Bachelorarbeit, 2020
50 Seiten, Note: 1,7
1 Einleitung und Problemstellung
2 Zielsetzung
3 Gegenwärtiger Kenntnisstand
3.1 Herausforderungen für Unternehmen
3.2 Begriffserklärung
3.2.1 Motivation
3.2.2 Motiv
3.2.3 Anreiz
3.2.4 Intrinsische vs. extrinsische Motivation
3.3 Motivationstheoretische Ansätze
3.3.1 Maslows Bedürfnishierarchie
3.3.2 ERG-Theorie nach Alderfer
3.3.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
3.3.4 Die VIE-Theorie von Vroom
3.3.5 Die Motivationstheorie nach Porter und Lawler
3.4 Zusammenhang bzw. Abgrenzung von Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit
3.5 Kritische Auseinandersetzung mit der aktuellen Forschungslage von Mitarbeitermotivation
3.6 Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche
3.7 Überleitung zur Problemstellung
4 Methodik
4.1 Forschungsfrage
4.2 Untersuchungsobjekt
4.3 Untersuchungsdurchführung
4.4 Datenerhebung
4.5 Datenauswertung
5 Ergebnisse
6 Diskussion
6.1 Zusammenfassung der Ausgangsfragen und der Hauptergebnisse
6.2 Kritischer Vergleich der Ergebnisse vor und nach der dargestellten Befundlage
6.3 Grenzen der eigenen Studie
6.4 Grenzen des Messinstruments
6.5 Welche Faktoren hatten Einfluss auf das Ergebnis?
6.6 Maßnahmen zur Förderung und zum Erhalt der Mitarbeitermotivation im Schwimmbad
6.7 Ausblick: Offen gebliebene Fragen & Anregungen für zukünftige Studien
7 Zusammenfassung
8 Literaturverzeichnis
9 Abbildungs- & Tabellenverzeichnis
9.1 Abbildungsverzeichnis
9.2 Tabellenverzeichnis
Anhang
Anhang 1: Fragebogen
Im Folgenden gebrauche ich zugunsten des Leseflusses generisches Maskulinum für die Vertreter beider Geschlechter. Davon weiche ich nur ab, wenn die inhaltliche Darstellung eine genaue Differenzierung erfordert.
Um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben, stellt die Personalentwicklung ein wichtiges Instrument dar. Es stehen nicht nur Unternehmen, die auf dem globalen Markt tätig sind, im Wettbewerb, sondern auch Unternehmen, die im nationalen Areal verortet sind (Bechtel, Friedrich & Karres, 2018, S. 152).
Erfolgsverwöhnte Dienstleitungen und Produkte, die den Erfolg des heutigen Marktes sicherstellen, werden morgen bald überholt sein. Neue Anbieter mit innovativen Angeboten werden somit zu Wettbewerbern. Ändert sich das Verlangen des Kunden, so ändert sich auch sein Bedürfnis. Weitere Punkte können zu dieser Liste hinzugefügt werden. Wenn Unternehmen nicht Opfer der marktwirtschaftlichen Verdrängungsmechanismen werden wollen, müssen sie sich mit makroökonomischen Schwankungen auseinandersetzen. Nur wenn strukturelle Veränderungen das Wissen und die Fähigkeit der Mitarbeiter nicht überfordern, können die notwendigen Anpassungs- und Veränderungsprozesse erfolgreich sein (Bechtel, Friedrich & Karres, 2018, S. 152). Die ständige Weiterentwicklung des Unternehmens in der Organisation führt gleichzeitig zu Veränderungen der beruflichen Anforderungen der Mitarbeiter. Daher entsteht ein Qualifizierungs- und Förderungsbedarf, der verdeutlicht, dass es sich bei der Personalentwicklung um einen wichtigen Bestandteil für eine beharrliche Wettbewerbsfähigkeit handelt. (Bechtel, Friedrich & Karres, 2018, S. 153).
Die Gewährleistung einer hohen Dienstleistungsqualität ist in den letzten Jahrzenten zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. In diesem Zusammenhang sind mehrere Entwicklungen zu nennen, die zur Bedeutung der Dienstleistungsqualität beitragen. Dazu zählt unter anderem der Markteintritt von jungen und internationalen Firmen, die zur Steigerung des Wettbewerbs führen. Darüber hinaus hilft die dynamische Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien, Kunden (wie Kundenforen im Internet) eine Markttransparenz zu schaffen. Dadurch fällt es Unternehmen schwer, ihre Kunden zu binden (Bruhn & Hadwich, 2016, S.4).
Es gibt viele Fehler und Irrtümer in der Mitarbeitermotivation, der größte Fehler ist es, sie zu ignorieren (Becker, 2019, S. 35).
Führungskräfte haben einen internen Eindruck davon, wie Mitarbeiter arbeiten. Sie haben diese Bilder aus ihren eigenen Erfahrungen, Überzeugungen oder Ideen erhalten. Oftmals übernehmen Manager diese Ideen von Kollegen, Beratern oder der Literatur (Becker, 2019, S. 35). Die meisten Führungskräfte glauben, dass Mitarbeiter in erster Linie auf äußere Anreize, wie Geld reagieren. Andere sind dagegen der Meinung, Freiraum und Eigenverantwortung fördert die Motivation (Becker, 2019, S. 35).
Einige glauben, dass sie Mitarbeiter motivieren, indem sie ihre Motive befriedigen. Diese Annahme ist allerdings nicht richtig (Becker, 2019, S. 38).
Es gibt Mitarbeiter, die zufrieden, aber gleichzeitig unmotiviert sind, weil sie gerade nichts leisten müssen. Wiederum andere sind unzufrieden, aber motiviert viel zu leisten, eben weil sie die Situation verbessern wollen (Becker, 2019, S. 39).
Es geht nicht nur darum, die Motivation der Mitarbeiter zu befriedigen, sondern die Motivation so zu lösen, dass das gewünschte Verhalten erreicht wird (Becker, 2019, S. 39).
Das Leitprinzip einer Personalpolitik könnte folgendermaßen lauten: Die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit mit den passenden Qualifikationen an den richtigen Orten einzusetzen. In diesem Sinne steht der Mitarbeiter immer an erster Stelle der Personalpolitik (Bechtel, Friedrich & Karres, 2018, S. 78- 79).
Die Mitarbeitermotivation darf auch nicht enden, wenn jeder bereits eine passende Position gefunden hat. Das bestehende Personal muss im Interesse des Unternehmens in Anpassungs- und Aufstiegsbildung gefördert werden. Der Fokus liegt darauf, Mitarbeiter zu motivieren, seine Fähigkeiten und Kenntnisse in sein Unternehmen einzubringen, um sich selbst und das Unternehmen weiterzubringen (Bechtel, Friedrich & Karres, 2018, S. 81).
Derzeit haben nur 15 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland eine emotionale Beziehung zu ihrem Arbeitgeber (Gallup, 2019). Ganze 69 Prozent der Beschäftigten in Deutschland fühlen sich wenig verbunden und erledigen ihre Arbeit gemäß den Vorschriften. Fast sechs Millionen Mitarbeiter (restliche 16 Prozent) haben keine emotionale Verbindung zu ihrem Unternehmen und ihre Arbeit innerlich bereits gekündigt. 650.000 von ihnen suchen aktiv nach neuer Arbeit (Gallup, 2019).
Aber wie schafft es ein Unternehmen, seine Mitarbeiter zu motivieren, damit sie gute Leistung erbringen? Welche Bedingungen müssen Unternehmen schaffen, um Mitarbeiter zu motivieren und zu fördern? (Gallup, 2016).
Mit Hilfe der Studie soll die Mitarbeitermotivation des Schwimmbades und mit geeigneten Maßnahmen verbessert oder erhalten werden.
Ziel dieser Arbeit ist es, mit einem geeigneten Fragebogen die Mitarbeitermotivation in einem Betrieb (Sport- und Familienbad) zu messen und daraus Maßnahmen zu ergreifen, um Motivation zu erhalten beziehungsweise zu verbessern.
In der Bachelorarbeit sollten folgende Fragen beantwortet werden:
- Wie ist der aktuelle Stand der Mitarbeitermotivation?
- Welche Maßnahmen können eingeleitet werden, um die Mitarbeitermotivation zu erhalten oder zu verbessern?
Heutzutage steht die Arbeit nicht mehr nur als Broterwerb da, sondern schafft Wohlstand, Existenzsicherung und bestimmt die soziale Position.
Die Rahmenbedingungen unseres Arbeitsumfelds haben sich in den letzten Jahrzehnten verändert. Die Hauptmerkmale sind von zwei Schlüsselwörtern geprägt: Globalisierung und Digitalisierung. Beides bedingt sich gegenseitig, denn ohne die Digitalisierung von Information als Voraussetzung für das Internet wäre eine Globalisierung im Unternehmensbereich kaum vorstellbar. Dazu kommen technologische Veränderungen, die die Arbeitswelt direkt verändern und neue Arten der Arbeitsorganisation schaffen (Papmehl & Tümmers, 2013, S.3).
Diese Auswirkungen werden häufig als negativ angesehen, da sie als Zerstörung von Arbeitsplätzen gelten. Infolgedessen haben mit zunehmender Bedeutung des Niedriglohnsektors und zunehmender Arbeitslosigkeit auch die Zahl der instabilen Arbeitsplätze zugenommen. Arbeitsverhältnisse sind seit langem charakteristisch und bestimmen häufig das gesamte Arbeitsleben, welches mittlerweile an Bedeutung verloren hat. Fachkundige Berufe garantieren keine lebenslange Beschäftigung mehr (Papmehl & Tümmers, 2013, S.4).
Darüber hinaus spiegeln sich soziale Veränderungen wie die Emanzipation der Frau und somit die Zunahme von Teilzeitbeschäftigungen in der heutigen Arbeitswelt wider. Die zunehmende Beteilung von Frauen an Unternehmensführungspositionen hat sich wiederum auf den Bildungssektor ausgewirkt, vor allem auf die Bedeutung der Kindertagesstätten und Ganztagsschulen (Papmehl & Tümmers, 2013, S.4).
Im Endeffekt ist es der demografische Wandel, der die Arbeitswelt verändert. Die Verlängerung des Arbeitslebens auf ein Alter von 67- Jahren ist nur ein Merkmal. Eine weitere Folge ist der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften, denn wenn die Bevölkerungsgröße erheblich sinkt, muss dieser Mangel zunächst durch eine zunehmende Einwanderung ausgeglichen werden (Papmehl & Tümmers, 2013, S.4).
Angesichts der demografischen Entwicklung der Bevölkerung, werden Unternehmen in Zukunft einem harten Wettbewerb ausgesetzt sein. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist diese Entwicklung mit Risiken verbunden, da ihnen häufig das Bewusstsein für den Arbeitsmarkt fehlt (Papmehl & Tümmers, 2013, S.8).
Aufgrund der Arbeitsmarktknappheit müssen sich Unternehmen künftig bei Mitarbeitern „bewerben“ und nicht andersherum. Arbeitnehmer vergleichen Unternehmen und suchen sich diese heraus, welche die besten Angebote und Vorteile für das private Leben bieten (Papmehl & Tümmers, 2013, S.9).
Der demografische Wandel hat laut Prezewowsky (2007, S.17) folgende Relevanz: „Relevant sind insbesondere die steigende Bedeutung der Ressource Personal für den Unternehmenserfolg, die Größe und altersstrukturelle Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotenzials sowie die Alterung betrieblicher Belegschaften.“ Demnach ist nach Prezewowsky (2007) das Wichtigste die Ressource Personal. Denn ohne Mitarbeiter kann ein Unternehmen nicht funktionieren. Unternehmen müssen dabei darauf achten, dass sie das richtige Personal finden und einsetzen. Darüber hinaus ist es allerdings wichtiger, das vorhanden Personal an das Unternehmen zu binden. Dies erfolgt vor allem durch Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit. Wechselt ein Mitarbeiter, das qualitative und hochwertige Arbeit leistet, zur Konkurrenz, so entsteht ein wirtschaftlicher Schaden, da neues Personal rekrutiert werden muss. Aus diesem Grund müssen Maßnahmen ergriffen werden, um das „gute“ Personal zu behalten.
Unternehmen sind heute hauptsächlich global tätig und müssen sich dem globalen Wettbewerb stellen. Die Globalisierung hört nicht beim Wissen auf. Weltweit stehen sehr viele Wissensquellen zur Verfügung, die angemessen in die Aktivitäten des Unternehmens einbezogen werden müssen. Dies gilt sowohl für das Wissen über entfernte Märkte und Kunden als auch für die Fähigkeit, mit fremden Kulturen umzugehen oder das Know-how der Mitarbeiter an ausländischen Standorten zu integrieren (Voigt & Seidel, 2009, S.9).
Darüber hinaus ist die Organisation des Unternehmens fragmentierter als je zuvor. Kleine Unternehmensgruppen oder beispielsweise Auslandsniederlassungen treten bei mittelständischen Unternehmen auf. Mit dieser Dezentralisierung kommt jedoch neben einer Vielzahl positiver Effekte auch eine erhöhte Anzahl von Schnittstellen zu. Diese Schnittstellen erschweren wiederum den Wissensaustausch im gesamten Unternehmen (Voigt & Seidel, 2009, S.10).
Des Weiteren hat sich die Arbeitswelt in den letzten Jahren verändert. Mitarbeiter wechseln häufiger den Arbeitgeber. Der Verlust von Personal geht mit einem Wissensverlust und einer Zunahme des Wissens einher. Den meisten Unternehmen fehlen die Strategien und Werkzeuge, um das Wissen ihrer ehemaligen Mitarbeiter zu binden und neue Mitarbeiter schnell in das Unternehmen einzubeziehen.
Da die Produktlebenszyklen für die Kunden kürzer und anspruchsvoller werden, stehen Unternehmen vor der Aufgabe, vorhandenes internes Wissen, einschließlich externen Wissens, effektiv und effizient zu verknüpfen und in neue Produkte umzuwandeln. Gerade mittelständige Unternehmen sehen den Umgang mit Wissen bei der schnellen Integration von neuen Arbeitnehmern als Problem (Voigt & Seidel, 2009, S.10).
Laut dem Engagement-Index von Gallup (2019) vergessen viele Unternehmen bei der Digitalisierung das Personal. Bei der digitalen Transformation geht es nicht um Tools oder neue Technologien, sondern dass die Arbeitskultur verändert wird. Dies muss bei den Mitarbeitern beginnen. Durch mangelnde Motivation der Mitarbeiter entsteht in Deutschland ein wirtschaftlicher Schaden von 122 Milliarden Euro (Gallup, 2019).
Nachfolgend werden die Begriffe Motivation, Motiv, Anreiz und intrinsische vs. extrinsische Motivation erklärt.
Die Definition von Motivation geht von einer „aktivierende[n] Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiven bewerteten Zielzustand“ (Rheinberg & Vollmeyer, 2012, S.15).
Aus wissenschaftlicher Sicht gesehen ist Motivation: die Richtung, Intensität und Ausdauer einer Verhaltensbereitschaft hin zu oder weg von Zielen (Becker, 2019, S.20).
Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt den Begriff Motivation folgendermaßen: „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.“
Richtung, Intensität und Ausdauer sind die zentralen Punkte, die auf das Verhalten der Mitarbeiter wirken (Kanfer et al. 2008).
Demnach ist Motivation keine Eigenschaft, die ein Mensch hat. Es ist mehr ein Prozess, den jedes Individuum anders durchläuft. Daher entsteht Motivation bei jeder Person individuell. Dabei spielen folgende Faktoren eine wichtige Rolle: die Selbstwirksamkeit, die Antriebsstärke, das Zeitmanagement und die emotionale Intelligenz (Niermeyer & Seyffert, 2009, S.9).
Motivation soll kein Zwang sein, etwas zu tun, es soll eine Person dazu bringen, mehr Enthusiasmus in sein Vorhaben zu bringen (Kempke & Kramer, 1993, S. 11).
In der Psychologie ist die Motivation mit dem Begriff Motiv nah verbunden. So definiert
Becker (2019, S. 20) den Begriff Motiv folgedermaßen: „Motive sind einzelne, isolierte Beweggründe menschlicher Verhaltensbereitschaft.“. Isolierte Motive können beispielsweise der Grund für soziale Anerkennung sein. Wer also stark nach sozialer Anerkennung kämpft, wählt die Verhaltensweisen und Ziele aus, die ihn zur Anerkennung bringen (Becker, 2019, S. 20).
Motivation ist der unabhängige Drang, menschliches Verhalten in gezieltes Verhalten umzuwandeln. Als erstes gibt es Anzeichen von Schwäche, wenn dies sehr stark wird, führt es zum aktivierten Motiv, das sich direkt auf das Motivationsverhalten auswirkt.
Das Motiv besteht aus Bedürfnissen, Mängeln und Erwartungen, um ein bestimmtes Verhalten auszugleichen (Kempe & Kramer, 1993, S. 9).
Die Erfahrung von Erfolg oder Misserfolg bei Arbeitsvorgängen beeinflusst das Motiv und die zukünftigen Entscheidungen. Das Verhalten wird danach entsprechend angepasst (von Rosenstiel, Regnet & Domsch, 2003, S. 199).
Zufriedenheit entsteht durch die Befriedigung aktivierter Motive (von Rosentiel, 2010, S.5).
Laut Rudolph (2009, S. 22) ist ein Anreiz geeignet „ein Verhalten auszulösen, anzuregen oder zu motivieren.“.
In psychologischen Theorien sind Anreize unterschiedlich umsetzbar. In behavioristischen Konzeptionen ist es zum Beispiel die Belohnung in Form von Futter (Tierexperimente) (Rudolph, 2009, S. 22).
Andere Motivationstheorien gehen davon aus, dass die Aufgaben selbst je nach Schwierigkeitsgrad ein Anreiz sind (Rudolph, 2009, S.22).
In der Psychologie und Motivationsforschung wird die Motivation zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unterschieden.
Die extrinsische Motivation ist ein Einfluss der Verhaltensergebnisse und Verhaltensfolgen. Nicht nur Verhaltensergebnisse betreffen das Verhalten selbst, sondern das Äußere. Sie finden normalerweise auch erst statt, wenn das Verhalten bereits stattgefunden hat. Man kann daher sagen, dass die extrinsische Motivation die Erwartung aus der Zukunft ist. Dies kann einem Mitarbeiter durch Tätigkeiten helfen, wofür er keine Motivation hat, denn aus den Ergebnissen kann er zukünftig profitieren (Becker, 2019, S. 145).
Im Gegensatz dazu ist die intrinsische Motivation eine Auswirkung des Verhaltens selbst. Es geht nur um das Verhalten und passiert zur gleichen Zeit (Becker, 2019, S. 145).
Rheinberg und Engeser (2018, S. 426) erklären es wie folgt: „ ,innen´, also intrinsisch, wären demnach die Anreize, die im Vollzug der Tätigkeit liegen, ,außen´, also extrinsisch, wären die anreizbesetzten Ergebnisse oder Veränderungen, die sich einstellen, wenn die Tätigkeit erfolgreich erledigt ist. Bei dieser Bestimmung von intrinsisch vs. extrinsisch orientiert man sich an der Abfolgestruktur von Aktivitäten: Intrinsisch betrifft den Vollzug der Tätigkeit, extrinsisch dies, was der Tätigkeit als beabsichtigter Effekt nachfolgt.“
Demnach ist die intrinsische Motivation, die durch eigenen Willen zur Ausführung der eigenen Handlungsweise führt, wo hingegen extrinsische Motivation von außen (zum Beispiel durch Belohnung) entsteht.
Das Motivationsmodell von Abraham Maslow (Maslow 1954) ist mit seiner Bedürfnispyramide eines der bekanntesten Modelle in der Inhaltstheorie der Motivation (Becker, 2019, S. 29).
Die Theorie der Bedürfnishierarchie besagt, dass alle menschlichen Bedürfnisse in fünf Kategorien unterteilt sind und je nach Dringlichkeit der individuellen Bedürfnisse hierarchisch angeordnet werden können (Maslow, 1954, S. 69).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Bedürfnispyramide nach Maslow (1943)
Die Bedürfnishierarchie ist in einer Pyramide (Bedürfnispyramide) dargestellt. Als erste (unterste Ebene) führt Maslow die physiologischen Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Schlafen…) auf. Theoretisch wird nur dann die nächsthöhere Motivationsgruppe der Sicherheitsbedürfnisse (Schutz, Wohnen, Arbeit) aktiviert, wenn diese Bedingungen erfüllt sind. Als dritte Ebene folgen die sozialen Bedürfnisse, wie Freundschaft, Liebe und Gruppenzugehörigkeit. Darauf folgt das ICH-Bedürfnis (Anerkennung, Geltung) und an der Spitze die Selbstverwirklichung.
Die Bedürfnisse werden in zwei Bereiche unterteilt. Einerseits die Defizitbedürfnisse und andererseits die Wachstumsbedürfnisse. Die Defizitbedürfnisse umfassen die unteren drei Ebenen der Pyramide: Grundbedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse und Soziale Bedürfnisse. Zu den Wachstumsbedürfnissen zählt das ICH-Bedürfnis und die Selbstverwirklichung.
Theoretisch betrachtet, kann die Selbstverwirklichung nur angestrebt werden, wenn die vier unteren Bedürfnisse befriedigt sind (Becker, 2019, S. 29).
Jede Befriedigung der unteren Bedürfnisse schafft eine wachsende Stärke der Selbstverwirklichung (Kühlmann, 2008, S. 70).
Bedürfnisstufen mit geringem Bedarf verlieren ihre Wirksamkeit nicht vollständig, selbst wenn diese befriedigt wurden. Wenn eine Änderung der Lebensbedingungen dazu führt, dass zuvor erfüllte Bedürfnisse nicht mehr erfüllt werden, gelangen sie in den Mittelpunkt des Motivationsprozesses und unterdrücken die Suche nach hierarchisch überlegenen Motiven. Je höher ein Motiv in der Pyramide angesiedelt ist, desto weniger dringende Defizite treten auf und umso wahrscheinlicher ist es, dass die Zufriedenheit verschoben wird (Kühlmann, 2008, S. 70).
Auf den ersten Blick erscheint Maslows Theorie vielen Menschen plausibel. In der Praxis hat sich dies auch dementsprechend erfolgreich verbreitet. Die Bedürfnispyramide kann für Unternehmen gut als Checkliste dienen, um das Potenzial der Motivation für Mitarbeiter zu erfassen (Becker, 2019, S. 29).
Alderfer berücksichtigte die Überlegungen von Maslow und entwickelte die ERG-Theorie. Die Theorie wird in nur drei Klassen, anstatt in fünf aufgeteilt und unterschieden: Existenzbedürfnisse (Existence), Sozialbedürfnisse (Relatedness) und Wachstumsbedürfnisse (Growth) (Staehle, 1999, S. 224).
Abb. 2: ERG- Theorie nach Alderfer
Die Existenzbedürfnisse sind in Alderfers Theorie nicht nur Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken und Schlafen, sondern auch ein angemessenes Gehalt und ein sicherer Arbeitsplatz. In der Ebene der Sozialbedürfnisse geht es um soziale Beziehungen, wie Wertschätzung und Achtung von Mitmenschen. In der letzten (dritten) Ebene, die die Wachstumsbedürfnisse beinhaltet, wird die Selbstverwirklichung und Selbstachtung einbezogen.
Alderfer stellt fest, je weniger die Bedürfnisse befriedigt werden, desto stärker wird die Motivation auf den unteren Ebenen. Hierbei spielt auch die Reifung einer Person eine Rolle. Da Menschen unterschiedlich auf die Befriedigung von Bedürfnissen reagieren, wird die Theorie von Alderfer zu der von Maslow offener eingeordnet (Staehle, 1999, S. 224).
Im Jahr 1959 wurde die Zwei-Faktoren-Theorie der Arbeitszufriedenheit von Herzberg, Mausner und Snyderman mit der Betitelung „The Motivation to Work“ repräsentiert. Seitdem ist die Theorie eine der beliebtesten Theorien unter der Arbeitsmotivation und hat die Arbeitsplatzgestaltung sehr beeinflusst (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 87).
Die Zwei-Faktoren-Theorie, auch Motivation- Hygiene-Theorie genannt, ist eine inhaltliche Theorie über Motivation, insbesondere der Arbeitsmotivation (Myers, 2014, S. 888).
Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwei verschiedene Arten von Einflussfaktoren. Einerseits die Faktoren, die sich auf den Arbeitsinhalt beziehen (Motivationsfaktoren), andererseits die Faktoren, die sich auf den beruflichen Hintergrund beziehen (Hygienefaktoren) (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 88).
Motivationsfaktoren beeinflussen laut Herzberg die Leistungsmotivation selbst und vor allem den Arbeitsinhalt. Motivatoren ändern die Zufriedenheit, aber ihre Abwesenheit führt nicht unbedingt zur Unzufriedenheit. Der Fokus liegt hier bei Selbstzufriedenheit und Wachstum.
Zu den Motivatoren zählen unter anderem Leistung, Anerkennung, Verantwortung, Aufstiegsperspektive und abwechslungsreiche Tätigkeit (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 89).
Unter Hygienefaktoren versteht man, dass Hygiene ein positiver Faktor ist, der das Auftreten von Unzufriedenheit verhindern kann, aber nicht zur Steigerung der Zufriedenheit beiträgt. Diese Faktoren werden oft nicht einmal bemerkt oder als selbstverständlich angesehen. Wenn sie jedoch nicht verfügbar sind, wird dies als Mangel empfunden. Zu den Hygienefaktoren gehören unter anderem Gehalt, Führungsstil. Unternehmenspolitik, Arbeitssicherheit und Arbeitsbedingung (von Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 88).
Nach Herzberg (1959) kann das Zusammenspielen von Hygienefaktoren und Motivatoren vier Zustände erzeugen:
- Hohe Hygienefaktoren und hohe Motivatoren: Mitarbeiter sind sehr motiviert und haben kaum Beschwerden.
- Hohe Hygienefaktoren und niedrige Motivatoren: Mitarbeiter haben wenig Beschwerden, sind jedoch nicht motiviert.
- Wenig Hygienefaktoren und hohe Motivatoren: Mitarbeiter haben viele Beschwerden, sind aber motiviert.
- Wenig Hygienefaktoren und niedrige Motivatoren: Mitarbeiter sind unmotiviert und haben viele Beschwerden.
In der unteren Grafik wird das Ergebnis der Pittsburgh-Studie von Herzberg et al. (1959) dargestellt. Sie befragten 203 Ingenieure und Buchalter zu ihrer Berufserfahrung. Dabei sollten die Probanden an ihre Arbeit, die sie jetzt hatten und damals hatten denken, mit der sie sehr unzufrieden oder sehr zufrieden waren (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 422).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Hygienefaktoren und Motivationsfaktoren nach Herzberg (Nerdinger, 2003)
Das Ergebnis dieser Studie kann nur mit den kritischen Erlebnissen der Befragten nachgewiesen werden und auch nur dann, wenn sie mit dem gleichen Kategorienschema von Herzberg et al. (1959) verwendet wird. Jedoch hat dieses Schema ein großes Problem, da einige Hygienefaktoren, wie z. B. das Gehalt oder Status doppeldeutig gesehen werden können und somit auch als Motivator zählen (Nerdinger, Blickle & Schaper, 2014, S. 422). Das unzuverlässige Ergebnis zum Gehalt, lässt darauf zurückführen, dass es während der Befragung nicht in Einkommenshöhe und die regelmäßige und pünktliche Einkommensauszahlung unterteilt wurde (Semmer & Udris, 2007, S. 160). Es ist unmöglich, die angenommene Kausalität der Arbeitszufriedenheit mit der Arbeitsleistung auf der Grundlage von Erfahrung aufrechtzuerhalten. Zudem ist die Trennung von Hygiene- und Motivationsfaktoren veraltet (Büttner, 2010, S. 4).
Wenn man die Zwei-Faktoren-Theorie, mit der von Maslow vergleicht, ist zu erkennen, dass eine hohe Zufriedenheit nur möglich ist, wenn alle Hygienefaktoren befriedigt sind. Maslow glaubt jedoch, dass jedes Bedürfnis Motivation auslösen kann. „Es bleibt allein Herzbergs Verdienst, dass er auf die bedeutende Kraft intrinsischer Motivation hingewiesen hat und die bis dahin vertretene Ansicht, man könne v. a. mit externen Anreizen Zufriedenheit erreichen, grundlegend revidierte.“ (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S. 34).
Im Jahr 1964 entwickelte Victor V. Vroom das Erwartungs-Valenz-Modell (VIE-Theorie). Er definiert Motivation als den Prozess der bewussten Wahl zwischen verschiedenen Entscheidungen. Menschliches Handeln wird als Entscheidungshandeln verstanden (Schneider & Klaus, 2008, S. 180). Wenn eine Person zwischen mehreren Handlungsalternativen wählen muss, besteht di e Aufgabe der Motivationstheorie darin, zu erklären, warum für eine Person ein Anreiz besteht, einen dieser Handlungsalternativen auszusuchen (Schneider & Klaus, 2008, S. 180).
Darüber hinaus sind Valenz, Instrumentalität und Erwartung grundlegende Faktoren, die auch der VIE-Theorie den Namen gegeben haben (Wunderer, 2007, S. 118).
Valenz repräsentiert den Wert, der zur Handlung einer Person führt. Daher wird ein Individuum immer danach streben, mit einem angenehmen Ergebnis zu handeln (Wunderer, 2007, S. 118). Die Instrumentalität misst die Stärke der Beziehung zwischen dem Handlungsergebnis und der Handlungsfolge (Schulte, 2015, S. 106). Bei der Erwartung wird die subjektiv wahrgenommene Wahrscheinlichkeit einer Verbindung zwischen einer Aktion und einem Handlungsergebnis ausgedrückt (Schulte, 2015, S. 106).
Die Valenz, also Werte dieser Ziele, zählen als Motivatoren für Handlungsstimulierung (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S.38).
Bechtel, Friedrich & Karres (2018, S.38) erklären das Modell auf folgende Weise: „Das Verhalten wird am ehesten gezeigt, wenn das Produkt aus subjektiv erwartetem Nutzen (Valenz) x der Wahrscheinlichkeit des Handlungsergebnisses x der Erwartung der Folgen des Ergebnisses (Instrumentalität) besonders hoch ist.“- Das Individuum entscheidet sich für eine Handlungsalternative, die in seinen Augen die beste und die größte Erfolgswahrscheinlichkeit mit sich bringt (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S.38).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Die VIE- Theorie von Vroom (in Anlehnung an Ridder, 1999, S. 428)
Solche Überlegungen zur Nutzungswahrscheinlichkeit können jedoch fehleranfällig sein, wie das Phänomen „self-fullfilling-prophecy“ zeigt (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S.38). Erwartungen selbst beeinflussen das Verhalten, was auch für das Menschenbild eines Unternehmers gilt (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S.38).
In einem Unternehmen könnte folgende Situation aufkommen: Der Unternehmer, der seinen Mitarbeitern das Gefühl gibt, dass er ihnen nichts zutraut oder durch ständige Kontrollen- keinen Raum zur Selbstbestimmung lässt. Am Ende können die Mitarbeiter keine selbstständigen Entscheidungen treffen und sind unzufrieden (Bechtel, Friedrich & Kerres, 2018, S.38).
Das VIE-Modell zeigt, wie die Valenz, Instrumentalität und Erwartung miteinander verbunden sind. Dies kann verwendet werden, um den Motivationsumfang basierend auf einer bestimmten Aktion zu berechnen (Kühlmann, 2008, S.89).
Betrachtet man die Theorie von Vroom in der Fachliteratur, so wurde die Grundannahme bestätigt (Drumm, 2008). Allerdings wird die Operationalisierung der Komponente, insbesondere die Instrumentalität, kritisiert (Heckhausen, 1989).
Durch das Modell wird der Zusammenhang von Empathie und Selbstwirksamkeit deutlich. Demnach kann die VIE-Theorie erklären, wie und warum individuelle Motivationsunterschiede und Eigenschaften auf verschiedene Anstrengungen wirken (Schulte, 2015, S. 108).
Das Porter- Lawler Modell wurde 1968 erstellt (Weinert, 2004, S. 210). Die Variablen Aufwand, Leistung, Belohnung und Zufriedenheit spielen in diesem Modell eine wichtige Rolle. Laut Porter und Lawler ist die Arbeitszufriedenheit das Ergebnis mehrerer Schritte im Prozess, die im Folgenden näher erläutert werden: Der Arbeitsaufwand einer Person ergibt sich aus dem wahrgenommenen Wert von Belohnung und der Möglichkeit, dass solche Anstrengungen auch zur Belohnung führen. Diese Arbeitsbelastung führt in Kombination mit den Fähigkeiten und Merkmalen des Einzelnen und seiner Rollenwahrnehmung zur Beherrschung der Arbeitsschritte, was zur Leistungssteigerung der Mitwirkenden führt. Arbeitszufriedenheit entsteht dann, wenn die Person eine intrinsische oder extrinsische Belohnung bekommt, die sie für fair hält.
Dies bedeutet insbesondere, dass ein Mitarbeiter nur dann Anstrengungen unternimmt, wenn er der Ansicht ist, dass diese Anregungen seine Arbeitsleistung verbessern werden (Weinert, 2004, S. 210).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Erwartungstheoriemodell nach Port und Lawler (Pelz, 2004)
„Motivation ergibt sich aus der Interaktion von Person und Situation“ (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 86). Eine bestimmte Disposition für das Individuum angenommene gerichtete Motiv (Verhalten), wird durch die Wahrnehmung bestimmter Umstände der Situation (Anreiz) aktiviert und bestimmt dann auch das Verhalten der Person. Daher kann die spezifische Gestaltung der vom Arbeitnehmer wahrgenommenen Arbeitsbedingungen als Anreiz angesehen werden. Werden dadurch die aktivierten Motive befriedigt, so entsteht Zufriedenheit. Wenn Zufriedenheit immer wieder im selben Kontext auftritt, entwickelt sich eine positive Einstellung und kann somit als Arbeitszufriedenheit bezeichnet werden (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 87).
Die Theorie von Herzberg (1959) bezieht sich auf die Zufriedenheit und Motivation, sodass diese häufig als Vorlage für Gestaltungsmaßnahmen im Betrieb gewählt wird (Rosenstiel & Nerdinger, 2011, S. 87).
Mitarbeiterzufriedenheit ist die Einstellung der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen. Die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter müssen durch einen umfassenden Qualitätsansatz erfüllt werden (Hans Blöcker Stiftung, 2002, S. 14).
In der arbeitspsychologischen Literatur wird der Zusammenhang zwischen Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterzufriedenheit stark diskutiert (Hacker, 2005; Ulich, 2006).
Bisher konnte kein gleicher Einfluss von Zufriedenheit und Motivation in der Arbeitsleistung festgestellt werden. „Ein motivierter Mitarbeiter kann, muss aber nicht zufrieden sein. Ein unzufriedener, aber motivierter Mitarbeiter kann, muss aber nicht hohe Leistung bringen.“ (Müller, 2011, S.57).
Es existieren zahlreiche Motivationstheorien, die Motivation und Zufriedenheit verknüpfen. Werden die Bedürfnisse bei der Arbeit erfüllt oder die Ziele erreicht, ist das Ergebnis ein Gefühl der Zufriedenheit. Demnach ist jemand motiviert zu arbeiten, da er Geld verdienen möchte und zufrieden, weil er sein Ziel erreicht hat (Hans Blöcker Stiftung, 2002, S. 7).
Zu den häufigsten zentralen Elementen der Zufriedenheit in empirischen Untersuchungen zählen unter anderem: Arbeitsklima, Arbeitssicherheit, Führungskräfte, Tätigkeit und Entgelt (Hans Blöcker Stiftung, 2002, S. 10). Eindrücke und Gefühle der Mitarbeiter sind Ausganspunkte für die Zufriedenheit (Hans Blöcker Stiftung, 2002, S. 14).
Der Umgang mit Zufriedenheit ist aus unternehmerischer Sicht selten ein Ziel. Das Engagement für das Problem basiert vielmehr auf der Annahme, dass zufriedene Mitarbeiter bessere Leistung erbringen, seltener kündigen und weniger krank sind (Hans Blöcker Stiftung, 2002, S. 11).
In Bezug auf die Elemente materieller und immaterieller Anreize zur Leistungsmotivation, ob es sich um Maslows fünf Ebenen handelt (Maslow, 1954), von der Befriedigung der Grundbedürfnisse bis zur Selbstverwirklichung oder der Erkenntnis, dass Geld mehr ein grundlegender Motivationsfaktor ist, der letztendlich dazu führen kann, dass man demotiviert ist. Erfolgreiche Motivationstheorien geben uns genügend Raum, um Anreize und Motive systematisieren zu können (Sass, 2019, S. 2).
Laut Sass (2019) macht die Arbeitswelt durch Generation „Z“ (geboren in den Jahren 1991-1995) und „Y“ (geboren ab 1980) eine starke Sozialisierung durch die Digitalisierung mit. Dies führt dazu, dass ein hohes autonomes Streben nach Selbstverwirklichung stattfindet. Zu den Grundbedürfnissen, wie „Essen“ und „Schlafen“ aus der Maslowschen Pyramide zählt nun ein „Zugang zum Internet“ und „ausreichender Akku am Smartphone“ dazu. Damit die Selbstverwirklichung befriedigt wird, muss ein Arbeitgeber ein autonomes und kreatives Umfeld schaffen (Sass, 2019, S. 2).
Gebrauchsfertige Motivlisten, die in der Praxis weit verbreitet sind, schaden mehr als sie nützen. Generell ist es zwar gut, mit den Motiven der Mitarbeiter umzugehen, jedoch ist es besser, keine veralteten Modelle zu verwenden. Darüber hinaus arbeiten die Modelle auf eine sehr abgeleitete Ebene, die weit von der Handlungsorientierung entfernt ist, die zur Motivation der Mitarbeiter erforderlich sind (Becker, 2019, S.40).
Infolgedessen sind diese Theorien für die effektive Motivation der Mitarbeiter nur sehr wenig nützlich. In der Praxis führen diese häufig zur Verwirrung und bringen Unternehmen dazu, sich nur mit dem Motiv zu befassen, anstatt mit wichtigen Motivationsfaktoren, wie Selbstwirksamkeit, Emotionen und Optimismus (Becker, 2019, S.40).
Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter motivieren, ist oft sehr unterschiedlich. In Bezug auf die Motivation der Mitarbeiter konzentrieren sich einige Unternehmen auf die materiellen Anreize, andere versuchen das Verhalten der Führungskräfte zu verbessern, weitere setzen Hoffnung auf der Gründung und Ausbau von Teams und die nächsten legen bei der Personalauswahl viel Wert auf hohe Leistungsbereitschaft (Becker, 2019, S.41).
Die ManpowerGroup Deutschland führte im Dezember 2018 eine Studie mit 1.004 Bürgern zur Arbeitsmotivation durch. Laut der Studie ist eine gute Beziehung zwischen Kollegen und Vorgesetzten für die Befragten der wichtigste Faktor zur Stärkung der Arbeitsmotivation (mit 46 Prozent).
Zu den besten Motivationsfaktoren, die zur Zufriedenheit sorgen, zählen: Flexible Arbeitszeiten (34 Prozent), gutes Verhältnis zu Kollegen, außerhalb der Arbeit (30 Prozent), kostenlose Getränke vom Arbeitgeber (28 Prozent), guter Kaffee (26 Prozent), viel Teamarbeit (24 Prozent), betriebliche Gesundheitsförderung (23 Prozent) und kleine Aufmerksamkeiten (21 Prozent).
Nach den Untersuchungsergebnissen spielt das Gehalt für die Deutschen keine große Rolle. Ihnen ist es wichtiger, einen spannenden, stressfreien Job mit netten Kollegen zu haben (ManpowerGroup Deutschland, 2018).
In folgender Abbildung wird prozentual aufgelistet, was die deutsche Bevölkerung in ihrer Arbeit zufrieden stellt. Dabei steht die Zusammenarbeit mit Kollegen an erster Stelle. Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen sind für die Arbeitszufriedenheit nicht sehr ausschlaggebend.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 6: Ergebnis der geva- Mitarbeiterbefragung (2018)
Laut der geva-Mitarbeiterbefragung (2018) ist die Vergütung einer der wichtigsten Gründe für die Zufriedenheit. Allerdings sind nur 37 Prozent tatsächlich zufrieden damit.
Zudem wurde festgestellt, dass das Verhalten des Vorgesetzten ebenfalls eine wichtige Rolle für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz sorgt. Circa 80 Prozent wünschen sich, dass die Führungskraft Entscheidungsfreudig und durchsetzungsfähig sein soll (geva-institut, 2018).
Seit 2001 untersucht das Marktforschungsunternehmen Gallup jährlich die Mitarbeiterzufriedenheit in Deutschland. Aktuell haben nur 15 Prozent der Befragten eine emotionale Bindung zum Unternehmen und ihrem Arbeitgeber. Ganze 69 Prozent machen nur Dienst nach Vorschrift (Gallup, 2019). Knapp sechs Millionen Mitarbeiter haben keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen und haben bereits gedanklich die Kündigung eingereicht.
Führungskräfte müssen verstehen, dass sie durch ihr Verhalten einen signifikanten Einfluss auf die Mitarbeiter haben. Die emotionale Bindung wird nämlich im direkten Arbeitsumfeld hergestellt (Gallup, 2019). 85 Prozent der Beschäftigten geben unter anderem an, dass ihre Bedürfnisse gar nicht oder nur teilweise erfüllt werden.
Jeder dritte Mitarbeiter (34 Prozent) fühlt sich beim Thema digitale Weiterbildung von seinem Unternehmen nicht unterstützt. Dabei ist dies für die Bindung und Zufriedenheit der Mitarbeiter äußerst wichtig (Gallup, 2019).
Obwohl jeder zweite glaubt, sich fortbilden zu müssen und jeder dritte Mitarbeiter sich dazu schlecht unterstützt fühlt, haben 90 Prozent der Beschäftigten keine Angst, ihren Job in den nächsten fünf Jahren aufgrund von Künstlicher Intelligenz und Roboter zu verlieren (Gallup, 2019).
Der Begriff „Dienstleistung“ lässt sich in vier verschiedene Ansätze definieren (Bruhn, Meffert & Hadwich, 2019, S. 23):
I. Tätigkeitsorientierte Definition
II. Prozessorientierte Definition
III. Ergebnisorientierte Definition
IV. Potenzialorientierte Definition
Die tätigkeitsorientierte Definition bedeutet, dass der Mitarbeiter mit seinem physischen und psychischen Können die Dienstleistung mit und ohne materielle Güter anwenden kann, um die Bedürfnisse einer anderen Person zu erfüllen (Bruhn, Meffert & Hadwich, 2019, S. 23).
Berekovens Erklärung konzentriert sich dagegen auf den Prozesscharakter der Dienstleistung (prozessorientierte Definition) (Berekoven, 1983, S. 23): „Dienstleistungen im weiteren Sinne sind der Bedarfsdeckung Dritter dienende Prozesse mit materiellen und/oder immateriellen Wirkungen, deren Vollzug und deren Inanspruchnahme einen synchronen Kontakt zwischen Leistungsgeber und Leistungsnehmer bzw. deren Objekten von der Bedarfsdeckung her erfordert“.
Der dritte Ansatz ist die ergebnisorientierte Definition. Dieser Begriffsansatz besagt, dass die Dienstleistung als ein immaterielles Gut angesehen werden kann und die Dienstleistung das Ergebnis des Ablaufes ist (Maleri & Frietzsche, 2008, S. 34).
Die potenzialorientierte Dienstleistungsdefinition beschreibt, dass das Unternehmen Dienstleistungen anbietet, es aber keine Rolle spielt, ob dieser Service von Personen oder Maschinen ausgeführt wird (Richter & Souren, 2008, S. 30).
Mittlerweile zählt die Mitarbeitermotivation zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor. Nicht nur in der Zone der produktbezogenen Dienstleistung steigt die Anzahl konkurrierenden Anbieter, sondern auch die Wettbewerbsintensität in den üblichen Dienstleistungsmärkten (Tourismus, Transportunternehmen, Finanzdienstleistungen usw.) nimmt kontinuierlich zu. Darüber hinaus ermöglicht die rasche Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie Kunden (z. B. über Kundenbetreuung im Internet), bisher unbekannte Markttransparenz zu schaffen. Dies macht es für Unternehmen zunehmend schwieriger, ihre Kunden zu binden (Bruhn, 2016, S. 4).
Die Sicherstellung einer hervorragenden Dienstleistungsqualität durch kontinuierliche Schaffung der Kundenanforderungen auf der Grundlage der angebotenen Dienstleistung ist daher die Hauptanforderung für ein effektives Qualitätsmanagement von Dienstleistungen und eine obligatorische Aufgabe für alle am Prozess beteiligte Mitarbeiter (Bruhn, Meffert & Hadwich, 2019, S. 340).
Die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ist demzufolge wichtig, da sie bei der Dienstleistung ihre Produktivität und Leistungsqualität zeigen müssen. Zufriedene und motivierte Mitarbeiter sind die Basis für Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Bruhn, Meffert & Hadwich, 2019, S. 257).
Eine Umfrage von Unternehmern im Gesundheits- und Sozialbereich zeigte, dass das Engagement der Mitarbeiter den mit Abstand wichtigsten Erfolgsfaktor für ihr Unternehmen darstellt. Die Qualität des Angebots steht nur an zweiter Stelle. Dies zeigt, wie wichtig Mitarbeitermotivation in der Dienstleistungsbranche ist (Hauser, Schuber & Aicher, 2007, S. 236).
Das untersuchte Schwimmbad ist ein Sport- & Familienbad im Lahn-Dill-Kreis (Hessen). Es ist ein Betriebszweig der Service-Betriebe der Stadt. Das achtzehn Jahre alte Schwimmbad verfügt über ein 50 Meter langes Becken mit insgesamt sechs Bahnen, ein Nichtschwimmerbecken, ein Kinderplanschbecken und ein Therapiebecken mit Massagedüsen. Zudem hat es ein Dampfbad und eine 50 Meter Riesenrutsche. Darüber hinaus verfügt es über ein Bistro mit Sitzgelegenheiten.
Der Zufriedenheit, der im Schwimmbad angestellten Mitarbeiter kommt eine besondere Bedeutung entgegen, da es hier zwar um eine ausgegliederte, jedoch aber auch äußerst repräsentative Organisationsform der Stadt handelt.
Mitarbeiter können grundsätzlich durch verschiedene Anreize motiviert und zufrieden gestellt werden. Die Definition von Anreizsystem wird von Riegler (2000) folgendermaßen definiert: „Anreizsysteme sollen die Mitarbeiter dazu motivieren, im Sinne der Zielsetzung der Eigentümer zu handeln, indem die Zielerreichung des Mitarbeiters mit jener der Eigentümer verknüpft wird.“. Hierfür gibt es drei Funktionen der betrieblichen Anreizsysteme: Die Motivationsfunktion, die Koordinationsfunktion und die Selektionsfunktion (Zaunmüller, 2005, S. 35).
Anreizsysteme verfügen über eine Motivationsfunktion, wenn sie zur Mitarbeitermotivation beitragen. Eine Koordinationsfunktion hat eine koordinierte Rolle, wenn sie zur Steigerung und Koordinierung der Mitarbeiteraktivitäten verwendet wird. Darüber hinaus verfügen Anreizsysteme über eine Selektionsfunktion, die hilft, den richtigen Mitarbeiter für das Unternehme zu finden und zu halten (Zaunmüller, 2005, S.35).
Unter anderem werden Anreizsysteme in drei verschiedene Ebenen unterteilt: Anreizsysteme im weitesten Sinne (das Unternehmen wird in der Gesamtheit angeschaut), Anreizsysteme im weiteren (alle Maßnahmen, die für das Verhalten der Mitarbeiter ausschlaggebend sind) und Anreizsysteme im engeren Sinne (Anreize individuell für einen Mitarbeiter oder auch Vergütungssystem) (Becker, 1998, S. 242).
Für Mitarbeiter gibt es positive und negative Anreize. Die typischen positiven Anreize sind unter anderem folgende: Finanzielle Anreize, die alle direkten oder indirekten finanziellen Zuschüsse umfassen. Materielle Anreize, wie Elektrogeräte oder Dienstwagen. Erlebnisse, wie die Teilnahme an Veranstaltungen oder Reisen. Soziale Anreize, durch Lob vom Vorgesetzten und Kollegen oder Führungsverantwortung. Zudem ist ein positiver Anreiz die Möglichkeit zur Weiterbildung und Anreize der Arbeit selbst, worunter Autonomie, Abwechslung der Tätigkeit und Bedeutsamkeit zählen (Becker, 2019, S. 132).
Die oben genannten positiven Anreize können die Motivation der Mitarbeiter verstärken, oder zur Bestrafung dienen, indem man die Anreize entfernt.
Oftmals ist ein sozialer Anreiz (z. B. Lob) nach einem positiven Verhalten wirkungsvoller als ein finanzieller Anreiz. Zudem erhält ein Mitarbeiter durch Lob viele Informationen zu seinem Verhalten, wodurch er seine Leistung sogar steigern kann. Durch komplexe Arbeitstätigkeiten kann man einen finanziellen Anreiz oft nicht mehr auf das positive Verhalten zurückführen, weshalb in diesem Fall Anerkennung und Lob angebrachter ist. Durch konkretes Lob entsteht unter anderem ein Lerneffekt für komplexe Aufgaben. Darüber hinaus drückt der Vorgesetzte seinen Glauben an die Leistung mit Lob aus, welches das Selbstbewusstsein des Mitarbeiters stärkt (Becker, 2019, S. 133).
Um die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter nicht zu belasten, sollten negative Reize bekannt sein, damit deutlich wird, welche Reize wahllos auf Mitarbeiter einwirken.
Zu den negativen Anreizen zählen unter anderem folgende: Arbeitsüberlastung (belastende Beschäftigung oder zusätzliche Arbeit durch schädliches Verhalten), Kontrolldruck (wenn Aufgaben nicht rechtzeitig erfüllt werden, wird der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters eingeschränkt), soziale Ablehnung und Sanktionen (Mobbing, Ausgrenzung und Konflikte) sowie Verwaltungsaufgaben (der Aufwand wirkt als negativer Reiz und ruiniert die Motivation der Mitarbeiter) (Becker, 2019, S. 135).
Solche negativen Reize müssen im Allgemeinen reduziert werden, damit die Motivation nicht verloren geht. Negative Reize, wie Arbeitsüberlastung, Kontrolldruck und Bürokratie, wirken sich unabsichtlich auf die Motivation aus und schädigen die Leistungsbereitschaft (Becker, 2019, S. 134).
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