksmanagements“[25] Als Ausgangspunkt wird die Definition der Logistik des Council for Logistics Management (CLM) aufgegriffen: „The Process of planning, implementing, and controlling the efficient, effective flow and storage of goods, services and related information flow from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements.”[26] Als Beispiel für eine Definition des Supply Chain Managements, die direkt an die der Logistik anschließt, sei auf Stevens (1989) zurückgegriffen: „The supply chain is the connected series of activities which is concerned with planning, co-ordinating, and controlling material, parts, and finished goods from suppliers to the customers. It is concerned with two distinct flows through the organisation: materials and information. The scope of the supply chain begins with the source of supply and ends at the point of consumption. It extends much further than simply a concern with the physical movement of material and is just as much concerned with supplier management, purchasing, materials management, manufacturing management, facilities planning,customer service and information flow as with transport and physical distribution.“[27] Ergänzend kann als Zielsetzung dann formuliert werden: „The goals of supply chain management are to reduce uncertainty and risks in the supply chain, thereby positively affecting inventory levels, cycle time, processes, and, ultimately, end-customer service levels.“[28]
Die Frage nach der Neuartigkeit des Supply Chain Managements beantwortet Weber durch die Bezeichnung des Supply Chain Managements als neue Sichtweise bzw. Entwicklungsstufe der Logistik. Folgende Entwicklung des Logistik- Begriffs legt er dabei zu Grunde:
Stufe 1. Logistik als materialflussorientierte Transport-, Lager- und Umschlagwirtschaft. Der Logistik kommt hierbei eine „Querschnittsfunktion“ zu, da sie Leistungen für alle Abschnitte der Wertschöpfungskette erbringt.
Stufe 2. Logistik als Material- und informationsflussorientierte Koordinationsfunktion gegebener (funktionaler) Organisationsstrukturen.
Stufe 3. Logistik entwickelt sich zu einer Führungsfunktion als umfassende Gestaltung aller (Unternehmens-)Teilbereiche hinsichtlich einer flussorientierten Ausrichtung der Organisationsstrukturen .[29]
Stufe 4 . Supply Chain Management lässt sich als vierte und vorerst letzte Phase der Entwicklung der Logistik einordnen. Logistik als flussorientierte Gestaltung der Wertschöpfung auf mehrere miteinander in Liefer- und Leistungsbeziehungen stehende Unternehmen auszuweiten.[30]
Diese unternehmensübergreifende und optimierte Wertschöpfungskette mit einer abgestimmten Strategie der Partner trägt deutlich zur langfristigen Wettbewerbsfähigkeit bei. Frühzeitige gegenseitige Informationen ermöglichen schnelle und durchgängige Reaktionen auf Bedarfveränderungen. Weiterhin können durch die enge Abstimmungen in Planung, Produktgestaltung und IT- Systemen Vorteile gegenüber unkoordinierten Wettbewerbern realisiert werden.[31] Art und Umfang der Aufgaben, mit deren sich Logistik beschäftigt, waren in der Vergangenheit wesentlichen Veränderungen unterworfen und sind auch heute in den Unternehmen wie in der Literatur unterschiedlich.[32]
[...]
[1] Vgl. Pfohl , (2000a), S. 12
[2] Vgl. Axel Busch/Wilhelm Dangelmaier, (2004),S.3
[3] Pfohl , (2000b), S. 163
[4] Vgl. Baumgarten/Darkow, (1999), S. 151; Pfohl (2000a), S.9;
[5] Vgl. Pfohl , (1999), S.111
[6] Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.40-43
[7] Vgl. Göpfert, (2004), S.35
[8] Gronau, (2004) , S.218
[9] Vgl. Hellingrath/Hieber/Laakmann/Nayabi (2004), S. 192
[10] Vgl. I2 Technologie/ Intelligentes eBussines / Juli 1999
[11] Vgl. Bacher , (2004), S.38
[12] Vgl. Schönsleben/Hieber, (2004), S.49
[13] Vgl. Werner, (2002), S.4
[14] Vgl. Axel Busch/Wilhelm Dangelmaier, (2004),S.3
[15] Kortmann/Lessing, (2000), S.6
[16] Vgl. Vahrenkamp, (2005), S.24
[17] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier , (2000), S. 2
[18] Vgl. Kuhn/Kloth , (1999), S. 160
[19] Vgl. Lawrenz/Hildebrand/Nenninger/Hillek, (2001), S.45
[20] Vgl. Rohde/Meyr/Wagner , (2000), S. 12
[21] Vgl. Göpfert , (2000), S. 39f.
[22] Vgl. Kotzab , (2000), S.32, Pfohl , (1997), S. 582f.
[23] Vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier , (2000), S. 1f.
[24] Vgl. Simchi-Levi/Kaminsky/ Simchi-Levi, (2000), S.3
[25] Vgl. Göpfert , (2000), S. 259
[26] Vgl. Bowersox/Closs/Stank , (1999), S.6
[27] Vgl. Bacher, (2004), S.47-49
[28] Vgl. Chase/Aquilano/Jacobs, (1998),S. 466
[29] Vgl. Weber, (2000), S.6-24
[30] Vgl. Weber/Bacher/Groll, (2004), S. 150-151
[31] Vgl. Weber, (2002), S.10
[32] Vgl. Baumgarten, (2004), S. 93
