Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Darstellung der Ausgangssituation und Aktualität des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau
2 Qualitätsmanagement
2.1 Begrifflichkeiten und Grundlagen im Bereich Qualität
2.1.1 Definition von Qualität
2.1.2 Definition von Qualitätsmanagement
2.1.3 Entwicklungsstufen des Qualitätsmanagements
2.2 Aufbau und Dokumentation des QM-Systems
2.2.1 QM-Handbuch
2.2.2 Prozessorientierter Ansatz
2.2.3 Beschreibung der Führungsprozesse
2.2.4 Beschreibung der Kernprozesse
2.2.5 Die Unterstützungsprozesse
2.2.6 PDCA Zyklus
3 Umsetzung des QM-Systems in einer Pflegeeinrichtung
3.1 Strukturierte Aufnahme der Führungsprozesse in das QM-Handbuch
3.1.1 Pflegeleitbild
3.1.2 Verantwortung der obersten Leitung
3.1.3 Politik und Strategie
3.1.4 Ressourcen
3.1.5 Interne Kommunikation
3.1.6 Kundenbefragung /Kundenbeschwerden
3.1.7 Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen
3.2 Strukturierte Aufnahme der Unterstützungsprozesse in das QM-Handbuch
3.2.1 Routinen
3.2.2 Lieferantenbewertung
3.2.3 Eigentum des Patienten
3.2.4 Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit
3.3 Strukturierte Aufnahme der Kernprozesse in das QM-Handbuch
3.4 Aufbau der Anhänge des QM-Handbuches
3.4.1 Mitgeltende Dokumente
3.4.2 Gesetzesanhang
3.5 Überwachung und Messung des QM-Systems
3.5.1 Managementbewertung / Management Review
3.5.2 Durchführung von Audits
3.6 Ablauf des Zertifizierungsaudits
4 Schlussbetrachtung und Ausblick in die Zukunft
Literaturverzeichnis
Bücher
Zeitschriften
Internet
Abbildung 1: Anzahl der Zertifizierungen im Gesundheitswesen
Abbildung 2: Inhaltsverzeichnis QM-Handbuch eines Pflegedienstes
Abbildung 3: Organigramm eines Pflegebetriebes
Abbildung 4: Ablaufdiagramm einer Patientenaufnahme
Abbildung 5: Prozessmodell einer Pflegeeinrichtung
Abbildung 6: Deming Kreis/PDCA-Zyklus
Abbildung 7: Pflegeleitbild einer Pflegeeinrichtung
Abbildung 8: Patientenbefragungsbogen
Abbildung 9: Arbeitsbogen für Korrekturmaßnahmen
Abbildung 10: Lieferantenbewertungsbogen
Abbildung 11: Ablauf Erstaudit
Abbildung 12: Zertifikat nach DIN EN ISO 9001:2000
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Im gesamten Gesundheitswesen sind in den letzen Jahren in Deutschland zwei zentrale Entwicklungen zu beobachten. Zum einem wird durch gestiegenen Kostendruck der Wettbewerb unter den Leistungserbringern stetig erhöht und zum anderen wird zunehmend vom Gesetzgeber und den Medizinischen Diensten der Krankenversicherung (MDK) die Pflicht zur Qualitätssicherung verstärkt. Die demografische Entwicklung und die damit resultierende finanzielle Lage der Kostenträger unterstützt dabei diese Veränderung noch zusätzlich.
Dies führt zu einem zunehmenden Wettbewerb im gesamten Sektor der Leistungserbringer und betrifft damit insbesondere auch den Bereich der Altenpflege.
Seit dem 1. Januar 2006 sind die Richtlinien von den Spitzenverbänden der Pflegekassen für die Qualitätsprüfungen durch die Medizinischen Dienste der Krankenversicherung in den Pflegeeinrichtungen in Kraft getreten. Damit ist die Qualitätsprüfung des MDK in stationären und ambulanten Pflegeeinrichtungen mit einer deutlich höheren Verbindlichkeit und bundeseinheitlichen Prüfkriterien umgesetzt worden.[1]
Um für die Qualitätsprüfungen besser aufgestellt zu sein und diese anstandslos bestehen zu können muss in den Einrichtungen ein internes Qualitätsmanagement eingeführt werden.
Was in der Industrie schon seit Jahren üblich und verbreitet ist, nämlich dass Kunden zusätzlich zum Produkt vom Lieferanten einen Nachweis über ein funktionierendes QM-System verlangen, kann auch im Pflegebereich verzeichnet werden.[2] Das bedeutet, dass nachfragende Patienten Einrichtungen bevorzugen könnten, die in der Lage sind, ein solches QM-System oder gar eine Zertifizierung nachzuweisen.
Im Bereich der Altenpflege existieren zurzeit noch keine gesetzlichen Vorschriften zur Zertifizierung. Lediglich durch die oben genannten MDK Richtlinien seit Anfang des Jahres ist ein einrichtungsinternes QM-System zu den Qualitätsprüfungen nachzuweisen.
In anderen Bereichen des Gesundheitswesens ist die Zertifizierungspflicht allerdings bereits zu verzeichnen. Dann stellt die Zertifizierung keinen freiwilligen Zusatznutzen dar, sondern ist Grundvoraussetzung für die Zulassung bei den Kostenträgern bzw. für einen Versorgungsvertrag.[3]
Sobald diese Pflicht besteht kann die Zertifizierung nach außen marketingtechnisch keinen Vorteil mehr erzielen. Nur solange man zu den Ersten der Branche gehört, kann man mit dem Zertifikat werben und sich von anderen Betrieben der Branche abheben, um bei Patienten mehr Vertrauen erwecken zu können.[4]
Im Gesundheitswesen sind die Krankenhäuser was Qualitätsmanagement betrifft die entscheidenden Vorläufer. Für die Versorgung der gesetzlich versicherten Patienten ist die Pflicht ein solches QM-System nachzuweisen bereits seit Jahren aufzufinden. Seit 2005 sind die deutschen Krankenhäuser sogar verpflichtet im zweijährigen Turnus ihre Qualitätsberichte auf einer Internetplattform zu veröffentlichen.[5]
Auch niedergelassene Ärzte sind mit der Gesundheitsreform 2004 (Gesundheitsmodernisierungsgesetz GMG) verpflichtet worden bis Ende 2008 ein solches internes QM einzuführen und nachzuweisen.[6]
Als Folge nimmt die Anzahl der Zertifizierungen in Einrichtungen des Gesundheitswesens in den letzten Jahren zu.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1 Anzahl der Zertifizierungen im Gesundheitswesen in 2003[7]
Als Basis wird die DIN EN ISO 9001 herangezogen. Es gibt viele QM-Standards, jedoch nur einer ist weltweit so erfolgreich wie die DIN EN ISO 9001. Es sprechen viele Gründe dafür, dass auch der Fachbereich Pflege sich dieser Norm stellen sollte. Einem Großteil der Anforderungen der DIN Norm wird bereits mit der Erfüllung der oben genannten MDK-Anforderungen entsprochen. Diese Norm ist sehr allgemein gehalten und das erklärt warum sie sowohl von großen Herstellern, kleinen Handwerkern als auch internationalen Dienstleistern angewandt werden kann. Eine speziell auf die Pflege ausgerichtete DIN-Norm wird es vorerst aufgrund mangelnden Interesses von Seiten der Pflegeverbände nicht geben. Somit ist den Betrieben eine große Planungssicherheit basierend auf der DIN EN ISO 9001 gegeben.[8]
Das EFQM-Modell (European Foundation Quality Management) oder KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität) sind ebenfalls Modelle die speziell für den Medizinsektor entwickelt wurden und somit ebenso die Zufriedenheit des Patienten oder Bewohners in den Vordergrund stellen. Doch ist der Abbildung oben zu entnehmen, dass aufgrund der hohen Kosten die größte Anzahl an Zertifizierungen nach der DIN EN ISO 9001:2000 durchgeführt werden.
Die Meinungen, was die Einführung eines QM-Systems betrifft, gehen da stark auseinander. So sehen viele Inhaber von Pflegeeinrichtungen in der Einführung keine Notwendigkeit und distanzieren sich bis zu einer gesetzlichen Verpflichtung gänzlich von der Materie. Andere hingegen übernehmen euphorisch die Idee und die Ansätze aus der Norm.[9]
Vor allem der große zeitliche und personelle Aufwand bei der Einführung des gesamten Systems wird als Gegeneinwand angeführt. Häufig existieren bei den Pflegekräften in den Betrieben auch Widerstände, so dass es bei der Einführung unumgänglich ist, diese Mitarbeiter in die gesamten Vorgänge des Qualitätsmanagements einzubeziehen. Und das ist die wichtigste Grundlage des Ganzen. Ohne die komplette Mitwirkung und Beteiligung jedes einzelnen kann ein QM-System nicht sinnvoll betrieben werden. Und als Konsequenz kann und wird es dann auch für die Einrichtung nicht von Nutzen sein.
Die Inhaber von Pflegeeinrichtungen, die sich für die Einführung eines QM-Systems oder gar für die Zertifizierung ihres Unternehmens entscheiden, wollen dadurch ihre eigenen langjährig eingefahrenen Prozesse durchleuchten und damit letztendlich auch verbessern, um damit unter anderem auch die ökonomischen Ziele zu steigern. Somit ist die Einrichtung nicht nur für die künftigen MDK-Prüfungen besser und sicherer aufgestellt, sondern bei einer möglichen zukünftigen Zertifizierungspflicht besteht dann auch keine weitere Notwendigkeit zur Reaktion.
Ziel dieser Arbeit ist es, die Notwendigkeit von Qualitätsmanagement im Pflegebereich aufzuzeigen und somit ein Gefühl zu schaffen, dass die Verbesserung der Struktur-, Ergebnis- oder Prozessqualität nur durch eine gut strukturierte Einführung des QM-Systems möglich ist. Da dieses System vom Betrieb selbst und von innen heraus entstehen muss, kann durch die DIN EN ISO nur eine Hilfestellung geboten werden. Es wird ferner versucht zu erklären, warum es für die Zukunft unumgänglich ist sich mit einer Zertifizierung besser und sicherer dem Wettbewerb zu stellen.
Das erste Kapitel stellt die Einleitung dar. In Kapitel 2 „Qualitätsmanagement“ werden die Begrifflichkeiten aus diesem Bereich genauer erklärt und definiert. Darüber hinaus werden die Bedeutung und die Wirkungsweise eines QM-Systems beschrieben. Des Weiteren wird die Norm der DIN EN ISO 9001:2000 vorgestellt und genauer erläutert.
Der Ablauf bei der Einführung eines Qualitätsmanagements wird in Kapitel 3 beschrieben. Dazu wird der Einführungsprozess in mehreren Schritten unterteilt und dann einzeln dargestellt.
Abschließend erfolgt in Kapitel 4 „Schlussbetrachtung“ eine kurze Zusammenfassung der Vorgehensweise und der gewonnenen Erkenntnisse. Des Weiteren wird ein Ausblick auf die weitere Entwicklung von Qualitätsmanagement und Zertifizierung im Bereich der Altenpflege gegeben.
Der Begriff Qualität ist Jahrhunderte alt, doch er wird heutzutage mehr denn je verwendet. Egal ob man sich im produzierenden Gewerbe oder im Dienstleistungsbereich umschaut, der Bergriff wird immer für den guten Zustand des abzusetzenden Gutes verwendet. Die Wortherkunft von Qualität ist der lateinische Wortstamm „Qualis“, was so viel heißt wie Beschaffenheit eines Gutes oder „Qualitas“, was sich auf das Verhältnis zu Dingen oder Prozessen bezieht. Daraus folgt, dass Qualität substantielle und prozessuale Dimensionen in sich trägt.[10]
Gegenüber dem ursprünglichen Wort Qualität ist der Begriff Qualitätsmanagement ein sehr moderner Begriff, der als koordinierte Tätigkeit und Prozess zur Erreichung von Zielen beschrieben wird.[11] Somit stellt das gesamte Qualitätsmanagement einen Führungsprozess dar, der die Planung, Durchführung, Kontrolle und Steuerung aller Qualitätsaspekte in einem Unternehmen regelt und koordiniert.[12]
Die geschichtliche Entwicklung des modernen Qualitätsmanagements ist zurückzuführen auf den Warenhandel der früheren Kulturen. Es wurden schon früh Gütezeichen oder Qualitätssiegel für Produkte verwendet, um sich auf eine gewisse Eigenschaft der Waren verlassen zu können. Aus diesen ersten Schritten der Qualitätssicherung folgten auch bald die ersten Qualitätskontrollen für die gehandelten Waren. Im Laufe des 19. Jahrhunderts nahm die Globalisierung zu und somit gewann der Qualitätsbegriff immer mehr an Bedeutung im Zusammenhang mit der Herkunft der Waren. Seit 1972 ist der Begriff der Qualität vereinheitlicht worden. Das erfolgte aus dem technischen Bereich. Qualität ist hier definiert als die „Relation zwischen realisierter Beschaffenheit und geforderter Beschaffenheit“.[13] Aus dieser Begrifflichkeit wird eine Relation zwischen tatsächlicher und geforderter Beschaffenheit aufgestellt. Die geforderte Beschaffenheit des Produktes stellt somit die Anforderung dar, in der alle relevanten Merkmale des Produktes beinhaltet sind. Die tatsächliche Beschaffenheit sollte dann diese Merkmale aufweisen, um das Ergebnis des qualitativen produzierten Gutes auch zu erreichen.
Qualität ist laut DIN EN ISO 9000 „der Grad inhärenter Eigenschaften zur Erfüllung von Kundenanforderungen“[14] Unter inhärenten Merkmalen sind nach DIIN die kennzeichnenden Eigenschaften eines Produktes oder Dienstleistung zu verstehen. Die Kundenanforderungen stellen Erfordernisse oder Erwartungen an Selbige dar. Somit ist auch bei dieser Definition wie oben beschrieben die Relation zwischen den Anforderungen von Seiten des Abnehmers und den tatsächlichen Merkmalen ersichtlich.
Dieser Ansatz ist aber sehr auf Produkte bezogen. Vor allem Ende des 18. Jahrhunderts wurde durch Henry Ford (1836*-1947) und der Fließbandfertigung in der beginnenden Automobilindustrie eine solche Sichtweise eingeführt. Neben ihm muss als wichtiger Pionier in diesem Bereich auch Frederick Winslow Taylor (1865*-1914) erwähnt werden. Er erstrebte durch Qualitätsmanagementsysteme das Ziel neben dem qualitativen Produktansatz auch eine grundsätzliche Steigerung der Produktivität zu erreichen. Durch die Trennung einzelner Produktionsabläufe wurde diese vereinfacht. Ein wichtiges Merkmal in diesem Bereich war, das man anfing statistisch Fehler zu erfassen und somit eine Möglichkeit geboren wurde auch aus genau diesen zu lernen.[15]
In den 50er Jahren begann dann Japan mit einer neuen ganzheitlichen Sichtweise. In diesem Zusammenhang wurde auch der Begriff „Lean Production“ geboren. Hier sind auch die ersten Ansätze zu erkennen, dass Qualitätsmanagement neben dem dinglichen Qualitätsgedanken auch eine kostensenkende und somit ertragssteigernde Wirkung haben kann.[16] Im Weiteren wird darauf noch mal gezielter eingegangen. Erst die späteren entwickelten Definitionen sind dann mehr auf den Bereich Qualität im Dienstleistungsbereich angepasst worden, damit sie im heutigen Bereich angewandt werden können.
Die internationale Normreihe 9001:2000ff stammt aus dem Ende der 80er Jahre. Die 2000 steht für das letzte Jahr der Novellierung. In ihr werden Empfehlungen zur Organisation, zum Aufbau, zur Aufrechterhaltung, zur Dokumentation, zu internen und externen Kontrollen sowie zur Zertifizierung von QM-Systemen gegeben. Aussagen zur Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung gehören nicht zum Inhalt der Norm, sondern werden vom Unternehmen selbst definiert.
Die Umsetzung des Qualitätsmanagements wird durch ein QM-System sichergestellt. Dabei werden in diesem System neben der Aufbauorganisation auch Verantwortlichkeiten, Abläufe, Verfahren und Mittel festgelegt, um die Umsetzung desselbigen auch zu ermöglichen. Die Normreihe DIN EN ISO 9001:2000 liefert hierzu den passenden Rahmen für den Aufbau eines QM-Systems. In ihr sind die normkonformen Anforderungen festgelegt und auf dieser Basis ist dann auch die Zertifizierung des Ganzen möglich. Wie ein Leitfaden stellt diese Norm somit den gesamten Prozess dar.
Um den gesamten Prozess des QM-Systems zu dokumentieren wird ein entsprechendes betriebsindividuelles Qualitätsmanagementhandbuch erstellt. Dort wird das gesamte Managementsystem beschrieben. Es ist eine Zusammenstellung der allgemeinen Grundsätze und Ziele sowie der allgemeinen Verfahrensweisen in einem Unternehmen und damit Grundlage des Qualitätsmanagementsystems des Unternehmens. Darin werden die gesamten Führungs-, Unterstützungs-, und Kernprozesse festgelegt. Es müssen daher in diesem Handbuch Aussagen erfolgen zur Qualitätspolitik und zu den Zielen des Unternehmens, sowie ebenfalls zur Verpflichtung der Mitarbeiter zur Erzeugung von Qualität gemäß den beschriebenen Grundsätzen und Verfahren. Die Unternehmensstruktur und die Verteilung der Kompetenzen und Aufgaben sowie die Beschreibung sämtlicher Schnittstellen sind ebenfalls lückenlos dort zu finden. Das Handbuch kann und muss von jedem Mitarbeiter des Unternehmens jederzeit erreichbar und einsehbar sein. Auf Antrag und nach Willen der Leitung des Unternehmens kann das QM-Handbuch auch an Kunden oder sonstige Interessierte weitergegeben werden.[17]
Die folgende Abbildung zeigt ein Inhaltsverzeichnis eines speziell auf eine Altenpflegeeinrichtung bezogenen QM-Handbuches. Es ist deutlich in diverse Bereich gegliedert. Die wichtigsten Bestandteile sind neben der Unternehmensbeschreibung die bereits oben erwähnten Führungs-, Unterstützungs-, und Kernprozesse und die Anhänge. Diese Prozesse erhalten im späteren Verlauf der Ausarbeitung im Detail die nötige Aufmerksamkeit.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb.2 Inhaltsverzeichnis QM-Handbuch eines Pflegebetriebes[18]
Eine wichtige Grundlage in diesem Bereich ist der prozessorientierte Ansatz. Ein erwünschtes Ergebnis lässt sich effizienter erreichen, wenn Tätigkeiten und die dazugehörigen Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden. Unter Prozessen versteht man das System von Tätigkeiten, durch welche Eingaben mit Hilfe von Mitteln in Ergebnisse umgewandelt werden.[19] Ein Prozess ist ein inhaltlich abgeschlossener Vorgang, der durch ein fest definiertes Startereignis in Gang gesetzt wird und durch ein fest definiertes Endereignis abgeschlossen wird. „Ein Prozess ist in seiner Gesamtheit immer durch eine Aufgabe gekennzeichnet, die auf das Erreichen von Zielen ausgerichtet ist.“[20]
Die Führungsprozesse sichern dem Betrieb die langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch Konzentration aller Bemühungen auf die Kundenbedürfnisse der Zukunft. Es werden Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten geregelt und dokumentiert. Die Dokumentation erfolgt durch Organigramme, Stellenbeschreibungen und Aufgabengliederungspläne. Organigramme bieten durch ihre bildliche Darstellung eine gute Möglichkeit die gesamten Hierarchien, Befugnisse und Verantwortungen innerhalb des Betriebes überschaubar zu machen.[21] Ein Beispiel eines Organigramms ist in der folgenden Abbildung zu sehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3 Organigramm eines Pflegebetriebes[22]
Die Führungsprozesse sind Hauptaufgabe der Geschäftsführung. Die oberste Leitung muss somit das Prinzip der Kundenorientierung planen und realisieren. Hier ist es auch wichtig die eigentliche Betriebs-, und Kernkompetenz zu entwickeln und zu fixieren. Das ist die Grundvoraussetzung für das Zielsystem, da die Ziele ansonsten unzutreffend ausgerichtet werden.[23]
[...]
[1] Vgl. Dzulko, S.; Neue Prüfschwerpunkte, in „Häusliche Pflege“ vom Vincentz Verlag, Hannover Ausgabe Februar 2006, Seite 16-21
[2] Vgl. Brauer, J. P.; DIN EN ISO 9000:2000ff umsetzen. 3.Auflage, Hanser Verlag, München 2002, Seite 9
[3] Vgl. Kalveram, W.; Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen - Last oder Lust?, in MTD, Medizinisch-Technischer-Dialog von März 2006, Seite 18 - 19
[4] Vgl. Knittel, J.; Das Qualitätshaus schrittweise errichten; in: Häusliche Pflege vom Vincentz Verlag, Hannover Ausgabe Mai 2005; Seite 16 - 19
[5] Vgl. Robert Koch Institut / Statistisches Bundesamt; Gesundheit in Deutschland, Gesundheitsberichterstattung des Bundes, Stuttgart 2005, Seite 171
[6] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit; Qualitätsmanagement in Arztpraxen; Berlin, Deutschland 2004; http://www.die-gesundheitsreform.de/zukunft_entwickeln/qualitaetsmanagement/index.html, 11.11.2006
[7] Amon, U.,Qualitätsmanagement in der Arztpraxis, 2.Auflage, Springer Verlag, Berlin 2004, Seite 7
[8] Vgl. Aerztezeitung online; Vorerst keine DIN-Norm für ambulante Pflege, 15.11.2005; Berlin, http://www.aerztezeitung.de/docs/2005/11/15/205a0803.asp?cat= 01.11.2006
[9] Vgl. Bobzien M.; Stark, W.; Strauß, F.; Qualitätsmanagement, 1. Auflage, Sandmann Verlag Alling 1996, Seite 12
[10] Vgl. Zollondz, H.-D.; Grundlagen Qualitätsmanagement, 1.Auflage, Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH München 2002, Seite 9
[11] Vgl. Geiger, W.; Qualitätslehre, 3. Auflage, Vieweg Verlag, Braunschweig / Wiesbaden 1998, Seite 9ff
[12] Vgl. Jaschinski Ch.; Reddemann A.; Eversheim W.; Qualitätsmanagement für Non-Profit-Dienstleister, 1. Ausgabe, Springer Verlag Berlin/Heidelberg 1997, S. 39
[13] Vgl. Geiger, W.; Qualitätslehre, 3. Auflage, Vieweg Verlag, Braunschweig 1998, Seite 63
[14] Deutsches Institut für Normung e.V.; DIN Taschenbuch 226, Qualitätsmanagement, 3. Auflage Beuth Verlag 2001, S. 15
[15] Vgl. Zollondz, H.D.; Grundlagen Qualitätsmanagement, 1. Auflage Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH München 2002, Seite 43
[16] Vgl. Zollondz, H.D.; Grundlagen Qualitätsmanagement, 1. Auflage Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH München 2002, Seite 92
[17] Vgl. Nüllen, H.; Noppeney, T.; Lehrbuch Qualitätsmanagement in der Arztpraxis, Deutscher Ärzte Verlag Köln, 1.Auflage 2003, Seite 160
[18] Mustergrundhandbuch der opta data Gesundheitsmanagement GmbH, Essen 2006
[19] Vgl. Nüllen, H.; Noppeney, T.; Lehrbuch Qualitätsmanagement in der Arztpraxis, Deutscher Ärzte Verlag Köln, 1.Auflage 2003, Seite 160
[20] Mangler, W.-D.; Grundlagen und Probleme der Organisation, Bachem Verlag, 2000 Seite 194
[21] Vgl. Hartl, F.; Dietmar W.; Qualitätsmanagement in Gesundheitseinrichtungen,1.Auflage,Verlag Österreichische Ärztekammer Wien 2001, Seite 85
[22] Eigene Erstellung in Anlehnung an Hering E., Prozessoptimierung und Steigerung der Wertschöpfung, 2. Auflage, Springer Verlag Berlin, 1997, Seite 163
[23] Vgl. Suntrop, C.; Die Implementierung eines Prozessmanagements, 1. Auflage, Lang Verlag Frankfurt am Main 1999, Seite 21
