1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise
2 Die Nonprofit-Organisation – im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit
2.1 Die NPO zwischen Markt und Staat
2.2 Zur Definition der NPO
2.2.1 Vielfältigkeit und Tätigkeitsfelder der NPO
2.2.2 Betriebswirtschaftliche Abgrenzungsmerkmale zur Unternehmung
2.2.3 Der Dienstleistungscharakter der NPO
2.3 Strategisches Management für NPOs
2.4 Besonderheiten im strategischen Management der NPO
3 Die Balanced Scorecard – ein Baustein im strategischen Managementprozess
3.1 Die BSC im strategischen Managementprozess
3.2 Das Konzept der BSC
3.2.1 Perspektiven der BSC
3.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.1.2 Kundenperspektive
3.2.1.3 Interne Prozessperspektive
3.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.2.2 Erreichung der strategischen Ziele
3.2.3 Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.2.4 Festlegung von geeigneten Messgrößen
3.2.5 Festlegung von Zielwerten
3.2.6 Bestimmung der strategischen Aktionen
3.3 Überprüfbarkeit der BSC
3.4 Besondere Eignung der BSC für die NPO
4 Die Konzeption – zur Einführung und Umsetzung der Balanced Scorecard in der AFH
4.1 Die Konzeption - der Entwicklungsprozess einer BSC
4.1.1 Formulierung von Leitbild und Leitziele
4.1.2 Entwicklung des Strategischen Koordinatensystems
4.1.3 Auswählen von strategiefokussierten Aktionen
4.1.4 Bündelung von Aktionen zu strategischen Projekten
4.1.5 Umsetzen von strategischen Projekten
4.1.6 Erstellung der Berichte-Scorcard
4.1.7 Organisieren von Lernprozessen
4.2 Umsetzung der BSC
4.2.1 Einführung der BSC
4.2.2 BSC-Workshop
4.2.3 Richtige Zeitpunkte zur Umsetzung des BSC-Workshop
4.2.4 Externe Begleitung oder Moderation
4.2.5 Strategisches Berichtswesen
4.2.6 Expansionen in andere Geschäftsfelder
4.2.7 Aufrechterhaltung des BSC-Prozesses
5 Abschließende Beurteilung
5.1 Perspektiven und Grenzen der BSC in der NPO
5.2 Eigene Stellungnahme zur Konzeption BSC in der Jugendhilfe
III Literaturverzeichnis
Literatur:
Internetquellen:
Sonstige Quellen:
IV Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von Unternehmung und NPO. Quelle: Schwarz (1995), S. 28
Abbildung 2: Unterschiede in wichtigen Strukturmerkmalen von der Unternehmung und der NPO. Quelle: Schwarz(1996), S. 25, 26
Abbildung 3: Der Prozess des Strategischen Managements. Quelle: Nährlich (2000), S. 181
Abbildung 4: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen. Quelle: Pietsch (2003), S. 45
Abbildung 5: Die strategiefokussierte Organisation. Quelle: Kaplan und Norton (2001), S. 67
Abbildung 6: Die Balanced Scorecard. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.9
Abbildung 7: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S. 6
Abbildung 8: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.93
Abbildung 9: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.124
Abbildung 10: Die Elemente der BSC – Übersetzung der Strategie in Aktivitäten. Quelle: Ehrmann (2003), S. 63
Abbildung 11: Ablauf der Erarbeitung einer BSC. Quelle: Friedag / Schmidt (2003), Benutzerhandbuch, S. 14
Abbildung 12: Führen mit Kennzahlen ( das ZAK-Prinzip). Quelle: Friedag / Schmidt (2003), Benutzerhandbuch, S.17
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Fangen Sie an!
Der Markt wartet nicht, der Wettbewerb schläft nicht –
Die Balanced Scorecard hilft Ihnen, mit vorn zu sein“.[1]
Die Nonprofit-Organisation (NPO) einer Jugendhilfeeinrichtung steht heute vor der Aufgabe, sich flexibel den schnellen Veränderungen und zunehmenden Veränderungsdruck der Rahmenbedingungen ihrer Umwelt zu stellen. Dieser Veränderungsdruck resultiert aus den veränderten Bedürfnissen der Kunden, der Stakeholder Klient und Jugendamt, den damit verbundenen Aufgabenstellungen, sowie den immer knapper werdenden finanziellen Mitteln und der zunehmenden Konkurrenz auf dem Sozialmarkt durch eine Vielzahl von Anbietern der gleichen Leistungsangebote. Für die NPO resultiert daraus eine erschwerte Mitarbeitergewinnung. Auch andere Einflussfaktoren spielen eine wichtige Rolle, wie die Qualität, besonders in Verbindung mit einem komplexen Leistungsangebot und zunehmenden Wettbewerb. Die NPO steht vor dem Problem einerseits hochwertige Dienstleistungen bereitzustellen und andererseits möglichst kostendeckend zu arbeiten.
Die NPO ist verschiedenen Anspruchsgruppen verpflichtet, den Stakeholdern Klient und Jugendamt, deren jeweiligen besonderen Interessen sie zu vereinbaren hat. Verschiedene Berufsgruppen mit unterschiedlichen Ausbildungshintergründen und zum Teil viele Ehrenamtliche arbeiten in einer sozialen NPO miteinander. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, liegt der Fokus einer NPO auf einer starken Identitätsbildung, um Entscheidungen des Managements zu akzeptieren und diese in allen Geschäftsfeldern umzusetzen. Kommunikation, Transparenz und Verständnis füreinander sind in diesem Zusammenspiel Grundbedingungen, damit die NPO am Markt bestehen kann.
Die Profilbildung einer NPO wird mit Hilfe des angemessenen Instrumentariums strategisches Management unterstützt, um ihr fortbestehen in der Branche unter Wettbewerbsdruck zu sichern.[2] Die Balanced Scorecard (BSC), seit 1992 aus der Literatur bekannt, kann für eine NPO eine professionelle, zielgerichtete Steuerung darstellen.[3] Die BSC ist nicht nur ein Messinstrument, sondern eher ein strategisches Managementinstrument, welches die einzelnen Planungsprozesse beeinflusst und die Gesamtorganisation in ihrer internen und externen Vernetzung abbildet. Durch eine gelungene Strategieentwicklung ist die BSC ein zukunftsorientiertes und ganzheitliches Konzept für die NPO, um den unterschiedlichen Anspruchsgruppen gerecht zu werden. Mit Hilfe einer BSC können „relevante Geschäftsbereiche der NPO analysiert werden und durch die strategische Orientierung in den Bereichen optimiert und sinnvoll gesteuert werden“.[4]
Beim Recherchieren zu dieser Arbeit konnte ich feststellen, das vereinzelte NPOs ihren strategischen Managementprozess mit einer BSC planen und steuern. An erster Stelle liegen die Gesamtorganisationen der Wohlfahrtpflege und Hilfsorganisationen, sowie Organisationen aus dem Gesundheits- und Pflegebereich. Deswegen erscheint es sinnvoll das Modell der BSC von Kaplan und Norton auch auf den Jugendhilfebereich zu übertragen. So stellte die Bundesregierung im Jahre 2001 zum Jugendhilfebereich fest: „Fragen der Jugendhilfe können längst nicht mehr monokausal beantwortet werden, sondern müssen in ihrer zirkulären Kausalität gesehen und bearbeitet werden. Wenn also verschiedene und in Wechselwirkung zueinander stehende Faktoren die Situation bestimmen, müssen diese alle betrachtet und in ihrer Verflechtung bewertet werden und nicht einseitig nur die Frage beispielweise nach den Finanzen oder der Kundenorientierung aufgeworfen werden“.[5]
Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es eine Konzeption zur Einführung und Umsetzung einer BSC in einer Jugendhilfeeinrichtung zu entwickeln und dabei die besonderen Rahmenbedingungen der NPO zu berücksichtigen. In dieser Arbeit wird erörtert, ob das Grundmodell einer BSC von Kaplan und Norton für die NPO modifiziert werden sollte, um es an die gegebenen Anforderungen und Rahmenbedingungen einer Jugendhilfeeinrichtung anzupassen. Kaplan und Norton raten einer NPO nicht die Finanzperspektive als primäres Ziel voranzustellen, sondern eher ein gesellschaftliches Ziel, denn in der Privatwirtschaft bezahlt der Kunde für die Dienstleistung und empfängt diese, während in einer NPO der Jugendhilfe die „Stakeholder“, in der Regel die Jugendämter, die finanziellen Ressourcen für die Dienstleitung zur Verfügung stellen und eine andere Gruppe von „Stakeholder“, in diesem Fall Familien und Kinder, die Dienstleistungen empfangen.[6] Besonders wird in dieser Arbeit auf die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen einer wirtschaftlichen Unternehmung und einer NPO in Hinsicht auf strategisches Management und Managementinstrument BSC eingegangen.
Die Arbeit gliedert sich neben der Einführung in vier weitere Kapitel. Im zweiten Kapitel wird der Begriff NPO im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit in Abgrenzung zur Unternehmung betrachtet. Daran knüpfen sich im dritten Kapitel theoretische Überlegungen zum Modell der BSC von Kaplan und Norton an. Das Kernstück der Arbeit, im vierten Kapitel, ist die Konzeption einer BSC mit Fallbeispielen aus der AFH. In Kapitel fünf erfolgt eine abschließende Würdigung der BSC im strategischen Managementprozess einer NPO.
Im ersten Schritt dieser Arbeit erfolgt eine Zustandsbeschreibung der NPO aus den Sichtweisen im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit. Ein besonderer Blickpunkt wird auf die Vereinbarkeit von Gegensätzen zwischen NPO und Unternehmung und den daraus resultierenden Konsequenzen für das strategische Management einer NPO gelegt.
Das „Gebilde“ NPO gehört nach dem Drei- Sektoren- Modell in den dritten Sektor, der sich zwischen Staat und Markt als einen intermediären Bereich entwickelt hat. Dabei wird der Begriff Intermediärität verstanden, „als zwei Seiten einer Medaille“, die zwar im Widerspruch stehen, die sich aber trotzdem gegenseitig ergänzen und sich nicht ausschließen.[7] „Intermediarität ist ein spezifisches Merkmal des gesellschaftlichen-institutionellen Arrangements von Verbänden, Vereine und andere, welche in ihrer Gesamtheit ein organisatorisches Medium für das zustande kommen und die Abwicklung von Vermittlung- und Austauschprozessen in der modernen bürgerlichen Gesellschaft bilden.“[8] Der staatlich-administrative Sektor und der marktwirtschaftliche Sektor ergänzen das Drei- Sektoren- Modell. Zum staatlich-administrativen Sektor gehören die staatlichen Verwaltungen mit ihren Verwaltungsbetrieben, die nutzer- bzw. bürgerorientiert arbeiten und eine zunehmende „Verbürokratisierung“ aufweisen. Unternehmungen und private Haushalte zählen zum marktwirtschaftlichen Sektor, die über den Markt gesteuert werden. Unternehmungen sind Investor-orientiert. Da weder Staat noch Markt alle Bedürfnisse der Bürger erfüllen können, gibt es eine Vielzahl von nutzer-orientierten Organisationen, die nicht dem Formalziel Gewinn, sondern den Sachzielen Bedürfnisbefriedigung unterliegen. Die Regelgrößen des Dritten Sektors sind Vorsorge, Fürsorge, Vertrag und Solidarität.[9]
In der Entwicklung von Sozialmärkten ist die soziale Dienstleistung der Leitgedanke, wobei im Mittelpunkt der Kunde, als der Verbraucher oder Nutzer dieser sozialen Dienstleistung, steht. Der Kunde hat die Möglichkeit im Sozialmarkt unter den Anbietern frei zu wählen. Der Kunde wird aktiv und kooperativ an der Produktion seiner Problemlösung in der sozialen Dienstleistung beteiligt und kann so über die Art seiner Problemlösung entscheiden.[10] „Dem kundigen Kunden wird eine Position als Verhandlungs- und Vertragspartner zugesprochen, die ihm mehr Eigenverantwortung für die Lösung seines Problems und die Gestaltung seiner Lebensbedingungen ermöglicht aber auch abfordert“.[11] Die Auftraggeber einer sozialen Dienstleistung in intermediären Organisationen des Dritten Sektors sind die Mitglieder der Vereine, die ihren Nutzen teilweise, aber nicht ausschließlich aus der sozialen Dienstleistung zieht. In Organisationen des Dritten Sektors werden materielle Ressourcen anderer Bereiche, wie öffentliche Zuwendungen und Entgelte, Mitgliedsbeiträge, Eintritte, Spenden, und Sponsorengelder, kombiniert und mit ideellen und professionellen Engagement miteinander vermischt.[12]
Der Bergriff NPO hat in den letzten Jahren in den betriebswirtschaftlichen Themenstellungen seine Bedeutung gefunden. Dieser Begriff setzt sich aus zwei weiteren Teilbegriffen zusammen, dem Begriff Organisation und dem Begriff Nonprofit. Der Begriff Organisation kann unter systemtheoretischer Sichtweise nach Kirsch folgend definiert werden: „Eine Organisation kann in allgemeiner Weise als ein zweck- und zielgerichtetes, ein offenes, umweltabhängiges und produktives System, das gegenüber Störungen eine relative Stabilität aufweist, verstanden werden.“[13] In einer Organisation sind die Menschen in Mitglieder und Nicht-Mitglieder eingeteilt, wobei die Mitglieder eine formale Rolle in der Organisation erfüllen, die mit einer vorgegebenen Rechtsordnung in bezug auf Teilnahme und Kontaktentscheidungen sanktioniert werden können. Nicht-Mitglieder einer Organisation können Stakeholder oder Klienten sein, die in der Organisation zur Teilnahme oder zum Beitrag für die Organisation in diesem offenen System nicht gezwungen werden können.[14] Die Organisation zeichnet sich durch eine Verfassung aus, die ein Normwerk ist, welches Strukturen, Rechte und Pflichten der Mitglieder, Zwecksetzungen und Grundsätze von Beschaffung, Produktion und Marketing, festlegt.[15]
Der Begriff „Nonprofit“ ist das „negative Äquivalent zu dem Begriff Profit, der im deutschen Sprachraum Gewinn, Nutzen bzw. die Eigenschaft „gewinnorientiert“ bedeutet. Er ist aus dem angelsächsischen Sprachraum und hat sich im deutschen Sprachraum als ein Lehnwort verbreitet, die deutschen Synonyme für Nonprofit sind die „Nicht-Gewinnorientierung“ und die „Gemeinnützigkeit“.[16] Aus diesen Begrifflichkeiten, wird für die NPO folgende Definition abgeleitet: „Die NPO ist ein zielgerichtetes, produktives, offenes, dynamisches, komplexes System, das die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen von Sach- und, in besonderem Ausmaß, Dienstleistungen erbringt. Die eventuell erzielten Gewinne (Umsatz – Herstellkosten + indirekte Erlöse (Spenden etc.) – Steuern) dürfen nicht an die Organisationsmitglieder (Eigentümer, Mitarbeiter) verteilt werden. Die NPO ist also ein System, indem die Elemente des Systems, wie Mitglieder, Kapitalgeber und andere, ganzheitlich in wechselseitiger Beziehung stehen, die sich dann in Subsystemen aufgliedert, und die wiederum in Beziehung zu ihrer Umwelt, ihrem Markt und ihren Stakeholdern, stehen.[17]
Alle Unternehmungen mit erwerbswirtschaftlichem Charakter werden als Organisationen verstanden. Der Bergriff NPO, in seiner negativen Ausprägung, ist von der Betriebswirtschaft geprägt worden, um die gewerblichen von den nicht-gewerblichen Unternehmungen zu unterscheiden. Trotzdem können gemeinsame Eigenschaften und Probleme von einer Unternehmung und einer NPO herausgestellt werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von Unternehmung und NPO. Quelle: Schwarz (1995), S. 28
Die Gemeinsamkeit von Unternehmung und NPO ist ein Management mit einer effizienten Erfüllung von Führungsfunktionen, wie Ziele setzen, planen, Prozesse in Gang setzen, motivieren, kontrollieren und koordinieren.
Das Spektrum von Organisationsformen der NPO auf dem Nonprofit-Sektor ist sehr vielfältig. Die NPO wird nach ihrer Größe, ihren Organisationsgrad und ihrer sozialen und politischen Verankerung unterschieden. Zum Nonprofit-Sektor zählt nicht nur eine Jugendhilfeeinrichtung eines Verbandes, sondern auch die privatgeführte Sozialstation, Bürgerämter, Behinderteneinrichtung einer Stiftung, etc.. Eine bürgerliche Interessenvertretung ist genauso eine NPO, wie auch eine Selbsthilfegruppe mit Mitgliedern der alternativen Szene und der kleine Fußballverein im Kiez. Demzufolge wird eine NPO in die Typen staatliche NPO, halbstaatliche NPO und private NPO klassifiziert.[18]
So vielfältig, wie die Organisationsformen sind, sind auch die Tätigkeitsfelder. Die Tätigkeitsfelder einer NPO können im Kultur und Erholungsbereich, im Sportbereich, im Bildungs- und Erziehungswesen, im Gesundheits- und Katastrophenhilfswesen, im Sozialwesen, wie auch in der Parteiarbeit, in Interessenvertretungen oder Umweltschutzorganisationen liegen. Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben werden weitgehend durch NPOs bestimmt, wobei andere Arbeitsfelder dabei im Hintergrund stehen können.
Das Ziel eines jedem Wirtschaftsunternehmen ist es auf das eingesetzte Kapital der Anteilseigner einen langfristigen Ertrag, also grundsätzlich den Gewinn mit einkalkulierter Gewinn-Profit-Marge, zu erwirtschaften. Die Gewinnorientierung versetzt die Unternehmung in einen ständigen Druck gegenüber den Kunden, den Wettbewerbern, den Märkten und den Kapitalgebern. Das unternehmerische Handeln ist bestimmt vom Zwang, die Ressourcen, Menschen, Arbeitsmittel und Waren, optimal in Einsatz zu bringen, um den Gewinn zu sichern und Profit zu erlangen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Unterschiede in wichtigen Strukturmerkmalen von der Unternehmung und der NPO. Quelle: Schwarz(1996), S. 25, 26
Die NPO verfolgt nicht als oberstes Ziel aus dem eingesetzten Kapital den Gewinn zu optimieren, sondern an erster Stelle steht ihr ideelles Ziel.[19] Der Sinn und Zweck dieser Unternehmungen, als eine bedarfwirtschaftliche Organisation, liegen darin, Bedürfnisse bestimmter Personenkreise zu befriedigen. Die Kapitalgeber, die, dieser Unternehmung ihr Kapital zur Verfügung stellen, könne keinen finanziellen Gewinn erwarten, eher einen ideellen. Die Profit-Organisation als Unternehmung hat als Formalziel, den Gewinn. Die NPO ist eine Bedarfswirtschaft die ein Sachziel verfolgt, die Bedürfnisbefriedigung oder die Bedarfsdeckung.[20]
[...]
[1] Friedag, Balanced Scorecard (2002), S. 247.
[2] Vgl. Esslinger, Steuerung in einem sozialen Dienstleistungsunternehmen, (2003), S. 1 ff.
[3] Vgl. Kaplan / Norton, Balanced Scorecard,(1992), S. 71 ff.
[4] Vgl. Esslinger, Steuerung in einem sozialen Dienstleistungsunternehmen, (2003), S. 2.
[5] Schön, Die Balanced Scorecard in der Jugendhilfe (2001) in: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend – Materialien zur Qualitätssicherung in der Kinder- und Jugendhilfe, Nr. 34, August 2001, S. 8.
[6] Vgl. Kaplan / Norton (2001), Die strategiefokussierte Organisation, S. 120.
[7] Vgl. Bauer, Nonprofit-Organisation und NPO-Forschung in der Bundesrepublik Deutschland (1995), in: Schauer / Anheimer, K. / Blümle (Hrsg.): Nonprofit-Organisation – Dritte Kraft zwischen Markt und Staat, S. 83.
[8] Bauer (1995), Nonprofit-Organisation und NPO-Forschung in der Bundesrepublik Deutschland in: Schauer / Anheimer, K. / Blümle (Hrsg.): Nonprofit-Organisation – Dritte Kraft zwischen Markt und Staat, S. 83.
[9] Schuhen, Nonprofit Governance in der freien Wohlfahrtspflege (2002), S. 21, 22.
[10] Vgl. Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 28, 29.
[11] Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 29.
[12] Vgl. Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 18, 19.
[13] Vgl. Kirsch, Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse (1977), S. 27 ff.
[14] Vgl. Schulze, Profit in der Nonprofit-Organisation (1997), S. 21 ff.
[15] Vgl. Schwarz, / Purtschert, / Giroud, Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (1995):, S. 27.
[16] Vgl. Horak, Controlling in Nonprofit-Organisationen (1993), S. 11.
[17] Vgl. Horak, Controlling in Nonprofit-Organisationen (1993), S. 18, 19.
[18] Vgl. Badelt, Handbuch der Nonprofit-Organisation , (1997), S. 4.
[19] Vgl. Graf Strachwitz, Management und Nonprofit-Organisation – von der Vereinbarkeit von Gegensätzen (2000) in: Zimmer / Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 27 ff.
[20] Vgl. Schwarz, Peter, Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen (1996), S. 14.
