ABBILDUNGSVERZEICHNIS
TABELLENVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 AUSGANGSSITUATION
1.2 AUFBAU
2 KRISENBEGRIFF UND ABGRENZUNG
2.1 DAS WORT KRISE UND DESSEN URSPRUNG
2.2 ARTEN VON KRISEN & AKTUELLE KRISENSZENARIOS
2.3 ABGRENZUNG ZU ÄHNLICHEN BEGRIFFEN
2.3.1 Störung
2.3.2 Risiko
2.3.3 Katastrophe
2.3.4 Konflikt
2.3.5 Engpass
3 KRISE ALS BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHES PROBLEM
3.1 BEGRIFF DER UNTERNEHMENSKRISE, ARBEITSDEFINITION
3.2 ARTEN DER UNTERNEHMENSKRISE
3.2.1 Darstellung nach gefährdeten Unternehmenszielen
3.2.2 Unternehmenskrise als Prozesse
3.2.3 Zeitdruck und Krise
3.2.4 Krise und Vorhersehbarkeit ,
3.3 URSACHEN BZW. AUSLÖSER VON UNTERNEHMENSKRISEN
3.3.1 Qualitative Ursachenforschung
3.3.2 Quantitative Ursachenforschung
3.3.3 Endogene Ursachen
3.3.4 Exogene Ursachen
3.4 AUSWIRKUNGEN VON UNTERNEHMENSKRISEN & BEZUG ZUR WIRTSCHAFTLICHKEIT
3.4.1 Destruktive Auswirkungen
3.4.2 Konstruktive Auswirkungen
4 KRISENMANAGEMENT ALS BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE DISZIPLIN
4.1 BEGRIFF DES KRISENMANAGEMENTS UND DER ZUSAMMENHANG MIT KRISE
4.2 ABGRENZUNG ZUM RISIKOMANAGEMENT
4.3 ARTEN DES KRISENMANAGEMENTS
4.3.1 Krisenmanagement als Prozess
4.3.2 Krisenmanagement als Institution
4.3.3 Krisenmanagement als System
4.3.4 Alternative Einteilungsmöglichkeiten
4.4 AUFTRETENDE PROBLEME
5 KRISENPLAN
5.1 DEFINITION
5.2 AUFBAU DES KRISENPLANS
5.3 INHALT DES KRISENPLANS
5.3.1 Expertenteam
5.3.2 Kompetenzen
5.3.3 Organisation
5.3.4 Krisenszenarien
5.3.5 Kommunikation & PR Maßnahmen
5.3.6 Dokumentation des aktuellen Vorgehens
6 WISSENSMANAGEMENT
6.1 EINLEITUNG
6.2 WISSEN
6.2.1 Definition Wissen
6.2.2 Strukturierungsebenen von Wissen
6.2.2.1 Strukturierung nach der Wissensart
6.2.2.2 Strukturierung nach dem Wissensgebiet
6.2.2.3 Strukturierung nach dem Unternehmensbezug
6.3 DEFINITION WISSENSMANAGEMENT
6.4 NUTZEN VON WISSENSMANAGEMENT
6.5 STRATEGIEN ZUR WISSENSGENERIERUNG
6.5.1 Strategien zur Wissensgenerierung
6.5.2 Wissensträger
6.5.2.1 Definition Wissensträger
6.5.2.2 Personelle Wissensträger
6.5.2.3 Materielle Wissensträger
6.5.2.4 Kollektive Wissensträger
6.5.3 Wissensverfügbarkeit
6.5.3.1 Inventarisierung von Wissen
6.5.3.2 Der Wissenstransfer
6.5.3.3 Gestaltung der Wissensbasis von Unternehmen
6.5.3.4 Organisationales Vergessen in Unternehmen
6.6 FEHLER IM WISSENSMANAGEMENT
6.7 FAZIT WISSENSMANAGEMENT
7 PLANUNG UND UMSETZUNG EINER WISSENSDATENBANK
7.1 DEFINITIONEN UND EINLEITENDE ERLÄUTERUNGEN
7.1.1 Wissensmanagementsysteme, Organizational Memory Systeme
7.1.2 Zwecke von Wissensmanagementprojekten in der Praxis, technische Lösung bzw computergestütztes Wissensmanagement
7.1.2.1 Das elektronische Gedächtnis in Unternehmen
7.1.2.2 Exkurs: Symbolisiertes Wissen und formale Semantik
7.1.2.3 Exkurs: Promote von BOC
7.1.3 Definition Datenbank
7.1.4 Motivation für den Einsatz eines Datenbankverwaltungssystems
7.1.5 Datenbankentwurf
7.1.6 Datenmodellierung und das relationale Modell
7.1.6.1 Einordnung der Datenmodelle
7.1.6.2 Das relationale Modell
7.1.6.3 Schwachpunkte von relationalen Modellen
7.1.7 Normalisierung
7.1.8 Knowledge Discovery in Databases
7.1.8.1 Clustering
7.1.8.2 Assoziationsregeln in Verbindung mit der Ähnlichkeitssuche
7.2 DIE WISSENSDATENBANK - HAUPTAUFGABEN, ANFORDERUNGEN, SPEKTRUM
7.2.1 Ziele einer Wissensdatenbank und Abgrenzung zu normalen Datenbanken
7.2.2 Dimensionen einer Wissensdatenbank
7.2.3 Komponenten eines Wissensdatenbanksystems
7.2.4 Methodologie / Prozess der Einführung einer Wissensdatenbank
7.2.5 Füllen einer Wissensdatenbank - Wiederverwendung existierender Wissensquellen
7.3 ARBEITEN MIT DER WISSENSDATENBANK
7.3.1 Benutzerrollen in einer Wissensdatenbank
7.3.2 Abfragen von Wissen
7.4 INHALTE EINER WISSENSDATENBANK
7.5 CHECKLISTEN
7.6 GEFAHRENPOTENTIALE SOWIE ABSCHLIEßENDE GEDANKEN
7.6.1.1 Gefahrenpotentiale
7.6.1.2 Verfügbarkeit der Wissensdatenbank
7.6.1.3 Weitere Anwendungsgebiete einer Wissensdatenbank
7.6.1.4 Allgemeine Gedanken bei der Erstellung und Nutzung einer Wissensdatenbank
7.7 CONCLUSIO
8 PRAKTISCHE UMSETZUNG: KRISE FEUER
8.1 EINLEITUNG
8.2 URSACHEN FÜR FEUER SOWIE WEITERE DEFINITIONEN
8.3 PRÄVENTIVMAßNAHMEN
8.3.1 Brandschutzarten allgemein
8.3.2 Aufgrund von Gesetzen
8.3.2.1 Arbeitsstättenverordnung
8.3.2.2 ArbeitnehmerInnenschutzgesetz (ASchG)
8.3.2.3 Allgemeine Arbeitnehmerschutzverordnung (AAV)
8.3.3 Aufgrund von Auflagen von Versicherungen
8.3.3.1 Allgemeine Vorschriften
8.3.3.2 Exkurs: Praktische Problembeispiele bei Versicherungen im Brandfall
8.3.3.3 Unterschiede und Gemeinsamkeiten bei Banken und EVU
8.3.3.4 Kurzfazit
8.3.4 Aufgrund freiwilliger Maßnahmen
8.4 BRANDBEKÄMPFUNG
8.4.1 Allgemeine Aspekte
8.4.1.1 Alarmierungen
8.4.1.2 Nutzung der Brandschutzordnung
8.4.1.3 Brandlöschung
8.4.1.4 Erste Hilfe
8.4.1.5 Kooperation mit Feuerwehr, Rettung und Polizei - Der Krisenstab
8.4.1.6 Fragestellungen
8.4.2 Bedingungen der Versicherung
8.4.3 Fazit des Abschnitts
8.5 NACHBEREITUNG UND BEHEBUNG DES BRANDSCHADENS SOWIE VERBESSERUNGSMAßNAHMEN
8.5.1 Schäden
8.5.1.1 Brandursachenforschung
8.5.1.2 Bewertung von Schäden und Hilfe für die Mitarbeiter
8.5.1.3 Behebung der Schäden
8.5.2 Entsorgung
8.5.3 Kooperation mit der Versicherung und der Polizei sowie Umgang mit diversen Stakeholdern
8.5.3.1 Versicherung
8.5.3.2 Polizei
8.5.3.3 Sonstige Stakeholder
8.5.4 Verbesserungsmaßnahmen, lessons learned
8.6 CONCLUSIO DES PRAXISBEISPIELS
9 ZUSAMMENFASSENDE SCHLUSSBETRACHTUNG
LITERATURVERZEICHNIS
INTERNETQUELLEN
Wir widmen diese Arbeit unserer langjährigen Freundschaft
Im Rahmen dieser Diplomarbeit benötigten wir externes Wissen. Aus diesem Grund wollen wir uns bei folgenden Personen und Organisationen für deren Unterstützung bedanken:
- Bei unserem Betreuer Herrn Professor Kraus
- Bei der Firma Steiner GmbH aus Tirol
- Bei Herrn DI Bruno Hersche
- Bei der Raiffeisen Organisation Steiermark
- Bei den beiden Herren Ing. Bernd Hofer und Ing. Alfred Wachter von der STEWEAG/STEG
- Frau Petra Löffler von der Generali Versicherung AG
- Bei unseren Familien
Ein herzliches Dankeschön seitens der Verfasser an die genannten Personen bzw. Organisationen!
Abbildung 1: Mindmapüber die Arbeit
Abbildung 2: Zusammenhang von Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe
Abbildung 3: Die Phasen der Unternehmenskrise,
Abbildung 4: Anfang, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen nach Pohl
Abbildung 5: Krise und Vorhersehbarkeit nach Töpfer
Abbildung 6: Krisen-Ursachenkomplexe nach Töpfer
Abbildung 7: Wirkungen von Unternehmenskrisen
Abbildung 8: Klassifikation des Krisenmanagements im engeren und weiteren Sinne
Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Krisen und Krisenmanagement
Abbildung 10: Die Phasen des Krisenmanagements
Abbildung 11: Die 5 Phasen der Krisenvorsorge und -bewältigung
Abbildung 12: Problematik des Krisenmanagements
Abbildung 13: Wissenspyramide
Abbildung 14: Vom Zeichen zum Wissen
Abbildung 15: Wissenstreppe nach North
Abbildung 16: Wissen - Strukturierung nach Wissensart
Abbildung 17: Wissen - Strukturierung nach Wissensgebiet
Abbildung 18: Wissen - Strukturierung nach dem Unternehmensbezug
Abbildung 19: Bausteine des Wissensmanagements nach dem Modell von Probst
Abbildung 20: Die vier Arten der Wissenserzeugung/-transformation nach Nonaka/Takeuchi
Abbildung 21: Wissenslandkarte
Abbildung 22: Wissenstransfer
Abbildung 23: Formen des organisationalen Vergessens
Abbildung 24: Schichten des elektronischen Gedächtnisses
Abbildung 25: Phasen des Datenbankentwurfs
Abbildung 26: Wichtige Begriffe relationaler Datenbanken
Abbildung 27: Knowledge Discovery in Databases
Abbildung 28: Datenbank versus Wissensdatenbank
Abbildung 29: Spektrum Wissensdatenbanksystem
Abbildung 30: Architektur eines Wissensdatenbanksystems
Abbildung 31: Richtlinien für Management und Methodik
Abbildung 32: Auszug aus einem Thesaurus
Abbildung 33:übersicht Checklisten (Beispiel)
Abbildung 34: Wissensbilanz eines innovativen Softwareunternehmens
Abbildung 35: Wissensdatenbank-Pyramide
Abbildung 36: Todesspirale einer elektronischen Wissensbasis
Abbildung 37: Brandalarmplan
Abbildung 38: Alarmplan für Mitarbeiter
Abbildung 39: Brandschutzplan
Abbildung 40: Einteilung der gefährlichen Arbeitsstoffe
Abbildung 41: Ablaufschema eines Brandereignisses
Abbildung 42: Brandverlauf bei Kabeln
Abbildung 43: Merkblatt für Feuerwehren (Sicherheitsabstände bei Feuerlöscharbeiten)
Abbildung 44: Mindmapüber das Praxisbeispiel „Feuer“
Abbildung 45: Mindmap von Unterzweig „Definitionen und Erklärungen“
Abbildung 46: Mindmap vom Zweig „Prävention“
Tabelle 1: Inhalte eines Krisenplans
Tabelle 2: Krisen-PR-Instrumente
Tabelle 3: Vergleich VW und Microsoft
Tabelle 4: Definition von „Wissen“ in der Literatur
Tabelle 5: Brandschutzrechtliche Grundlagen auf landesrechtlicher Ebene
Tabelle 6: Brandschutzrechtliche Grundlagen auf Bundesebene (Gewerbeordnung und Verordnungen)
Tabelle 7: Brandschutzrechtliche Grundlagen auf Bundesebene (Chemikaliengesetz und Verordnungen)
Tabelle 8: Brandschutzrechtliche Grundlagen auf Bundesebene (ArbeitnehmehmerInnenschutzgesetz und Verordnungen)
Tabelle 9: Brandschutzrechtliche Grundlagen auf Bundesebene (Elektronikgesetz und Verordnungen)
Tabelle 10: Gliederung einer Brandschutzordnung
Tabelle 11: Abstände für Löschmittel
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Krisenmanagement wird in der Regel intuitiv von den Beteiligten betrieben. Wie man die Aktionen professionalisieren kann, zeigen die Verfasser in der vorliegenden Arbeit.
Wissensmanagement ist so wie Krisenmanagement auch, ein aktuelles Thema. Da die Gesellschaft verstärkt wissensintensive Dienstleistungen anbietet und nachfragt, gilt es das bestehende Wissen zu bewahren, zu dokumentieren und weiterzugeben.
Der Konnex zwischen beiden Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre besteht in Form einer Wissensdatenbank. Sollte eine Krise eintreten, wissen die Betroffenen zwar durch das Krisenmana- gement, was sie zu tun haben, doch fehlen ihnen die kleinen Details bzw. Informationen, damit sie diese Aktionen zielgerecht umsetzen können. Diese Informationen kann ihnen u.a. eine Wissensda- tenbank liefern.
Eine Wissensdatenbank benötigt einen Input. Wie man1 diesen Input bekommt, wie man ihn zu Output transferiert und alle weiteren Herausforderungen beherrscht, zeigt uns das Wissensmanage- ment.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Steigerung des Bewusstseins für diese beiden Teildisziplinen zum einen und die Darstellung des Nutzens einer Wissensdatenbank zum anderen.
Die vorliegende Arbeit ist in 9 Kapiteln unterteilt. Das erste Kapitel beschreibt einleitend die Ausgangssituation und den Aufbau der Arbeit.
Einleitung Martin Dietrich, Michael Ussar
Im zweiten Kapitel wird der Begriff Krise näher erläutert. Um ein Trennschärfeproblem zu vermeiden, wird dieser Begriff zu ähnlichen Begriffen abgegrenzt.
Das dritte Kapitel ist eine Erweiterung des zweiten Kapitels und zeigt die betriebswirtschaftlichen Dimensionen. Arten, Ursachen und Konsequenzen von Unternehmenskrisen werden an dieser Stelle ausführlich beschrieben.
Den logischen Abschluss der Kapitel zwei und drei bildet das vierte Kapitel. Das Krisenmanage- ment wird in seiner Eigenschaft und seinem Umfang beschrieben. In diesem Kapitel findet sich der erste praktische Bezug in dieser Arbeit: Es werden die Probleme des Krisenmanagements in der Praxis näher erörtert.
Der Krisenplan ist als eigenständiges Instrument des Krisenmanagements Hauptthema des fünften Kapitels. Das Kapitel zeigt dem Leser, was ein Krisenplan ist und wozu er dient.
Das sechste Kapitel beschäftigt mit einem neuen Thema: Wissensmanagement. Die Definitionen von Wissen und von Wissensmanagement sowie deren Ausprägungen und Besonderheiten bilden den Schwerpunkt dieses Kapitels. Wie im vierten Kapitel rundet auch hier ein Praxisbezug das Ka- pitel ab.
Die Wissensdatenbank ist der Fokus des siebenten Kapitels. Das Kapitel erklärt u.a. den Aufbau, die Ausprägungen und die Probleme bei Wissensdatenbanken.
Die praktische Umsetzung erfolgt im achten Kapitel anhand der Krise „Feuer“. In diesem Kapitel wird anhand der gesetzten Ausgangssituation auf die Inhalte von Wissensdatenbanken - mit Schwerpunkt auf die rechtlichen Inhalte - eingegangen. Mindmaps am Ende des Kapitels zeigen die wichtigsten Inhalte.
Im Schlusskapitel wird ein retrospektiver Blick auf die anderen Kapitel geworfen. Es zeigt das Resümee der Verfasserüber die Arbeit.
Eine Mindmap zeigt den „roten Faden“ dieser Arbeit: 2
Einleitung Martin Dietrich, Michael Ussar
Abbildung 1: Mindmapüber die Arbeit2
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Schenkt man dem inflationären Wortgebrauch Glauben, so erleben wir eine Zeit der Krisen.3 Der Begriff umfasst die persönliche Sphäre ebenso wie weltweite Krisenerscheinungen mit alle nur erdenklichen Schattierungen zwischen diesen beiden Extrema.4 Nicht jeder fasst diesen Begriff jedoch in derselben Art und Weise auf, weshalb am Anfang auch eine Erläuterung dieses Terminus und eine Abgrenzung zu ähnlich klingenden Begriffen sinnvoll erscheinen.
Eine theoretische Erfassung des Begriffs „Krise“ zeigt nicht nur die Vielfalt der Ansatzpunkte auf, sondern auch die Verwirrung um den für unterschiedliche Phänomene und Ansätze verwendeten Begriff.
Die etymologische Abstammung des Wortes „Krise“ kommt ursprünglich aus dem Griechischen. Als eine Abstammung der beiden Wörter „krinein“ (prüfen, entscheiden) und „krisis“ (ursprünglich Meinung, Beurteilung oder Entscheidung, später mehr im Sinne von Zuspitzung) bezeichnet sie ei- ne „schwierige Situation bzw. eine Zeit, die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Ent- wicklung darstellt“.5 Im Allgemeinen deutschen Sprachgebrauch allerdings ist der Ausdruck negativ behaftet und meint eine gefährliche Lage, in der eine Entscheidung notwendig ist. Der Begriff der Krise ist sowohl in der Medizin als auch in der Soziologie ein besonderer Begriff.6 Im medizini- schen Bereich wurde der Begriff vor allem durch Hippokrates geprägt, der die Krise als eine ent- scheidende Phase im Krankheitsverlauf und damit als die entscheidende Situation zwischen Leben und Tod definierte. Gerade diese metaphorische Eignung machte sich Thukydides zu eigen, indem er den Begriff verwendete, um politische Situationen und kriegerische Auseinandersetzungen zu umschreiben. In der Dramaturgie wurde bereits in der griechischen Zeit der Begriff der „Krise“ verwendet, um die schicksalhaften Höhepunkte der Handlungen zu beschreiben.7
Im späten 17 Jahrhundert hielt der Begriff der Krise auch im deutschsprachigen Raum Einzug. Anfangs wurde er verwendet, um Störungen in gesellschaftlichen Bereichen zu bezeichnen.8 Die Ausdehnung des Begriffs erfolgte anfangs nichtüber die ökonomische, sondernüber die politische Sprache. So wurden anfangs außenpolitische und militärische Ereignisse, die sich zu einer Entscheidung zuspitzten, als Krise bezeichnet.
Als erste Wirtschaftswissenschaft beschäftigte sich die Volkswirtschaft mit dem Thema Krise. Als Wirtschaftskrise wurde anfangsüberwiegend der konjunkturelleübergang vom Auf- zum Ab- schwung bezeichnet. Diese eingegrenzte Auffassung des Begriffs wurde mit der Zeit ausgedehnt. Mittlerweile zählt man Kursstürze, Massenarbeitslosigkeit, Firmenzusammenbrüche, Geldwertinsta- bilitäten etc. zu den Begleiterscheinungen einer Wirtschaftskrise.9 Die Gründe hierfür sind mannig- faltig. Mit der Entstehung von Wirtschaftskrisen werden vor allem die Fehlentwicklung in der Wirt- schaftspolitik, Rohstoffverknappung, Naturkatastrophen oder die Folgen der Globalisierung in Ver- bindung gebracht.10
Die betriebswirtschaftliche Krisenforschung setzte erstmals Anfang der 30er Jahre des vergangenen Jahrhunderts ein, als man sich infolge der Weltwirtschaftskrise verstärkt mit dem Problem der Sanierung und der Liquidation von Unternehmen beschäftigte. Dennoch war weiterhin die Volkswirtschaftslehre, die sich mit Fragen der Vollbeschäftigung und der Preisstabilität beschäftigte, Vorreiter in der Krisenforschung. Durch das Wirtschaftswachstum in den späten 50er und frühen 60er Jahren verlor die Betriebswirtschaft kurzzeitig wieder das Interesse an der Thematik. Erst mit den Rezessionsjahren 1966/67 und mit den Ölkrisen in den 70er Jahren (1973/74, 1978/79) wurde eine Auseinandersetzung mit dem Thema Krisenmanagement unumgänglich.11
Aus juristischer Sicht wird der Begriff der betrieblichen Krise im deutschen GmbH-Gesetz geregelt, wonach sie als ein Zustand eines Unternehmens definiert wird, in dem ordentliche Kaufleute sich veranlasst sehen, dem Unternehmen weiteres Eigenkapital zuzuführen.12
Alle Deutungsversuche, die sich mit dem Begriff der Krise verbinden lassen, können auf drei wesentliche Ansätze zusammengefasst werden:13
- Der systemtheoretische Ansatz erachtet die Krise als ein Problem, dass das System als Gan- zes oder Teile davon gefährdet, wobei die Gefährdung des Subsystems nicht notwendiger- weise auch eine Gefährdung des gesamten Systems mit sich ziehen muss. Als Ursachen sind sowohl systeminterne als auch systemexterne Einflussfaktoren vorstellbar. Die Krise liegt vor, wenn das Repertoire an Steuerungsmechanismen nicht ausreicht, um ein Problem lösen zu können.14
- Der entscheidungstheoretische Ansatz betrachtet die Krise als Entscheidungsprozess. Ne- ben dem Zeitdruck werden vor allem auch die Gefährdung wesentlicher Ziele durch die Krise und dasüberraschungsmoment in Verbindung mit deren Auftreten als charakteristische Bestandteile gesehen.15
- Der strukturtheoretische Ansatz stellt die Krise als eine Strukturkrise dar, in der System und Umwelt nicht mehr kompatibel sind.16
Mittlerweile hat sich der Begriff der Krise in nahezu alle Bereiche des Lebens eingebürgert. Neben dem soziologischen, medizinischen und psychologischen Bereich ist der wirtschaftswissenschaftliche Zweig einer der häufigsten Anwender des Terminus geworden. Kaum jemand kann aus der Menge von unterschiedlichen Sachverhalten, die alle mit dem Begriff der Krise in Verbindung gebracht werden, noch eine klare Abgrenzung vornehmen. So kann man in unterschiedlichen Lebensbereichen verschiedene Typen von Krisen unterscheiden:17
- Staatskrisen: Sie können ganze Staaten oder Teile davon betreffen und führen in ihrer letz- ten Eskalationsstufe zu kriegerischen Auseinandersetzungen.
- Wirtschaftskrisen: Wirtschaftliche Probleme, die volkswirtschaftliche Dimensionen an- nehmen.
- Unternehmens- bzw. Finanzkrisen: Eine bedrohliche Situation für ein Unternehmen, die eine wirtschaftliche Schwächung bis hin zum Konkurs bedeuten kann.
- Krisen in Projekten: Derartige Krisen betreffen nur bestimmte Projekte des Unternehmens, deren Erfolg gefährdet ist.
Global gesehen gibt es weiterhin eine Fülle potentieller Krisenherde, deren Anzahl stetig zu wachsen droht. Doch dem ist nicht zu hundert Prozent zuzustimmen. Auch wenn die ökonomischen Probleme eher zugenommen haben, so ist dennoch das subjektive Empfinden der Bevölkerung durch die ständige Präsenz der Negativschlagzeilen in den Medien zusätzlich sensibilisiert worden, was den Eindruck steigender Krisenanfälligkeit erweckt.18
Aktuelle Krisenszenarien sind vor allem folgende:19
- die ständig steigende Weltbevölkerung20
- der zunehmende Gegensatz zwischen Industrie- und Entwicklungsstaaten
- Umweltbedrohungen (Naturkatastrophen...)
- Verknappung und Verteuerung der Ressourcen
- währungspolitische Instabilitäten
Viele Begriffe ähneln ihrem Inhalt nach dem Begriff der „Krise“, jedoch müssen nicht alle Instabilitäten im persönlichen und wirtschaftlichen Umfeld als solche bezeichnet werden. Eine Abgrenzung zu Begriffen mit ähnlichem Inhalt ist deshalb Teil dieses Abschnitts.
Als Störung wird eine Beeinträchtigung des Betriebsablaufes (Maschinen, maschinelle Anlagen usw.) bezeichnet, die entweder endogen oder exogen (oder beides) verursacht wird. Der Unterschied zu einer Krise ist gegeben, da eine Störung im Gegensatz zur Krise einerseits nur als negative Ab- weichung zu verstehen ist und andererseits keinen existenzbedrohenden, gesundheits- oder be- standsgefährdenden Charakter impliziert. Es handelt sich um kleinere, häufig auftretende Schäden bzw. Beeinträchtigungen des Betriebsablaufs, die teilweise durch Versicherungen gedeckt sind und keinen Einsatz eines Krisenmanagements oder einesüber dem natürlichen Betriebslösungspotential liegenden Handlungsbedarfs erfordern.
Beispiele hierfür wären Diebstähle, kleinere Mängel des Produktes bzw. der erbrachten Leistung oder verspätete Lieferungen.21
Als Risiko wird die Möglichkeit eines eintretenden Schadens bezeichnet. Im Vorfeld besteht jedoch keine Gewissheit, ob, wann, wo und mit welcher Intensität der Schaden eintritt. Man hat jedoch eine bestimmte Vorstellung vom künftigen negativen Ereignis und dessen Eintrittswahrscheinlichkeit.22 Demnach handelt es sich um ein Wahrnehmungsphänomen, das sich durch objektive Verfahren beschreiben lässt.23 Der Unterschied zur Krise liegt darin, dass beim Risiko zwar ein Gefährdungspotential vorliegt, jedoch noch kein Schaden eingetroffen ist.
Beispiele für verschiedenste Risiken wären das Marktrisiko, das Betriebsrisiko oder das rechtliche Risiko.24
Bei einer Katastrophe ist es bereits zum Schadensfall gekommen. Sie charakterisiert ein Schadens- ereignis, welches „deutlichüber die Ausmaße von Schadensereignissen des täglichen Lebens hi- nausgeht und dabei Leben und Gesundheit zahlreicher Menschen, erheblicher Sachwerte und die lebensnotwendigen Versorgungsmaßnahmen für die Bevölkerung erheblich gefährdet oder ein- schränkt“.25
Während sich eine Krise positiv und negativ entwickeln kann, ist bei einer Katastrophe bereits eine akute (negative) Krise ausgebrochen und damit bereits die Wendung zum Schlimmen vollzogen. Zumeist ist eine Katastrophe mit einem verheerenden bzw. tödlichen Ausgang verbunden.26 Sie zeichnet sich auch dadurch aus, dass sie im örtlichen und zeitlichen Bereich mit den dort vorhande- nen gewöhnlichen Mitteln nicht bewältigt werden kann und zusätzliche Ressourcen beansprucht.27
Im allgemeinen Sprachgebrauch werden mit Katastrophe häufig Naturkatastrophen wie Vulkanausbrüche, Wirbelstürme, Erdbeben, Flutwellen, Tsunamis etc. in Verbindung gebracht.28
Das ursprünglich aus dem Lateinischen stammende Wort Konflikt (confligere = zusammenstoßen, kämpfen)29 bezeichnet eine Spannungssituation, in der zwei oder mehrere Parteien unterschiedliche Interessen vertreten oder versuchen, unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen, was heftige Auseinandersetzungen zur Folge hat. Der Unterschied zur Krise liegt vor allem in der zeitlichen Be- trachtungsweise. Während mit einem Konflikt eine alltägliche Auseinandersetzung gemeint ist, die permanent wiederkehrt und häufig von Dauer ist, versteht man unter der Krise eine nicht alltägliche und schwer zu bereinigende Situation, die jedoch als zeitlich begrenzter Prozess angesehen werden kann. Die Mehrzahl der Konflikte in Unternehmen führt jedoch nicht zu Krisen in eben diesem Sin- ne.30
Als Engpass wird in wirtschaftlichen Belangen eine Knappheit von Ressourcen verstanden, die eine Unterauslastung der Produktionsanlagen zur Folge hat.31
Sie sind mehr oder minder vorhersagbar und zeichnen sich nicht durch Informationsdefizite aus.32
Die folgende Grafik zeigt die oben angeführten Abgrenzungen zusammenfassend auf einen Blick:
Abbildung 2: Zusammenhang von Krise, Konflikt, Störung und Katastrophe33
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Das folgende Kapitel befasst sich mit dem Begriff der Unternehmenskrise.34 Nach einer anfänglichen Arbeitsdefinition werden verschiedene Merkmale von Unternehmenskrisen, deren Arten und Ursa- chen beschrieben. Zum Schluss dieses Kapitels wird noch auf mögliche Frühwarnsysteme und eine kritische Betrachtung der Sinnhaltigkeit, sich mit dem Thema Krisenmanagement auseinander zu setzen, eingegangen.
Nachdem sich Abschnitt 2.1 „Das Wort Krise und dessen Ursprung“ bereits mit der Entstehung des Krisenbegriffs beschäftigt hat, wird im Folgenden versucht, den dehnbaren Begriff der Krise auf eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise zu reduzieren und eine Arbeitsdefinition für die weiterhin verwendete Unternehmenskrise zu erarbeiten.
Töpfer legt bei der Abgrenzung in seinem Werk die Betrachtungsweise auf den mit Eintritt der Krise einhergehenden Imageverlust und den zukünftigen Markterfolg. Mittelbar kann es jedoch auch in dieser Betrachtung zu einer Existenzgefährdung kommen. Er definiert die Krise als „einen Zustand, der auf einem Ereignis bzw. einer Ereignisfolge basiert und der den Normalzustand eines Unternehmensüber ein bestimmtes Maß hinausübersteigt. Dabei wird eine Toleranzschwelleüberschritten und ein für das Unternehmen ungewöhnliches Niveau erreicht.“35
Nach Grüber sollte die Unternehmenskrise als ein langwieriger Prozess gesehen werden, „der ir- gendwann zu einem Kulminationspunkt in Form ernster Ertrags- und dann Liquiditätsprobleme führt. Jede Unternehmenskrise hat nämlich ihren Ausgangspunkt in einer wie auch immer gearteten Fehlentwicklung.“36 Die Ansicht, dass verbunden mit einer Unternehmenskrise das Fortbestehen ei- nes Unternehmens bedroht wird, teilt er mit vielen Kollegen. So bezeichnet etwa Höhn die Unter- nehmenskrise als eine das Leben und den Bestand der Unternehmung bedrohende Situation, „...bei Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar der dasüberleben zur Kernfrage wird.“37 Schiefer definiert sie als „eine Bedrohung für die Unternehmen, die bis an die Grenze der Existenz gehen kann.“38
Die Definition der Unternehmenskrise nach Krystek setzt einige vorab zu erwähnende Elemente voraus:39
- eine nachhaltige - und demnach nicht nur vorübergehende - Existenzgefährdung für die ge- samte Unternehmung, die ungeplant und ungewollt ist
- die Ambivalenz des Ausganges, die von einer erfolgreichen Bewältigung bis hin zur Insol- venz in den Extremszenarien alles mit einschließt
- die Gefährdung wichtiger Ziele des Unternehmens durch die Krise
- der Charakter der Krise, der sich einerseits durch eine zeitliche Begrenzung und andererseits durch die subjektive Wahrnehmung äußert
- die Steuerungsproblematik von Krisen
In Abhängigkeit dieser Elemente definiert er Unternehmenskrisen als „ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der Unternehmung substantiell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele...Zu solchen dominanten Zielen zählen insbesondere die Aufrechterhaltung einer jederzeitigen Zahlungsmöglichkeit sowie im mittel- und langfristigen Bereich die Erreichung eines Mindestgewinns und letztendlich auch die Fähigkeit des Aufbaus und Erhalts minimaler Erfolgspotentiale.“
Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar Dreyer fügt in seinen Ausführungen vor allem noch die hohe Betroffenheit der beteiligten Personen, deren Entscheidungs- und Handlungszwang aufgrund eines erheblichen Zeitdrucks und das hohe Maß an Unsicherheit aufgrund mangelnder Beeinflussbarkeit und Informationsdefizite dazu.40
Die bislang angeführten Definitionsversuche der Unternehmenskrise zeigen deutlich die Problematik auf, den Begriff eindeutig einzugrenzen. Aufgrund der Dehnbarkeit des Begriffs kann er in vielerlei Hinsicht interpretiert werden. Um in weiterer Folge von einem klar eingegrenzten Begriff sprechen zu können, wählen die Verfasser eine Definition, die als Arbeitsdefinition in den weiteren Betrachtungen der Arbeit dienen soll:41
- die Sichtweise der Unternehmenskrise schließt die Definitionen privater und volkswirtschaft- licher Natur aus
- die Sicht der Krise wird nicht ausschließlich als existenzbedrohend im Sinne von Insolvenz- gefahr und Zahlungsunfähigkeit angesehen, sondern vielmehr als Zustand, in dem wesentliche Teile und Werte des Unternehmens (Systems) unmittelbar bedroht oder dessen Fortbestand gefährdet werden
- unter einer Unternehmenskrise wird zudem eine ungeplante und ungewollte Abweichung vom relativen Normzustand verstanden, welche jedoch erst beim Erreichen eines für das Unternehmen außergewöhnlich negativen Niveaus eintritt
- die Krise ist somit dasüberschreiten einer Toleranzschwelle bzgl. der wie auch immer ge- messenen maßgeblichen Bezugsgrößen von Unternehmen
- die Krise wird charakterisiert durch eine hohe Unsicherheit, einen enormen Zeitdruck, In- formationsdefizite, einen höheren Informationsbedarf, direkte Betroffenheit der Akteure und ungewissem Ausgang Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar
- es handelt sich um eine komplexe Problemsituation, die sehrüberraschend eintritt, einen ho- hen Handlungsbedarf impliziert und für die keine Erfahrungswerte vorliegen
Nach der Erarbeitung der Arbeitsdefinition der Unternehmenskrise werden im nächsten Schritt mög- liche Einteilungen von verschiedenen Stufen der Krise vorgenommen. Auch hier zeigt sich wie schon bei der Abgrenzung des Krisenbegriffs die Vielfalt der Ansatzmöglichkeiten. Die differen- zierte Betrachtungsweise des Krisenphänomens impliziert gleichsam unterschiedliche Einteilungs- weisen. Versucht man die Einteilung in Zusammenhang mit dem Zeitdruck, der von der Krise aus- geht, vorzunehmen, kann man zwischen einer latenten Krise und einer akuten Krise (bei etwas diffe- renzierter Betrachtung auch von einer potentiellen Krise) unterscheiden. Unterscheidet man nach den betroffenen Unternehmenszielen, ist eine Einteilung in strategische Krise, Erfolgs- und Liquidi- tätskrise möglich. Zusätzlich wäre auch eine Unterteilung in Prozesse bzw. Entwicklungen als Un- terscheidungskriterium möglich, ebenso eine Aufspaltung nach dem Grad der Beeinflussbarkeit oder nach der Vorhersehbarkeit von Krisen.42
Wählt man zur Differenzierung die bedrohten Unternehmensziele, muss man zwischen einer Strategiekrise, einer Ergebniskrise und einer Liquiditätskrise unterscheiden, wobei neben der zeitlichen Abfolge vor allem auch die Intensität der Krise zunimmt. Im gleichen Zuge verringert sich die Möglichkeit des Unternehmens, geeignete Gegenmaßnahmen setzen zu können.43
Die strategische Krise ist die erste Phase einer Unternehmenskrise. Sie setzt bei einer Gefährdung der Erfolgspotentiale des Unternehmens ein.44 Diese Gefährdung ist jedoch entweder noch nicht real Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar oder bereits eingetreten, wobei die negativen Auswirkungen noch nicht als besorgniserregend wahrgenommen werden. Beispielsweise verlassen einige wenige Spezialisten den Betrieb, Marktanteile und Aufträge sind rückläufig oder die Fehlerquote in der Produktion steigt an.
Da zu diesem Zeitpunkt die Ergebnisse des operativen Geschäftes noch nicht negativ beeinflusst werden, wird dieses Stadium der Krise häufig nicht ernst genommen bzw. nicht erkannt.
Als Konsequenz einer nicht bewältigten strategischen Krise folgt die Ergebnis- bzw. Erfolgskrise. Die Auswirkungen aus dem fehlenden Gegensteuerungsprozess sind am sich verschlechternden Ergebnis bemerkbar. Umsätze und Erträge beginnen einzubrechen, die erwarteten Gewinne und Rentabilitäten können nicht mehr erreicht werden und erstmals auftretende Verluste deuten auf den Ernst der Lage hin. Mit der Fortdauer der Krise verringern sich gleichsam die Möglichkeiten des Unternehmens gegensteuern zu können. Bis die Gründe für die schlechte Entwicklung gefunden werden und die Gegenmaßnahmen zu wirken beginnen, vergeht meistens eine erhebliche Zeit, währenddessen die Erfolgspotentiale des Unternehmens weiterhin schrumpfen.
Werden auch diese ziemlich deutlichen Signale ignoriert45 oder nicht wahrgenommen, befindet sich das Unternehmen auf dem besten Wege in die Liquiditätskrise. Sind auch die letzten Reserven an Eigenmitteln erschöpft und ist dieüberschuldungsgrenzeüberschritten, kann das Unternehmen seinen Zahlungsverpflichtungen nicht mehr nachkommen und muss Insolenz anmelden. Die Entwicklung von der Erfolgskrise hin zur Liquiditätskrise vollzieht sich meist sehr rasch und der Handlungsspielraum zu diesem Zeitpunkt ist nur noch sehr gering.
Einenüberblicküber diese drei Arten der Krise verschafft folgende Grafik:
wie die Unternehmensstrategie, das Know-how, die Mitarbeiter oder die Unternehmenskultur zu den Erfolgspotentialen eines Unternehmens. vgl. Leitsmüller (1994), S. 19.
Abbildung 3: Die Phasen der Unternehmenskrise46,47
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Bei der bereits ausführlich beschriebenen Definition der Krise wurde der Prozesscharakter der Krise bereits deutlich hervorgehoben. Prozesse stellen dabei allgemeine Entwicklungen bzw. Veränderungen der bestehenden Elemente und deren Beziehung zueinander dar. Für diese Art der Darstellung gibt es viele Ansätze, von denen einige näher analysiert werden.
Entsprechend der Definition der Krise als zeitlich begrenzte Ereignisfolgen mit ungewissem Aus- gang beschreibt sie Pohl formal durch die drei Punkte Anfang, Wendepunkt und Ende. Der als An- fang bezeichnete Punkt stellt den Zeitpunkt dar, an dem die Basisziele des Unternehmens erstmals gefährdet sind, der Wendepunkt den ambivalenten und ungewissen Charakter der Krise und die bei- den Endpunkte den Verlauf der Krise hin zu einem endgültigen positiven oder negativen Ausgang für das Unternehmen.
Abbildung 4: Anfang, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen nach Pohl48
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Eine weitere Variante der Unterteilung von Krisenprozessen erfolgtüber die Intensität und den Zeit- raum. Der Zeitraum zwischen Anfang und Ende einer Krise kann in seinen extremsten Ausprägun- gen sehr kurz, aber auch sehr lang sein. Oftmals steht die Intensität der Krise in einem direkt propor- tionalen Verhältnis zur Dauer, jedoch ist dies nicht zwingend der Fall. In diesem Bezug ist auch das Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar Merkmal der ständig rückläufigen Handlungsmöglichkeiten im zeitlichen Ablauf der Krise zu er- wähnen.49
Einen interessanten Beitrag zu diesem Thema liefert Argenti, der in einer empirischen Untersuchung verschiedene gescheiterte Unternehmen und deren Weg des Scheiterns in der Unternehmenskrise untersuchte. Als Indikator dient in seinem Beispiel die Größe Corporate Health, die sich aus ver- schiedenen quantitativen Kennzahlen errechnet und in fünf Abstufungen (von „fantastic“ bis „failu- re“) unterteilt wird. Seine Auswertungen brachten drei typische Verläufe von Unternehmen zum Vorschein: Typ 1 bezeichnet Unternehmen, die während der gesamten Zeit ihres Bestehens keine ausreichend stabile Basis entwickeln - und deren Corporate Health Wert nieüber ein sehr schwa- ches Niveau hinaus kommt. Typ 2 charakterisiert Unternehmen, die nach ihrer Einführung sehr schnell eine gute Entwicklung, danach aber einen ebenso schnellen Abwärtstrend verzeichnen. Typ 3 stellt Unternehmen dar, die nach einer sehr positiven Entwicklungsphase stufenweise an Erfolg einbüßen und letztendlich nach erfolglosen Gegensteuerungsmaßnahmen wieder verschwinden.50
Bei einer Unterscheidung nach dem Grad der Wahrnehmung bzw. Intensität und dem damit verbun- denen Zeitdruck sind verschiedenste Modelle entwickelt worden, von denen einige näher betrachtet werden.51
Die klassischste Unterteilung in diesem Zusammenhang stammt von Röthig, der die beiden Phasen latente Krise und akute Krise unterscheidet. Demnach liegt eine akute Unternehmenskrise vor, wenn das vorhandene Potential zur Problembewältigung nicht mehr ausreicht, um die Krise damit lösen zu können. Dahingegen ist in der Phase der latenten Krise noch ein höheres Problembewältigungspo- Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar tential als Problemlösungsanforderungen vorhanden. Durch die rückläufigen Handlungsmöglichkeiten im Verlauf der Krise nehmen die Anforderungen im Verlauf der latenten Krise ständig zu.52
Britt unterteilt den Krisenprozess in drei Phasen. In der ersten Phase handelt es sich um eine Fehl- entwicklung, die in weiterer Folge negative Konsequenzen mit sich bringt. Er betont, dass es sich hierbei um einen Normalzustand handelt, mit dem sich die meisten Unternehmen täglich auseinan- dersetzen müssen. In weiterer Folge geht diese Fehlentwicklungüber in die Krisenphase, die durch den zunehmenden Zeitdruck, dieüberraschenden Entwicklungen und die Bedrohung des Unterneh- mens gekennzeichnet ist. Ist dem Unternehmen ein Gegensteuern hin zu einer positiven Entwick- lung nicht mehr möglich, endet der Verlauf mit einer Katastrophe, die mit einer Vernichtung des Unternehmens gleichzusetzen ist. Im Falle einer positiven Lösung endet der Verlauf des Krisenpro- zesses mit der Bewältigungsphase.
In seiner Auseinandersetzung mit dem Krisenprozess unterscheidet Rödl in Anlehnung an Britt drei Phasen der Krise: die latente Krise, die subakute und die akute Krise. Dabei verwendet er als Unter- scheidungsmerkmal die Krisenintensität. Bei der latenten Krise ist der Auslöser der Krise zwar schon vorhanden, wird jedoch aufgrund der nicht vorhandenen Störung des Betriebsablaufes noch nicht erkannt. Bei der subakuten Krise kommt es zu ersten Störfällen im Unternehmen, die in der dritten Phase zum Ausbruch der Unternehmenskrise führen. Werden zu diesem Zeitpunkt keine wirksamen Maßnahmen zur Eindämmung der Krise unternommen, ist die Insolvenz des Unterneh- mens die Konsequenz.53
Ähnlich wie in den oben erwähnten Ansätzen beschreibt Löhneysen die Entwicklung des Unter- nehmens von der Normalsituation hin zur akuten Krise, wobei er als Zwischenstufe die potentielle Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar und die akute Krise unterscheidet. Während in einer potentiellen Krise erste Anzeichen auf eine Gefährdung der Basisziele des Unternehmens hindeuten, nehmen sie in der latenten Krise bereits reale Formen an. Für das Unternehmen erkennbar sind die tatsächlichen Auswirkungen erst in den ökonomischen Ergebnissen, die sich in der akuten Krisenphase niederschlagen.54
Die Unterteilung von Müller in eine strategische Krise, eine operative Krise und eine Liquiditätskri- se wird in Unterabschnitt 3.2.1 „Darstellung nach gefährdeten Unternehmenszielen“ genauer behan- delt.
Unter dem Aspekt des Aggregatzustandes und der Beeinflussbarkeit von Unternehmenskrisen nimmt Krystek eine Unterteilung des Krisenprozesses in die vier Phasen potentielle, latente, a- kut/beherrschbare und akut/nicht beherrschbare Krise vor.55 Als ein Quasi-Normalzustand bezeichnet die potentielle Krise eine mögliche bzw. noch nicht real eingetretene Unternehmenskrise. Setzt man schon hier bei der Vorbeugung an, kann aufgrund der hohen Steuerbarkeit der Ausbruch der Unter- nehmenskrise oftmals verhindert werden. Die latente Krise ist für das betroffene Unternehmen ohne gezielte Methoden der Früherkennung noch nicht wahrnehmbar. Die Wahrscheinlichkeit des Aus- bruchs einer Unternehmenskrise ist in diesem Stadium bereits sehr hoch. Aufgrund der noch immer in hohem Maße vorhandenen Handlungsalternativen und der fehlenden Handlungszwänge sind Prä- ventivmaßnahmen zu diesem Zeitpunkt ideal einsetzbar. Erst in der dritten, akuten Phase wird die Krise von den meisten Unternehmen wahrgenommen. Die Intensität der destruktiven Wirkung er- höht sich jedoch in gleichem Maße wie die Bandbreite an Handlungsalternativen sich verringert. So- lange das Krisenbewältigungspotential des Unternehmens für die Bewältigung der Krise ausreicht, tritt das Unternehmen nicht in die letzte Phase der Unternehmenskrise ein. Gelingt es dem Unter- nehmen nämlich nicht, die Krise erfolgreich bekämpfen zu können, entwickelt sie sich in einer In- tensität, die für das Unternehmen nicht mehr beherrschbar ist und unweigerlich zum Untergang des Unternehmens führt.
Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar Die vorgestellten Ansätze sollen nur als ein kleiner Querausschnitt an Unerteilungsmöglichkeiten gesehen werden. Ferner ist eine Abweichung von den beschriebenen Phasen bzw. eine untypische Entwicklung der Krise durchaus möglich.56,57
Der Grad der Vorhersehbarkeit einer Krise ist ein Ansatz, den Töpfer als Basis für seine Unterteilung zugrunde legt. Hierbei unterscheidet er grob in die beiden Kategorien vorhersehbare und nicht vorhersehbare Unternehmenskrisen. Die Vorhersehbarkeit an sich ist jedoch ein sehr subjektiver Begriff, denn genau genommen ist jede Krise vorhersehbar.
Nicht vorhersehbare Krisen lassen sich in sachlicher und zeitlicher Hinsicht weiter untergliedern. In sachlicher Hinsicht ordnet man Phänomene, die den Normalzustandüberschreiten, aber gegenwärtig noch nicht im Handlungsvermögen der Akteure liegen, ein und in zeitlicher Hinsicht bereits denkbare Phänomene, deren Eintrittszeitpunkt im Vorfeld nicht bestimmt werden kann. Als nicht vorhersehbar werden nach Töpfers Definition Naturkatastrophen sowie plötzliche Ereignisse wie Flugzeugabstürze oder Feuer angesehen. Diese allesamt zu den exogenen Krisenursachen58 zählenden Variablen gilt es nun zu endogenisieren, um sie auch rechtzeitig erkennen zu können. Alle potentiellen Krisenfelder des Unternehmens müssen hinsichtlich ihrer negativen Wirkung erkannt und der Prozess der Krisenvermeidung eingeleitet werden.
Wählt man zur Unterteilung der Krise die Vorhersehbarkeit, ergibt sich automatisch folgende Chro- nologie der Aufgabengebiete des Krisenmanagements, die im Anschluss grafisch dargestellt wer- den:59
- die Aufdeckung und Ausschließung potentieller Krisenfelder als essentielle und oberste Prio- rität Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar
- ist eine Aufdeckung nicht möglich, gilt es, die Konzentration auf sich anbahnende Krisen im Vorfeld zu lenken
- ist auch dieses Vorgehen aussichtslos, bleibt als letzte Alternative die Vorbereitung auf den
Krisenfall, indem die Aktivitäten ausschließlich auf die Vermeidung der negativen Folgen der unvermeidbaren Krise auszurichten sind
Abbildung 5: Krise und Vorhersehbarkeit nach Töpfer60
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Zu den Auslösern von Unternehmenskrisen zählt eine Vielzahl möglicher Ursachen. Es ist deshalb nicht sinnvoll, alle möglichen Ursachen aufzuzählen - wenn diesüberhaupt möglich ist - sondern stattdessen einen kurzen Einblick in deren Bandbreite zu liefern. Mit einer genaueren Betrachtung Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar der Ursachen beschäftigt sich Kapitel 8 „Praktische Umsetzung: Krise Feuer“, in dem ein Krisen- szenario von Energieversorgungsunternehmen und Banken beschrieben wird. Dieser Abschnitt zeigt die Forschungsrichtungen in der Krisenursachenforschung und die häufigsten Ursachen der Krise.
Unter Krisenursachenforschung in einem betriebswirtschaftlichen Sinn versteht man die Ermittlung und Darstellung von Ursachen-Wirkungs-Komplexen, die als Erklärung für das Entstehen von Unternehmenskrisen in allgemein gültiger Form dienen können.61 Sie dient als Grundlage zur Früherkennung und Prävention von Krisen.
Auch wenn sich die verschiedenen Ansätze sehr stark zu unterscheiden scheinen, so lassen sie sich in zwei Forschungsrichtungen unterteilen:
- qualitative Krisenursachenforschung
- quantitative Krisenursachenforschung.
Die qualitative Ursachenforschung versucht mit Hilfe von statistischen Auswertungen bzw. Umfragen Hinweise auf die Ursachen der Krise zu bekommen. Dazu zählen u.a. Umfragen bei Unternehmensberatern, Interpretationen von individuellen Krisenverläufen und dergleichen. Ihr Vorteil liegt darin, dass sie aufgrund der Expertenmeinungen und Analyse der individuellen Krisenverläufe eine größere Chance hat, zu den tatsächlichen Krisenursachen vorzudringen.
Untersuchungen zur qualitativen Krisenursachenforschung brachten eine Vielzahl möglicher Ursachen von Unternehmenskrisen. Die am häufigsten genannten Ursachen aus den bekanntesten Untersuchungen sind folgende:62
- Unerfahrenheit, Fahrlässigkeit
- Unfähigkeit der Mitarbeiter bzw. des Managements
- Betrug, Fahrlässigkeit, Vorsatz
- Produktmisserfolg
- Gründungsfehler
- Finanzierung, Kapitalmangel
- Rechtsform
- Standort
- Rechnungswesen
- Höhere Gewalt
- Konkurrenz
- Konjunkturverlauf
- Planungs- und Kontrollsystem
- Unternehmensentwicklung
- Technologiewandel
Diese Liste erhebt keinesfalls einen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie zeigt jedoch sehr deutlich die Fülle an möglichen Faktoren, die zu einer Krise führen können. Sowohl im innerbetrieblichen Be- reich (Absatz, Finanzierung, Personal…), als auch im zwischen- (Banken, Kunden, Lieferanten, Konkurrenz…) und imüberbetrieblichen Bereich (Konjunktur…) sind Ursachen für Unternehmens- krisen angesiedelt.
Im Gegensatz zur qualitativen Krisenursachenforschung versucht der quantitative Ansatz anhand von statistischen Daten wie Unternehmensbranche, Rechtsform, Unternehmensgröße und -alter Ur- sachen für das Scheitern der Unternehmen herausfiltern zu können. Gerade für Banken, deren Not- wendigkeit des Ratings sowohl von Privatpersonen, als auch von Unternehmen gesetzlich vorge- schrieben ist, sind diese Daten sehr wertvoll, dienen sie schließlich als Basisinformationen für ihr Rating der einzelnen Unternehmen. Die Branche des Unternehmens ist aufgrund der Insolvenzanfäl- ligkeit, die in einzelnen Branchen sehr stark variieren kann, ein wesentlicher Faktor. Mit zunehmen- der Haftungsbeschränkung aufgrund der Rechtsformwahl steigt das Risiko ebenso wie bei zuneh- mender Unternehmensgröße, die anhand der Mitarbeiterzahl oder des Umsatzes gemessen werden Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar kann. Das Alter des Unternehmens deutet auch auf seine Insolvenzanfälligkeit hin, wobei junge Unternehmen wesentlich gefährdeter sind als etablierte ältere Unternehmen.63
Auch wenn diese Faktoren einen Hinweis auf die Krisenanfälligkeit von Unternehmen liefern können, dienen sie bestenfalls als Symptome und nicht als tatsächliche Ursachen von Krisen.
Die Resultate der Krisenursachenforschung weisen auf eines der Wesensmerkmale von Unternehmenskrisen hin, nämlich auf die mit der Entstehung der Krise verbundene Komplexität. Die Ursachen der Krise sind zumeist vielschichtig und liegen in verschiedenen Bereichen. So kann vereinfacht von endogenen und exogenen Bereichen unterschieden werden.
Als endogener Bereich wird der gesamte innerbetriebliche und unternehmensinterne Bereich bezeichnet, der schwerpunktmäßig Unternehmenskrisen generiert. Die Ursachen für endogene Krisen liegen vor allem in folgenden Bereichen:64
- Führungsfehler (Führungsstil, Fehleinschätzungen, falsche Planung…)
- zu geringe Eigenkapitalbasis (niedrige Kreditwürdigkeit, hohe Zinsbelastung…)
- Mängel im Produktionsbereich (Maschinenfehler, Qualitätssicherung…)
- Mängel im Personalwesen (schlechtes Betriebsklima, fehlende Personalplanung…)
- Mängel im Absatz- bzw. Beschaffungsbereich
Unter exogenen Ursachen wird der gesamteüberbetriebliche, externe Bereich verstanden, auf den das Unternehmen kaum Einfluss nehmen kann. So zählen u.a. die konjunkturelle Entwicklung, tech- nologische bzw. andere strukturelle Veränderungen und Änderungen des Marktumfeldes (veränder- Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar tes Konsumverhalten der Bevölkerung, Trendsänderungen, negative Berichterstattung und PR etc.) zu den wesentlichen Einflussgrößen exogen verursachter Krisen.65
Abschließend soll die Theorie der Verursachung nach Töpfer als grafisches Beispiel die komplexen Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge der Unternehmenskrise verdeutlichen, wobei endogene und exogene Ursachen in einer Grafik zusammengefasst werden.
Abbildung 6: Krisen-Ursachenkomplexe nach Töpfer66
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Krisen sind für die Unternehmen unausweichlich mit Kosten verbunden. Die sich daraus resultierende Frage muss also lauten, inwiefern vorbeugende Maßnahmen zur Verringerung des Risikos getroffen werden sollen und welche Kosten dafür als akzeptabel anzusehen sind. Dabei ist festzuhalten, dass nicht alle Krisenfaktoren kategorisch verhindert werden können, da die sich daraus ergebenden Kosten explodieren würden.67 Vielmehr ist der Grenznutzen für jede Art von Präventivmaßnahmen zu berechnen und den potentiellen Schadensfällen, die durch Krisen hervorgerufen werden können (inklusive deren Eintrittswahrscheinlichkeit) entgegenzustellen.
Krise als betriebswirtschaftliches Problem Martin Dietrich, Michael Ussar Die Auswirkungen von Krisen sind sowohl unternehmensintern (endogen) als auch unternehmensextern (exogen) wahrzunehmen. Andererseits können sie einen konstruktiven, aber auch einen destruktiven Charakter aufweisen, wie folgende Grafik zeigt:
Abbildung 7: Wirkungen von Unternehmenskrisen68
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Wirkt sich eine Krise negativ aus, hat dies sowohl negative Konsequenzen für das Unternehmen als auch für dessen Umfeld. Endogen betroffen sind beispielsweise die Eigenkapitalgeber, die Mitarbei- ter des Unternehmens oder das Management. Exogen betroffen sind die Fremdkapitalgeber, der Staat, die Kunden, die Lieferanten oder die Konkurrenz.69 Neben den Auswirkungen für das interne und externe Umfeld ist das Unternehmen für sich auch gefährdet. Besonders der Ruf, das Image o- der die Marke leiden sehr an Negativschlagzeilen, was sich in weiterer Folge auf den Börsenkurs, wenn das Unternehmen an der Börse gelistet ist, und damit auf den Wert des Unternehmens aus- wirkt.
Ist es dem Unternehmen möglich, die Krise zuüberwinden und die Gelegenheit zur Erneuerung und Verbesserung zu nutzen, können auch die Stakeholder einen positiven Nutzen aus der Entwicklung für sich verbuchen. So können die Arbeitnehmer ihren Job behalten, die Investoren sichüber steigende Aktienkurse freuen und der Staat Steuermehreinnahmen durch höhere Gewinne nach vollzogenem Turnaround lukrieren.
Besonders gilt anzumerken, dass sich in der heutigen Zeit kein Unternehmen mehr leisten kann, eine vollkommen risikoaverse Einstellung zu besitzen. Nur durch Einsatz bestimmter Risiken gelingt es Unternehmen, flexibel zu bleiben, notwendige Innovationen durchzuführen und drohende Strukturprobleme abzuschwächen.70
Dieses Kapitel beinhaltet zu Beginn eine Definition des Begriffs „Krisenmanagement“ und dessen Abgrenzung zum Terminus „Risikomanagement“.71 Dabei wird wie schon bei der Definition der Krise per se auf die Vielfältigkeit der Ansatzmöglichkeiten und die Unterscheidung zwischen dem weiter und enger gefassten Krisenmanagement-Begriff eingegangen. Als zweiten Schwerpunkt enthält dieses Kapitel eine Unterteilung der Arten des Krisenmanagements und eine Auflistung der potentiellen Probleme in Verbindung mit Krisenmanagement.
Wie bereits bei der Definition der Krise ist auch eine Abgrenzung des Krisenmanagement-Begriffs nicht eindeutig durchzuführen. Das Wort als solches kann in vielerlei Hinsicht verwendet werden, jedoch liegt keine exakte Definition aus betriebswirtschaftlicher Sicht vor. Im Allgemeinen wird er mit dem Umgang wirtschaftlicher und politischer Gefahrensituationen in Verbindung gebracht.72
Historisch begründet trat der Begriff erstmals in den 60er Jahren des letzten Jahrhunderts auf. Präsident John F. Kennedy verwendete das neue „Modevokabel“ in Verbindung mit der Kuba-Krise 1962. Im betriebswirtschaftlichen Bereich wird der Begriff erst seit den 70er Jahren verwendet, weshalb eine mangelnde Bestimmung des Terminus nicht verwunderlich ist. Strittig ist nach wie vor die Bandbreite an Aktionen, die diesem Begriff zugeordnet werden können.
Krystek definiert Krisenmanagement als „…besondere Form der Führung von höchster Priorität, de- ren Aufgabe es ist, alle jene Prozesse der Unternehmung zu vermeiden oder zu bewältigen, die …den Fortbestand der Unternehmung substantiell gefährden oder sogar unmöglich machen.“73
Anders als Krystek vertritt Müller die Ansicht, dass die Krisenvermeidung bereits ein wesentlicher Bestandteil des Managements per se ist und demnach aus der Definition ausgegliedert gehöre. Sein enger gefasster Begriff definiert Krisenmanagement als „…Einsatz von verfügbaren Mitteln und zielgerechten Maßnahmen…zur Bewältigung einer außerordentlichen, meistens rasch auftretenden …Situation“.74
Töpfer definiert in seiner Arbeit den Begriff als eine Zusammensetzung sämtlicher in Verbindung mit der Krise stehenden Tätigkeiten, von der Krisenprävention bis hin zum erfolgreichen Lernen aus der Krise. Seine Unterteilung in Krisenmanagement im engeren und weiteren Sinn wird in Abbildung 8 „Klassifikation des Krisenmanagements im engeren und weiteren Sinne“ grafisch dar- gestellt.75
Unabhängig von der Ausdehnung des Begriffs in eine engere oder weitere Sichtweise steht zweifels- frei fest, dass eine alleinige Festlegung auf die Bewältigung nicht ausreichend erscheint. Aus diesem Grund wird der weiter ausgelegte Begriff, der auch die Phasen der Vermeidung und das erfolgreiche Lernen aus der Krise beinhaltet, als Krisenmanagement-Begriff im Sinne dieser Arbeit verwendet.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 8: Klassifikation des Krisenmanagements im engeren und weiteren Sinne
[...]
1 In dieser Arbeit wird aus Gründen der Lesbarkeit einheitlich die maskuline Form verwendet, gemeint sind jedoch immer alle Geschlechter.
2 Eigene Darstellung. Grobes Schema.
3 Verfasst von Martin Dietrich.
4 vgl. Krystek (1987), S. 3f.
5 vgl. Brockhaus (1990), S. 517. Zitiert nach: Dreyer (2001), S. 4.
6 vgl. http://www.Lexikon-definition.de/Krise.html (abgerufen am 20.7.2005).
7 vgl. Prisching (1986), S. 19.
8 vgl. Clasen ( 1992), S. 67 f.
9 vgl. Prisching (1986), S. 18ff.. Zitiert nach: Kraus, Scheff, Gutschelhofer (1994), Seite 28f.
10 vgl. http://oekomomischekrise.lexikona.de/art/oekomomischekrise.html (abgerufen am 21.7.2005).
11 vgl. http://www.krisennavigator.de/akfo4-d.htm (abgerufen am 21.7.2005).
12 vgl. Grüber (2001), S. 11.
13 vgl. Krystek (1987), S. 3f.
14 vgl. http://www.krisennavigator.de/akfo4-d.htm (abgerufen am 23.7.2005).
15 vgl. Hanzekovic (2005), S. 9.
16 vgl. http://www.krisennavigator.de/akfo4-d.htm (abgerufen am 23.7.2005).
17 vgl. Neubauer (2003), S. 19.
18 vgl. Kraus, Scheff, Gutschelhofer (1994), Seite 36
19 vgl. Kraus, Scheff, Gutschelhofer (1994), Seite 36f.
20 Gegenwärtig liegt die jährliche Wachstumsrate der Weltbevölkerung bei 1,3 Prozent. Bis 2050 wird die Zahl der Menschen nach einer Prognose der Vereinten Nationen von 2003 auf 8,9 Milliarden steigen; vgl. Microsoft Encarta Enzyklopädie Professional (2005).
21 vgl. Dreyer (2001), S. 8.
22 vgl. Dreyer (2001), S. 8.
23 vgl. Grossmann, Kulmhofer (2004), S. 15.
24 vgl. Dreyer (2001), S. 8.
25 siehe http://katastrophe.lexikona.de/art/katastrophe.html (abgerufen am 27.7.2005).
26 vgl. Krystek (1987), S. 9.
27 vgl. Grossmann, Kulmhofer (2004), S. 116.
28 vgl. Dreyer (2001), S. 9.
29 vgl. http://www.markus-berthold.de/kommunikation/konflikt/kdefinition.htm (abgerufen am 27.7.2005). 9
30 vgl. Krystek (1987), S. 8.
31 vgl. http://www. Lexikon-definition.de/Engpass.html (abgerufen am 27.7.2005).
32 vgl. Hanzekovic (2005), S. 11.
33 Quelle: Krystek (1981), S. 9.
34 Verfasst von Martin Dietrich.
35 siehe Töpfer (1999), S. 16.
36 siehe Grüber (2001), S. 11.
37 siehe Höhn (1974), S. 1
38 siehe Schiefer (1974), S. 12.
39 vgl. Krystek (1987), S. 6.
40 vgl. Dreyer (2001), S. 4.
41 vgl. Lugger (2005), 1. Einheit, Folie 35.
42 vgl. Grüber (2001), S. 16ff.
43 Die folgende Untergliederung nach Müller wird aufgrund seiner Eignung zur Erklärung des Krisenprozesses ausführlicher behandelt. siehe dazu auch Punkt 3.2.3.5 „Typologie nach R. Müller“.
44 Die Erfolgspotentiale eines Unternehmens sind vor allem produkt- und marktspezifische Faktoren wie die Wahl des Produktes bzw. Marktes, die Preisgestaltung, Qualität, Marketing etc. Zusätzlich gehören auch mittelbare Faktoren
45 Viele Manager verschließen bewusst die Augen vor negativen Entwicklungen und bessern die Bilanzen durch Auflösen von Rückstellungen (sofern dies möglich ist) und stiller Reserven auf, um ihr Gesicht vor der Geschäftsführung und den Investoren zu wahren bzw. den Eindruck einer heilen Welt aufrecht zu erhalten.
46 Quelle: Müller (1982), S. 27.
47 Es sei erwähnt, dass diese Einteilung keinen zwingenden Verlauf einer Krise darstellt. Ein Unternehmen kann sich auch in einer Erfolgskrise befinden, ohne sich jemals zuvor in einer strategischen Krise befunden zu haben.
48 Quelle: Pohl (1977), S. 76.
49 vgl. Röthig (1976), S. 13.
50 vgl. Argenti (1976), S. 153.
51 vgl. Röthig (1976), S. 13f.
52 vgl. Britt (1973), S. 439.
53 vgl. Löhneysen (1982), S. 102ff.
54 vgl. Müller (1982), S. 25ff.
55 vgl. Krystek (1981), S. 98ff.
56 vgl. Töpfer (1999), S. 20ff.
57 Einen ähnlichen Ansatz wie Töpfer findet man auch bei Prof. Sam Black, der die beiden Arten „Known Unknowns“ und „Unknown Unknowns“ als potentielle Krisen sieht, deren Unterscheidung sich mit der von Töpfer (vorhersehbar bzw. nicht vorhersehbar) deckt. vgl. Black (1997), S. 197ff.
58 vgl. Unterabschnitt 3.3.3 „Endogene Ursachen“ und vgl. Unterabschnitt 3.3.4 „Exogene Ursachen“.
59 vgl. Töpfer (1999), S. 22.
60 Quelle: Töpfer (1999), S. 21.
61 vgl. Töpfer (1985), S. 159ff.
62 vgl. Krystek (1987), S.45ff.
63 vgl. Krystek (1989), S. 41.
64 vgl. Dreyer (2001), S. 10.
65 vgl. Dreyer (2001), S. 10.
66 Quelle: Töpfer (1985), S. 162.
67 vgl. Grossmann, Kulmhofer (2003), S. 3ff.
68 Quelle: Dreyer (2001), S. 14.
69 Diese Aufzählung soll nur die mögliche Auswirkung auf das Umfeld verdeutlichen. Das Ausmaß der exogenen destruktiven Wirkung hängt vor allem von der Unternehmensgröße ab, wobei gilt, dass mit zunehmender Unternehmensgröße das Ausmaß an exogen destruktiver Wirkung ansteigt.
70 vgl. Albach (1984), S. 35 ff. Zitiert nach: Krystek (1987), S. 83. 29
71 Verfasst von Martin Dietrich.
72 vgl. Microsoft Encarta Enzyklopädie Professional 2005, Begriff „Krisenmanagement“.
73 siehe Krystek (1987), S. 90.
74 siehe Müller (1982), S. 5.
75 vgl. Töpfer (1999), S. 18.
