Ehrenwörtliche Erklärung gemäß § 31 Abs. 7 RaPO
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Aufbau und Ziel der Arbeit
2 Human Resource Management
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Von der Personalverwaltung zum Human Resource Management
2.3 Gründe für den Auffassungswandel
2.3.1 Wirtschaft und Arbeitsmarkt
2.3.2 Recht
2.3.3 Technik/Technologie
2.3.4 Wertewandel
2.3.5 Demographische Entwicklungen
2.4 Integrative Ansätze
2.4.1 Historische Wurzeln
2.4.1.1 Verhaltenswissenschaftliche Fundierung
2.4.1.2 Ökonomische Fundierung
2.4.2 Der Harvard- Ansatz
2.4.2.1 Die Aufgaben des HRM
2.4.2.2 Einflussfaktoren und Ziele des HRM
2.4.2.3 Die zentrale Rolle der Mitarbeiterpartizipation
3 Immaterielle Mitarbeiterbeteiligung
3.1 Ursachen des Bedeutungszuwachses
3.2 Historische Wurzeln
3.3 Begriffsabgrenzung und Ziele
3.4 Dimensionen
4 Partizipative Personalentwicklung
4.1 Job Rotation
4.1.1 Definition und Beschreibung
4.1.2 Bewertung
4.2 Job Enlargement
4.2.1 Definition und Beschreibung
4.2.2 Bewertung
4.3 Job Enrichment
4.3.1 Definition und Beschreibung
4.3.2 Bewertung
5 Partizipative Organisationsentwicklung
5.1 Humanisierung der Arbeit als Ziel der Organisationsentwicklung
5.2 Arbeitsorganisation
5.2.1 Teilautonome Arbeitsgruppen
5.2.1.1 Definition und Beschreibung
5.2.1.2 Bewertung
5.2.2 Qualitätszirkel
5.2.2.1 Definition und Beschreibung
5.2.2.2 Organisatorischer Aufbau
5.2.2.3 Bewertung
5.2.3 Projektgruppe
5.2.3.1 Definition und Ausprägungsformen
5.2.3.2 Bewertung
5.2.4 Betriebliches Vorschlagswesen
5.2.4.1 Grundidee und Verfahrensablauf
5.2.4.2 Bewertung
5.3 Flexible Arbeitszeitmodelle
5.3.1 Begriff der Arbeitszeitflexibilisierung
5.3.2 Gleitzeit
5.3.2.1 Formen der Gleitzeit
5.3.2.2 Zeitautonome Gruppen als Prämisse für variable Arbeitszeit
5.3.2.3 Bewertung
5.3.3 Jobsharing
5.3.3.1 Formen des Job-Sharing
5.3.3.2 Bewertung
5.3.4 Arbeitszeitkonten
5.3.4.1 Kurzzeitkonten
5.3.4.2 Langzeitkonten
5.3.4.3 Bewertung
5.3.5 Vertrauensarbeitszeit
5.3.5.1 Kernelemente
5.3.5.2 Bewertung
5.3.6 Telearbeit
5.3.6.1 Formen
5.3.6.2 Bewertung
6 Partizipative Personalführung
6.1 Führungsstil
6.1.1 Verhaltensmuster und Partizipation
6.1.2 Kooperativer Führungsstil
6.2 Instrumente
6.2.1 Information
6.2.1.1 Ebenen des Informierens
6.2.1.2 Bewertung
6.2.2 Kommunikation
6.2.2.1 Mitarbeiterbefragung
6.2.2.2 Mitarbeiterbesprechungen
6.2.2.3 Kooperatives Mitarbeitergespräch
6.2.2.4 Bewertung
6.2.3 Zielvereinbarungen
6.2.3.1 Ablauf
6.2.3.2 Bewertung
6.2.4 Delegation
6.2.4.1 Verteilung der Verantwortung
6.2.4.2 Bewertung
6.2.5 Vorgesetztenbeurteilung als partizipative Ergänzung der herkömmlichen Personalbeurteilung
6.2.5.1 Definition und Einzelmerkmale
6.2.5.2 Bewertung
7 Zusammenfassung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Web-Verzeichnis
Abb. 2-1: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren
Abb. 2-2: Veränderung des Wertes Leistung im Lauf der Generationen
Abb. 2-3: Wertewandlungsschub in den sechziger Jahren
Abb. 2-4: Das Bild vom Mitarbeiter in drei Managementmodellen
Abb. 2-5: Human Resource Management nach dem Harvard-Ansatz
Abb. 2-6: Das System der HRM-Elemente nach dem Harvard-Ansatz
Abb. 3-1: Entscheidungsspielraumkontinuum des Partizipationsgrades
Abb. 3-2: Formen der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung
Abb. 4-1: Erweiterung des Tätigkeits- bzw. Entscheidungsspielraums durch Methoden der Personalentwicklung
Abb. 5-1: Der Autonomiegrad teilautonomer Arbeitsgruppen
Abb. 5-2: Aufbauorganisation des Systems Qualitätszirkel
Abb. 5-3: Verknüpfung der Unternehmensorganisation mit der Qualitätszirkel-Organisation
Abb. 5-4: Projektgruppenkonzept
Abb. 5-5: Spektrum des betrieblichen Vorschlagwesens
Abb. 6-1: Grundstile und Partizipationsgrad
Abb. 6-2: Dimensionen kooperativer Führung
Abb. 6-3: Ablaufplan einer Mitarbeiterbefragung
Abb. 6-4: Prozess der Zielvereinbarung
Abb. 6-5: Beurteilungskriterien der Vorgesetztenbeurteilung
Tab. 2-1: Unterschiede zwischen herkömmlichen Personalmanagement und Human Resource Management
Tab. 2-2: Entwicklungsphasen des Personalwesens
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Lange Zeit war das Personalwesen mehr verwaltend als gestaltend, mehr innen- als außenorientiert und weniger durch strategische als durch operative Ausrichtung geprägt.
Mit der Erkenntnis, dass im zunehmenden globalen, dynamischen Wettbewerb die Mitarbeiter zum wichtigsten, zugleich aber auch teuersten Produktionsfaktor geworden waren, begann sich ein Wandel in den Einstellungen und Handlungen abzuzeichnen.[1] Es setzt sich immer deutlicher die Auffassung durch, dass die optimale Nutzung der eingesetzten Human Ressourcen die wirkungsintensivste Managementaufgabe darstellt, das Human Resource Management gewinnt zunehmend an Bedeutung.
Wissenschaftler sehen, neben der Nutzung von Flexibilisierungspotenzialen im Markt und Wettbewerb, Mitarbeiter als wichtigste, wertvollste und zugleich sensitivste Unternehmensressource.[2] „Denn es sind nicht die Unternehmen, welche erfolgreich sind, nicht die Prozesse, die effizient sind, sondern die Menschen, die sie entsprechend bilden und verwirklichen.“[3] Somit wird die Leistungsfähigkeit und Produktivität eines Unternehmens nicht primär durch das Sachvermögen, sondern im entscheidenden Maße auch durch das Humanvermögen, also die Fähigkeiten, Fertigkeiten und die Leistungsbereitschaft der gesamten Belegschaft bestimmt. Da der Erfolg eines jeden Unternehmens letztlich vom Engagement und Leistungswillen der Mitarbeiter bestimmt wird, diese also als kritische Erfolgsfaktoren zu betrachten sind, stellt sich die Frage, wie diese zu unternehmerischen Handeln zu motivieren sind. Wie gelingt es, Unternehmensmitglieder zu gewinnen, die sich für das Unternehmen einsetzen und sich mit ihm identifizieren? Die Antwort auf diese Fragen ist die Mitarbeiterbeteiligung. Diese schafft den Arbeitnehmern, im Sinne einer aktiven Einbeziehung in Verbesserungs- und Innovationsprozesse sowie durch mehr Möglichkeiten der Selbstbestimmung eine Identifikationsbasis. Durch mehr Eigeninitiative und Eigenverantwortung wird das unternehmerische Verhalten gefördert.
Den Einstieg dieser Arbeit bildet das Human Resource Management (Kapitel 2). Im Rahmen dieser Arbeit werden nach einer anfänglichen Begriffsabgrenzung die verschiedenen Phasen, welche den Wandel des Personalwesens, von einem „lästigen Anhängsel“ hin zu einem strategisch orientierten Human Resource Management begleiteten, dargestellt. Im Anschluss sollen die wichtigsten Faktoren, die diese Neuorientierung begünstigten erörtert werden. Den vierten Teil dieses Kapitels stellen die integrativen Ansätze, zu welchen auch das HRM zu rechnen ist, dar. In diesem Rahmen werden zu Beginn die historischen Wurzeln dieser Ansätze beschrieben. Bewusst wird in Folge nur auf den Harvard-Ansatz näher eingegangen, da dieser Ansatz explizit die zentrale Rolle der Mitarbeiterpartizipation betont.
Somit ist auch die Überleitung zu Kapitel drei, der immateriellen Mitarbeiterbeteiligung gegeben. Trotz der, von vielen Autoren betonten, herausragenden Bedeutung bzw. des Bedeutungszuwachses der immateriellen Beteiligung, wird diese in der Literatur nur sehr oberflächlich und unzureichend behandelt und zudem wenig strukturiert dargestellt. Ausführliche Ausarbeitungen bleiben der materiellen Beteiligung der Mitarbeiter vorenthalten. In dieser Arbeit soll der Versuch unternommen werden die sehr breite Palette der immateriellen Beteiligungsformen bzw. -methoden zu systematisieren. Dazu werden zunächst neben einzelner Begriffsabgrenzungen und Zielen der immateriellen Beteiligung auch mögliche Dimensionen, die Historie sowie die Ursachen des Bedeutungszuwachses des Pendants der materiellen Beteiligung, behandelt.
Im Anschluss folgt das Herzstück dieser Arbeit (Kapitel 4, 5 und 6). Hier erfolgt die Strukturierung der Methoden der immateriellen Beteiligung anhand der personalwirtschaftlichen Felder Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und Personalführung. Es werden die wichtigsten, als partizipativ erachteten Instrumente im Detail dargestellt und hinsichtlich ihres partizipativen Gehalts bewertet. Dies soll auch in kritischer Hinsicht geschehen. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung und eine Ausblick in die Zukunft.
Anmerkung
Wenn von Arbeitnehmern, Mitarbeitern etc. die Rede ist, sind damit ausdrücklich sowohl die männlichen als auch die weiblichen gemeint. Der Einfachheit halber wird im Rahmen dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet.
Angesichts der anhaltenden weltweiten Rezession, der gesellschaftlichen, politischen und ökonomischen Einflussfaktoren und der dadurch vermehrt auftretenden Konflikte hat in der jüngeren Literatur und in den Unternehmen eine Neuorientierung stattgefunden.
Personalwirtschaft reduziert sich nicht mehr nur auf die bloße Anwendung von Personaltechniken. Personalwirtschaft wird vielmehr als umfassende Managementaufgabe verstanden.[4] Der Begriff „Human Resource Manage-ment“(HRM) erfreut sich seit Beginn der 80er Jahre zunehmender Beliebtheit, jedoch ist dessen Bedeutung umstritten.[5]
Beim Überblick über die einschlägige Literatur lässt sich feststellen, dass unter dem Begriff „HRM“ oft zahlreiche Personalpraktiken „salopp“ zusammengefasst werden oder Human Resource Management teils als Synonym mit Personalmanagement gleichgesetzt wird.[6] Wobei diese Haltung zahlreicher Kritik unterworfen ist und es bedeutsam erscheint hier eine Abgrenzung vorzunehmen. Nach Guest[7] kennzeichnet sich das herkömmliche Personalmanagement im Gegensatz zum HRM durch eine eher kurzfristige Planungsperspektive. Zum anderen wird der Betrieb im HRM unitaristisch, als individuelle Vereinbarungen und die Mitarbeiterbindung fördernd, gesehen. Hingegen neigt das Personalmanagement eher zu kollektiven Regelungen, welche eher zu einer geringen Bindung der Mitarbeiter führen. Er erreicht eine Abgrenzung der beiden Managementrichtungen wie in Tab. 2-1 dargestellt. HRM ist somit nicht exakt mit dem herkömmlichen Personalmanagement gleichzusetzen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2-1: Unterschiede zwischen herkömmlichen Personalmanagement und Human Resource Management[8]
Storey definiert Human Resource Management als „distinctive approach to employment management which seeks to achieve competitive advantage through strategic deployment of a highly committed and capable workforce, using a integrated array of cultural, structural and personnel techniques.”[9] Diese Sichtweise, in welcher das Personal als strategischer Wettbewerbsfaktor gesehen wird kommt besonders in den sog. integrativen Ansätzen des HRM, welche unter 2.4 behandelt werden sollen, zum Ausdruck. Zunächst gilt es jedoch die Entwicklungsphasen des Personalwesens und die Gründe die ursächlich für den gesteigerten Stellenwert der Personalarbeit waren, darzustellen.
Versucht man die Entwicklungsgeschichte der Personalarbeit der letzten fünfzig Jahre nachzuzeichnen, zeigt sich rasch, dass sich hinsichtlich der Entwicklungs-phasen des Personalwesens die Geister scheiden.Nach Friedrichs[10] lassen sich die einzelnen Perioden zeitlich nur grob einteilen. Er weist auch darauf hin, dass einzelne Phasen heute noch anzutreffen sind, da nicht alle Unternehmen die Entwicklungsphasen in gleicher Weise und mit derselben Geschwindigkeit durchlaufen haben. Laut Heimbrock[11] befinden sich, die Personalarbeit betreffend, einige Unternehmen noch auf den Stand der 50er, 60er oder 70er Jahre, andere weisen personalwirtschaftlich einen hohen Reifegrad auf. Je nach Autor werden in der Theorie, wie in Tab. 2-2 illustriert, zwischen III und VI entscheidenden Phasen unterschieden.
Solche, von unterschiedlichen Autoren als idealtypische Entwicklungsphasen des Personalwesens dargestellt, unterscheiden sich zwar erheblich in Inhalt, Charakterisierung und der zeitlichen Abfolge, jedoch ist bei den Betrachtungen einheitlich, dass die Autoren den Ausgangspunkt des Personalwesens in einer ausschließlich administrativen Rolle und den Endpunkt seiner Entwicklung im unternehmerischen Management[12], oder wie Oechsler[13] es darstellt, als Human Resource Management sehen.
Drumm[14] zufolge war früher die Organisation des Personalwesens mitsamt der Verteilung personalwirtschaftlicher Aufgaben auf verschiedene Stellen und Abteilungen in der Unternehmung über mehr als drei Jahrzehnte hinweg ein „Unproblem" der Personalwirtschaft. Weder in der Theorie noch in der Praxis wurde diesem Feld organisatorischer Tätigkeit nennenswerte Aufmerksamkeit gewidmet.
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Tab. 2-2: Entwicklungsphasen des Personalwesens
Alle Probleme der Verteilung personalwirtschaftlicher Aufgaben schienen gelöst oder leicht lösbar. In der Nachkriegszeit der 50er Jahre war der Personalbereich, welcher überwiegend anderen Fachabteilungen unterstellt war, hauptsächlich mit administrativen Aufgaben betraut.[15] Die reine Verwaltung des Personals stand im Vordergrund, darunter zählten die Pflege der Personalkonten und eine in Ansätzen vorhandene Grundlage für die Personaleinsatzplanung.
Bedingt durch den zunehmenden wissenschaftlichen Fortschritt und durch den Einfluss von Mitbestimmungsformen, zeigten sich zunehmend Professionali-sierungstendenzen. Waren die Personalabteilungen ursprünglich nach Lohn- und Gehaltsempfängern mit getrennt abzuwickelnden Personalverwaltungsaufgaben gegliedert, setzte sich in Folge eine funktionale Gliederung der Personalabteilung durch, wodurch sich ein Übergang von einer rein administrativen Funktion der Personalarbeit zu einer systematisierten Ordnungsfunktion bemerkbar macht (Zentralisierung).[16]
Nach Heimbrock[17] kristallisierten sich zunächst in größeren Unternehmen selbstständige Personalabteilungen heraus, welche überwiegend auf der 2. Führungsebene angesiedelt waren.[18] Der Personalbereich war um eine Eingliederung auf einer höheren Führungsebene bestrebt, um so, mit Unterstützung der Organisationslehre, eine koordinierte Personalplanung im Unternehmen sicherzustellen.[19] Fortschreitende Technisierung, der wirtschaft-liche, gesellschaftliche und politische Einfluss auf die Unternehmen fördern zusehends Wandelungsprozesse in der Personalarbeit.[20] Da die Arbeitskräfte, vor allem unter qualitativen Gesichtspunkten einen Engpassfaktor darstellen, gewinnt der Faktor „Mensch“ zunehmend an Bedeutung und rückt als Bestandteil zur Erreichung der Unternehmensziele mehr in den Vordergrund.[21] Diese sich in den 60er Jahren abzeichnende Entwicklung lässt sich als Haltungsänderung gegenüber der Ressource Mensch, von der Personalverwaltung in Richtung des Human Resource Managements, beschreiben.[22]
Die in den 70er Jahren überwiegend vorherrschende zentralisierte Wahrnehmung der Personalfunktion, welche sowohl eine Vernachlässigung des Führungs-prozesses als auch die teilweise Entmündigung der Führungskräfte zur Folge hatte, weist in den 80er Jahren deutlich Dezentralisierungstendenzen auf. Um die Betreuung der Führungskräfte und der Mitarbeiter zu intensivieren und einen effizienten Einsatz der personalpolitischen Instrumente zu gewährleisten wurden sog. Personalreferentensysteme geschaffen.[23] Als Folge einer sich intensivieren-den Marktdynamik und inspiriert durch amerikanische und japanische Vorbilder vollzog sich in den 80er Jahren ein gradueller Wandel.[24] Unter dem Begriff des strategischen Personalmanagements oder Human Resource Management wurden die Humanressourcen zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Mitarbeiter tragen durch ihr breites Repertoire an Handlungsalternativen zur Lern- und folglich zur Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei.[25] Das Personalwesen der 80er Jahre gliederte sich in Folge organisatorisch, vertreten durch ein eigenes Geschäftsführungsmitglied, überwiegend auf der ersten Führungsebene ein.[26]
In den 90er Jahren setzte sich die stärkere unternehmerische Ausrichtung der Personalarbeit fort, deren Ausprägungen spiegelten sich in der Personal-Controlling-Idee und in einer Wandelung üblicher Organisationsformen hin zu einem Wertschöpfungs-Center wieder. Die Personalabteilung als zentrales Personalmanagement ist verantwortlich für die Schaffung von Vorrausetzungen, Strukturen und Systemen und übernimmt eine unternehmerische Koordinierung.[27] Unternehmerisches Mitwissen, Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten bei allen Unternehmensentscheidungen sind die Hauptfunktionen eines strategischen und konzeptionellen Personalmanagements der 90er Jahre.[28]
Versucht man die vielschichtigen Gründe, welche zum Bedeutungszuwachs des Personalwesens und der Resource Mensch geführt haben zu systematisieren, lassen sich nachstehende Einflussfaktoren herausstellen: Wirtschaft und Arbeits-markt , Recht , Technik/Technologie , Wertewandel, demographische Entwick-lungen.
In den Nachkriegsjahren befand sich die deutsche Wirtschaft, bedingt durch das deutsche Wirtschaftswunder, in einem starken Wachstumsprozess. In Zeiten der Expansion und geringer Arbeitslosenquoten wurde unter einer Deckung des Personalbedarfs in erster Linie Personalbeschaffung und -erhaltung verstanden. Aufgrund der Schwierigkeit die nötige Quantität an Personal bereitzustellen, waren neue Methoden der Personalakquisition wie Hochschulkontakte und Praktika gefordert. Auch die in Verbindung mit der Rekrutierung von Facharbeitern aus fremden Kulturkreisen anfallenden Tätigkeiten stellten die Personalarbeit vor neue Aufgaben. Um gute Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, wurden monetäre Leistungen wie Arbeits- und Erfolgsbeteiligungen, freiwillige Zulagen und Zuschläge eingeführt und die betrieblichen Sozialleistungen und -einrichtungen ausgebaut. Die Ölkrise im Jahre 1973 führte zu einem starken Konjunktur-einbruch, welcher ein rückläufiges Wirtschaftswachstum und zurückgehende Erwerbstätigkeit zur Folge hatte. Nach Beendigung der Ölkrise konnte auch in den Folgejahren wieder ein hohes Wirtschaftswachstum erzielt werden.
Erst zu Beginn der 80er Jahre setzte die bis dahin schwerste Wirtschaftskrise ein.[29] Bedingt wurde diese unter anderem durch eine Verteuerung des Faktors Arbeit , die Personalkosten im produzierenden Gewerbe stiegen von 1966-1981 um 251%. Den größten Anteil an dieser Entwicklung hatten die gesetzlichen, tariflichen und betrieblichen Personalzusatzkosten, welche um etwa das vierfache zunahmen. Dieser Anstieg zeigte deutlich, welchen Stellenwert die Arbeitskosten in der Betriebsergebnisrechnung des Unternehmens einnehmen. Somit trat auch die Notwendigkeit einer Personalkostenkontrolle und aller Maßnahmen, welche dem Zweck eines rationell zu erfolgenden Personaleinsatzes dienen, zu Tage.[30] Zusätzlich ergaben sich tief greifende strukturelle Veränderungen mit einer Abnahme des warenproduzierenden Gewerbes und einer stetigen Ausdehnung des Dienstleistungssektors (Abb. 2-1).[31] Dieser Trend in Richtung des tertiären Sektors trug neben der zunehmenden Öffnung nationalstaatlicher Wirtschaftsgrenzen und der 1964 vorgetragenen These zum Bildungsnotstand zu
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Abb. 2-1: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren[32]
einer veränderten Qualifikationsstruktur bei. Mitarbeiter benötigen zunehmend andere Kenntnisse, Fähigkeiten und Eigenschaften. Es ist ein Trend in Richtung Akademisierung festzustellen, der vor allem bei Angestellten im Dienstleistungsbereich, der eine hohe berufliche Qualifikation erfordert, eine hervorgehobene Rolle spielt. Hier hatte im Jahre 1982 bereits jeder dritte einen Hochschul- oder Fachhochschulabschluss.[33] Neben der steigenden Akademi-sierung macht sich auch eine steigende Nachfrage nach Facharbeitern in tradi-tionellen Bereichen wie Produktion und Vertrieb bemerkbar. Hingegen ist ein starker Rückgang von Arbeitsplätzen für un- und angelernte Tätigkeiten zu erkennen.[34]
Dies stellt die Personalarbeit vor eine Herausforderung, da das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter im großen Maße den Erfolg der betrieblichen Arbeit bestimmt. Dies bringt die Notwendigkeit einer zielorientierten Personalauslese und Personalentwicklung in Form einer gezielten Grundaus-bildung und anforderungsgerechten Weiterbildung zu Geltung. Diese Mass-nahmen sollten sich auf eine zukunftsorientierte, langfristig ausgerichtete, qualitative Personalplanung stützen.[35] Die Rezession , welche die gesamte deutsche Wirtschaft Anfang der 90er Jahre erfasste, erforderte neue Lösungen der Personalfreisetzung, wie Arbeitszeitmodelle, Vorruhestandsregelungen, flexible Altersübergangsregelungen. Mit der Gründung des gemeinsamen EU-Binnenmarktes am 1. Januar 1993 kam eine Internationalisierung der Märkte hinzu, welche den Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter weiter verschärfte und die Personalarbeit vor neue, komplexe Aufgaben stellt.[36]
Veränderungen im rechtlichen Umfeld, mit ausgelöst durch die Impulse von den Gewerkschaften, beeinflussten die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen nachhaltig. Das Montanmitbestimmungsgesetz von 1951 stellte den ersten Markstein der Personalarbeitsentwicklung der 50er Jahre dar.[37] Die Probleme des gesellschaftlichen und kulturellen Wiederaufbaus führten vermehrt zu einer „vertrauensvollen Zusammenarbeit“ zwischen Gewerkschaft und Arbeitgebern, was, wie Spie[38] schreibt, auch durch das Betriebsverfassungsgesetz von 1952 deutlich wird. Veränderungen, welche sich hauptsächlich im kollektiven Arbeitsrecht und in der „Tariflandschaft“ mit flächendeckenden Detailregelungen vollzogen, verteuerten den Faktor Arbeit erheblich.[39] Expansive Gesetzes-entwicklungen in Form des Lohnfortzahlung- und des Kündigungsschutzgesetzes, gewerkschaftliche Bemühungen um Reallohnsteigerungen sowie zusätzliche tarifliche Absicherung zahlreicher Personalnebenleistungen und Schutzbestim-mungen erhöhten die Personalbasiskosten sowie Personalzusatzkosten erheblich. Deutschland nahm in der Arbeitskostenentwicklung eine Spitzenposition unter den wichtigsten Industrieländern ein.[40]
Aus personeller Sicht waren nicht zuletzt die „Regelungen zur menschen-gerechten Gestaltung der Arbeit“ des Betriebsverfassungsgesetzes ursächlich für eine Humanisierung der Arbeit.[41] Informations-, Anhörungs- und Mitspracherechte förderten das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter und das kritische Hinterfragen von Entscheidungen des Arbeitgebers. Der Personalbereich ist zunehmend als „Konfliktlöser“ und „Informationsträger“ gefragt.[42] Durch Mantel-, Lohn-, Gehalts- und Lohntarifverträge geänderte Arbeits- und Leistungsbewertungen sowie neu geregelte Arbeitszeiten veranlassten Unternehmen die Funktion Arbeitsrecht weiter auszubauen. Infolge gesetzlicher und tariflicher Handlungsgrenzen, welche die Reaktionszeiten bei Personalmassnahmen wie Einstellungen, Versetzungen und Kündigungen verlängerten, wuchs die Bedeutung der Personalplanung.[43]
Der schnell voranschreitende Entwicklungsprozess von der Mechanik über die Elektromechanik zur Mikroelektronik löste grundlegende Änderungen bei Produktionsverfahren und -abläufen aus und gab den Anstoss für die Entwicklung von neuen Produkten. Technologischer Wandel wurde begleitet von einer Veränderung der Arbeitsplätze und -inhalte, von neuartigen organisatorischen Strukturen und beruflichen Qualifikationen.[44]
Neue Organisationskonzepte wie Lean Management, Projektorganisation, Divisionalisierung und Dezentralisierung, verbunden mit einer Delegation von Entscheidungsverantwortung, sollten die Reaktionsfähigkeit verkürzen. Selbst-ständigkeit, Verantwortungsbewusstsein und Teamfähigkeit gewannen im Rahmen der Personalführung an Wert.[45]
Während die Ansprüche an das theoretische Fachwissen stiegen und persönliche Eigenschaften wie Flexibilität und Mobilität mehr und mehr an Bedeutung gewannen, sanken die körperlichen Belastungen. Die schnelle Veraltung von erworbenem Wissen und die Notwendigkeit der raschen Anpassung des überholten Know-hows, welche aus den beschleunigten Änderungsprozessen resultierten, hatten zur Folge, dass die Bedeutung der fachlichen Weiterbildung in gleichem Maße wie eine berufliche Grundausbildung zunahm. Für den Personalbereich war es wichtig, das vorhandene Entwicklungs- und Leistungspotenzial, welches die Grundlage für die Aus- und Weiter-bildungsaktivitäten bildet, einschätzen zu können. Der Personalbeurteilung und -entwicklung kam ein gesteigerter Stellenwert zu, hierzu mussten neue Methoden und Verfahren entwickelt und umgesetzt werden.[46]
Neben Einflussfaktoren der Wirtschaft und des Arbeitsmarktes hatte auch ein Bedeutungswandel der Werte Einfluss auf den Stellenwert der Personalarbeit. Werte lassen sich als die in einer Gesellschaft geteilten Auffassungen von Erstrebenswertem beschreiben, sie sind die entscheidenden Steuerungs- und Regelungsgrössen im Hintergrund menschlichen Handelns. Diese Wertvor-stellungen bzw. Leitbilder haben sich seit Beginn der 60er Jahre gravierend gewandelt.[47]
Mit dem Wirtschaftswunder ging eine starke Erhöhung des Massenwohlstandes und eine Steigerung des Lebensstandards einher, was dazu führte, dass man sich weniger an Werten wie Sicherheit und physiologischen Bedürfnissen orientierte. Werte wie Selbstverwirklichung und soziale Bedürfnisse gewannen zunehmend an Bedeutung.[48] Es fand eine Verschiebung von materiellen zu postmateriellen Werten statt.[49] Dieser Wandel lässt sich insbesondere auch in einer veränderten Einstellung zur Arbeit feststellen, so wird zunehmend Kritik gegenüber den traditionellen Werten der Berufsarbeit laut. Mehr und mehr wird nach einem ausgeglichenen Verhältnis zwischen Arbeit und Privatleben verlangt und materiell-extrinsische Werte verlieren gegenüber materiell-intrinsischen Anliegen (soziale Kontakte, interessante, kreative und verantwortlich-sinnvolle Tätigkeiten) vermehrt
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Abb. 2-2: Veränderung des Wertes Leistung im Lauf der Generationen[50]
an Bedeutung.[51] Die innerliche Akzeptanz und somit die Motivation zur Leistungssteigerung hängt somit zunehmend entscheidend von den veränderten Wertvorstellungen ab und der Mensch denkt, fühlt, wertet und handelt nach seinen eigenen Wertvorstellungen (Abb. 2-2). Bedingt durch den höheren Bildungsstand
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2-3: Wertewandlungsschub in den sechziger Jahren[52]
der Bevölkerung, welcher auf Veränderungen im Mediensektor und die Bildungs-revolution der 60er Jahre zurückzuführen ist, geht die Bereitschaft Autoritäten ungefragt anzuerkennen zurück, zugunsten einer Tendenz hin zu Selbstentfal-tungswerten , wie Emanzipation, Genuss, Eigenständigkeit (Abb.2-3).[53] Veränderte Werte und Ansprüche an die beruflichen Tätigkeiten hatten Modifizierungen in der Arbeits- und Ablauforganisation zur Folge.
Begünstigt durch die technische Entwicklung wurde die zuvor übliche Arbeitsteilung durch motivations-und leistungsfördernde Arbeitsstrukturen, wie job-enrichment, job-enlargement und teilautonome Arbeitsgruppen abgelöst. Vor dem Hintergrund des neuen Verständnisses des „Erfolgsfaktor Mensch“ wurde von den Unternehmen zunehmend ein Führungsverhalten propagiert, welches durch mehr Kooperation gekennzeichnet war, somit kam der Schulung und Auswahl von Führungskräften eine gesteigerte Bedeutung zu.[54] Die Personalpolitik muss auf die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben ausgerichtet sein, Teilbereiche wie Arbeitszeit- oder Entgeltgestaltung sollten entsprechend der geänderten Präferenzen des Individuums anpasst werden, um zur Leistungsbereitschaft zu motivieren.[55]
Neben den Veränderungen von Werten haben auch demographische Entwicklungen Auswirkungen auf die Personalarbeit. Die Bevölkerung eines Landes ist das Hauptreservoir, aus welchem Unternehmen ihr Humankapital beziehen. Die Entwicklung und die strukturellen Veränderungen der Bevölkerung im Laufe der Zeit stellen somit eine Rahmenbedingung dar, an welcher sich die Personalwirtschaft zu orientieren hat.
Dabei ist weniger die gesamte Bevölkerung, als eine Teilklasse, die sog. Erwerbspersonen von Belang. Relevanter Ort des Geschehens ist der Arbeitsmarkt, auf welchem sich das Angebot an Erwerbspersonen und die Nachfrage nach Arbeitskräften gegenübersteht.[56] Das Arbeitskräfteangebot wird grundlegend von demographischen Prozessen beeinflusst.
Seit Mitte der 60er Jahre ist ein deutlicher Rückgang der Geburtenziffer , von 2,5 auf 1,4 Geburten je Frau, zu verzeichnen.[57] Dies führt dazu, dass es zunehmend schwieriger wird, für Ausbildungs- und Arbeitsplätze genügend Personal zu finden. Die Implementierung von Steuerungsinstrumenten, wie Personalauswahl und -beurteilung und partizipative Methoden wie Zielvereinbarungen und Arbeitszeit-gestaltung, lassen zunehmend eine Mitarbeiterorientierung erkennen und tragen der Verknappung von qualifiziertem Personal Rechnung.[58]
Im Rahmen des Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte werden auch Themen wie Mitarbeiterwerbung und -bindung für die Personalarbeit zunehmend bedeutend.[59] Auch stellt der Prozess des „kollektiven Alterns“ eine Herausforderung dar. In Verbindung mit dem Rückgang an jüngeren erwerbsfähigen Menschen ergibt sich eine Unausgewogenheit in der Altersstruktur.[60] Es sind verstärkt Strategien in Personal- und Organisations-entwicklung notwendig, um die Qualifikationen der älteren Arbeitnehmer den sich veränderten technisch-organisatorischen Bedingungen anzupassen.[61]
Die Konzeption und Umsetzung von effektiven Systemen für das Management hat sich im vergangenen Jahrzehnt zu einer Kernaufgabe der Personalmanagementforschung und -praxis entwickelt. Im Zusammenhang mit integrativen Ansätzen des HRM sind drei Gruppen von Forschungsarbeiten, jeweils basierend auf:
- Ressourcenbasierten Ansätzen,
- Dem Michigan-Konzept,
- Dem Harvard-Konzept
von Bedeutung.
Intention der ressourcenbasierten Ansätze ist es, den Erfolg des Unternehmens nachhaltig und auf lange Sicht sicher zu stellen und die systematische Einbeziehung des HRM´s in diesen Zusammenhang. Strategische Wettbewerbs-vorteile von Unternehmen werden darauf zurückgeführt, dass Unternehmen über andere, strategisch wertvollere Ressourcen - tangible, intangible, finanzielle, organisationale - verfügen; zum anderen, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können.[62] D.h. Unterschiede im Unternehmenserfolg werden hier in der Ressourcenausstattung bzw. auf den Ressourcenmärkten gesehen.
Das Michigan-Konzept und das Harvard-Konzept , welche auch als klassische Ansätze des HRM gelten, wurden in den 80 er Jahren an US-Business Schools entwickelt und haben seitdem auch in Deutschland an Bedeutung zugenommen.[63]
Beim Michigan-Konzept oder Ansatz liegt die Betonung auf einer integrativen Verknüpfung von Unternehmensstrategie, Organisationskultur und Human Resource Management. Unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, politischer und gesellschaftlicher Rahmenbedingungen muss es das Ziel eines Unternehmens sein, eine optimale Abstimmung dieser Erfolgsfaktoren zu erreichen.[64]
Diese beiden Ansätze wurden, im Zuge der Diplomarbeit, der Vollständigkeit halber nur kurz angerissen. Das Hauptaugenmerk gilt dem Harvard-Ansatz. Bevor in 2.4.2 näher auf diesen Ansatz eingegangen wird, soll geklärt werden, wo die Ursprünge der integrierten Ansätze und somit auch des Harvard-Ansatzes liegen.
Man unterscheidet in der Literatur weitgehend zwei verschiedene Wurzeln:
1. Die verhaltenswissenschaftliche Fundierung,
2. Die ökonomische Fundierung.
Nach den verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen wird der Mitarbeiter als Reservoir vielfältiger Fähigkeiten und Fertigkeiten gesehen. Dabei ist der Manager
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Abb. 2-4: Das Bild vom Mitarbeiter in drei Managementmodellen[65]
verantwortlich für die Aktualisierung, Förderung und Weiterentwicklung der Anlagen der Arbeitnehmer.[66] Der Durchbruch des verhaltenswissenschaftlichen Paradigmas wurde durch die Hawthorne-Experimente erzielt, in welchen versucht wurde die physischen Einflussfaktoren der Arbeitsproduktivität nachzuweisen, um so zu einer produktivitätsfördernden Gestaltung der Arbeitsbedingungen beizutragen.[67]
Diese aus den Experimenten gewonnenen Grunderkenntnisse wurden durch die Human-Relations-Bewegung weiterentwickelt. Diese geht davon aus, dass ein Unternehmen nur ökonomisch effizient arbeiten kann, wenn die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz so gestaltet sind, dass die sozialen Bedürfnisse befriedigt sind. Die Human-Relations-Bewegung hatte ihren Höhepunkt in den 50er Jahren bereits überschritten.
Sie wurde abgelöst durch den Human-Ressourcen-Ansatz , wonach die bisher vernachlässigte Organisationsstruktur wieder stärkere Einbindung erfuhr. Es wurde ein Spannungsverhältnis festgestellt, das sich aus den Entfaltungs-bedürfnissen der Menschen auf der einen Seite und traditionellen Strukturen der Organisation auf der anderen Seite ergibt und zu Verschwendung von Human-Ressourcen führt.[68] In „Theories of Management“ beschreibt Miles drei verschiedene Management-Modelle: Traditional, Human Relations und Human Resources (Vgl. Abb. 2-4). Im Zuge dieser Unterscheidung wird insbesondere das „Human Resources Führungsmodell“ propagiert und der gesteigerte Stellenwert des Personals, im Vergleich zu anderen Modellen, betont.
Des Weiteren sind bei den integrierten Ansätzen Einflüsse ökonomischer Orientierungen festzustellen, welche das Personal nicht mehr als alleinigen Kostenfaktor betrachten, sondern als Vermögensanlage, die es zu erhalten und auszubauen gilt. Es werden drei wesentliche ökonomische Einflussfaktoren, welche nach Oechsler[69] zu den isolierten Ansätzen zählen, unterschieden:
- Die Humankapitaltheorie,
- Die Humanvermögensrechnung (Human Resource Accounting)
- Der Human Resources Index
Als Reaktion auf den Sputnik-Schock wurden durch Becker und Schultz Ende der 50er Jahre die Grundlagen für die Humankapitaltheorie , nach der jeder Mitarbeiter ein Vermögensteil oder Aktivposten ist, der wie andere Vermögensgüter bewertet werden kann, gelegt.[70] Die zwei Hauptbestandteile dieser Theorie sind das Humankapital , das vom Menschen durch Bildung und Berufserfahrung erworbene und erweiterte Potenzial an wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit und die Investitionen in das Humankapital . Aufwendungen für Aus- und Weiterbildung stellen folglich Investitionen in das Human Kapital dar[71] und erhöhen die Produktivität im jeweiligen Betrieb. Je höher die Investitionen sind, die ein Betrieb in die betriebsspezifische Qualifizierung getätigt hat, desto höher werden folglich auch die Kosten der Personalfluktuation sein und somit auch die Notwendigkeit der Bindung der Mitarbeiter.[72]
Die etwas neuere ökonomische Fundierung stellt die Humanvermögensrechnung oder auch Human Resource Accounting dar. Das Human Resource Accounting beschäftigt sich mit der wertmäßigen Erfassung der Kosten und der Werte der Mitarbeiter.[73] Durch Likert und einige Kollegen des Rechnungswesen wurde 1968 das erste Human Resource Accounting System entwickelt, um eine bessere Nutzung der Human Ressourcen durch den Wechsel von einem ausbeutend-autokratischen Stil zu einem partizipativen Stil zu belegen.[74] Dieser Ansatz stellt sich jedoch als problematisch dar, da dieser Wert sich nur schwer in monetären Größen ausdrücken lässt. Ausserdem gehört das Personal nicht, gegensätzlich zu den aktiven Vermögensgegenständen, zum Besitz der Unternehmung, wodurch das Investitionsrisiko höher ist. Bis heute fehlt es an überzeugenden Lösungen für das Bewertungsproblem der Human Ressourcen.[75]
In Bezugnahme auf dieses Problem wurde von Schuster 1977 ein Human Resources Index (HRI) entwickelt, welcher anstatt von Finanzdaten Daten aus Klimaerhebungen verwendet. Für den HRI existieren überbetriebliche Normwerte, um so einen Vergleich mit dem Branchendurchschnitt zu ermöglichen. Der Index umfasst 64 Statements zur Charakterisierung der Unternehmung, zu denen sich alle Mitarbeiter anonym auf einer 5-Punkte Skala (fast immer – fast nie) äussern sollen. Nach einer Reduzierung der Items auf 15 wesentliche Faktoren wie Mitarbeiterorientierung, Kooperation etc. macht der HRI deutlich, wie nach Ansicht der Mitarbeiter das Management mit den Human Ressourcen umgeht.[76]
Trotz zahlreicher, in der Literatur zu findenden Kritikpunkte an der Human-vermögensrechnung wie auch der Humankapitaltheorie, zeigten diese dennoch positive Auswirkungen, da die intensive Beschäftigung mit der Ressource Mensch den Wert eines Mitarbeiters bewusst gemacht hat.[77] Wichtige Erkenntnisse, die aus den isolierten Ansätzen in die heutige Human Resource Management-Diskussion einfließen, sind die Betrachtung des Mitarbeiters als ein förderungswürdiges Reservoir einer Vielzahl potenzieller Fertigkeiten (verhaltenswissenschaftliche Wurzel) und als Vermögensanlage (ökonomische Wurzel).[78] Diese gewonnenen Erkenntnisse stellen auch die Grundlage für den Harvard- Ansatz dar.[79]
Durch gesellschaftliche, ökonomische und demographische Faktoren beeinflusst, wurde von der Harvard Graduate School of Business Administration zu Beginn der 80er Jahre ein HRM-Konzept entwickelt, welches seit der Einführung eines neuen MBA-Pflichtkurses an der Harvard Business School den Bezugsrahmen für die Ausbildung zukünftiger Manager bildet.[80] Dieser Ansatz betont primär die General-Management-Perspektive des HRM, die Integration einzelner Politikfelder der Personalfunktion und die Integration der gesamten Personalfunktion in das strategische Management.[81]
Dabei werden vier zentrale Politikfelder unterschieden:
- Human Resources-Bewegungen (Personalbeschaffung, -einsatz und -entlassungen),
- Belohnungssysteme (Anreiz- und Vergütungssysteme, Beteiligungsmodelle),
- Arbeitssysteme (Arbeitsorganisation, Aufgabenstrukturierung),
- Partizipation der Mitarbeiter (Mitbestimmung, Einflussgestaltung).[82]
Jedes dieser vier Politikfelder beschreibt gleichzeitig eine umfassende HRM-Aufgabe , auf welche im Folgenden näher eingegangen werden soll.
Das Politikfeld Human Resourcen Bewegungen trägt die Verantwortung für die Steuerung von Personalbewegungen auf allen Ebenen. Das Politikfeld umfasst Bereiche wie die Personalbedarfsplanung, die Personalgewinnung, den Personaleinsatz, die Personalbeurteilung, die Personalentwicklung und die Personalfreisetzung.[83] Das Aufgabengebiet der Human Resource Bewegungen bezieht sich jedoch nicht nur auf die traditionellen Personalaufgaben. Personalverantwortliche und Geschäftsführer müssen gemeinsam sicherstellen, dass die Personalbewegungen den strategischen Anforderungen eines Unternehmens genügen, indem ausreichend Personal mit dem adäquaten Mix an Fähigkeiten zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung steht.
Entscheidungen über die Auswahl, die Beförderung und die Entlassung des Personals, müssen auch den Anspruch auf Arbeitsplatzsicherheit, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und faire Behandlung erfüllen sowie gesetzlichen Standards entsprechen. Anhand von Fragen, inwieweit die Beschäftigung gesichert sein sollte oder wie hoch die Ausgaben für Personalentwicklung angesetzt werden, wird ersichtlich, dass die Beantwortung dieser Fragen in einer wechselseitigen Abhängigkeit mit diversen anderen Bereichen steht. In diesem Politikfeld getroffene Entschlüsse haben unweigerlich Einfluss auf geschäftliche Entscheidungen wie Gewinnziele, angestrebte Wachstumsraten, Dividendenpolitik usw., bzw. werden von diesen beeinflusst. Die Strukturierung und Abstimmung der Aktivitäten dieses Geschäftsfeldes leistet folglich einen wesentlichen Beitrag zur Fähigkeit des Unternehmens, seine strategischen Ziele zu erreichen und seinen Pflichten gegenüber Beschäftigten und Gesellschaft nachzukommen.[84]
[...]
[1] Vgl. Wunderer, Rolf / Kuhn, Thomas: Innovatives Personalmanagement, Neuwied u.a. 1995, S. 1.
[2] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1. Aufl., Frechen 2005, S. 13.
[3] Staffelbach, B.: Aspekte humanpotentialorientierter Unternehmensführung. In: Krulis-Randa, J. (Hrsg.): Führen von Organisationen. Konzepte und praktische Beispiele aus privaten und öffentlichen Unternehmen, Bern u.a. 1993, S. 112.
[4] Vgl. Bröckermann, Reiner: Personalwirtschaft, 2. Aufl., Stuttgart 2001, S. 25.
[5] Vgl. Fischer, Stephan: Human Resource Management und Arbeitsbeziehungen im Betrieb, Dissert., München und Mering 1998, S. 53.
[6] Vgl. Storey, John: Management of Human Resources, ohne Aufl., Oxford 1992, S. 24.
[7] Vgl. Guest, D. (1987): Human Resource Management and Industrial Relations. In: Journal of Management Studies, 24, S. 507.
[8] Vgl. Guest, D.(1987): Human Resource Management and Industrial Relations. In: Journal of Management Studies, 24, S. 507.
[9] Storey, John: Human Resource Management: still marching on, or marching out? In: Storey, John (Hrsg.): Human Resource Mangement, Routledge London, S. 5.
[10] Vgl. Friedrichs, Hans: Personalführung, 5. Aufl., München 1978, S. 11.
[11] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1. Aufl., Frechen 2004, S. 30.
[12] Vgl. Femppel, Kurt: Das Personalwesen in der deutschen Wirtschaft, Band 28, München und Mering 2000, S. 29.
[13] Vgl. Oechsler, Walter A.: Historische Entwicklung zum Human Resource Management, Köln 1996, S. 3 f.
[14] Vgl. Drumm, H. J. (1996): Das Paradigma der Neuen Dezentralisation. In: Die Betriebswirtschaft, Jg. 56, S. 7-20.
[15] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe, ohne Aufl., Essen 1983, S. 17.
[16] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 3.
[17] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1 Aufl., Frechen 2004, S. 16.
[18] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe, ohne Aufl., Essen 1983, S.19.
[19] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: a. a. O., S. 25 f.
[20] Vgl. Spie, Ulrich: a. a. O., S.18.
[21] Vgl. Friedrichs, Hans: Moderne Personalführung, 5. Aufl., München 1978, S. 18f.
[22] Vgl. Müller-Stewens, Günter / Lechner, Christoph: Strategisches Management, Stuttgart 2001, S.329.
[23] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 3.
[24] Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. 32.
[25] Vgl. Müller-Stewens, Günter / Lechner, C.: Strategisches Management, Stuttgart 2001, S.329.
[26] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe, ohne Aufl., Essen 1983, S. 19.
[27] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1 Aufl., Frechen 2004, S.26.
[28] Vgl. Wunderer, Rolf / Kuhn, Thomas: Unternehmerisches Personalmanagement, Neuwied/Kriftel/Berlin 1994, S. 16.
[29] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, ohne Aufl., München 1995, S. 832f.
[30] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe. Handbuch für die Personalpraxis, ohne Aufl., Stuttgart 1983, S. 23ff.
[31] Vgl. Femppel, Kurt: Das Personalwesen in der deutschen Wirtschaft,Band 28, München und Mering 2000, S. 11.
[32] Vgl. Buttler, F./ Tessaring, M.: Arbeitslandschaft 2010 – Folgerungen für die Ausbildung und Beschäftigung von Führungskräften, 2. Aufl., Stuttgart 1994, S. 316.
[33] Vgl. Schanz, Günther: Personalwirtschaftslehre, 2. Aufl., München 1993, S. 146.
[34] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, ohne Aufl., München 1995, S. 837.
[35] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe. Handbuch für die Personalpraxis, ohne Aufl., Stuttgart 1983, S. 34.
[36] Vgl. Jung, Hans: a. a. O., S. 844.
[37] Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. 32.
[38] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe, ohne Aufl., Essen 1983, S. 17.
[39] Vgl. Femppel, Kurt: Das Personalwesen in der deutschen Wirtschaft,Band 28, München und Mering 2000, S. 12.
[40] Vgl. Spie, Ulrich: Personalwesen als Managementaufgabe, ohne Aufl., Essen 1983, S. 25.
[41] Vgl. Oechsler, Walter: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 3.
[42] Vgl. Spie, Ulrich: a. a. O., S. 25f.
[43] Vgl. Scholz, Christian: Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. 13.
[44] Vgl. Wunderer, Rolf / Kuhn, Thomas: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Strategien für das Jahr 2000, ohne Aufl., Frankfurt/Main; New York 1993, S. 41.
[45] Vgl. Femppel, Kurt: Das Personalwesen in der deutschen Wirtschaft,Band 28, München und Mering 2000, S. 15.
[46] Vgl. Femppel, Kurt: a. a. O., S. 13.
[47] Vgl. Jung, Hans: Personalwirtschaft, ohne Aufl., München 1995, S. 822.
[48] Vgl. Jung, Hans: a. a. O., S. 823f.
[49] Vgl. Öchsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 8. Aufl., München 2006, S. 110.
[50] Vgl. Klages, H.: Wertewandel: Rückblick, Gegenwartsanalyse, Ausblick. In: Personal 2000: Visionen und Strategien erfolgreicher Personalarbeit, hrsg. Von Feix, W.E., Wiesbaden 1991, S. 64f.
[51] Vgl. Wunderer, Rolf / Kuhn, Thomas: Unternehmerisches Personalmanagement. Konzepte, Prognosen und Strategien für das Jahr 2000, ohne Aufl., Frankfurt/Main; New York 1993, S. 24.
[52] Vgl. Klages, H.: Wertewandel: Rückblick, Gegenwartsanalyse, Ausblick. In: Personal 2000: Visionen und Strategien erfolgreicher Personalarbeit, hrsg. Von Feix, W.E., Wiesbaden 1991, S. 11 u. S. 60.
[53] Vgl. Öchsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 110.
[54] Vgl. Femppel, Kurt: Das Personalwesen in der deutschen Wirtschaft,Band 28, München und Mering 2000, S. 14.
[55] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 110.
[56] Vgl. Schanz, Günther: Personalwirtschaftslehre. Lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, 2. Aufl., München 1993, S. 141.
[57] Vgl. Becker, Stefan J. et al.: Gesellschaftliche, sozialrechtliche und familienpolitische Rahmenbedingungen für eine familienbewusste Personalpolitik-Sachlage und Perspektiven, Köln 1999, S. 286.
[58] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1. Aufl., Frechen 2005, S. 26.
[59] Vgl. Schanz, Günther: Personalwirtschaftslehre. Lebendige Arbeit in verhaltenswissenschaftlicher Perspektive, 2. Aufl., München 1993, S. 148
[60] Vgl. Becker, Stefan J. et al.: a. a. O., S. 287.
[61] Vgl. Schanz, Günther: a. a. O., S. 149.
[62] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 792 f.
[63] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, S. 31.
[64] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, S. 34.
[65] Vgl. Miles, R. E.: Theories of Management, ohne Aufl., New York 1975, S.35.
[66] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Unternehmensstrategie. In: Allmendinger, Jutta (Hrsg.): Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Jg. 22, H. 3. S. 391. Verfügbar: http://doku.iab.de/mittab/1989/1989_3_MittAB_Staehle.pdf
[67] Vgl. Steinmann, Horst/Schreyögg, Georg: Management, 4 Aufl., Wiesbaden 1997, S. 54f.
[68] Vgl. ebenda, S. 58f.
[69] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 494.
[70] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Unternehmensstrategie, Jg. 22, H. 3. S. 390. Verfügbar: http://doku.iab.de/mittab/1989/1989_3_MittAB_Staehle.pdf
[71] Vgl. Becker, M.: Personalentwicklung, 3. Aufl., Stuttgart 2002, S.23.
[72] Vgl. Henneberger, Fred/ Suosa-Poza Alfonso: Beweggründe und Determinanten zwischenbetrieblicher Mobilität. In: Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Jg. 35/2002, S.206. Verfügbar: http://doku.iab.de/mittab/2002/2002_2_MittAB_Henneberger_Souza-Poza.pdf
[73] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 494.
[74] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Human Resource Management und Unternehmensstrategie, Jg. 22, H. 3. S. 391. Verfügbar: http://doku.iab.de/mittab/1989/1989_3_MittAB_Staehle.pdf
[75] Vgl. ebenda, S. 389f.
[76] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 784f.
[77] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 494.
[78] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. überarb. Aufl., München 1999, S. 786.
[79] Vgl. Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit, 8. Aufl., München 2006, S. 496.
[80] Vgl. Fischer, Stephan: Human Resource Management und Arbeitsbeziehungen im Betrieb, Disser., München und Mering 1998, S.62.
[81] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 8. überarb. Aufl., München 1999, S. 728.
[82] Vgl. Heimbrock, Klaus Jürgen: Human Resources Management, 1. Aufl., Frechen 2005, S. 31 f.
[83] Vgl. Dubs, Rolf: Human Resource Management. In: Siegwart, Hans: Meilensteine im Management. Human Resource Management, ohne Aufl., Stuttgart 1997, S. 25.
[84] Vgl. Beer, Michael et al.: Human Resource Management. A General Manager`s Perspective. Keine Aufl., New York 1985, S. 9.
