Masterarbeit, 2014
111 Seiten, Note: 3,0
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Beispielverzeichnis
Formelverzeichnis
Abk ürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Value – Based - Management
2.1 Definition von VBM
2.2 Vorteile von VBM
2.3 Performance – Messungen durch Key Performance Indicator
3 Herleitung der Hypothesen
3.1 Principal – Agency – Theorie
3.2 Entwicklung der Hypothese H1
3.3 Diffusionstheorie
3.4 Entwicklung der Hypothese H2
4 Das Untersuchungssamples und der Untersuchungsprozess
4.1 Die Auswahl des Untersuchungssamples
4.2 Der Untersuchungsprozess
4.3 Die Entwicklung des Untersuchungsmaßes
4.4 Die verwendeten Variablen und ihre Eigenschaften
4.5 Die Anwendung von VBM auf der Grundlage des Untersuchungsmaßes
5 Analyse der Hypothesen
5.1 Testen der Hypothese 1 a
5.2 Testen der Hypothese 1 b
5.3 Testen der Hypothese 2 a
5.4 Testen der Hypothese 2 b
5.5 Zusammenfassung aller Ergebnisse der Untersuchung
5.6 Einschränkungen der Ergebnisse
6 Fazit
Anhang
Literaturverzeichnis
Die Resultate von und die Einflüsse auf Value – Based – Management (VBM) sind interessante Themen, die in der Literatur permanent diskutiert werden.
Besitzen die Investoren einen Einfluss auf die Verwendung von Value – Based – Management und hat die Verwendung von VBM einen Einfluss auf die Performance des jeweiligen Unter-nehmens? Das sind die beiden zentralen Fragen, die in dieser Arbeit untersucht werden sollen. Die Behauptungen sollen mit Hilfe eines Untersuchungssamples bestehend aus mittel- und süd-europäischen Unternehmen bewiesen werden. Dazu werden sowohl Ordinary Least Squares (OLS) - Regressionen als auch logistische (Logit) Regressionen verwendet. Die Resultate der Untersuchungen zeigen, dass die strategischen Haupteigentümer mit einem Stimmrechtsanteil größer gleich 20 Prozent einen negativen Einfluss auf die Verwendung von VBM – Systemen im Unternehmen haben. Entsprechend den Erwartungen, dass VBM – Sys-teme die Performance der Unternehmen steigern, kann diese Aussage bejaht werden. Die Ver-wendung von VBM hat einen positiven Einfluss auf die Performance der Unternehmen.
Abb. 1: Bestandteile des Value – Based - Managements
Abb. 2: Die Zusammensetzung des Untersuchungssamples nach Ländertrennung
Abb. 3: Die Zusammensetzung des Untersuchungssamples nach der ersten Stelle des SIC - Codes
Abb. 4: Die Grundlage für die Messung von VBM im Unternehmen
Abb. 5: Das Berechnungsschema für das VBM - Maß
Abb. 6: Die prozentuale Verwendung von VBM im vorliegenden Untersuchungssample
Abb. 7: Die unterschiedlichen Investoren und die Verwendungshäufigkeit von VBM im Untersuchungssample
Abb. 8: Die Implementierungstiefe von VBM in der Aufteilung Deutschland, Italien / Spanien und Rest in den Jahren 2005 - 2011
Abb. 9: Die Ausprägungstiefe in den Analysejahren 2006 - 2008
Abb. 10: Die Performanceentwicklung der Unternehmen unter Berücksichtigung der Verwendung von VBM
Abb. 11: Die Performanceausprägung in Bezug auf die Implementierungstiefe von VBM
Tab. 1: Die Charakteristika der Investorentypen
Tab. 2: Die Bestimmung der Größe des Untersuchungssamples
Tab. 3: Die verwendeten Variablen und ihre deskriptive Statistik
Tab. 4: Die Hauptinvestoren und die Verwendung von Value - Based – Management
Tab. 5: Der Hosmer - Lemeshow – Test für die Untersuchung 1 der Hypothese 1a
Tab. 6: Die Modellzusammenfassung der Untersuchung 1 der Hypothese 1a
Tab. 7: Die modifizierte Klassifizierungstabelle der Untersuchung 1 der Hypothese 1a
Tab. 8: Die Analyse der Untersuchung 1 der Hypothese 1a
Tab. 9: Die Codierung der kategorialen Variablen der Untersuchung 1 der Hypothese 1a
Tab. 10: Die Modellzusammenfassung der Untersuchung 1 des Robustheitstests der Hypothese 1a
Tab. 11: Die Analyse der Untersuchung 1 des Robustheitstests der Hypothese 1a
Tab. 12: Codierung der kategorialen Variable Untersuchung 1 H1a des Robustheitstests
Tab. 13: Die Modellzusammenfassung der Untersuchung 2 der Hypothese 1b sowie des Robustheitstests
Tab. 14: Signifikanzprüfung der Tests Untersuchung 2 der Hypothese 1b sowie des Robustheitstests
Tab. 15: Die Untersuchung 2 der Hypothese 1b mit Robustheitstest
Tab. 16: Die Modellzusammenfassung der Untersuchung 3 der Hypothese 2a sowie des Robustheitstests
Tab. 17: Die Signifikanzprüfung der Untersuchung 3 der Hypothese 2a sowie des Robustheitstests
Tab. 18: Die Untersuchung 3 der Hypothese 2a mit Robustheitstest
Tab. 19: Die Modellzusammenfassung der Untersuchungen 4.1 u. 4.2 der Hypothese 2b sowie des Robustheitstests
Tab. 20: Die Signifikanzprüfung der Untersuchungen 4.1 u. 4.2 der Hypothese 2b sowie des Robustheitstests
Tab. 21: Die Untersuchung 4.1 und 4.2 der Hypothese 2b
Tab. 22: Der Robustheitstest der Untersuchung 4.1 der Hypothese 2b
Bsp. 1: Ziele der Firma Thyssen Krupp
Bsp. 2: Werttreiber der Firma Adidas
Formel 1: Die Transformation des R² in f² zur Würdigung des Bestimmtheitsmaßes
CEO Chief Executive Officer
CFO Chief Financial Officer
CVA Cash Value Added
EVA Economic Value Added
KPI Key Performance Indicator
LOGIT logistische
OLS Ordinary Least Squares
ROA Return on Assets
ROCE Return on Capital Employed
SIC Standard Industrial Classification
VBM Value – Based – Management
Die wertorientierte Unternehmensführung, die im angloamerikanischen Raum, auch VBM ge-nannt wird, ist Gegenstand dieser vorliegenden Arbeit. Wer beeinflusst die Einführung von VBM? Sind es die jeweiligen Investoren eines Unternehmens oder aber die Manager, wie z.B. der Chief Executive Officer (CEO) oder der Chief Financial Officer (CFO)? Warum führen Unternehmen VBM ein und was ist der Grund dafür? Vom Prinzip des Value – Based – Managements wird behauptet, dass es das Unternehmen und dessen Entscheidungen auf die langfristige Wertschaffung hin ausrichtet (Vgl. Hilbert 2007). In den letzten Jahrzehnten lässt sich eine stetige Zunahme hinsichtlich der Verwendung von Konzepten nachweisen (Vgl. Britzelmaier, Mayer, Cam, Grille, Huber, Monauni, Puhl, Ravelli, Reske, Scheel, Seeger, Wischemann, Ziemiecki 2010; Rapp, Schellong, Schmidt, Wolff 2011). Die Frage ist aber, wer für diese Zunahme von Value – Based – Management verantwortlich ist. Bereits Leech und Leahy zeigten in ihrer Arbeit aus dem Jahr 1991, dass Investoren auf die verschiedenen Aktivitäten bzw. die angewendeten Praktiken des jeweiligen Unternehmens ei-nen entscheidenden Einfluss haben können (Vgl. Leech, Leahy 1991). Es stellt sich jedoch die Frage, warum Investoren Einfluss darauf nehmen sollten, wie sich ein Unternehmen verhält. Der Grund für die Ausübung von Einfluss könnte im Interesse des jeweiligen Investors bzw. Eigentümers liegen. Ist der Hauptinvestor eines Unternehmens z.B. ein ökologisch ausgerich-teter Verband, so könnte er versuchen, das Unternehmen, auf die Werte Nachhaltigkeit bzw. ökologisches Interesse auszurichten (Vgl. Krichhoff, Piwinger 2009). Dadurch könnte das Un-ternehmen eine Vorreiterrolle in bestimmten Bereichen einnehmen und würde in das Profil des Investors passen.
Die Interessen eines Investors können ein Beweggrund dafür sein, dass dieser sich aktiv in die Unternehmensführung bzw. in das Management eines jeweiligen Investments einmischt. Diese Einmischung kann auf vielfältige Art und Weise. Es können zum Beispiel Forderungen an das Management gestellt werden oder aber der Haupteigentümer besitzt ein direktes Mitsprache-recht bzgl. der Entscheidungen, die sein Interesse betreffen. In der Wirtschaft lassen sich die Investoren bzw. Eigentümer in verschiedene Gruppen klassifizieren. (Vgl. Kirchhoff, Piwinger 2009; Ferreira, Matos 2009). Die Investoren besitzen verschiedene Interessenabsichten mit ih-ren jeweiligen Anteilen. Welcher Investor ist maßgeblich dafür verantwortlich bzw. ist jemand verantwortlich dafür, dass im Unternehmen ein Value – Based – Management System einge-führt bzw. implementiert wird? Sollte es solch einen Investoren geben, wie groß müsste dieser Investor sein bzw. wie viele Anteile sollte er am Unternehmen besitzen um wirklich Macht auf das selbige ausüben zu können? Dies sind Fragen, die in der vorliegenden Arbeit beantwortet werden sollen.
Kurzfristig wird jedes Unternehmen bzw. sollte jedes Unternehmen versuchen den Gewinn und damit einhergehend die eigene Liquidität zu steigern (Vgl. Erichsen 2011). Langfristig hinge-gen sollte der Schwerpunkt nicht auf der Gewinn- bzw. Liquiditätsmaximierung liegen, sondern auf der Maximierung der Unternehmensperformance, also der Schaffung von Rentabilität (Vgl. Hilbert 2007).
Wie lässt sich allerdings Rentabilität im Unternehmen generieren? Darüber hinaus bleibt die, noch wahrscheinlich schwierigere Frage, wie die Rentabilität eines Unternehmens gemessen bzw. gesteigert werden kann? Die Rentabilität kann durch die Erhöhung der Erlösseite oder aber durch die Reduktion der Kostenseite gesteigert werden.
In der Praxis kann dies allerdings nicht ganz so einfach umgesetzt werden. Der Erlös kann nicht einfach so gesteigert werden und die Kostenseite kann nicht ohne weiteres reduziert werden, da z.B. die Reduktion eines Kostenpostens mit geringem Wert u.U. große Auswirkungen auf die Geschäftsfähigkeit des Unternehmens haben kann.
Um diese „Schüsse ins Blaue“ zu vermeiden, bietet das Controlling des Unternehmens eine Vielzahl an Werkzeugen. Mit diesen kann zuverlässig festgestellt werden, ob das sprichwörtli-che „Rädchen“ an dem gedreht werden soll, wertschaffend oder aber wertvernichtend ist. Das Prinzip des VBMs ist eben ein solches Controlling – Werkzeug (Vgl. Copeland, Koller, Murrin 1993).
Es stellt sozusagen eine Innovation für das bisherige Management der Unternehmen da, sofern dieses VBM bis dato nicht verwendet hat. Wie allerdings verbreiten sich solche Innovationen aus und was sind die Gründe dafür? Bjørnenak und Malmi führten durch Studien in denen Sie zeigten, wie sich die Vertreibung von Innovationen im Management Accounting Bereich unter Zuhilfenahme der Diffusionstheorie erklären lässt (Vgl. Malmi 1999; Bjørnenak 1997). Haben Innovationen allerdings wirklich diese Fähigkeiten, Unternehmen entscheidend zu Ver-ändern. Han, Kim und Srivastava zeigten, dass der Trend der Innovationen sich verändert, es finden vermehrt Managementinnovationen Verwendung (Vgl. Han, Kim, Srivastava 1998). Zu eben dieser Klasse der Innovationen lässt sich das Prinzip des VBM zählen. VBM löst das oben genannte Problem der Identifizierung von wertvernichtenden Kostenposten, schafft dabei allerdings auch wieder neue Probleme. Durch das VBM können zum einen, ent-sprechende Werttreiber genau analysiert werden. Auf diese Weise werden wertschaffende oder wertvernichtende Prozesse identifiziert. Zum anderen können den Mitarbeitern, den Geschäfts-bereichen oder dem gesamten Unternehmen Ziele für die Ausprägung, sog. Key Performance Indicator (KPI), vermittelt werden, des Weitern können die Ziele eine Motivationsfördernde Wirkung besitzen. Die Ziele können Aufschluss darüber geben, ob das Unternehmen im ver-gangenen bzw. abgelaufenen Zeitraum Wert geschaffen bzw. vernichtet hat. Es lässt sich also eine relativ „genaue“ Aussage über die Performanceentwicklung des Unternehmens im jewei-ligen Analysezeitraum treffen. Verschiedene empirische Untersuchungen haben bereits gezeigt, dass es einen Zusammenhang zwischen den Performance Measurement Tools, zu dessen Gruppe VBM gehört (Vgl. Neely, Mills, Platts, Richards, Gregory, Bourne, Kennerly 2000) , und den jeweiligen Performancewerten der betrachteten Unternehmen gibt. Hierzu sind als Beispiel die Untersuchungen von Merchant oder Sinclair und Zairi zu nennen (Vgl. Merchant 1981; Merchant 1984; Sinclair, Zairi 2000).
Es bleibt allerdings die Frage: Wie sich die Verwendung von Value – Based – Management Systemen auf die Performance des jeweiligen Unternehmens auswirkt? Gibt es ein Patentre-zept, wie tief bzw. wie gut VBM im Unternehmen implementiert bzw. verstanden worden sein muss um einen positiven Effekt erwarten zu können? In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, ob das bloße vorhanden sein von VBM Systemen bereits einen Einfluss auf die Performance der jeweiligen Unternehmen hat. Daneben soll die Frage beantwortet werden, ob ein gutes Verständnis bzw. eine tiefe Implementierung von VBM einen positiven Effekt auf die Performance des Unternehmens ausübt.
Um die Fragen bzgl. der Beeinflussung von VBM durch die Eigentümer und den Erfolg des VBM - Systems in Hinsicht auf eine veränderte bzw. verbesserte Performance bewerten und analysieren zu können, besteht das vorliegende Untersuchungssample aus insgesamt 157 ver-schiedenen Unternehmen, die über einen Zeitraum von 8 Jahren analysiert wurden. Zur Analyse dieser empirischen Daten, die durch die Auswertung von Geschäftsberichten ge-sammelt wurden, werden in der vorliegenden Arbeit jeweils eine Logit – Regression sowie acht verschiedene OLS – Regressionen durchgeführt. Bevor jedoch die verschiedenen Regressionen getätigt werden, ist erst einmal zu klären, was überhaupt unter VBM verstanden wird. Es soll erläutert werden, wie das VBM definiert ist und welche Definition in der vorliegenden Arbeit verwendet wird. Weiterhin werden die Vorteile von VBM genannt und die Zielvariable der KPI theoretisch erläutert. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die eigentlichen Hypothe-sen der Untersuchung unter Zuhilfenahme einer kurzen literarischen Umschreibung des Problems hergeleitet.
Nachdem die Hypothesen hergeleitet worden sind, über die Principal – Agency – Theorie und die Diffusionstheorie, wird sich mit dem bereits oben erwähnten und skizzierten Untersu-chungssample beschäftigt. Es wird die Auswahl des Samples nähergehend erläutert und gra-fisch aufgezeigt, aus welchen Standard Industrial Classification (SIC) – Code Klassen sich das Sample zusammensetzt. Nach der aufgezeigten Zusammensetzung des Samples wird der Un-tersuchungsprozess zur Ermittlung der empirischen Daten beschrieben. Das Untersuchungs-maß, welches zur Messung der Implementierungstiefe eines VBM - Systems entwickelt wurde, sowie die theoretischen Grundlagen des Untersuchungsmaßes werden im Anschluss dargestellt. Um Missverständnisse bei der Interpretation des Untersuchungsmaßes zu vermeiden, wird dieses unter Zuhilfenahme von Beispielen aus den analysierten Geschäftsberichten erläutert. Im Anschluss an die Erklärung werden die für die Analyse benötigten Variablen definiert. Es werden die theoretischen Eigenschaften und ihre Ausprägungen in der vorliegenden Arbeit auf-gezeigt. Nach dieser Erläuterung folgt eine deskriptive Untersuchung des Samples bzgl. der prozentualen bzw. absoluten Verwendungshäufigkeit der VBM – Systeme unter Berücksichti-gung der Ländertrennung, der Eigentümerstrukturen sowie der Performanceausprägungen im Untersuchungssample.
Im Kapitel 5 findet die eigentliche Analyse der beiden Hypothesen mit deren Aufteilung statt. Zu jeder Hypothese wird, sofern ein signifikantes Ergebnis vorhanden ist, ein Robustheitstest durchgeführt. Weiterhin werden im Kapitel 5 Einschränkungen bzgl. der Aussagekraft der Un-tersuchung und des Samples getroffen. Abschließend werden im Kapitel 6 die Aussagen der Hypothesen noch einmal rekapituliert und zudem werden weitere Untersuchungsfragen aufge-zeigt.
Marktanteile, Größe und Ansehen des Unternehmens reichen als Wettbewerbsvorteile nicht mehr aus, der Meinung sind Slywotzky, Morrison und Andelman (Vgl. Slywotzky, Morrison, Andelman 2002). Dementsprechend entstehen eine Vielzahl von Konzepten und Systemen in der Literatur, die den Managern helfen sollen, die richtigen Entscheidungen für das Unterneh-men zu treffen. VBM ist solch ein Management Kontroll- und Unterstützungssystem. Es soll dem Manager unterstützend zur Seite steht, wenn es um die Messung bzw. Steigerung der Un-ternehmensperformance geht (Vgl. Ameels, Bruggemann, Scheipers 2002).
Welche Metrik für VBM am besten geeignet ist und wer daran das Urheberrecht besitzt, ist in der Literatur umstritten (Vgl. Bromwich 1998). Was unter VBM genau zu verstehen ist, bzw. was es beinhaltet, ist ebenfalls nicht eindeutig definiert (Vgl. Malmi, Ikäheimo 2003). Erkennt-lich wird das aus den verschiedenen Definitionen die Ameels et. al. in ihrer Arbeit vorgestellt haben (Vgl. Ameels et. al. 2002). Es ist jedoch festzustellen, dass sich neben allen Ansätzen und Prozessen, die zu VBM existieren, eine Grundregel etabliert hat (Vgl. Bromwich 1998): „Die strikte Ausrichtung von VBM auf die Wertsteigerung des Unternehmens durch die Analyse der einzelnen Prozesse“ (Vgl. Ameels et. al. 2002).
In der folgenden Arbeit wird VBM auf diese Weise definiert:
- VBM ist eine Art Management Tool. Es ist ein System, welches verwendet wird, um eine Ausrichtung aller Ressourcen und Aufgaben auf das Unternehmensziel zu gewähr-leisten (Vgl. Merchant 1998).
- VBM ist eine Regel, eine sich wiederholende Tätigkeit oder eine Reihe von Aktivitäten, die darauf abzielen, das Wertsteigerungsprinzip in der gesamten Organisation zu imple-mentieren. Am Ende einer jeden Entscheidung soll die Frage beantwortet werden, ob die getroffene Entscheidung den Unternehmenswert auch wirklich steigert (Vgl. Mor-rin, Jarrell 2001).
Wie bereits unter Rückgriff auf Ameels et. al. beschrieben, gibt es unterschiedliche Definitio-nen von VBM. Neben den verschiedenen Definitionen gibt es ebenfalls unterschiedliche Mei-nungen darüber, wie ein erfolgreiches VBM – System aufgebaut sein soll bzw. was es enthalten muss:
- VBM besteht nach Meinung von Young und O’Byrne aus sechs verschiedenen Bestand-teilen. Dazu zählen u.a. die Performance – Messung, die Management Vergütung und die strategische Planung (Vgl. Young, O’Byrne 2001).
- Für Ittner und Larcker ist VBM ein kontinuierliches Framework mit verschiedenen Schritten, die getätigt werden sollten. Hierzu zählen sie u.a. die Untersuchung des Wert-steigerungspotentials jedes Objektes, genauso wie die Evaluierung sämtlicher durchge-führter Maßnahmen (Vgl. Ittner, Larcker 2001).
- Frykman und Tolleryd sehen VBM als ein Framework, welches verschiedene Management Tools vereint und dafür Sorge trägt, dass die Entscheidungen, welche auf der Business Ebene getroffen werden, den Unternehmenserfolg und den Shareholder Value maximieren (Vgl. Frykman, Tolleryd 2003).
Somit kann also festgehalten werden, dass VBM ein stark divergierendes Prinzip ist und es keine Patentlösung für ein erfolgreiches VBM im Unternehmen gibt. Es können nur Vorschläge gemacht werden, um ein sinnvolles und erfolgreiches VBM zu implementieren. Die Abbildung 1 zeigt, dass das VBM – Konzept, welches für die Arbeit verwendet wird, eine relativ große Ausdehnung besitzt. Dieses erstreckt sich von der internen Kommunikation, mit den Mitarbeitern, über die externe Kommunikation, mit den Kapitalgebern, bis hin zur strate-gischen Planung und damit bis zur Zielsetzung des Unternehmens.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Bestandteile des Value – Based - Managements
Da viele Prozesse, die in Abbildung 1 aufgezeigt werden, vermehrt intern ablaufen, sind sie schwer zu beobachten bzw. zu erkennen. Bei der Auswertung und Analyse treten dadurch Schwierigkeiten auf. Erkennbar für außenstehende Personen sind, sofern veröffentlicht, die ver-schiedenen Performance – Messungen, die Management Vergütung, die externe Kommunika-tion und das Endprodukt der strategischen Planung, die Zielsetzung des Unternehmens.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Young, O’Byrne 2001.
Jede Person in einem Unternehmen trifft fortwährend Entscheidungen. VBM versetzt den Ent-scheidungsträger dabei in die Lage zu analysieren, welche Auswirkungen seine Entscheidung auf die Unternehmensperformance besitzt (Vgl. Knight 1998). Entsprechend der Logik, dass jede Entscheidung eine positive oder negative Auswirkung auf die Performance hat, lassen sich die Entscheidungen als werttreibend bzw. wertvernichtend klassifizieren (Vgl. Guserl, Pern-steiner 2004).
VBM ist eine nützliche Entscheidungshilfe um „bessere“ und wertsteigernde Entscheidungen treffen zu können (Vgl. Copeland, Koller, Murrin 1994). Dies deckt sich mit den obigen Aus-sagen anderer Autoren. Trotz des Wissens, das VBM hilfreich bei Entscheidungen ist, zeigen viele Studien, dass Entscheidungen weiterhin auf verschiedenen buchhaltungstechnischen Da-ten basieren (Vgl. Rappaport 2006; Stewart 2003). Im Folgenden werden die sogenannten Key Performance Indicator des Value – Based - Managements erklärt. Mit ihnen kann der Erfolg bzw. Misserfolg der Entscheidung monetär bewertet werden.
Die klare Aussage über die Messung der Wertschaffung oder Vernichtung eines Unternehmens lässt sich oftmals nicht eindeutig beantworten, da ein KPI auf verschiedenen Berechnungsme-thoden basieren kann. Durch die verschiedenen Methoden ist folgendes Paradoxon möglich: KPI Eins weist für eine getroffene Entscheidung und ihr Ergebnis einen positiven Wert auf. KPI Zwei hingegen weist für die gleiche Entscheidung einen u.U. negativen Wert auf (Vgl. Friedl, Kettenring 2009). Dies führt dazu, dass die Wahl des KPIs und des dahinterstehenden Systems elementare Auswirkungen auf die Performance des Unternehmens haben kann. So-wohl in der Praxis als auch in der Literatur gibt es eine Vielzahl von verschiedenen Konzepten bzgl. der KPI Berechnung. In der vorliegenden Arbeit soll aber nicht die Verbreitung der ver-schiedenen KPI – Konzepte untersucht werden. Um die Ausbreitung einzelner KPI – Konzepte genauer zu betrachten, sind die Arbeiten von Friedl u. Kettenring; Athanassakos oder Britzel-maier et. al. zu empfehlen. Jene Autoren befassen sich detaillierter mit der Verbreitung, Erklä-rung sowie den Vor- und Nachteilen der Konzepte (Vgl. Friedl, Kettenring 2009; Athanassakos 2007; Britzelmaier et. al. 2010). Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Bewertung der Implementierungstiefe der verwendeten VBM Konzepte in den jeweiligen Analyseunter-nehmen. Die genaue Bewertungsmethodik der Konzepte sowie Beispiele für deren Ausprägun-gen werden im Kapitel 4.3 der vorliegenden Arbeit nähergehend erläutert.
In diesem Kapitel werden die zwei Hypothesen mit ihren jeweiligen Ausprägungen in a und b hergeleitet. Zuerst richtet sich der Blick auf die zugrundliegenden Theorien der Hypothesen: Was ist das Grundproblem bzw. welches ist die Ausgangssituation? Nachfolgend werden die bisherigen Forschungsergebnisse zu diesem Thema aufgezeigt. Am Ende der Kapitel 3.1 sowie 3.3 folgt die Herleitung der Hypothesen unter Zuhilfenahme der Logik als auch der Praxis.
Das Prinzip der Principal – Agency Theorie ist seit dem 18. Jahrhundert bekannt: Adam Smith stellte schon damals fest, dass angestellte Manager nicht so sorgfältig auf das ihnen anvertraute Kapital achten, wie es der Eigentümer einer Firma täte (Vgl. Kuhn 2008). Vereinfacht kann die Theorie wie folgt dargestellt werden: Eine oder mehrere Personen (Principale) legitimeren eine andere oder mehrere Personen (Agenten) für sie bestimmte Entscheidungen über Sachverhalte und Themen zu treffen. Dieses Konstrukt führt zu einer Trennung von Vermögens- und Eigen-tumsverhältnissen, wobei sowohl Vor- als auch Nachteile entstehen können. Ein entscheidender Vorteil ist, dass eine Spezialisierung ermöglicht wird. Eine für Entscheidungen oder bestimmte Sachverhalte geeignete Person besitzt mehr Wissen und kann u.U. eine bessere Wahl treffen, als eine „aussenstehende Person z.B. ein Kapitalgeber“ (Vgl. López-Iturriaga, Rodríguez-Sanz 2001). Ein Nachteil ist allerdings die Diskrepanz zwischen den Eigentümern und dem Management. Dadurch, dass das Kapital auf mehrere Kapitalgeber aufgeteilt ist, besitzen diese oftmals nicht äquivalent zu ihrem eingesetzten Kapital Entscheidungsgewalt bzw. Einfluss auf den Ma-nagementprozess (Vgl. Wellner 2001). Daraus resultiert ein weiteres Problem: Der Interessen-konflikt zwischen dem Principal und dem Agenten auf Grund der vorliegenden Informations-asymmetrie. Die Interessen des Eigentümers sind i.d.R. anders als die Interessen des Managements. Während für den Eigentümer die Mehrung des Unternehmenswertes oberste Priorität hat, ist das Management meistens auf die persönliche Wertsteigerung fixiert, auch wenn diese bisweilen zu einer Minderung des Unternehmenswertes führt (Vgl. Copeland, Weston 1988).
Es existiert zwar eine umfangreiche Literatur bzgl. der Wirkung von Eigentümerverhältnissen auf den Unternehmenswert und damit auf die Leistungsfähigkeit des Unternehmens, demge-genüber sind jedoch wenige Forschungsarbeiten erfolgt zu verschiedenen Determinanten der Eigentümerstruktur. Viele Papiere sehen die Eigentümerstruktur als exogene oder erklärende Variable (Vgl. López-Iturriaga, Rodríguez-Sanz 2001).
Die Eigentümerstruktur eines Unternehmens hängt von einer Vielzahl von Determinanten ab, was auch in der Literatur bereits mehrfach durch Untersuchungen festgestellt wurde (Vgl. Dem-setz, Lehn 1985; Lange, Sharpe 1995; Berström, Rydqvist 1990; Agrawal, Mandelker 1987; Chen, Steiner 1999). Die Determinanten der Eigentümerstruktur werden in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht nähergehend untersucht.
Im Jahr 1997 bewiesen Shleifer und Vishny mit ihrer Arbeit, dass die Eigentümerstruktur ver-stärkt das Verhalten des jeweiligen Unternehmens beeinflussen kann (Vgl. Shleifer, Vishny 1997). Dies bewiesen ebenfalls Pedersen und Thomsen in ihrer Arbeit aus dem Jahr 1999 (Vgl. Pedersen, Thomsen 1999).
Die Eigentümer (Principale) eines Unternehmens lassen sich in zwei bzw. drei Gruppen unter-scheiden, welche jeweils unterschiedliche Erwartungen bzw. Anforderungen an das Management besitzen (Vgl. Kirchhoff, Piwinger 2009; Ferreira, Matos 2008; Ahnefeld 2009). Zum einen gibt es die Gruppe der institutionellen und zum anderen die Gruppe der strategischen Investoren. Daneben gibt es, sofern zwischen drei Gruppen unterschieden wird, noch die Gruppe der grauen Investoren. In der vorliegenden Arbeit wird die Splittung der Investoren in drei verschiedene Gruppen verwendet.
Der Hauptgrund für die vorliegende Aufteilung ist die Behauptung, dass sich in der Gruppe der institutionellen Investoren auch Investoren verbergen, die geschäftliche Beziehungen zum Un-ternehmen besitzen können und damit in direkter Abhängigkeit stehen (Vgl. Ferreira, Matos 2008).
Die Häufigkeit von institutionellen Investments und damit auch von institutionellen Investoren nimmt seit den 80er Jahren verstärkt zu. Es handelt sich oftmals um professionelle Großanleger, die detaillierte Informationen sowie ein umfangreiches Wissen über das Umfeld und die Be-sonderheiten des Investments besitzen (Vgl. Kirchhoff, Piwinger 2009). In der Regel können die Investoren anhand ihres Anlageschwerpunktes unterschieden werden (Vgl. Schorrenberg 2008). Bei einer Einteilung der Investoren in drei Gruppen ist dies aber relativ schwierig, da die Gruppe der grauen Investoren eine Untergruppierung der institutionel-len Investoren darstellt (Vgl. Ferreira, Matos 2008). Insofern lässt sich eine Unterteilung der
Investoren in drei Gruppen nur durch deren Zielsetzung bzw. durch deren Absichten mit dem Investment herleiten (Vgl. Kirchhoff, Piwinger 2009).
Tabelle 1 zeigt die relevanten unterschiedlichen Merkmalsausprägungen der Investoren. Eine Ausprägung, der Performanceerwartung lässt sich als ein Anforderungsprofil an das Investment verstehen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Die Charakteristika der Investorentypen
Die Performanceerwartungen der institutionellen Investoren lassen sich in der Regel als hoch einstufen. Daneben sind Sie in der Lage, so hat die Untersuchung von Brickley, Lease und Smith gezeigt, Einfluss auf das Management eines Unternehmens auszuüben (Vgl. Brickley, Lease, Smith 1988). Des Weiteren besitzen sie oftmals detaillierte Kenntnisse über das Investment und haben in der Regel eine Exit Strategie (Vgl. Krichhoff, Piwinger 2009). Die Performanceerwartungen der strategischen Investoren hingegen sind als niedrig bis mittel einzustufen. In der Regel ist es nicht ihr primäres Ziel Geld mit dem Unternehmen bzw. dem Investment zu verdienen, sondern z.B. Kosten- oder Umsatzsynergien mit Hilfe des Investments zu erwirtschaften. Strategische Investoren gelten daher als risikoscheu und besitzen nor-malerweise auch keine Exit Strategie (Vgl. Ahnefeld 2007). Als graue Investoren können Ban-ken oder Versicherungen bezeichnet werden (Vgl. Ferreira, Matos 2008). Sie besitzen häufig, ähnlich wie die institutionellen Investoren, deren Untergruppe sie darstellen, ein hohes Anla-gevermögen. Der Unterschied zu den beiden anderen betrachteten Investorenarten ist, dass sie weder hohe Performanceerwartungen an das Investment stellen, noch Synergien generieren wollen. Ein weiterer Unterschied in Bezug auf ihre Hauptgruppe ist, dass Banken und Versi-cherungen in der Regel dem Management des Unternehmens mehr Unterstützung gewähren als die übrigen anderen institutionellen Investoren (Vgl. Brickley et. al. 1988). Deswegen ist für Darstellung frei nach Kirchhoff / Piwinger 2009; Ahnefeld 2007; Ferreira / Matos 2008. das vorliegende Beispiel eine niedrige bis mittlere Performanceerwartung des Investments an-gegeben. Ein weiterer Grund, welchen Ferreira und Matos ebenfalls in ihrer Untersuchung zeig-ten, ist dass die grauen Investoren liquide Aktien scheuen, während die Finanzinvestoren diese hingegen präferieren (Vgl. Ferreira, Matos 2008).
Analysen von Anctil, Rogerson und Reichelstein und anderen zeigten, dass die Benutzung von Kennzahlen auf Basis von Residualgrößen wie z.B. dem Economic Value Added (EVA) eine Vereinbarung von Zielen der Principale und der Agenten gewährleisten kann (Vgl. Ittner, Larcker 2001; Reichelstein 1997; Anctil 1996; Rogerson 1997). Lovata und Costigan bewiesen in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 2002, dass Unternehmen, die starke institutionelle Investo-ren besitzen, eher dazu neigen ein KPI wie z.B. den EVA einzuführen, als Unternehmen, die eher eigentümerorientiert geprägt sind (Vgl. Lovata, Costigan 2002). López-Iturriaga und Ro-dríguez-Sanz untersuchten in ihrer Arbeit unter anderem den Einfluss von Investoren auf die Aktivitäten von spanischen Unternehmen. Sie fanden heraus, dass durch den Einfluss von gro-ßen Investoren auf das Unternehmen ein negativer Effekt für andere Investoren entstehen kann. Weiterhin bewiesen sie, dass die Eigentumsverhältnisse in ihrer Untersuchung keinen Einfluss auf den Unternehmenswert besitzen. Allerdings wiesen sie auch darauf hin, dass die Analyse durch bestimmte Faktoren beeinflusst wird, die nicht berücksichtigt werden konnten (Vgl. López-Iturriaga, Rodríguez-Sanz 2001). De Miguel et. al. bewiesen in ihrer Untersuchung aus dem Jahr 2004 den positiven Zusammenhang von Eigentümerverhältnissen und dem Unterneh-menswert (Vgl. De Miguel, Pindado, De la Torre 2004). Gerdajlovic und Shapiro untersuchten in ihrer Arbeit fünf große Volkswirtschaften auf die Zusammenhänge zwischen den Eigentums-verhältnissen des Unternehmens und den daraus resultierenden Performanceveränderungen bzw. Entwicklungen. Eines ihrer Ergebnisse ist die Feststellung, dass es in Deutschland einen positiven Effekt zwischen den Eigentumsverhältnissen und der Performance von nicht diversi-fizierten Unternehmen gibt (Vgl. Gerdajlovic, Shapiro 1998). Entsprechend dieser Untersu-chungen, die zeigen, dass die Eigentumsverhältnisse eine Auswirkung auf die Performance bzw. auf die Aktivitäten der Unternehmen haben, sollen in der Arbeit die folgenden beiden Hypothesen überprüft werden.
H1a: Die Eigentumsverh ältnisse eines Unternehmens haben eine Auswirkung auf die An-wendung von VBM im Unternehmen.
H1b: Die strategischen Investoren haben keinen Einfluss auf die Implementierungstiefe von VBM im Unternehmen.
In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Auswirkungen die Eigentümer auf die Ver-wendung von VBM im Unternehmen haben. Sofern dieses der Fall ist, kann davon ausgegangen werden, dass bei einer positiven Auswirkung von VBM auf die Performance des Unternehmens, Eigentümer verstärkt darauf hinwirken, dieses System oder ein ähnliches im Unternehmen zu implementieren. Diese Verbreitung des Systems kann also in einem gewissen Maße durch die nachfolgende erläuterte Diffusionstheorie erklärt werden, welche zur zweiten Hypothese über-leitet.
Eine Innovation kann als eine erfolgreiche Einführung in ein System o. ä. beschrieben werden. Wird eine alte Idee zu einem späteren Zeitpunkt in einem System etabliert, so kann sie ebenfalls als Innovation bezeichnet werden. Die Einführung in ein solches System läuft in der Regel nicht automatisch ab sondern wird von Prinzipien und Regeln bestimmt. Es sind die Eigenschaften der jeweiligen Innovation, die die unterschiedlichen Geschwindigkeiten bei einer erfolgreichen Einführung determinieren (Vgl. Rogers 1995). Der Prozess der Einführung einer Innovation in ein System wird als Diffusion bezeichnet. Durch diese Diffusion wird eine Innovation auf ver-schiedene Art und Weise anderen Mitgliedern erklärt bzw. erläutert (Vgl. Rogers 1995). Bjørnenak beschreibt in seiner Arbeit drei wichtige soziale Phänomene, die die Geschwindig-keit und die Reichweite eines Diffusionsprozesses beeinflussen: Der erste Faktor ist die nicht vorhandene Bereitschaft, organisatorische Veränderungen vorzunehmen. Weiterhin können seiner Meinung nach verschiedene Diffusionsbarrieren ein entscheidender Hinderungsfaktor sein, wie z.B. der Mangel an Ressourcen sowie kulturelle oder sprachliche Unterschiede. Als letzter Faktor, der eine Diffusion entscheidend beeinflussen kann, ist das Informationsumfeld, in dem sich der potentielle Anwender für die neue Idee befindet, anzusehen. Dieses sei nach Bjørnenak das Umfeld des Anwenders. Es kann die neue Idee bereits nutzen oder eine positive bzw. negative Auffassung gegenüber der Innovation haben (Vgl. Bjørnenak 1997).
Die obige Studie von Bjørnenak betrachtet das Informationsumfeld als einen eher passiven Fak-tor und richtet dementsprechend ihr Hauptaugenmerk auf die Rolle des potentiellen Anwenders. Neuere Studien zeigen hingegen, dass das Informationsumfeld ein aktiver Faktor ist, es stellt sozusagen eine Art Angebotsseite für den potentiellen Anwender dar (Vgl. Abrahamson, Fairchild 1999).
Als diese Angebotsseite können die Early Adopter, Beratungsunternehmen oder andere Perso-nen bzw. Institutionen angesehen werden. Sie sind diejenigen, die die Innovation am Anfang maßgeblich vorantreiben und ihren Bekanntheitsgrad steigern (Vgl. Abrahamson 1991). Rogers wies bereits 1983 darauf hin, dass es verschiedene Arten von Adoptern (Anwendern) für eine Idee bzw. ein Produkt gebe. In seinem Buch „Diffusion of the Innovations“ klassifiziert er fünf verschiedene Arten von Verwendern. Die Innovators, die Early Adopter, die Early Majority, die Late Majority und die Laggards. Jede dieser Gruppen besitzt besondere Merkmale und ist für eine erfolgreiche Verbreitung einer Innovation zuständig (Vgl. Rogers 1983). Die Hauptlast einer erfolgreichen Innovation trage nach Rogers die Early Majority, also die frühe Mehrheit. Sie machen ca. 1/3 des Diffusionsprozesses aus und übernehmen eine Idee kurz bevor sie für den Durchschnittsnachfrager interessant wird (Vgl. Rogers 2003).
Eine Innovation bzw. eine Idee verbreitet sich somit in der Regel nach einem bestimmten Muster. Ausschlaggebend für die erfolgreiche Verbreitung ist allerdings nach wie vor der Erfolg bzw. die gewinnbringende Verwendung der Idee.
Unternehmen übernehmen neue Ideen nur dann, wenn sie sich davon einen wirtschaftlichen Erfolg versprechen. Denn jede neue Idee birgt in sich das Risiko, dass die Anwendung bzw. Einbindung in das System zu einem Misserfolg wird. In der Wirtschaft lassen sich die Unter-nehmen identifizieren, die häufig das Risiko scheuen: Sie werden erst dann zu Adoptern bzw. Ideennutzern, wenn die Vorteile der Idee hinlänglich bewiesen sind und kein großes Risiko bzgl. des Misserfolges bei einer Einführung besteht (Vgl. Burkert, Lueg 2013). Ist eine Ma-nagementidee zum Standard geworden und die Vorteile dieser sind jedem Unternehmen be-kannt, so verbreitet sich diese Idee durch die Netzwerke, in denen Unternehmen agieren oder durch starke Stakeholder des Unternehmens (Vgl. Tolbert, Zucker 1983).
Damanpour unterscheidet in seiner Arbeit aus dem Jahr 1991 zwei verschiedene Arten von Innovationen: Zum einen die technischen Innovationen, welche sich auf die Produkte, Dienst-leistungen, Technologie- und Produktionsprozesse beziehen. Sie sind die grundlegenden Tätig-keiten eines Unternehmens und stehen im direkten Zusammenhang mit den Produkten oder Verfahren, welche vertrieben werden. Zum anderen die administrativen Innovationen, welche Veränderungen in der Verwaltungsstruktur bzw. im Prozess darstellen. Sie wirken sich indirekt auf die grundlegenden Tätigkeiten des Unternehmens aus (Vgl. Damanpour 1991). Han, Kim und Srivastava erläutern in ihrer Untersuchung, dass sich der Trend der Innovationen verändert. Waren es früher vermehrt technische Innovationen, die getätigt wurden, so sind es heute Inno-vationen im Business- bzw. im Managementbereich (Vgl. Han et. al. 1998). Bjørnenak und Malmi führten Studien durch in denen Sie zeigten, wie sich die Vertreibung von Innovationen im Management Accounting Bereich unter Zuhilfenahme der Diffusionstheorie erklären lässt (Vgl. Malmi 1999; Bjørnenak 1997). Bjørnenak stellte in seiner Studie heraus, dass die norwegischen Firmen, welche bereits Activity Based Costing nutzten, besser zur Er-klärung der Verbreitung der Methode beitrugen, als die von ihm ausgewählten Variablen (Vgl. Bjørnenak 1997). Dieses spiegelt sich ebenfalls in der Studie von Malmi wieder. Dieser unter-suchte finnische Unternehmen bzgl. der Umsetzung von Activity Based Costing und kam zu einem ähnlichen Ergebnis (Vgl. Malmi 1999).
Es kann also festgehalten werden, dass Unternehmen, die ein Prinzip erfolgreich nutzen, Vor-bilder für andere Unternehmen sein können. Zu diesem Ergebnis kamen ebenfalls Cooper und Crowther in ihrer Untersuchung über die Nutzung von VBM in großen britischen Unternehmen aus dem Jahre 2008 (Vgl. Cooper, Crowther 2008).
Die Unternehmen werden aber erst dann zu Vorbildern, wenn der Erfolg der Ideen erwiesen bzw. ersichtlich ist, diese Annahme deckt sich mit der Aussage von Borkert und Lueg (s.o.) und lässt sich durch Untersuchungen von verschiedenen Wirtschaftswissenschaftlern stützen. Sie zeigen in ihren Untersuchungen, dass es sowohl einen theoretischen als auch einen empirischen Zusammenhang zwischen den verschiedenen Performance Measurement Tools und den ent-sprechenden Werten des jeweiligen Unternehmens gibt (Vgl. Aggarwal 2001; Hoque, James 2000; Merchant 1981; Merchant 1984; Sinclair, Zairi 2000).
Dem Thema: Wertsteigerung eines Unternehmens wird in letzter Zeit in Europa eine stärkere Aufmerksamkeit zuteil (Vgl. Mills, Weinstein 2000). Das Ziel der Wertsteigerung des Unter-nehmens ist für die meisten Manager im angelsächsischen Raum nicht neu. Der Fokus der Un-ternehmen und deren Managern lag allerdings zwischen den 60er und 90er Jahren auf anderen Bereichen als auf der reinen Wertorientierung (Vgl. Ameels et. al. 2002).
Technische Innovationen, so zeigen die Erfahrungen und so besagt auch die Logik, werden nach einer gewissen Zeit von den Wettbewerbern bzw. Konkurrenten übernommen. Sie bieten dem Unternehmen nur einen vergleichsweise geringen zeitlichen Vorteil. Eine Innovation, die hingegen von administrativer Natur ist, also eine Managementinnovation des Unternehmens, wie es bei der Einführung von VBM der Fall ist, kann Vorteile über einen relativ großen Zeit-raum generieren. Der Grund dafür ist, dass bei der Einführung von VBM alle bisherigen Prak-tiken, Tätigkeiten und zur Verfügung stehenden Ressourcen des Unternehmens hinterfragt wer-den. Es stellt sich die Frage, ob sich die analysierten Praktiken oder Tätigkeiten wertsteigernd oder wertvernichtend auf die Unternehmensperformance auswirken? Auf Grund dieser Vielzahl an Änderungen und der strikten Ausrichtung auf die Wertschaffung durch das eingesetzte VBM ist es wahrscheinlich, dass damit eine Performance – Steigerung mit der erfolgreichen Anwen-dung einhergeht. Daraus lassen sich folgende Hypothesen ableiten:
H2a: Value – Based - Management hat einen positiven Einfluss auf die Performance des Unternehmens.
H2b: Die Verwendung von VBM in der Auspr ägung low hat einen positiven Einfluss auf die Performance des Unternehmens
In diesem Abschnitt werden das Untersuchungssample und dessen Besonderheiten bzw. dessen Einschränkungen nähergehend erläutert. Außerdem wird das Bewertungsmaß definiert und the-oretisch hergeleitet sowie anhand von selbstgewählten Beispielen verdeutlicht. Zudem werden die Eigenschaften bzw. Ausprägungen der verwendeten Variablen beschrieben. Weiterhin fin-det eine grafische Aufbereitung des Untersuchungssamples statt. Nach jeder Grafik ist ein Zwi-schenergebnis abgetragen, welches dem Leser helfen soll, das Sample besser kennenzulernen. Im nachfolgenden Kapitel 4.1 wird die Auswahl des Untersuchungssamples erläutert und Ein-schränkungen bzgl. der Analyse vorgenommen.
In der Untersuchung werden 157 Unternehmen aus den Jahren 2005 bis 2012 berücksichtigt. Die Zusammensetzung des Samples nach Ländern ist in der Abbildung 2 verdeutlicht. Das Sample setzt sich zusammen aus den mitteleuropäischen Ländern Österreich, Belgien, Deutsch-land und Luxemburg. Diese sind olivgrün dargestellt. Die südeuropäischen Länder sind Grie-chenland, Italien, Portugal und Spanien. Diese sind hellgrün dargestellt. Die Nation mit den meisten Firmenjahren wird von Deutschland repräsentiert mit 424 Analysejahren. Danach fol-gen Italien und Spanien mit jeweils 272 bzw. 264 Firmenjahren. Auf Grund dieser großen Spanne zwischen den Untersuchungsländern wird in den nachfolgenden Abbildungen bewusst darauf verzichtet, sämtliche Untersuchungsländer einzeln grafisch aufzubereiten. Es findet eine Aggregation statt, so dass am Ende drei Betrachtungsbereiche übrig bleiben. Zum einen wird Deutschland separat betrachtet, aggregiert hingegen werden Italien und Spanien da sie ungefähr gleich groß sind. Der durch diese Aggregation entstandene Block bildet ca. 43 Prozent des un-tersuchten Samples ab, Deutschlands Anteil am Untersuchungssample beträgt ca. 33 Prozent. Die Länder Österreich, Belgien, Luxemburg, Griechenland und Portugal, werden als „Rest“ in den nachfolgenden Abbildungen dargestellt und bilden ca. 24 Prozent der Untersuchungsunter-nehmen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der Grund für die Wahl dieser 157 Unternehmen ist, dass sie zu den 500 größten börsengelis-teten europäischen Unternehmen gehören. Deshalb ist anzunehmen, dass diese Firmen ein höchstes Maß an Transparenz bzgl. der Management-, Strategie- und Steuerungssysteme besit-zen. Die Abbildung 3 zeigt die Aufteilung des Untersuchungssamples in die verschiedenen SIC – Code Klassen. Es ist zu erkennen, dass die SIC – Code Klassen 2 Construction, 3 Manufacturing und 4 Transportation, Communications, Electric, Gas and Sanitary Services den größten Teil des Analysesamples bilden. Es muss allerdings darauf hingewiesen werden, das im Unter-suchungssample kein Unternehmen aus dem Finanzsektor (SIC – Code 6) oder dem öffentli-chen Sektor (SIC – Code 9) vorhanden ist. Unternehmen, welche im öffentlichen Sektor tätig sind, verwenden mit großer Wahrscheinlichkeit kein VBM, da sie in der Regel dem Gemein-wohl dienen und somit andere Prioritäten besitzen als privatisierte Unternehmen. Der Finanz-sektor ist ausgelassen worden, da dieser andere Regularien besitzt und bei den Banken be-stimmte Rentabilitätskennzahlen Pflichtmitteilungen sind. Dieses würde das Ergebnis der Un-tersuchung bzgl. der Verwendung von VBM im Unternehmen verfälschen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Die Zusammensetzung des Untersuchungssamples nach der ersten Stelle des SIC - Codes
Eigene Darstellung aus der Datengrundlage.
Angesichts des Untersuchungszeitraums von acht Jahren und einem Untersuchungssample von 157 Unternehmen beträgt die ursprüngliche Samplegröße 1256 Firmenjahre. Bezüglich dieser Größe müssen allerdings einige Anpassungen vorgenommen werden, wie Tabelle 2 verdeut-licht.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 2: Die Bestimmung der Größe des Untersuchungssamples
Es mussten 93 Firmenjahre entfernt werden, da die Firmen im besagten Untersuchungszeitraum nicht gelistet waren. Die nachfolgenden Angaben bzgl. der gemachten Abzüge konnten trotz schriftlicher Anfrage bei den Unternehmen nicht reduziert werden. 43 Geschäftsberichte der zu analysierenden Unternehmen waren nicht verfügbar, 16 Geschäftsberichte waren nicht in der gewählten Auswertungssprache „Englisch“ vorhanden, drei Geschäftsberichte konnten nicht ausgewertet werden, da sie nur in Papierform vorlagen.
In diesem Kapitel wird der Prozess der Datensammlung beschrieben. Dabei wird zwischen Performance - Daten, Eigentümer - Daten und Finanzdaten unterschieden, welche aus kommerzi-ellen Datenbanken bezogen wurden. Daten über das Vorhandensein bzw. Nutzen eines VBM -System sind in keiner bekannten Datenbank vorhanden bzw. verzeichnet. Diese Daten wurden von Hand gesammelt und analysiert. Eine genaue Erläuterung der Analysemethodik und der Bewertung erfolgt an späterer Stelle in diesem Kapitel.
Eigene Darstellung aus der Datengrundlage.
Performance – Daten: Die firmenspezifischen Performance – Daten stammen aus dem Thomson Financial Datastream. Es wird allerdings darauf hingewiesen, dass gemäß Ince und Porter aus dem Jahr 2006 eine gewisse Vorsicht bzgl. dieser Daten und der damit verbundenen Rück-schlüsse angebracht ist (Vgl. Ince, Porter 2006). Dementsprechend werden die Informationen mit Vorsicht genutzt. Als Beispiel dafür werden fehlende Beobachtungen nicht mit 0, sondern als Fehler gewertet und fließen nicht mit in die Statistiken bzw. Auswertungen ein. Verwendet wurden die folgenden Daten für die Unternehmensperformance (Return on Assets) sowie (Tobins Q1). Die Unternehmensperformance (Return on Assets) als auch das (Tobins Q1) sind um den Median der ersten Stelle dessen SIC – Code das Unternehmen angehört, bereinigt.
Eigent ümer – Daten: Die Daten bzgl. der firmenspezifischen Eigentümer werden unterteilt in institutionelle, strategische und graue Investoren. Sie stammen ebenfalls aus dem Thomsen Financial Datastream und auch bei diesen gilt ein gewisses Maß an Vorsicht. Hier wurden eben-falls fehlende Einträge nicht durch den Wert 0 ersetzt, sondern frei gelassen, da sie sonst die Statistiken verfälschen könnten. Für die Eigentümerdaten wurden folgende Variablen verwen-det (Ownership - Strategic), diese Variable gibt Auskunft darüber ob ein strategischer Hauptin-vestor mit einem Stimmrechtsanteil größer gleich 20 Prozent vorhanden ist. Sowie die Variable (Ownership – substanstial – Strategic), Diese Variable symbolisiert alle strategischen Investo-ren mit einem Stimmrechtsanteil größer gleich 5 Prozent. Dabei wird keine Unterscheidung getroffen wer Hauptinvestor des Unternehmens ist.
Firmen – Daten: Vom Thomson Financial Datastream wurden ebenfalls verschiedene Firmen-eigenschaften verwendet. Diese werden für die verschiedenen Analysen benötigt und dienen dort als Kontrollvariablen. Verwendet wurden folgende Daten: Firmengröße (Size), Firmen-wachstum (Sales Growth), Forschungsaktivitäten (RnD), finanzielle Leverageeffekte (Leverage) sowie Risikopotential (Risk) des Unternehmens. Die vorliegenden Daten sind transfor-miert, damit sie den Anforderungen der gewählten Analyseform entsprechen. Die Firmengröße (Size) ist die Größe Total Assets, diese ist gewinsorized und in einen natürlichen Logarithmus transformiert. Das Firmenwachstum (Sales Growth) ist ebenfalls gewinsorized. Die For-schungsaktivitäten (RnD) sind durch die gewinsorizede Variable Total Assets dividiert. Eben-falls gewinsorized ist das Firmenrisiko (Risk). Dieses wird als der Standardfehler des Return on Equity durch den Mittelwert des Return on Equity der letzten drei Jahre berechnet. Gewin-sorized ist ebenfalls der finanzielle Leverageeffekt (Leverage). Berechnet wird dieser als der Quotient der Division von Long-Term Debt durch Total Assets. Eine genaue Aufschlüsselung aller Daten erfolgt in der „Datengrundlage und Variablen Definition” im Anhang.
Informationen über das verwendete VBM – System: Die Daten sind von Hand aus den je-weiligen Geschäftsberichten zusammengetragen. Jeder Geschäftsbericht, besonders die Finanz-und Wertmanagementabschnitte, sind sorgfältig analysiert. Die Entscheidungsregeln, ob ein Unternehmen im Analysejahr VBM anwendet und wenn ja, wie stark, sind teilweise erst Ex Ante festgelegt. Eine ähnliche Vorgehensweise bzgl. der Analyse von Geschäftsberichten und der daraus resultierenden Ableitung der VBM – Implementierung wird von Rapp et. al. als die beste Untersuchungsstrategie bezeichnet (Vgl. Rapp et. al. 2011). Nachfolgend sind die Metri-ken aufgelistet, die als VBM – Systeme in der vorliegenden Arbeit gewertet wurden.
Typ1: Absolute Kennzahlen auf Basis des Cashflows, darunter fallen z.B. der diskon- tierte Cashflow oder der Cash Value Added (CVA) (Vgl. Rappaport 1998; Geh-rig 2013).
Typ2: Absolute Kennzahlen auf Basis von Buchhaltungsdaten, sie zeigen den erwirt- schafteten Wert adjustiert um die Kapitalkosten (Vgl. Young, O’Byrne 2001).
Typ3: Der Cash Flow Return on Investment als relative Kennzahl basierend auf dem erwirtschafteten Cash Flow abzüglich des Cash Flows für die Erhaltung des Un-ternehmens dividiert durch das für die Arbeit im Unternehmen benötigte Kapital (Vgl. Friedl 2013)
Typ4: Relative wertorientierte Kennzahlen auf Basis von Buchhaltungsdaten, darunter fallen z.B. der Return on Invested Capital oder der Return on Capital Employed (ROCE). Diese Kennzahlen berücksichtigen nicht direkt die Kapitalkosten des Unternehmens. Mit ihnen kann aber in der Regel ein Vergleich zwischen den Unternehmenskosten und der erbrachten Leistung gezogen werden (Copeland, Koller, Murrin 2000).
Das für die Analyse verwendete Framework basiert zum einem auf einem unveröffentlichten Working Paper der Professur für Management und Controlling der Universität Göttingen, sowie zum anderen auf logischen und theoretischen Annahmen und Kriterien. Die folgende Abbil- dung 4 zeigt die vier möglichen Hebel, über die VBM im Unternehmen Veränderungen auslö-sen kann. Alle diese Hebel haben das Ziel den Unternehmenswert zu steigern. VBM kann in der Strategie als Zielsetzung dienen oder aber die Strategie kann auf die Wertgenerierung aus-gerichtet werden. Weiterhin ist es möglich die einzelnen Prozesse und damit letztlich die Steu-erung des Unternehmens durch VBM zu beeinflussen. Weitere Anwendungsbereiche sind die Kommunikation sowie die Anreizsysteme für Mitarbeiter. Durch die gewählte Analysemethode von Geschäftsberichten ist es schwierig, die Einflüsse von VBM auf die Kommunikation im Unternehmen und auf die Anreizsysteme für Mitarbeiter zu analysieren. Die Steuerung und Strategie hingegen lassen sich aus einem Geschäftsbericht relativ gut abstrahieren. Grund für diese Annahme ist, das Unternehmen sofern sie VBM erfolgreich anwenden und sich nicht in einer Krise befinden, ausführlich darüber berichten.
Dies bezüglich gilt allerdings die Einschränkung, das bestimmte Industriebereiche, kaum Steu-erungskonzepte und Renditekennzahlen veröffentlichen. Fischer und Wenzel gehen davon aus, dass diese Unternehmen keine positiven Ergebnisse oder nur niedrige positive Ergebnisse er-reichen. Ist dieses der Fall hat die Veröffentlichung der Rentabilitätsgrößen keinen Informati-onsgehalt aus Investorensicht (Vgl. Fischer, Wenzel, Kühn 2001).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 4: Die Grundlage für die Messung von VBM im Unternehmen
Unveröffentlichtes Manuskript Wolff, Firk, Schmidt 2014.
Aus dem oben aufgeführten Grund, das nur die Strategie und die Steuerung aus dem Geschäfts-bericht abstrahiert werden können wird in der nachfolgenden Abbildung 5 das Berechnungsmaß in drei Unterkategorien gegliedert, die nachfolgend erläutert werden:
1. Das Nutzen von VBM Systemen lässt sich in den Untersuchungsunternehmen nur indi-rekt nachweisen. Der Geschäftsbericht des Unternehmens wird darauf untersucht, ob ein wertorientierter KPI oder aber ein Konzept von KPIs Verwendung findet. Ist dieses der Fall, so sollte der KPI nach Möglichkeit in einer der vier obigen Kategorien einge-ordnet werden können um in der vorliegenden Arbeit als wertorientiert zu gelten. Es ist notwendig, dass der verwendete KPI klar erkenntlich und als solcher definiert ist im Geschäftsbericht. Zudem muss aus dem Text, der Abbildung oder der Tabelle hervor-gehen, dass es sich um die Spitzenkennzahl des Unternehmens handelt. Die Erwähnung der Kennzahl in einer Tabelle ohne ausführlichen Kommentar zum KPI genügt nicht. Im Kommentar selbst sollte hinreichend kenntlich gemacht werden, dass es sich bei der berichteten Kennzahl um die Spitzenkennzahl des Unternehmens handelt. Durch diese Vorgehensweise soll sichergestellt werden, dass nur Unternehmen bewertet werden, die das Prinzip des VBMs nutzen.
2. Zudem sind die Geschäftsberichte auf die Ausweisung einer VBM Sektion o.ä. hin ana-lysiert worden. Dieses haben ebenfalls Britzelmaier et. al. in ihrer Untersuchung im Jahr 2010 getan. Das Ergebnis ist, das 8 der untersuchten 50 Unternehmen eine VBM – Sek-tion besitzen die <1 Seite ist, 6 besitzen eine Sektion die >= 1 Seite ist. Daraus schließt Britzelmaier, dass das Fehlen der Ausweisung der Wertorientierung im Geschäftsbe-richt kein Grund darstellt, dass die Unternehmen kein VBM verwenden. (Vgl. Britzel-maier et. al. 2010). Entsprechend dieser Schlussfolgerung, ist der Analysepunkt nicht in das nachstehende Bewertungsmaß aufgenommen worden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 5: Das Berechnungsschema für das VBM - Maß
3. Wie in Abbildung 5 dargestellt und oben bereits beschrieben, gehört zur erfolgreichen Implementierung des VBM – Prinzips die Ausrichtung der Strategie auf die Wertorien-tierung des Unternehmens. Die Umwandlung der Strategie in entsprechende Zielformu-lierungen des VBMs wird in der Literatur als eine Notwendigkeit erachtet, da die Ziele die direkten Entscheidungen der Mitarbeiter beeinflussen können (Vgl. Brickley, Smith, Zimmerman 1995). Da eine genaue Strategie des Unternehmens bzgl. ihrer Wertorien-tierung nur schwer zu analysieren ist, wird primär das Vorhandensein einer wertorien-tierten Kennzahl in der Strategie geprüft. Hierbei existieren zwei verschiedene Ausprä-gungen, die nachfolgend anhand eines Beispiels erläutert werden.
a. Ausprägung Tendenz: Diese Ausprägung ist bei der Deutschen Lufthansa im Jahr 2010 auf Grund des nachfolgenden Wortlautes gewählt und befindet sich auf der PDF Seite 50 von 242:
„Sustainable value creation (positive CVA) over the cycle.“
Laut diesem Satz wird eine stabile Wertschaffung (ein positiver CVA) als Spit-zenkennzahl angestrebt. Es wird bzgl. des Zeitraums ein normaler Zyklus ange-geben. Ein positiver CVA kann den Wert 1, aber auch den Wert 1 Million an-nehmen. Es wird also lediglich eine Tendenz bzgl. des KPIs angegeben.
Berechnungsschema für das VBM - Maß (eigene Darstellung)
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