Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
I Einleitung
1. Problemstellung
2. Zielsetzung und Aufbau
II Konzeptionelle Grundlagen
1. Begriffliche Abgrenzung ausgewählter Kooperationsformen
1.1 Strategische Allianz
1.2 Joint Venture
1.3 Fusion/Akquisition
2. Theoretische Modelle zur Erklärung von Kooperationen
2.1 Transaktionskostentheorie
2.2 Resource-Based-View
2.3 Knowledge-Based-View und Wissensmanagement
2.4 Market-Based-View
2.5 Spieltheorie
3. Die Europäische Fusionskontrolle
III Empirische Grundlagen der Automobilwirtschaft
1. Die globale Automobilindustrie
1.1 Die Situation der Automobilhersteller
1.2 Die Situation der Automobilzulieferer
2. Globale Trends in der Automobilwirtschaft
2.1 Globalisierung
2.2 Emerging Markets
2.3 Standardisierung und Differenzierung
2.4 Lean Management
2.5 Modularisierung
2.6 Umweltbewusstsein
2.7 Konsolidierungsdruck
2.8 Nachfrageverschiebung
IV Die mögliche Allianz zwischen General Motors und Renault-Nissan
1. Portfolio der einzelnen Unternehmen
1.1 General Motors
1.2 Renault
1.3 Nissan
2. Die strategische Allianz Renault-Nissan
3. General Motors-Renault-Nissan
3.1 SWOT-Analyse einer möglichen Allianz
3.1.1 Chancen/Stärken
3.1.2 Risiken/Schwächen
V Zusammenfassende Bewertung
Literaturverzeichnis
Abb. 1 Klassifizierung ausgewählter Kooperationsformen
Abb. 2 Arrangements über Hierarchie, Netzwerk und Markt
Abb. 3 Bausteine des Wissensmanagements
Abb. 4 Zuständigkeit in Fusionskontrollverfahren. Verweisung des Prüfungsfalls vor Anmeldung (Art. IV+V FKVO)
Abb. 5 Die acht bedeutendsten Automobilherstellerländer
Abb. 6 Zulieferstrukturen bei BMW – ein Ausschnitt
Abb. 7 Die Geschwindigkeit der Globalisierung
Abb. 8 Konsolidierung in der Automobilindustrie
Abb. 9 Kaufkriterien der Automobilkonsumenten
Abb. 10 Kooperationsstruktur der Renault-Nissan-Allianz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die globale Automobilindustrie ist durch dynamische Veränderungsprozesse gekennzeichnet. Die zunehmende Globalisierung lässt die Unternehmen über regionale Landesgrenzen hinaus wachsen und auf internationaler Ebene konkurrieren. Dadurch zeichnet sich ein immer stärkerer Wettbewerb ab, in dem Marktanteile hart umkämpft werden. Die Hersteller suchen dabei den differenzierten Kundenpräferenzen gerecht zu werden, was sie und damit indirekt auch die Zulieferer vor große Herausforderungen stellt. Individualisierte, qualitativ und technologisch hochwertige Produkte zu möglichst geringen Kosten zu produzieren, stellt besonders für kleinere Unternehmen ein großes Problem dar. Neben dem Verzicht auf Skaleneffekte sind F&E sowie moderne Produktionsanlagen schwerwiegende Kostenfaktoren, die teilweise von einem Unternehmen alleine nicht mehr getragen werden können. Die Größe eines Unternehmens stellt in diesem Zusammenhang einen wichtigen Wettbewerbsvorteil dar, was wiederum ein hohes Konsolidierungs- und Kooperationsniveau in der Automobilbranche erklärt. Die Ausprägungsarten von Kooperationen sind dabei sehr vielfältig und weisen neben Nutzenpotenzialen auch erhebliche Risikofaktoren auf. So können Komplexität und mangelnde Flexibilität bei großen Unternehmen den Vorteil von Skaleneffekten überwiegen. Gerade bei einer sich ständig verändernden Umwelt spielt die Flexibilität von Unternehmen eine entscheidende Rolle. Unternehmen, die nicht rechtzeitig in der Lage sind, auf Nachfrageverschiebungen einzugehen, sind langfristig wegen des starken Wettbewerbs in der Automobilbranche nicht überlebensfähig. Bei Fusionen und Akquisitionen ist in den meisten Fällen ein erheblicher Anstieg in der Komplexität des Unternehmens festzustellen. Auch hier gibt es zahlreiche Beispiele aus der Vergangenheit, bei denen das Zusammengehen zweier Unternehmen zu einer verschlechterten Wettbewerbssituation geführt hat, da aufgrund umfangreicher Unterschiede ein unproduktives Maß an Komplexität geschaffen wurde. Für die Unternehmen stellt sich folglich die Frage, ob überhaupt, und wenn ja, welche Kooperationsform in der gegebenen Umwelt erfolgversprechend ist.
Die vorliegende Arbeit untersucht verschiedene Kooperationsstrategien, die besonders in Bezug auf die Automobilindustrie Anwendung finden. Es sollen sowohl Chancen als auch Risiken der einzelnen Formen aufgezeigt werden, die situationsspezifisch unterschiedlich ausfallen können. Je nachdem, mit welchem Beweggrund eine Kooperation zur Disposition steht, stehen verschiedene Formen des Kooperierens zur Verfügung, die entsprechend ihrer Möglichkeiten und Grenzen auszuwählen sind. Vor diesem Hintergrund wird ebenfalls die Unternehmensumwelt der Automobilindustrie analysiert. Sind beide Aspekte berücksichtigt, ist es möglich, Chancen- und Risikowahrscheinlichkeit eines Kooperationsvorhabens einzelner Unternehmen einzuschätzen und damit deren Bedeutung zu bewerten. Dies erfolgt in dieser Arbeit am Beispiel der strategischen Allianz zwischen Renault und Nissan, die auf eine Erweiterung mit General Motors geprüft wird. Hierfür ist die Arbeit in vier Sinnabschnitte unterteilt, deren Gesamtheit ein Verständnis für Möglichkeiten und Grenzen von Kooperationen im Allgemeinen sowie für die im speziellen Fall erwogene Form und Auswirkung verschaffen soll.
Nachdem im ersten Teil ein Überblick über die Thematik der Arbeit geschaffen werden soll, wird im zweiten, theoretisch geprägten Teil zunächst festgelegt, welche Kooperationsformen für die Arbeit von besonderer Bedeutung sind und welche wirtschaftswissenschaftlichen Theorien nützliche Erklärungsmodelle liefern. Da eine intensive Untersuchung der einzelnen Theorien den Rahmen der Arbeit sprengen würde, wird sich hauptsächlich darauf beschränkt, ein Verständnis der Theoriebereiche zu verschaffen, die in Bezug auf die Kooperationsproblematik Anwendung finden. Im dritten Abschnitt werden die praktischen Informationen des Hintergrundes analysiert, vor dem sich die Automobilindustrie derzeit befindet, und abgegrenzt. Dieser beinhaltet zum einen die gegenwärtige Situation, in der sich die Industrie befindet, und zum anderen Entwicklungen und Trends, die den Sektor prägen beziehungsweise auch in Zukunft weiter prägen werden. Vor diesem Hintergrund werden in einem vierten Teil die Unternehmen General Motors, Renault und Nissan präsentiert und ihr kooperatives Vorhaben auf Stärken und Schwächen hin analysiert. Die abschließende Bewertung einer möglichen Kooperation der Unternehmen beruht auf den in den vorigen Kapiteln erörterten Aspekten.
Um im stetigen Kampf eine bessere Wettbewerbssituation zu erreichen, versuchen Unternehmen aktiven Einfluss auf den Markt zu nehmen. Dies kann zum einen durch internes Wachstum wie z. B. durch einen Ausbau der eigenen Kapazitäten geschehen, zum anderen durch ein externes Wachstum, was einen Austausch mit anderen Unternehmen zur Folge hat.[1] Kooperationen, die als Ausdruck externen Wachstums betrachtet werden, bezeichnen dabei eine Form der freiwilligen, meist vertraglich vereinbarten Zusammenarbeit, die zwischen zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen geschlossen wird.[2] Auf diesem Wege wird versucht, gemeinsame Ziele zu verwirklichen und somit eine Verbesserung der Wettbewerbsposition zu erlangen, wobei die Zusammenarbeit von beiden Parteien jederzeit gekündigt werden kann.
Die Ausprägungsformen von Kooperationen sind äußerst vielfältig und weisen eine Spanne von einfachen Absprachen bis hin zur komplexen Fusion auf. Die Übergänge hierbei sind oft fließend, was einen allgemeinen Kooperationsbegriff schwer bestimmen lässt. In Abbildung 1 werden ausgewählte Kooperationsformen in Bezug auf Risiko, Komplexität, Ressourceneinsatz und Bindungsintensität klassifiziert. Welche Faktoren dabei eben genannte Determinanten ausmachen, wird in den folgenden Kapiteln ausführlicher erläutert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Klassifizierung ausgewählter Kooperationsformen
Quelle in Anlehnung an Meissner, H.; Gerber, S.: Die Auslandsinvestition als Entscheidungsproblem, S. 224
In der Praxis zeigen sich Kooperationen meist in den Schnittstellenbereichen mit anderen Unternehmen. Dazu gehören vornehmlich die Abteilungen Absatz, Vertrieb und Beschaffung. Aber auch in unternehmensinternen Bereichen wie F&E und Produktion wird häufig kooperiert.[3] Gerade in der Automobilindustrie sind Kooperationen in den eben genannten Bereichen nicht mehr wegzudenken.[4] Bei einer Kooperation der Bereiche Absatz/Vertrieb ist in diesem Zusammenhang meist ein verbesserter Zugang zu neuen Märkten, in denen das entsprechende Unternehmen unzureichende Erfahrungen besitzt, ein Hauptbeweggrund. Der Kooperationspartner weist hier meist eine überlegene Markterfahrung in Bezug auf Kultur, Politik, Distribution und ähnliches länderspezifisches Wissen auf. Im Bereich Beschaffung wird wiederum auf vertikaler (z. B. Abnehmer-Zulieferer-Beziehung) und horizontaler (z. B. Einkaufskooperation) Ebene versucht, den Zugang unternehmensnotwendiger Ressourcen zu sichern und zu optimieren. Bei Kooperationen im Bereich Produktion stehen meist die Bemühungen, eine Kostendegression zu erreichen, im Mittelpunkt. Dies wird erreicht, wenn Produktionsstätten besser ausgelastet und in diesem Zusammenhang Skaleneffekte (economies of scale) erwirtschaftet werden, so dass Unternehmen, begünstigt durch die Spezialisierung, ihre Kernkompetenzen weiter ausbauen können.[5] Derzeit ist im Bereich F&E in der Automobilindustrie ein starker Trend zu Kooperationen zu erkennen.[6] Gemeinschaftsprojekte zur Entwicklung neuartiger Motoren, die mit Hilfe von Hybrid- oder Brennstoffzellentechnik für einen umweltverträglicheren und kostengünstigeren Kraftstoffverbrauch sorgen sollen, sind nur zwei Aspekte, die auch durch die Medien verstärkte Präsenz erfahren. Im Allgemeinen sind Kooperationen im F&E-Bereich sowohl vertikal als auch horizontal möglich. Synergieeffekte, Spezialisierungsvorteile und Kostenteilung bilden hier häufig die Motive der Kooperation.
In der vorliegenden Arbeit liegt ein Schwerpunkt auf den Ausprägungen einer Kooperation, die sich durch eine besonders enge Zusammenarbeit von mindestens zwei Unternehmen auszeichnet. Eine solche ist dann gegeben, wenn die beteiligten Unternehmen einen hohen Grad an gegenseitiger Abhängigkeit (Bindungsintensität) sowie einen vergleichsweise hohen Institutionalisierungsgrad[7] aufweisen. Dies trifft insbesondere auf strategische Allianzen, Joint Ventures und – als Sonderform der Kooperation – Fusionen/Akquisitionen zu.
Bei dem Begriff der strategischen Allianz sind unterschiedliche Interpretationen möglich. In dieser Arbeit wird unter strategischer Allianz eine Form der Kooperation verstanden, bei der mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich unabhängige Unternehmen eine langfristige Beziehung eingehen, um gemeinsame Ziele mit den jeweils vorhandenen Ressourcen zu erreichen.[8] Hierbei ist der Institutionalisierungsgrad relativ niedrig, das heißt die kooperierenden Unternehmen bleiben weitgehend autonom. Die Bindungsrichtung kann auf horizontaler, vertikaler und lateraler Ebene durchgeführt werden. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang Besprechung und Abstimmung gemeinsamer Ziele. Sind den Kooperationspartnern die jeweiligen Ziele und Absichten nicht bekannt, könnte dies ein gegenseitiges Konkurrieren am Markt zur Folge haben.
Eine strategische Allianz ist in vielen Fällen mit Multinationalität verbunden.[9] Hierbei profitieren die kooperierenden Unternehmen von den Erfahrungen und Potenzialen des jeweiligen Unternehmens im Ausland, um verbesserten Zugang zu (neuen) Märkten zu erreichen. Gemäß dem Fall, dass Fusionen und Akquisitionen von gewissen ausländischen Unternehmen aus staatlichen oder kartellbehördlichen Gründen nicht möglich sind, kann eine strategische Allianz als Folge von mangelnden Alternativen in Erscheinung treten. Auf der anderen Seite können strategische Allianzen auch als Vorstufen von Fusionen/Akquisitionen benutzt werden, um die Praktikabilität und Qualität der Zusammenarbeit zu eruieren.
Bei einer längerfristigen Bindung mit einem Kooperationspartner kommt der Partnerbeziehung eine essenzielle Bedeutung zu. Diese ist entscheidend für Erfolg und Misserfolg der Allianz und daher auf bestimmte Aspekte, die im Folgenden als Fits beschrieben werden, zu prüfen. Je mehr Fits zwischen den Partnern existieren, desto höher fällt die Attraktivität und damit die Erfolgswahrscheinlichkeit des Wagnisses aus.[10]
Ein strategischer Fit umschreibt die Nutzung von Synergieeffekten der Partnerunternehmen. Hierfür ist eine Stärken- und Schwächenanalyse der beteiligten Unternehmen zu erheben. Ein hoher strategischer Fit ist dann erreicht, wenn sich die jeweiligen Fähigkeiten und Potenziale gegenseitig stärken oder ergänzen. Einen weiteren kooperationsbegünstigenden Faktor stellt der strukturelle Fit dar. Dieser beschreibt die Kompatibilität der betroffenen Organisationsstrukturen. Sind Planungs-, Kontroll-, Informations-, Personal- und Anreizsysteme von ähnlicher Struktur, wirkt sich dies positiv auf die Arbeitszeit und Flexibilität der Zusammenarbeit aus. Müssen sich die Kooperationspartner in der gegenseitigen Kommunikation gegebenenfalls erst auf sich stark unterscheidende Strukturen einstellen, können Missverständnisse, langwierige Arbeitsprozesse und Unzufriedenheit die Folge sein.
Der kulturelle Fit stellt einen weiteren einflussreichen Faktor dar. Bestehen einheitliche Wert- und Normvorstellungen sowie Denk- und Verhaltensmuster, ist es für die Mitarbeiter der Unternehmen wesentlich einfacher, miteinander zu arbeiten und zu kommunizieren. Da der kulturelle Fit stark mit den individuellen Persönlichkeiten verbunden ist, birgt dieser große Chancen wie beispielsweise harmonische und freundschaftliche Zusammenarbeit, jedoch ebenso große Risiken wie Unverträglichkeit oder gar Ablehnung.[11] Ist der Kooperationspartner folglich, was den kulturellen Fit betrifft, sehr fremd oder gar unberechenbar, so ist – wenn überhaupt – eine niedrigere Stufe der Zusammenarbeit zu wählen.
Zur gegenseitigen Absicherung und Zielorientierung müssen sich die Partner auf einen Kooperationsvertrag einigen.[12] Hier sind Abstimmungen unter anderem bezüglich der Ziele, Beiträge, Organisation, Ergebnisregelung, Vertrauensregelung sowie Konfliktmechanismen zu treffen. Auf der anderen Seite kann ein Kooperationsvertrag nur recht undetaillierte Angaben enthalten, da innerhalb einer sich ständig verändernden Umwelt die jeweiligen Ziele situativ angepasst werden müssen. Hier spielt der kulturelle Fit eine bedeutende Rolle, da, wenn dieser gegeben ist, eine einheitliche Reaktion auf unvorhersehbare Ereignisse wahrscheinlicher ist.
Die kooperierenden Unternehmen haben prinzipiell die Möglichkeit, von den Stärken des Partners zu profitieren. Durch die Fokussierung auf das strategische Feld der Kooperationsaufgabe werden Synergieeffekte und eine erhöhte Produktivität geschaffen. Diese Vorteile beschränken sich jedoch lediglich auf das entsprechende Geschäftsfeld, das die Kooperation betrifft. Was die Kommunikation betrifft, ist es notwendig, ein gemeinsames Informations- und Kommunikationssystem aufzubauen. Ist dies gegeben, kann Kommunikationsproblemen vorgebeugt werden. Auch ist dadurch der bürokratische Aufwand einfacher zu bewältigen. Dieser ist bei der strategischen Allianz vergleichbar gering, da hier nur wenig Aufwand zur Regelung der Residualrechte anfällt. Dennoch, so zeigt die Erfahrung, ist darauf zu achten, dass Koordinationsprobleme und langwierige Entscheidungsfindungen nicht die Zusammenarbeit prägen. Eine sorgfältige Analyse der oben behandelten Fits ist daher ausschlaggebend.[13]
Allianzen, bei denen Innovation durch den Austausch von Wissen angestrebt wird, wie es zum Beispiel bei Forschungs- und Entwicklungsallianzen der Fall ist, beinhalten die Gefahr des ungewollten und, unter Umständen, unkontrollierten Wissenstransfers.[14] Damit können eventuelle Wettbewerbsvorteile verloren beziehungsweise an die Konkurrenz abgegeben werden. Demgegenüber steht der gegenwärtige Druck, Forschungsallianzen einzugehen, da diese in bestimmten Industrien, wie etwa in der Automobilindustrie, ein derart hohes Kapital erfordern, welches nur schwer von einem Unternehmen alleine getragen werden kann.[15] Auch der starke Wettbewerbsdruck, der die Unternehmen veranlasst, nach Wettbewerbsvorteilen wie Synergieeffekten aus Kooperationen zu suchen, lässt viele Unternehmen die Gefahr des Wissensverlustes in Kauf nehmen. Die Einrichtung einer Kontrollinstanz, die dieses Problem beobachtet, stellt eine angemessene Möglichkeit der Risikoreduzierung dar.
Im Vergleich zu den anderen dargestellten Kooperationsformen fällt der Verlust beim Scheitern einer strategischen Allianz recht gering aus, da hier kein hoher Aufwand für transaktionsspezifische Investitionen getragen werden muss.[16] In der Aufbauphase fällt es vielen Partnern schwer, Vertrauen zu entwickeln und einen gemeinsamen Konsens zu finden, da es häufig an Kompromissbereitschaft mangelt. So überrascht es auch nicht, dass bei vielen Allianzen anfänglich nur eine geringfügige und zögerliche Bereitstellung von Ressourcen stattfindet. Eine Vernachlässigung der eigentlichen Kooperationsziele bei gleichzeitiger Konzentration auf den Schutz vor Ausnutzung ist eine Folge mangelnden Vertrauens.
Das Joint Venture bezeichnet eine Form der Kooperation, bei der mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich eigenständige Unternehmen ein neues Unternehmen schaffen.[17] Dieses ist zwar rechtlich unabhängig, jedoch wirtschaftlich von den Kooperationspartnern abhängig. Somit stellt das Joint Venture eine interorganisatorische Kooperation dar. Das neu geschaffene Unternehmen wird von den Kooperationspartnern geführt, die für das finanzielle Risiko sowie den wirtschaftlichen Erfolg einstehen. Anhand des mit der Neugründung verbundenen erheblichen Aufwands ist ersichtlich, dass das Gemeinschaftsunternehmen auf eine langfristige Kooperation ausgelegt ist. Für die Erreichung gemeinsamer Ziele bringen die Partner unterschiedliche Ressourcen ein, die im Vorfeld der Joint–Venture-Planung einen Indikator für die jeweilige Verhandlungsstärke der Partner darstellen. Dabei handelt es sich in den häufigsten Fällen um Finanzmittel, geschultes Personal, Transferleistungen, Managementfähigkeiten, Erfahrung oder die Möglichkeit zum Marktzugang. Der zuletzt genannte Aspekt spielt insbesondere bei Entwicklungsländern eine Rolle, in denen staatliche Restriktionen gegeben sind, die eine inländische Beteiligungsquote zur Gründung eines neuen Unternehmens vorschreiben.[18] Aus der Partnerbeziehung werden Größen- und Verbundsvorteile erwartet, die das gegenwärtige Risiko des Know-how-Verlusts oder die Stärkung der Konkurrenz aufwiegen sollen.
Zur Absicherung der beteiligten Unternehmen ist ein Joint-Venture-Vertrag aufzusetzen, der Aufgaben, Pflichten, Verhaltensregeln und Ziele fixiert. Besonders in der Entstehungsphase kommt dem Vertrag als Richtlinie eine große Bedeutung zu. In ihm wird auch die rechtliche Struktur des neuen Unternehmens festgelegt. Die Höhe der jeweiligen Einlagen, die Verpflichtungen der Partner sowie Organisations- und Entscheidungsstrukturen sind nur wenige wesentliche Inhalte. Besonders Aspekte wie Gewinn- und Verlustaufteilung sowie der Auswahlprozess der Führungskräfte stehen hierbei im Zentrum langwieriger Kooperationsverhandlungen. Entwickelt sich durch das neu geschaffene Unternehmen eine erfolgreiche Zusammenarbeit, gerät der Vertrag mehr und mehr in den Hintergrund. Dennoch ist eine Schiedsklausel bei Streitigkeiten und bei Beendigung des Joint Ventures unverzichtbar. Da kein Unternehmen bei einer negativen Entwicklung der Kooperation gewillt sein wird, unerwünschte Folgen zu tragen, sollte im Vorfeld bereits eine Einigung für „Worst-Case“-Szenarien gefunden werden. Somit kann das Risiko langatmiger und kostenintensiver Prozesse gemildert werden.
Die Kommunikation muss im Falle des Joint Ventures zwischen drei Unternehmen geführt werden, was eine Zunahme der Komplexität bedeutet. Jedes der Unternehmen, besonders aber das Mutterunternehmen, ist einer anderen Umwelt ausgesetzt und muss sich dieser anpassen.[19] In diesem Zusammenhang kommt der Umweltanalyse eine große Bedeutung zu. Die branchenübergreifende Dynamik der Märkte erfordert ein hohes Maß an Flexibilität auf Veränderungen rechtzeitig einzugehen, um die Marktposition zu festigen beziehungsweise auszubauen. Dabei sind besonders Technologie, Politik, volkswirtschaftliche Veränderungen, soziokulturelle Veränderungen und Konkurrenzverhalten zu beobachten. Konfliktpotenzial besteht nun jedoch darin, dass die jeweiligen Unternehmen gemäß ihrer individuellen Umwelt gegebenenfalls vor unterschiedliche Herausforderungen gestellt werden oder bei einheitlichen Problemen unterschiedliche Lösungsansätze/Reaktionsprozesse in Gang setzen. Hieraus könnten sich die Ziele der Kooperationspartner verändern, was das Joint Venture in einen Zielkonflikt führen würde. Die betroffenen Unternehmen würden weiterhin versuchen, ihren jeweiligen Nutzen aus dem Joint Venture zu ziehen. Ist dieses Szenario nicht im Vertrag geregelt, setzt sich letztlich derjenige durch, der eine bessere Verhandlungsstärke besitzt.
Die im Vergleich zur strategischen Allianz stärker ausfallende Zusammenarbeit im Joint Venture birgt ein höheres Potenzial an Chancen, jedoch auch ebenso an Risiken. Diese Potenziale lassen sich durch die Intensität der eingebrachten Ressourcen einschätzen beziehungsweise einschränken. Den „Mutterkonzernen“ erwachsen keine zusätzlichen Integrationsprobleme durch die Übernahme gesamter Belegschaften oder ungewollter Unternehmensbereiche. Vielmehr zeigt sich die Schwierigkeit darin, aus internen und externen Quellen ein Gemeinschaftsunternehmen zu formen, das in seiner Struktur und Organisation effektiv arbeiten kann. Einer Untersuchung der oben genannten Fits kommt auch hier wieder eine große Bedeutung zu.[20] Viele positive Fits können Synergieeffekte schaffen, viele fehlende Fits wiederum ein Scheitern der Kooperation zur Folge haben. Während bei einer strategischen Allianz noch eine vertikale Kooperation möglich war, ist bei einem Joint Venture in den meisten Fällen eine horizontale Kooperation sinnvoll, da auf dieser Ebene die umfassendsten Synergieeffekte erreicht werden können. Daher besteht zwischen den Partnern häufig nur eine schmale Grenze zwischen Kooperation und Konkurrenz. In diesem Zusammenhang ist wieder auf das Risiko des ungewollten Wissensabflusses zu achten. Eine Chance ergibt sich wiederum durch den möglichen gegenseitigen Wissensaustausch. Durch die intensive und ortsgleiche Zusammenarbeit der Mitarbeiter kann intangibles Wissen (vgl. Kapitel II 2.3, auch implizites bzw. explizites Wissen genannt) übermittelt werden. Dieses beschreibt Wissen und Fähigkeiten, die durch praktisches Umsetzen und Experimentieren, nicht aber durch Studieren der Theorie aus Büchern erlernt werden können. Als allgemeines Beispiel kann das Wissen, eine Sportart zu betreiben oder ein Instrument zu spielen, angeführt werden, betriebwirtschaftliche Beispiele stellen Führungsstil und Rhetorik dar. Jedes beteiligte Partnerunternehmen muss sich hierbei gegen einseitiges Engagement beziehungsweise Nutznießertum absichern.[21]
Da nicht alle Eventualitäten im Vertrag behandelt werden können, besteht ein hoher Aufwand bezüglich der Regelung der Residualrechte. Die Schaffung eines neuen Unternehmens ist in den meisten Fällen sehr kosten- und ressourcenintensiv, was einer Verteilung der Rechte und Pflichten in den vorvertraglichen Verhandlungen einen hohen Stellenwert verschafft.[22]
Für die Definition des Fusionsbegriffes wird in dieser Arbeit das deutsche Umwandlungsgesetz als Grundlage genommen. Es umschreibt die Fusion als Verschmelzung von mindestens zwei wirtschaftlich und rechtlich unabhängigen Unternehmen zu einer Unternehmenseinheit.[23] Alle an der Fusion beteiligten Unternehmen geben dabei ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit ab. Ob die rechtliche Unabhängigkeit abgegeben wird, entscheidet sich durch die Art der Fusion. Hierbei kann zwischen einer Fusion durch Neugründung oder durch Aufnahme unterschieden werden. Bei der Fusion durch Aufnahme – auch Akquisition genannt – verlieren alle aufgenommenen Unternehmen ihre rechtliche Unabhängigkeit, während das aufnehmende Unternehmen rechtlich bestehen bleibt. Ihm wird das Vermögen der Fusionspartner übertragen. Bei der Fusion durch Neugründung verlieren alle beteiligten Unternehmen ihre rechtliche Unabhängigkeit und das Vermögen geht auf das neue Unternehmen über.
Bei Fusionen kann zwischen den drei Determinanten strategische Ausrichtung, Freundlichkeitsgrad und Integrationsgrad unterschieden werden.[24] Die strategische Ausrichtung gibt dabei an, auf welcher Ebene die Fusion stattfindet. Kommen die fusionierenden Unternehmen aus der gleichen Branche und decken sie denselben Kundenkreis ab, spricht man von einer horizontalen strategischen Ausrichtung. Von einer vertikalen Fusion wird gesprochen, wenn die jeweiligen Unternehmen unterschiedliche Produktions- und Handelsstufen ausweisen. Die am seltensten vorkommende Form der Fusion ist die laterale, bei der die fusionierenden Unternehmen aus verschiedenen Branchen kommen und unterschiedliche Leistungsprogramme anbieten. Die Determinante Integrationsgrad gibt an, wie eng die zuvor eigenständigen Unternehmen nach der Fusion miteinander verbunden sind. Da bei einer vertikalen Fusion meist Effizienzsteigerungen angestrebt werden, fällt hier der Integrationsgrad in der Regel hoch aus. Durch das Zusammenlegen von Abteilungen mit gleicher Funktion werden Bürokratie-, Mitarbeiter- und somit auch der Kostenabbau erreicht. Anders verhält es sich bei einer lateralen Fusion, bei der durch Diversifikation eine verbesserte Marktposition angestrebt wird und daher die integrierten Unternehmen weitestgehend unabhängig voneinander operieren.
Eine weitere Determinante bei einer Fusion gibt den Freundlichkeitsgrad an. Hier wird zwischen freundlich und feindlich unterschieden, was davon abhängig gemacht wird, auf welche Weise der potenzielle Akquisiteur mit dem Fusionsobjekt kommuniziert. Wird dem Management eines Unternehmens ein Übernahmeangebot vorgelegt und die Möglichkeit gegeben, dies gemeinsam zu prüfen, so handelt es sich um ein freundliches Angebot und, bei erfolgreicher Umsetzung, um eine freundliche Übernahme.[25] Wichtig hierbei ist, dass zuerst das Management über das Vorhaben informiert, mit diesem dann nähere Gespräche geführt und dann erst ein Vorschlag den Aktionären unterbreitet wurde, die über diesen dann abstimmen können. Bei einer feindlichen Übernahme wird den Aktionären des Unternehmens direkt ein Übernahmeangebot vorgelegt, ohne dass die Geschäftsleitung berücksichtigt wurde und sich nicht zu dem Vorschlag äußern konnte. In der Literatur findet sich eine große Menge unterschiedlichster Übernahmestrategien, deren Darstellung jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
Durch eine Fusion wachsen Größe und Komplexität eines Unternehmens, was einen erhöhten Steuerungs- und Kontrollbedarf erfordert.[26] Es ist darauf zu achten, dass Informations- und Koordinationsfluss sinnvoll kontrolliert und neu angepasst werden, um Entscheidungsverzögerungen zu vermeiden. Durchlaufen Informationen mehrere Instanzen, kann eine Informationsverzerrung die Folge sein. Bei Mangel an oben genannten Fits muss außerdem mit Inflexibilität und Anpassungsschwierigkeiten gerechnet werden.
Beim innerbetrieblichen Leistungsaustausch muss kontrolliert werden, ob nicht eine externe Beschaffung profitabler wäre. Dieser Outsourcing-Prozess ist häufig mit einem Stellenabbau verbunden und somit bei den Mitarbeitern eine unbeliebte Maßnahme. Das Management hat dennoch die Aufgabe, die gegebenen Ressourcen optimal zu verteilen und den im Unternehmen befindlichen Abteilungen keine künstliche Existenz zu schaffen, die auch bei marktwirtschaftlichen Gesetzmäßigkeiten gar nicht gegeben wäre.
Die Übernahme eines Unternehmens beinhaltet häufig auch die Übernahme von Bereichen und Ressourcen, die nicht in das Profil des ursprünglichen Unternehmens passen.[27] Eine Übernahme, bei der die gewonnenen erwünschten Ressourcen von den unerwünschten klar getrennt werden können, weist ein niedrigeres Risikopotenzial auf als eine solche, bei der eine Trennung schwer möglich ist. Als potenzielle negative Folgen sind hier Aspekte wie Integrationsprobleme von Personal, Kultur und ganzen – möglicherweise veralteten – Branchen zu nennen. Diese Gefahren sind bei internationalen Fusionen von besonderer Relevanz. In diesem Zusammenhang sind auch die unterschiedlichen Umweltbedingungen wie Politik und Gesetzgebung von entscheidender Bedeutung.[28]
Werden die Führungskräfte des übernommenen Unternehmens nicht erfolgreich in die neue Situation eingearbeitet, fehlt es ihnen an Anreizen, was eine Fluktuation von Spitzenkräften zur Folge haben kann. Diese werden jedoch gerade in der Umstellungsphase besonders benötigt, da sie vermutlich das größte Know-how bezüglich des Potenzials und der Grenzen des übernommenen Unternehmens besitzen. Mögliche Probleme bezüglich der Residualrechte können vergleichsweise einfach und kostengünstig geregelt werden. Auch besteht nicht die Gefahr, dass durch zeitintensive Verhandlungen Prozessverzögerungen entstehen. Der Akquisiteur hat entscheidend mehr Macht und kann im äußersten Falle seine Interessen autoritär durchsetzen.
Der Transaktionskostenansatz, der im Wesentlichen auf Ronald H. Coase und später auf Oliver E. Williamson zurückgeht, ist eine Forschungsrichtung der so genannten Neuen Institutionsökonomik, zu der auch der Property-Rights-Ansatz sowie die Property-Agent-Theorie gezählt werden. Im Allgemeinen untersucht die neue Institutionsökonomik die wechselseitige Beziehung zwischen marktwirtschaftlichen Institutionen, worunter Kooperationen fallen, sowie staatlichen Institutionen wie Rechtssysteme und Verfassungen. In diesem Zusammenhang kommt dem Vertrag zwischen den Akteuren eine besondere Rolle als Untersuchungsobjekt zu.
Eine eindeutige und einstimmige Definition von Transaktionskosten ist in der Fachliteratur schwer zu finden. Besonders beim Versuch der Abgrenzung zu den Produktionskosten sind viele Überschneidungen aufzufinden. Verallgemeinert lässt sich aber festhalten, dass Transaktionskosten all jene Kosten implizieren, die bei der Festlegung, Übertragung und Durchführung von Verfügungsrechten über Güter und Dienstleistungen bei den jeweiligen Transaktionspartnern anfallen.[29] In der allgemeinen deutschsprachigen Fachliteratur werden diese Transaktionskosten in zwei Arten klassifiziert, die sich auf den zeitlichen Bezug der Transaktion beziehen. Der Zeitraum vor dem Vertragschluss umfasst Suchkosten (z. B. Ausfindigmachen potenzieller Transaktionspartner), Tauschkosten (z. B. Transportkosten) sowie Informations- und Verhandlungskosten (z. B. Analyse von Transaktionsalternativen, Verhandlungskosten). Diese werden als Ex-ante-Transaktionskosten bezeichnet. Der Zeitraum nach dem Vertragsabschluss umfasst die Ex-post-Transaktionskosten, worunter Absicherungs-, Kontroll-, Verhandlungs- und Koordinationskosten fallen. Zusammengefasst werden also die bei den Transaktionen anfallenden Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Abwicklungs-, Anpassungs- und Kontrollkosten als Transaktionskosten bezeichnet.[30]
Nach Williamson werden Transaktionskosten weiterhin durch zwei menschliche Faktoren determiniert.[31] Dem menschlichen Verhalten wird dabei das Verständnis des homo oeconomicus zugrunde gelegt, was besagt, dass eine Person rational und unter Berücksichtigung aller relevanten und verfügbaren Informationen handelt, um den maximalen wirtschaftlichen Nutzen zu erlangen. Dabei wird von opportunistischem Handeln ausgegangen, wonach zur Erreichung eigener Interessen gegebenenfalls auch gesellschaftliche Norm- und Regelverstöße in Kauf genommen werden. Weiterhin wird von einem intransparenten Markt ausgegangen, in dem die Menschen nur begrenzt in der Lage sind, Informationen zu beschaffen und zu verarbeiten. Darüber hinaus wird die Transaktionsumwelt als derart komplex und dynamisch angenommen, dass es den Akteuren unmöglich ist, Verträge vollständig und dauerhaft zu gestalten. Opportunismus und eingeschränkte Rationalität sind somit die beiden menschlichen Einflussfaktoren.
Weiterhin unterscheidet Williamson zwischen drei Transaktionscharakteristika, nämlich Unsicherheit, Spezifität und Häufigkeit, deren Ausprägung als Indiz für die Transaktionskostenhöhe genommen wird.[32] Je häufiger eine gleichbleibende Transaktion stattfindet, desto höher ist das Potenzial der Realisierung von (Fix-) Kostendegressions-, Skalen- und Synergieeffekten. Viele gegenwärtige Kooperationen basieren unter anderem auf den eben genannten Beweggründen zur Produktions- und Transaktionskostensenkung.[33]
[...]
[1] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 15.
[2] Vgl. Sydow, J.: Strategische Netzwerke, Evolution und Organisation, Wiesbaden 1993 (zugl. Habil., Berlin 1991), S. 62 ff.
[3] Vgl. BMWI – Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (Hrsg.), Gründerzeiten – Informationen zur Existenzgründung und -sicherung, Ausgabe Nr. 11, Berlin 2006, Übersicht I.
[4] Vgl. Büchner, H.-J. et al.: Märkte im Fokus, Automobilindustrie – Neue Chancen, zunehmender Investitions- und Finanzierungsbedarf, in: IKB – Deutsche Industriebank (Hrsg.): IKB Report Automobilindustrie, 1. Aufl., Düsseldorf 2003, S. 27.
[5] Vgl. Hansmann, K.-W.; Ringle, C. M.: Erfolgswirkungen von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen – Eine vergleichende Analyse, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kooperationen von KMU in Europa – Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2004, Lohmar 2004, S. 11 f.
[6] Vgl. o. V.: Vergleich der F&E Aufwendungen nach Branchen, in: Automobil Produktion (Hrsg.), vom 03.11.03 unter: http://www.automobil-produktion.de/themen/02246/index.php, abgerufen am 15.12.06.
[7] Institutionalisierung beschreibt hier das Schaffen gemeinsamer Institutionen, auf die die kooperierenden Unternehmen direkten Einfluss nehmen und deren Ergebnisse sie mitgestalten können.
[8] Vgl. Morschett, D.: Formen von Kooperationen, Allianzen und Netzwerken. In: Zentes, J.; Swoboda, B.; Morschett, D. (Hrsg.): Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, S. 387 ff.
[9] Vgl. Hansmann, K.-W.; Ringle, C. M.: Erfolgswirkungen von Kooperationen kleiner und mittlerer Unternehmen – eine vergleichende Analyse, in: Meyer, J.-A. (Hrsg.): Kooperationen von KMU in Europa – Jahrbuch der KMU-Forschung und -Praxis 2004, Lohmar 2004, S. 14.
[10] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 22 ff.
[11] Vgl. UNIDO – United Nations Industrial Development Organization (Hrsg.): Alliances and joint ventures – Patterns of internationalization for developing country enterprises – Part one, Wien 2006, unter: http://www.unido.org/file-storage/download/?file_id=53677, abgerufen am 15.12.06, S. 7.
[12] Vgl. Fleischer, S.: Strategische Kooperationen – Planung Steuerung, Kontrolle, Lohmar u. a. 1997, (zugl. Diss. Köln 1996), S. 65.
[13] Vgl. Habeck, M.; Kröger, F.; Träm, M.: Wi(e)der das Fusionsfieber – Die sieben Schlüsselfaktoren erfolgreicher Fusionen, 2. Aufl., Wiesbaden 2002, S. 27 ff.
[14] Vgl. Eisele, J.: Erfolgsfaktoren des Joint-Venture-Management, Wiesbaden 1995 (zugl. Diss., Mannheim 1995), S. 58 ff.
[15] Vgl. Franz, M.: F&E Kooperationen aus wettbewerbspolitischer Sicht, in: Veröffentlichungen des HWWA – Institut für Wirtschaftsforschung (Hrsg.), 1. Aufl., Baden-Baden 1995, S. 33 ff.
[16] Vgl. Canbäck, S.: Transaction cost theory and management consulting – What management techniques are in place, Copenhagen Business School, Copenhagen 2002, unter: http://www.euintangibles.net/ library/localfiles/WP6/6.6_Koleva_ 2002.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 13 ff.
[17] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 30 f.
[18] Vgl. Guichen, F.: Internationale Markteintrittsstrategien mittelgroßer Industrieunternehmen (MU) am Beispiel deutscher Unternehmen in der VR China, Stuttgart 2004, (zugl. Habil., Stuttgart 2004), unter: http://elib.uni-stuttgart.de/opus/volltexte/2005/2246/pdf/Dissertation2004.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 35 ff.
[19] Vgl. UNIDO – United Nations Industrial Development Organization (Hrsg.): Alliances and joint ventures – Patterns of internationalization for developing country enterprises – Part one, Wien 2006, unter: http://www.unido.org/file-storage/download/?file_id=53677, abgerufen am 15.12.06, S. 8.
[20] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 22 ff.
[21] Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie – Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, 10. Aufl., Frankfurt am Main u. a. 1999, S. 57.
[22] Vgl. Canbäck, S.: Transaction cost theory and management consulting – What management techniques are in place, Copenhagen Business School, Copenhagen 2002, unter: http://www.euintangibles.net/ library/localfiles/WP6/6.6_Koleva_2002.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 5.
[23] Macharzina, K.; Unternehmensführung – Das internationale Managementwissen, 4. Aufl., Wiesbaden 2003, S. 636.
[24] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 19 ff.
[25] Vgl. Hippe, H.: Fusion oder Kooperation – Eine transaktionskostentheoretische Analyse, Aachen 2003, S. 52 ff.
[26] Vgl. Massimo, G; Colombo: The choice of the form of strategic alliances – Transaction cost economics and beyond, Copenhagen 1998, unter: http://www.druid.dk/conferences/summer1998/conf-papers/colombo.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 7.
[27] Als Beispiel kann hier die Übernahme von Mannesmann durch Vodafone im Jahre 2000 betrachtet werden. Während Vodafone ein reines Telekommunikationsunternehmen darstellte, beinhaltete Mannesmann Bereiche wie Automotive, Maschinen- und Anlagebau. Für nähere Informationen vgl. www.mannesmann-archiv.de/deutsch/download/konzern.rtf.
[28] Vgl. UNIDO – United Nations Industrial Development Organization (Hrsg.): Alliances and joint ventures – Patterns of internationalization for developing country enterprises – Part one, Wien 2006, unter: http://www.unido.org/file-storage/download/?file_id=53677, abgerufen am 15.12.06, S. 7.
[29] Vgl. Nienhüser, W.; Jans, M.: Grundbegriffe und Grundideen der Transaktionskostentheorie – am Beispiel von „Make or Buy“-Entscheidungen über Weiterbildungsmaßnahmen, Essen 2004, unter: http://www.uni-essen.de/personal/GrundbegriffeTAKT.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 2; vgl. Williamson, Oliver E.: Markets and hierarchies – Analysis and antitrust implications, a study in the economics of internal organization, New York 1975, S. 48.
[30] Vgl. Franck, E.: Unternehmensgrenzen, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Zürich 2004, unter: www.isu.unizh.ch/fuehrung/Dokumente/Ugrenzen_bis_ 21.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 4.
[31] Aubert, B.; Weber, R.: Transaction cost theory – The resource-based-view and information technology sourcing decisions, Queensland 2001, unter: http://gresi.hec.ca/SHAPS/cp/gescah/ formajout/ajout/test/ uploaded/cahier0108.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 5; vgl. Williamson, Oliver E.: Markets and hierarchies – Analysis and antitrust implications, a study in the economics of internal organization, New York 1975, S. 47 ff.
[32] Vgl. Mittendorf, T.; Plöger, A.: Einbettung von Merger und Akquisition in wirtschaftstheoretische Erklärungsansätze, Diskussionspapier Nr. 271, Hannover 2003, unter: http://www.wiwi.uni-hannover.de/Forschung/ Diskussionspapiere/dp-271.pdf, abgerufen am 15.12.06, S. 17 f.
[33] Vgl. BMWI (Hrsg.): Gründerzeiten, Berlin 2006, S. 3.
