Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Dienstleistung
2.2 Vergütung
2.2.1 Fixe Vergütung
2.2.2 Variable Vergütung
2.3 Management by Objectives
2.4 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst
2.5 Zusammenfassung
3. Variable Vergütung
3.1 Ausgangssituation
3.2 Leistungsorientierte Vergütung
3.2.1 Bedeutung von Zielvereinbarungen
3.2.2 Zielvereinbarungen
3.2.3 Zielüberprüfung und Zielbewertung
3.2.4 Beurteilungsgespräch
3.3 Erfolgsorientierte Vergütung
3.3.1 Ziel- und Messgrößen
3.3.2 Verknüpfung der Zielerreichung mit variabler Vergütung
3.4 Expertengespräch
3.5 Zusammenfassung
4. Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung in der Praxis
4.1 Möglichkeiten
4.2 Grenzen
4.3 Konzept zur Implementierung variabler Vergütung exemplarisch
dargestellt an der Messe Stuttgart
5. Resümee
Anhangverzeichnis
Quellenverzeichnis
Abb. 1: Arten der Erfolgsbeteiligung
Abb. 2: Entgelttabelle TVöD/ VKA
Abb. 3: Balanced Scorecard
Abb. 4: Ziel- und Messgrößen abgeleitet aus der BSC
Abb. 5: Ermittlung der Leistungszulage
Abb. 6: Organigramm der Messe Stuttgart
Abbildung in ieser Leseprobe nicht enthalten
„Wer nicht weiß, wohin er will,
muss sich nicht wundern,
wenn er ganz woanders ankommt.“
Sokrates[1]
In Deutschland ist mittlerweile die Mehrzahl der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt. Durch die zunehmende Entfernung vom produzierenden Sektor ist das Ergebnis der Arbeit oft physisch nicht mehr sichtbar und deswegen häufig auch nur schwer bewert- und vergleichbar geworden. Es gilt daher Möglichkeiten zu finden, Leistung und Arbeitsergebnisse wieder objektiv bewertbar zu machen. Dadurch können angestrebte Ergebnisse überhaupt vorab als Ziele definiert und dem Mitarbeiter bekannt gemacht werden. Dies ist der einzige Weg, wie Mitarbeiter sich ganz auf die Verwirklichung dieser Ziele konzentrieren und im nächsten Schritt auch für die Zielerreichung belohnt werden können.
Eine Möglichkeit, dies zu bewerkstelligen, ist die Einführung eines variablen Vergütungssystems auf Basis von individuellen Zielvereinbarungen. In Deutschland ist erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung bis jetzt wenig verbreitet und hauptsächlich aus der industriellen Fertigung bekannt, wo vielfach ein Akkordlohn in Abhängigkeit von der produzierten Stückzahl pro Zeiteinheit gezahlt wird.
Eine Studie der Hewitt Associates GmbH aus dem Jahr 2005 zeigt jedoch, dass durch leistungsorientierte Vergütung ein deutliches Wirtschaftswachstum möglich ist. Bei der Befragung von 111 US-Konzernen wurde erkennbar, dass die Unternehmen, die zweistellige Wachstumsraten vorweisen können, vermehrt auf ein erfolgsorientiertes Vergütungssystem setzen und zwar hierarchieübergreifend auf allen Ebenen.[2]
Am 1. Oktober 2005 hat der neue Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD), den seit 1961 geltenden Bundesangestellten Tarifvertrag (BAT) bzw. den Bundesmanteltarifvertrag Gewerbliche (BMT-G) abgelöst. Der TVöD sieht nun unter anderem einen variablen Vergütungsbestandteil vor. Die Höhe dieses variablen Bestandteils orientiert sich an der Steigerung der Arbeitsqualität und des wirtschaftlichen Erfolges. Ab 2007 soll diese leistungsorientierte Bezahlung mit einem Prozent des Monatsentgeltes eingeführt werden und nach und nach auf acht Prozent der Entgeltsumme erhöht werden. Deswegen muss nun entschieden werden, auf welche Art und Weise sich dieser variable Vergütungsbestandteil am besten bemessen lässt und welche Chancen und Risiken eine leistungs- und erfolgsorientierte Entlohnung mit sich bringt.
Mit dieser Entscheidung wird sich die vorliegende Arbeit auseinandersetzen. Dabei werden zuerst die theoretischen Grundlagen zu diesem Thema gelegt. Unter Punkt 2 werden Begriffe wie Dienstleistung, fixe und variable Vergütung und Management by Objectives als grundlegender Führungsstil für ein zielorientiertes Vergütungssystem definiert und abgegrenzt. Außerdem wird ein für diese Arbeit relevanter Teil des neuen Tarifvertrags für den öffentlichen Dienst vorgestellt.
Im folgenden Kapitel wird ausführlich auf erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung sowie auf die Bedeutung, die Zielvereinbarungen in diesem Zusammenhang haben, eingegangen. Untermauert wird dies dann durch ein Expertengespräch zum Thema variable Vergütung.
Darauf aufbauend werden im Punkt 4 die Möglichkeiten und Grenzen von erfolgs- und leistungsorientierter Vergütung in der Praxis aufgezeigt und abschließend ein Konzept zur Einführung variabler Vergütung entwickelt, exemplarisch dargestellt an der Stuttgarter Messe- und Kongressgesellschaft mbH, die als Tochter der Stadt Stuttgart und des Landes Baden-Württemberg ebenfalls den TVöD anwendet.
Dienstleistungen stellen neben dem Primären und dem Sekundären Sektor (Landwirtschaft und Industrie) den Tertiären Sektor, der von J. Fourastié und C. Clark Mitte der fünfziger Jahre entwickelten 3-Sektoren-Theorie, dar.[3]
In den letzten 40 Jahren hat die Bedeutung von Dienstleistungen extrem zugenommen, so dass mittlerweile fast zwei Drittel aller Erwerbstätigen in Deutschland im Dienstleistungssektor beschäftigt sind.[4]
Unter Dienstleistungen versteht man Güter, die anders als Sachleistungen nicht materieller, sondern immaterieller Art sind und in den meisten Fällen nach individuellem Wunsch erstellt werden. Dienstleistungen basieren zu einem Großteil auf Wissen und zeichnen sich durch eine hohe Personendominanz aus.[5]
Der Dienstleistungsanbieter (interner Faktor) zeigt seine Leistungsfähigkeit und die Bereitschaft, eine Dienstleistung zu erbringen. Der eigentliche Dienstleistungsprozess kombiniert dann die internen Faktoren mit den externen Faktoren (diese liegen außerhalb des Einflussbereiches des Dienstleisters) mit dem Ziel, an den externen Faktoren (dem Dienstleistungsnachfrager und/ oder dessen Gütern) eine nutzenstiftende Wirkung zu erzielen. Die Erbringung der Dienstleistung und deren Inanspruchnahme fallen zeitlich zusammen. Klassische Beispiele hierfür sind ein Friseurbesuch oder eine Kfz-Reparatur.[6]
Die besonderen Merkmale einer Dienstleistung sind eben diese Integration des externen Faktors, sowie die „Immaterialität des Leistungsergebnisses“[7]. Dies hat zur Folge, dass Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind. Die Kapazitäten müssen also flexibel mit der Nachfrage koordiniert werden können.[8]
Dienstleistungsunternehmen sind im Regelfall sehr personalintensiv. Der Faktor Arbeit macht bei Dienstleistungen den größten Anteil an der Wertschöpfungskette aus, da jede Dienstleistung auf bestimmten menschlichen Leistungsfähigkeiten (geistige und/ oder körperliche Fähigkeiten) basiert.[9] Aus diesem Grund müssen Dienstleistungsunternehmen dafür sorgen, dass das wertvolle, im Unternehmen gebundene Human Kapital optimal genutzt wird. Eine Ressourcenverschwendung in diesem Bereich könnte verheerende Folgen haben, da der von den Mitarbeitern erbrachte Input in direkter Beziehung zu dem erzielten Output steht und in vielen Bereichen sogar den entscheidensten Profit Impact darstellt.
Ein modernes Dienstleistungsunternehmen muss deshalb Arbeitsbedingungen schaffen, bei denen die Mitarbeiter zufrieden sind. Um Unzufriedenheit zu vermeiden, muss auch ein Vergütungssystem bestehen, das von den Mitarbeitern als gerecht empfunden und akzeptiert wird.[10]
Unter Vergütung versteht man „die materiellen Leistungen des Arbeitgebers, die ein Mitarbeiter vertraglich oder aufgrund einer autonomen Entscheidung des Arbeitgebers für seine Tätigkeit und Leistung in der Gegenwart oder Zukunft, laufend oder einmalig erhält “[11].
Der Begriff Vergütung ist auch unter vielerlei anderen Begriffen wie Entgelt, Einkommen, Bezüge oder materielle Leistungen bekannt.[12] Bei einem Angestellten wird die Vergütung als Gehalt bezeichnet und jeden Monat unabhängig von der Anzahl der Arbeitstage in selber Höhe ausgezahlt. Bei einem Arbeiter spricht man dagegen von Lohn, dessen Höhe von den tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden abhängt.[13] Diese Unterscheidung verliert in der Praxis jedoch immer mehr an Bedeutung, da durch neue Produktionstechnologien auch Arbeiter vermehrt geistige Arbeiten - ursprünglich ein Charakteristikum für die Arbeit eines Angestellten - und nicht mehr nur körperliche ausüben.[14] Es wird daher zur Vereinfachung im Folgenden nur noch von Gehalt oder ganz allgemein von Arbeitsentgelt beziehungsweise Entgelt gesprochen.
Die Höhe eines Arbeitsentgelts setzt sich aus dem Grundentgelt und der Leistungszulage zusammen. Das Grundentgelt bewertet unabhängig vom Mitarbeiter die Anforderungen und Aufgaben, die eine Stelle mit sich bringt. Diese sind in den meisten Fällen in der entsprechenden Stellenbeschreibung definiert. Die Leistungszulage ergibt sich aus der persönlichen Bewertung des Mitarbeiters und dient dazu, individuelle Leistungsunterschiede auszugleichen. Dabei werden Faktoren wie der „berufliche Hintergrund, die Betriebszugehörigkeit, die persönliche Erfahrung und sporadische Sonderaufgaben“[15], beispielsweise Vertretungsaufgaben, des jeweiligen Mitarbeiters berücksichtigt.[16]
Im Folgenden wird auf den Unterschied von fixer Vergütung, die dem Arbeitnehmer vertraglich fest zugesichert wird, und variabler Vergütung, die nur ausgezahlt wird, wenn bestimmte vorab definierte Ziele und/ oder Erfolge erreicht werden, eingegangen.[17]
Unter der fixen Vergütung versteht man traditionell die Grundvergütung, die ein Arbeitnehmer dafür bekommt, dass er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft (psychisch und/ oder physisch) für eine bestimmte Zeit (Arbeitszeit) zur Verfügung stellt.[18]
Es wird dabei im Prinzip nicht die tatsächlich erbrachte Arbeitsleistung honoriert, sondern lediglich die mit der Stelle verbundenen Anforderungen und die Dauer der Arbeitszeit, losgelöst von den Fähigkeiten und Qualifikationen des einzelnen Mitarbeiters. Man geht jedoch davon aus, dass der Arbeitnehmer während seiner Anwesenheit im Unternehmen eine angemessene, durchschnittliche Normalleistung erbringt, deren Höhe in der Praxis vom Arbeitgeber festgelegt wird. Da das individuelle Leistungsvermögen aber bei jedem Menschen stark unterschiedlich ist, beispielsweise hängt es vom Alter und von der Tageszeit ab, ist es sehr schwierig, die Normalleistung einheitlich zu definieren.[19]
Diese Form der Vergütung wird Zeitlohn genannt, da eben in erster Linie die Dauer der Arbeitszeit vergütet wird. Der Zeitlohn gilt als die am weitesten verbreitete Lohnform, da er relativ einfach zu berechnen ist.[20] Außerdem sichert er den Mitarbeitern ein bestimmtes Einkommen zu und setzt sie nicht zu stark unter Leistungsdruck.[21] Beim Zeitlohn ist es jedoch problematisch zu kontrollieren, ob ein Arbeitnehmer den Anforderungen seiner Stelle wirklich gerecht wird und sein Leistungspotenzial voll ausschöpft, ob er nur seine vorgegebene Arbeitszeit absitzt oder ob er womöglich mit seiner Arbeit überfordert ist.[22]
Um den Nachteilen des Zeitlohns entgegenzuwirken, fließen bei neueren Entlohnungssystemen häufig die unternehmensrelevanten Qualifikationen eines Mitarbeiters in die Entgeltfindung mit ein, um so einen höheren Weiterbildungsanreiz zu schaffen und die vorhandenen Qualifikationen gemäß der Potenziale des Mitarbeiters permanent auszubauen. Daher wird diese Lohnart auch als Potenziallohn bezeichnet.[23]
Die Grundvergütung wird im Arbeitsvertrag festgehalten, wobei nicht gegen übergeordnete Regelungen wie internationale Konventionen (beispielsweise Diskriminierungsverbote der International Labour Organization) und gesetzliche Regelungen (beispielsweise das Grundgesetz und das Betriebsverfassungsgesetz) verstoßen werden darf. Tarifvertragliche und im Falle von Öffnungsklauseln im Tarifvertrag (§ 4 Abs. 3 Tarifvertragsgesetz) auch betriebliche Regelungen bilden in den meisten Fällen die Grundlage der Entgeltregelungen im Arbeitsvertrag.[24]
Zu der fixen Vergütung zählen neben der Grundvergütung auch einmalige fixe Sonderzahlungen und freiwillige Zulagen. Freiwillige Zulagen sind ein einzelvertraglich und individuell geregeltes Gestaltungselement, das es dem Arbeitgeber erlaubt, trotz einer Tarifbindung auf die aktuelle Angebots- und Nachfragesituation auf dem Arbeitsmarkt zu reagieren.[25] Unter einmaligen fixen Sonderzahlungen versteht man tariflich festgelegte Weihnachts- und Urlaubsgelder oder ein dreizehntes Monatsgehalt. Diese Zahlungen finden zwar gewöhnlich nur einmal jährlich statt, sind aber in der Regel in ihrer Höhe abhängig von der Grundvergütung.[26]
Die Grundvergütung wird in immer mehr Unternehmen durch einen variablen Vergütungsanteil ergänzt. Die Besonderheit dieser variablen Vergütungsbestandteile ist, dass sie nur „dann ausgezahlt werden, wenn bestimmte, in der Regel zuvor definierte Ziele oder Erfolge, erreicht worden sind“[27]. Es wird also, anders als beim Zeitlohn, nicht die Anwesenheitszeit vergütet, sondern die während der Arbeitszeit erbrachte Leistung. Deswegen werden die verschiedenen Arten der variablen Vergütung auch unter den Begriffen Leistungslohn/-entgelt oder pay for performance zusammengefasst.[28]
Der variablen Vergütung wird eine größere Anreizwirkung nachgesagt als der fixen Vergütung, da ihre Höhe nicht vertraglich zugesichert ist, sondern vom Mitarbeiter selbst direkt beeinflusst werden kann. So wird er dazu animiert, eine höhere/ bessere Leistung zu erbringen. Damit variable Vergütungsbestandteile auch tatsächlich als Anreiz zu einer Leistungssteigerung wirken können, darf der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung nicht zu gering sein.[29]
Variable Vergütung bietet die Möglichkeit, seine Mitarbeiter leistungsgerecht zu entlohnen, sprich dem Mitarbeiter, der mehr leistet, ein höheres Gehalt zu zahlen und somit leistungsstarke Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Mit Hilfe der variablen Vergütung können in wirtschaftlich schlechten Zeiten die Personalkosten reduziert werden, ohne dass es zu Entlassungen kommen muss. Dadurch bleibt das Human Kapital erhalten und in wirtschaftlich guten Zeiten entstehen keine Rekrutierungs- und Einarbeitungskosten.[30]
Das Leistungsentgelt dient aus Sicht der Arbeitgeber auch immer mehr dazu, mit Hilfe von Zielsetzungen die Mitarbeiter in eine bestimmte Richtung zu lenken und weniger, wie es dem Mitarbeiter vielleicht erscheinen mag, als reines Belohnungsinstrument.[31]
Der Schwerpunkt dieser Arbeit wird auf die kurzfristig orientierte, erfolgs- und leistungsabhängige Vergütung gelegt. Prinzipiell kann man jedoch zwischen kurzfristig orientierter variabler Vergütung (Short-Term-Incentives) und langfristig orientierter variabler Vergütung (Long-Term-Incentives) unterscheiden und je nach Art der Beteiligung zwischen Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen.
Kurzfristig orientierte variable Vergütung wird zumeist auf Jahresbasis als variabler Vergütungsbestandteil ausgezahlt, dessen Höhe vom Zielerreichungsgrad der vorab definierten Ziele abhängt. Bei diesen Zielen kann es sich sowohl um Unternehmens- als auch um Individualziele handeln. Wichtig ist allerdings, dass die Ziele auch wirklich vom Mitarbeiter aktiv beeinflusst werden können. Daher wird man bei Führungskräften den Schwerpunkt eher auf Unternehmensziele legen, bei den übrigen Mitarbeitern dagegen vermehrt auf Individual- oder Teamziele. Außerdem sollte die Höhe des prozentualen Anteils der variablen Vergütung am Gesamtentgelt abhängig von der Hierarchieebene variiert werden. Unverzichtbar ist es bei dieser Art der variablen Vergütung, transparente und individuelle Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche mit den Mitarbeitern zu führen.[32]
Ein langfristig orientiertes variables Vergütungssystem zielt darauf ab, die verschiedenen Interessen der Mitarbeiter und Führungskräfte an die Unternehmensinteressen anzupassen. Dadurch sollen sich diese besser mit dem Unternehmen identifizieren können und somit stärker an das Unternehmen gebunden werden. Die Mitarbeiter erhalten Belegschaftsaktien oder auf Führungsebene auch Aktienoptionen, um so bei einem langfristigen Unternehmenserfolg belohnt zu werden. Je nachdem, ob der Mitarbeiter direkten Einfluss auf den Unternehmenswert hat beziehungsweise wie stark er mit Führungsaufgaben betraut ist, sollte sich die langfristig orientierte variable Vergütung durch ein entsprechend größeres Volumen auszeichnen, um einen stärkeren Anreiz darzustellen.[33]
Bei der Kapitalbeteiligung werden die Mitarbeiter langfristig an der Substanz des Unternehmens beteiligt. Dies geschieht über Fremdkapital- oder Eigenkapitalbeteiligungen. Ein Beispiel für eine Fremdkapitalbeteiligung ist ein Mitarbeiter-Darlehen, Belegschaftsaktien dagegen stellen eine Eigenkapitalbeteiligung dar. Der entscheidende Unterschied zwischen diesen beiden Formen der variablen Vergütung ist, dass der Mitarbeiter durch eine Eigenkapitaleinlage Mitsprache- und damit Partizipationsmöglichkeiten erhält, die ihm bei einer Fremdkapitaleinlage verwehrt bleiben.[34]
Die Erfolgsbeteiligung orientiert sich eher am kurzfristigen Erfolg des Unternehmens. Zumeist wird auf Jahresbasis ein erfolgsabhängiger Vergütungsanteil ausgezahlt. Die Bemessungsgrundlage variiert, je nachdem ob es sich um eine Leistungs-, eine Ertrags-
oder eine Gewinnbeteiligung handelt.[35] Die folgende Abbildung zeigt mögliche Bemessungsgrößen der einzelnen Erfolgsbeteiligungen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Arten der Erfolgsbeteiligung
Quelle: Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 528.
In der Literatur wird als Hauptziel der erfolgsorientierten Vergütung immer wieder ihre motivationssteigernde Wirkung genannt,[36] in der Praxis dürfte sie jedoch in den wenigsten Fällen zu einem großen Motivationsschub führen. Sie bietet allerdings die Möglichkeit, einer gerechteren Entlohnung. Diese trägt wiederum dazu bei, Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern zu verhindern, so dass die erfolgsorientierte Vergütung nach dem 2-Faktoren-Modell von Herzberg eher zu den Hygienefaktoren als zu den Motivatoren gezählt werden muss. Sie schafft als Grundbedürfnis überhaupt erst die Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter motiviert werden können.[37]
Eine weitere Form der variablen Vergütung ist die leistungsorientierte Vergütung, die im weiteren Sinne ebenfalls der Erfolgsbeteiligung zugerechnet werden kann. Dabei wird der variable Vergütungsbestandteil „an individuelle Leistungen und Zielerreichung des Mitarbeiters gekoppelt“[38]. Anders aber als die bereits dargestellten Arten der Erfolgsbeteiligung, die in erster Linie dazu dienen sollen, die Mitarbeiter durch eine Beteiligung am Unternehmenserfolg ans Unternehmen zu binden und Unzufriedenheit zu vermeiden, will die leistungsorientierte Vergütung dafür sorgen, dass die Mitarbeiter durch individuelle Zielvereinbarungen und die monetäre Anerkennung der Zielerreichung motiviert werden. Variable Vergütung kann also je nach Ausprägung sowohl als Hygienefaktor als auch als Motivator wirken.[39]
Bei der leistungsorientierten Vergütung dient der Grad der Zielerreichung als Messgröße. Deshalb ist es bei dieser Form der variablen Entlohnung unabdingbar, dass das Unternehmen und die Mitarbeiter gemeinsam Ziele vereinbaren. Eine Möglichkeit dafür, stellt das Management by Objectives dar.
Management by Objectives ist ein ganzheitliches und dynamisches Führungsmodell, das in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts von den US-Amerikanern Peter Drucker, Douglas McGregor und George Odiorne entwickelt wurde. Das Management by Objectives ist im deutschen Sprachgebrauch auch unter der Bezeichnung Führung durch Ziele oder Führung durch Zielvereinbarungen bekannt.[40]
„Allgemein versteht man unter einem Ziel einen durch individuelle und/ oder gesellschaftliche Entscheidungsprozesse projektierten zukünftigen Zustand, für dessen Realisierung Planung und Handeln, das heißt zielorientierte Aktionen, erforderlich sind. Zielorientierung bedeutet demnach, dass der Mensch einen Großteil seiner Handlungen auf das Erreichen der von ihm gesetzten Ziele konzentriert.“[41]
Damit ein Arbeitnehmer auch wirklich zielorientiert handeln kann, muss er wissen, welche Ziele er überhaupt erreichen soll. Deswegen ist der Hauptgedanke des Management by Objectives, den Mitarbeitern Ziele zu vermitteln, an Hand derer sie ihr Handeln ausrichten können.
Im Laufe der letzten Jahrzehnte hat sich diese Art der Führung von einem Management durch Zielvorgabe immer mehr zu einem Management durch Zielvereinbarung gewandelt und damit dem partizipativeren Führungsstil der heutigen Zeit Rechnung getragen.[42] Dabei legen der Vorgesetzte und der Mitarbeiter in einem Zielvereinbarungsgespräch gemeinsam und individuell die Ziele fest, die der Mitarbeiter in einem vorgegebenen Zeitrahmen erreichen soll. Der Mitarbeiter wird also aktiv in den Zielbildungsprozess mit einbezogen.[43]
Als Voraussetzung für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch bedarf es eines partnerschaftlichen Verhältnisses sowie einer kooperativen Führungs- und Gesprächskultur. Nur eine gemeinsame Zielvereinbarung bietet den Mitarbeitern die Möglichkeit, sich wirklich mit den gesetzten Zielen zu identifizieren. Fehlt diese Identifikation, wie es beispielsweise oft bei Zielen der Fall ist, die einfach vom Vorgesetzten oder der Unternehmensführung vorgegeben werden, gibt es auch keinen oder zumindest nur einen schwächeren Anreiz, sein Leistungspotential komplett zu nutzen, um die Ziele vollständig zu erreichen. Jeder Mitarbeiter muss die Ziele, die er mit seinem Vorgesetzten vereinbart hat, als seine eigenen ansehen und verinnerlichen. „Denn: Zum Ziel kommt nur, wer eins hat“[44].[45]
Bei den vereinbarten Zielen handelt es sich um konkrete, operationale Einzelziele, die über Ober- und Unterziele aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden.[46] Diese Ziele sollten aber auch mit den persönlichen Zielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden, so dass auch die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters mit den Zielvereinbarungen verbunden wird. Bei der gemeinsamen Zielvereinbarung werden außerdem „das Potential und die Ressourcen eines Mitarbeiters“[47] berücksichtigt.[48]
Bei der Zielformulierung muss darauf geachtet werden, dass die Ziele SMART sind, wobei SMART für spezifisch, messbar, anspruchsvoll, realistisch und terminiert steht.[49] Nur durch eine solch präzise Zielformulierung kann gewährleistet werden, dass die Ziele eindeutig sind und ihre volle Anreizwirkung entfalten können.
Für die Zielüberprüfung und die damit verbundene Leistungsbeurteilung ist vor allem die Messbarkeit der Ziele unerlässlich. Gerade bei verhaltensbezogenen Zielen ist eine Quantifizierung oft schwierig, aber deshalb auch umso entscheidender.[50] Insbesondere dann, wenn der Zielerreichungsgrad, der durch einen Soll-Ist-Vergleich ermittelt und im Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter erörtert wird, die Grundlage für die Höhe eines leistungsorientierten Entlohnungsanteils darstellt.
Eine objektive, faire und nachvollziehbare Beurteilung sorgt hierbei auch für mehr „Transparenz und Versachlichung der Gehaltsfindung“[51]. Die Verknüpfung des Zielerreichungsgrades mit finanziellen Konsequenzen sorgt für eine zusätzliche Motivation beziehungsweise verhindert zumindest das Aufkommen von Frustration, denn „Ziele setzen das Verhalten [zwar] in Gang, Konsequenzen für das Erreichen der Ziele [aber] halten es in Gang“[52].[53]
Entscheidend für das Gelingen von Management by Objectives ist, dass die Aufgabenbereiche der Mitarbeiter präzise in der Stellenbeschreibung festgehalten werden und dass innerhalb des jeweiligen Aufgabenbereiches Ziel- und Verantwortungsbereiche klar definiert sind. Die Vorgesetzten müssen ihren Mitarbeitern diese Entscheidungsspielräume gewähren und dürfen nicht grundlos in diese eingreifen. Die Mitarbeiter übernehmen eigenständig Verantwortung und wählen die Mittel, die sie zur Zielerreichung einsetzen wollen, selbst. Nur in Ausnahmefällen muss die Entscheidung dem Vorgesetzten überlassen werden.[54]
Um Zielkonflikte zu vermeiden, müssen die Ziele eines jeden Mitarbeiters mit denen der anderen Mitarbeiter abgestimmt werden. Auch ein zu starkes Konkurrenzdenken zwischen den Mitarbeitern, das leicht entstehen könnte, wenn komplementäre Ziele verfolgt würden, kann so ausgeschaltet werden.[55]
Auch wenn für die Einführung des Management by Objectives relativ viel Zeit investiert werden muss, ist „das Führen durch Vereinbaren präziser Ziele .. wesentlich zeit-, energie- und kostensparender als das Führen mittels Einzelanweisungen und Aufgabenbeschreibungen“[56]. Außerdem fördert Management by Objectives die Kreativität, die Initiative und die Flexibilität der Mitarbeiter.[57]
Die Stuttgarter Messe- und Kongressgesellschaft mbH ist als Tochter der Stadt Stuttgart und des Landes Baden-Württemberg Mitglied in der Vereinigung der kommunalen Arbeitgeberverbände (VKA) und wendet als solches den seit dem 01. Oktober 2005 geltenden Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) an. Der TVöD hat den zuvor seit dem 01. April 1961 geltenden Bundes-Angestelltentarifvertrag (BAT) und den seit dem 01. Januar 1962 geltenden Bundesmanteltarifvertrag für Arbeiter gemeindlicher Verwaltungen und Betriebe (BMT-G) abgelöst.[58]
In einem Tarifvertrag werden die Lohn- und Arbeitsbedingungen festgehalten, die zuvor von den Tarifpartnern - den Arbeitnehmervertretern (den Gewerkschaften) und den Arbeitgeberverbänden - ausgehandelt wurden. Im Falle des TVöD sind die Tarifpartner auf der Gewerkschaftsseite die Vereinigte Dienstleistungsgewerkschaft (ver.di) und auf der Arbeitgeberseite für den Bund das Bundesministerium des Inneren und für den kommunalen Bereich die VKA.[59] Die Tarifpartner verpflichten sich dazu, während der Geltungsdauer des Tarifvertrages keine Arbeitskampfmaßnahmen (wie zum Beispiel Streiks) durchzuführen. Theoretisch gelten die Inhalte eines Tarifvertrages nur für Mitglieder der Tarifparteien. In der Praxis werden jedoch zumeist alle Verträge eines Tarifgeltungsbereiches an den jeweils gültigen Tarifvertrag angepasst.[60]
Vielfach wurden die durch den BAT verursachte fehlende Flexibilität und die sehr hohen Personalkosten im öffentlichen Dienst kritisiert.[61] Mit dem TVöD wollen die Tarifvertragsparteien dies ändern. Konkret wurden dabei folgende Ziele verfolgt:
- „Stärkung der Effektivität und Effizienz des öffentlichen Dienstes,
- Aufgaben- und Leistungsorientierung,
- Kunden- und Marktorientierung,
- Straffung, Vereinfachung und Transparenz,
- Praktikabilität und Attraktivität,
- Diskriminierungsfreiheit,
- Lösung vom Beamtenrecht sowie
- ein einheitliches Tarifrecht für Angestellte und Arbeiterinnen/ Arbeiter“[62].
Nach nur drei Verhandlungstagen wurden sich die Tarifparteien am 09. Februar 2005
über die teilweise grundlegenden Änderungen einig.[63] Die wichtigsten werden im Folgenden kurz beschrieben.
Der neue Tarifvertrag gilt einheitlich für alle Beschäftigten im öffentlichen Dienst. Dies bezieht sich sowohl auf die bisher getrennten Tarifverträge für Angestellte und Arbeiter (BAT und BMT-G) als auch auf eine Angleichung der Tarifgebiete West und Ost (BAT und BAT-O).[64]
Zur Flexibilisierung der Arbeitszeit trägt die Öffnungsklausel im § 6 des TVöD bei. Dadurch erhalten die Arbeitgeber die Möglichkeit, durch Betriebs-/Dienstvereinbarungen einen wöchentlichen Arbeitszeitkorridor von bis zu 45 Stunden und eine tägliche Rahmenzeit von bis zu 12 Stunden einzuführen. Außerdem können sich die Tarifpartner auf landesbezirklicher Ebene des ehemaligen Tarifgebiets West auf eine regelmäßige wöchentliche Arbeitszeit von bis zu 40 Stunden einigen.[65] So wurde am 05. April 2006 in Baden-Württemberg nach wochenlangen Verhandlungen und Streiks eine 39-Stunden-Woche (bisher 38,5 Stunden) für die Beschäftigten der Kommunen vereinbart.[66]
Ein absolutes Novum im öffentlichen Dienst stellen die Führung auf Zeit und die Führung auf Probe dar. Sie sollen die optimale Besetzung beziehungsweise die Erprobung in höherwertigen Positionen (Tätigkeiten mit Weisungsbefugnis, die mindestens der Entgeltgruppe 10 zugewiesen werden) ermöglichen. Eine Führung auf Probe (§ 31 TVöD) kann bis zu einer Gesamtdauer von 2 Jahren erfolgen. Die Führung auf Zeit (§ 32 TVöD) ist bis zu einer Gesamtdauer von 8 Jahren beziehungsweise im Entgeltgruppenbereich 13 bis 15 sogar bis zu 12 Jahren möglich.[67]
Die wohl gravierendsten Veränderungen gegenüber des BAT wurden im Bereich der Entgeltgestaltung beschlossen. Die bisherigen Zuwendungen von Weihnachtsgeld (82,14 % des durchschnittlichen Monatseinkommens) und Urlaubsgeld (im Tarifgebiet West
323,34 €) werden in einer etwas niedrigeren Jahressonderzahlung zusammengefasst.[68] Die Höhe dieser Jahressonderzahlung beträgt je nach Entgeltgruppe zwischen 60 und 90 Prozent des Durchschnittsentgelts der Monate Juli, August und September.[69]
[...]
[1] Zit. nach Bohlen, [Beurteilen und Fördern, 2004], S. 121.
[2] Vgl. Bischoff, [Hewitt Studie, 2005], www.hewitt.com.
[3] Vgl. Kleinaltenkamp, [Dienstleistung, 2001], S. 30.
[4] 1963 waren 38,9% der Erwerbstätigen im Dienstleistungsbereich beschäftigt, 2003 waren es
bereits 66,4%. Vgl. Statistisches Bundesamt, [Erwerbstätige, 2005], www.destatis.de.
[5] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 246.
[6] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 27 ff.
[7] Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.
[8] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 60.
[9] Vgl. Meffert/ Bruhn, [Dienstleistungsmarketing, 2003], S. 61.
[10] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 23 ff.
[11] Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.
[12] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 29.
[13] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.
[14] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 484.
[15] Birneis/ Jung, [Grund- und Leistungsentgelt, 2006], S. 19.
[16] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 433 f.
[17] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 6.
[18] Vgl. Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216.
[19] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485;
vgl. dazu auch Ehlscheid/ Meine/ Vogt, [Entlohnungsgrundsätze, 2001], S. 216 f.
[20] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.
[21] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 35.
[22] In Anlehnung an Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 485 f.
[23] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 486.
[24] Vgl. hierzu vertiefend Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 511 ff.
[25] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 31.
[26] Vgl. Femppel/ Zander, [Leistungsorientierte Vergütung, 2000], S. 32.
[27] Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 91.
[28] Vgl. Danielsen, [Leistungsbezogene Entgeltsysteme, 2003], S. 51.
[29] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 27 ff.
[30] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 28 f.
[31] Vgl. o.V., [Variable Vergütung, 2005], www.faz.net.
[32] Vgl. Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 94 f;
ebenso Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 31.
[33] Vgl. Haussmann, [Variable Vergütung, 2004], S. 95 f;
ebenso Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 32.
[34] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 528 f.
[35] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 527 f.
[36] Vgl. Gutmann/ Klose, [Vergütung, 2005], S. 35.
[37] Für vertiefende Ausführungen zur 2-Faktoren-Theorie von Herzberg siehe Hentze/ Graf/ Kam-
mel/ Lindert, [Personalführung, 2005], S. 114 ff.
[38] Schardt, [Leistungsorientierte Vergütung, 2003], www.genoconsult-karlsruhe.de.
[39] Vgl. Neher/ Kolb, [Mitarbeiter als Erfolgsfaktor, 2003], S. 97.
[40] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 685;
ebenso Havranek/ Niedl, [Gehaltsmanagement, 1999], S. 130.
[41] Koreimann, [Führung durch Zielvereinbarung, 2003], S. 10.
[42] Vgl. Kolb, [Führen mit Zielen, 2002], S. 7 f.
[43] Vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert, [Personalführung, 2005], S. 583 f.;
ebenso Havranek/ Niedl, [Gehaltsmanagement, 1999], S. 130 f.
[44] Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 12.
[45] Vgl. Havranek/ Niedl, [Gehaltsmanagement, 1999], S. 130 ff.;
ebenso Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 12;
ebenso Schur, [Leistungsorientierte Besoldung, 2005], S. 91.
[46] Vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert, [Personalführung, 2005], S. 584.
[47] Havranek/ Niedl, [Gehaltsmanagement, 1999], S. 131.
[48] Vgl. Havranek/ Niedl, [Gehaltsmanagement, 1999], S. 131;
ebenso Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 13.
[49] Vgl. Schardt, [Leistungsorientierte Vergütung, 2003], www.genoconsult-karlsruhe.de.
[50] Vgl. Koreimann, [Führung durch Zielvereinbarung, 2003], S. 19.
[51] Kressler, [Leistungsbeurteilung, 2001], S. 58.
[52] Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 14.
[53] Vgl. Kressler, [Leistungsbeurteilung, 2001], S. 58.
[54] Vgl. Hentze/ Graf/ Kammel/ Lindert, [Personalführung, 2005], S. 584 f;
ebenso Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 13.
[55] Vgl. Meier, [Führen mit Zielen, 1995], S. 122 f.;
ebenso Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 13.
[56] Stroebe, [Führungsstile, 1999], S. 14.
[57] Vgl. Oechsler, [Personal und Arbeit, 2000], S. 387.
[58] Vgl. Bredendiek u.a., [Wegweiser TVöD, 2005], S. 11.
[59] Vgl. Bredendiek u.a., [Wegweiser TVöD, 2005], S. 15.
[60] Vgl. Schneck, [BWL-Lexikon, 2005], S. 987 f.
[61] Vgl. Bredendiek u.a., [Wegweiser TVöD, 2005], S. 15.
[62] Bremecker u.a., [TVöD, 2005], S. 3.
[63] Vgl. Bredendiek u.a., [Wegweiser TVöD, 2005], S. 18.
[64] Vgl. Dassau/ Langenbrinck, [TVöD, 2005], S. 7.
[65] Vgl. Bremecker u.a., [TVöD, 2005], S. 46 f.
[66] Vgl. o. V., [Tarifverhandlungen, 2006], www.tvoed-office.de.
[67] Vgl. Sponer/ Steinherr, [Tariflexikon, 2005], S. 31.
[68] Vgl. Dassau/ Langenbrinck, [TVöD, 2005], S. 8.
[69] Vgl. Bredendiek u.a., [Wegweiser TVöD, 2005], S. 19.
