Gliederung
Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
A. Einleitung / Hinführung / Untersuchungsgegenstand
B. Die Personalbedarfsplanung / -rechnung
I. Notwendigkeit der Personalplanung
II. Einflussfaktoren auf die Personalplanung
1. Personalplanung als Bestandteil der Unternehmensplanung
2. Unternehmensinterne und -externe Einflüsse
III. Die Personalbedarfsplanung als zentraler Teilbereich der Personalplanung
IV. Ziele und Inhalte der Personalbedarfsplanung
1. Ziele
2. Die zeitliche Dimension der Personalbedarfsplanung
3. Die qualitative Dimension der Personalbedarfsplanung
4. Die räumliche Dimension der Personalbedarfsplanung
V. Planungsprinzipien, Methodik und Arten der Personalbedarfsplanung
1. Planungsprinzipien
2. Methodik der Personalbedarfsplanung
3. Arten der Personalbedarfsplanung
VI. Allgemeine Grenzen der Personalbedarfsplanung und spezielle Probleme für Dienstleistungsunternehmen
1. Allgemeine Grenzen der Personalbedarfsplanung
2. Probleme der Personalbedarfsplanung für Dienstleistungsunternehmen
C. Analyse der Personalbedarfsplanung nach der Rosenkranz-Formel
I. Aufbau- und Ablauforganisation der Kraftfahrt-Betriebsabteilung der ASSEKURANZ-TOP AG
1. Die Aufbauorganisation
2. Die Ablauforganisation
II. Aufbau, Determinanten und Ergebnisse der Rosenkranz-Formel
1. Aufbau und Herleitung der Rosenkranz-Formel
2. Zu den Geschäftsvorfällen mi
3. Zum Zeitbedarf pro Geschäftsvorfall ti
4. Zum notwendigen Verteilzeitfaktor fNV
5. Zur Tätigkeitsgruppe „Verschiedenes“ (tv)
III. Die Anwendung der Rosenkranz-Formel in der Praxis
IV. Pflege des Systems, Verantwortlichkeiten und Ergebnisse
V. Kritische Würdigung der Rosenkranz-Systematik
1. Prämissen des Ansatzes
2. Vorteile / Stärken des Ansatzes
3. Nachteile / Schwächen des Ansatzes
4. Fazit
D. Entwicklung einer Alternative
I. Überblick zu alternativen Planungsmethoden
II. Anwendbarkeit der alternativen Planungsmethoden für die Kraftfahrt-Betriebsabteilung der ASSEKURANZ-TOP AG
1. Die statistischen Verfahren auf der Basis von Zeitreihen
2. Ganzheitliche Verfahren
3. Verfahren auf der Basis eines Zeit- und Mengengerüstes
4. Schätzverfahren
5. Zusammenfassung
III. Vorschläge zur praktischen Ausgestaltung einer Delphi-Befragung
1. Grundsatzentscheidungen
2. Konkrete Ausgestaltung einer Delphi-Befragung
3. Ziele und Prämissen der vorgeschlagenen Befragung
4. Ablaufplan der Evaluation
5. Einschätzung der Aufwände durch die Delphi-Befragung
6. Bewertung der Methode für den betrieblichen Einsatz
E. Resümee / Ausblick / Empfehlung (Management-Summary)
Literaturverzeichnis
Erklärung nach § 31 Absatz 5 Prüfungsordnung
Abb. 1 Empirischer Befund zum Planungshorizont der Personalbedarfsbestimmung
Abb. 2 Die Ableitung der Personalstrategie
Abb. 3 Die Interdependenzen der Personalplanung
Abb. 4 Die Teilbereiche der Personalplanung
Abb. 5 Die Schnittstellen der Personalplanung
Abb. 6 Das multidimensionale Optimierungsproblem der Personalbedarfsplanung
Abb. 7 Die Methodik der Personalbedarfsplanung
Abb. 8 Formen der Personalbedarfsplanung
Abb. 9 Prozesskette der Wertschöpfung
Abb. 10 Die Rosenkranz-Formel mit ihren Determinanten
Abb. 11 Die REFA-Systematik
Abb. 12 Die Komponenten der Brutto-Arbeitszeit
Abb. 13 Die Personalbedarfsplanung für 2002 nach der Rosenkranz-Formel bei der ASSEKURANZ-TOP AG
Abb. 14 Aufgaben und Verantwortlichkeiten zur Pflege des Systems
Abb. 15 Die Sollstellen- und Bestandsveränderung von 1997 - 2002
Abb. 16 Die Verfahren der quantitativen Personalbedarfsrechnung
Abb. 17 Die Argumente gegen den Einsatz der verschiedenen Planungsmethoden
Abb. 18 Ziele, Prämissen und Ergebnisse der Expertenbefragung im Überblick
Abb. 19 Mögliche Kerngeschäftsprozesse (laut Erhebung aus 1999)
Abb. 20 Der Ablaufplan der Expertenbefragung
Abb. 21 Die geschätzten Aufwände einer Expertenbefragung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Wie so viele andere Wirtschaftszweige ist auch die Versicherungswirtschaft einem gewaltigen Strukturwandel unterlegen. Die Ursachen hierfür sind nicht nur in der all- gemeinen volkswirtschaftlichen Situation zu suchen. Eine der Hauptursachen ist die 1994 erfolgte Deregulierung des Versicherungswesens, also die Überführung der schärferen EU-Richtlinien - vor allem hinsichtlich des freien Wettbewerbs - in natio- nales Recht.
Die Konsequenzen sind weitreichend: Vor allem der Wegfall der Genehmigungspflicht von Tarifen hat zu einer wahren Innovationsflut von neuen Produkten mit unter- schiedlichsten Ausprägungen geführt. Durch den damit verbundenen Wettbewerbs- druck sind die Versicherer gehalten, ihre Beiträge möglichst knapp zu kalkulieren, was wiederum direkte Auswirkungen auf die Ertragslage der Unternehmen hat. Ver- stärkt wird dieser Effekt durch die anhaltend zurückgehenden Erträge aus dem nicht- versicherungstechnischen Geschäft. Durch die Vorauszahlungen der Prämien zu Be- ginn einer Versicherungsperiode konnten im Rahmen dieses Kapital-Anlagegeschäfts in Zeiten des Börsenbooms bis Ende des letzten Jahrtausends versicherungstechni- sche Verluste noch ausgeglichen werden. Doch in der andauernden Phase des Kon- junkturtiefs mit teilweise dramatischen Verlusten auf dem Börsenparkett ist diese „überlebensnotwendige“ Quelle eines profitablen Entsparvorgangs vorerst versiegt.
So steht der gesamte Sektor der Finanzdienstleistungen vor einem Dilemma. Die Er- tragssituation muss zunehmend über die Stellschraube des dominierenden Kosten- blocks Personal verbessert werden, auch weil ein zunehmendes Preisbewusstsein der Abnehmer von Versicherungsprodukten eine Anhebung des Prämienniveaus - über das durch den Schadenverlauf bedingte Volumen hinaus - nicht toleriert.
Doch eine reine Freisetzung von Personal durch Rationalisierungsmaßnahmen wäre zu trivial und auch nicht zielgerichtet. Schließlich gilt es auch die stetig gestiegenen Anforderungen der Kunden hinsichtlich Service und Qualität zu befriedigen.
Diese Ansprüche der Kunden äußern sich u.a. in
- hohem Informationsbedarf (hervorgerufen durch die zunehmende Intranspa- renz durch die Vielzahl von unterschiedlichen Produkten),
- permanente Erreichbarkeit über die verschiedenen Vertriebswege und Kom- munikationsmedien,
- schnelle und qualifizierte Abwicklung von Anfragen, Änderungswünschen oder Schadenzahlungen,
- niedrigem Prämienniveau oder
- möglichst individuell auf ihre Belange abgestimmte Produktlösungen.
All diese gestiegenen Anforderungen sind mit einem Minimum an Personalbestand kaum oder allenfalls unvollständig erfüllbar. So gilt es den optimalen Personalbedarf zu ermitteln, der einerseits den betriebswirtschaftlichen Zwängen der Unternehmen Rechnung trägt, andererseits auch die geschilderten Kundenanforderungen erfüllbar macht. Die Planung des Personalbedarfs ist vor allem auch deshalb von Bedeutung, weil ein dauerhaft erfolgreiches und zielgerichtetes Handeln auf einem planmäßigem Vorgehen basiert. Unkoordiniertes Vorgehen und ad-hoc-Entscheidungen haben sich im betrieblichen Alltag allenfalls kurzfristig bewährt.
Zentraler Gegenstand dieser Arbeit ist die Personalbedarfsplanung bzw. -rechnung mit ihrer facettenreichen Ausprägung am konkreten Beispiel der ASSEKURANZ-TOP AG, ein bedeutendes Versicherungsunternehmen für private Haushalte. Bei der AS- SEKURANZ-TOP AG Unternehmensgruppe waren Ende des Jahres 2002 insgesamt X.XXX Mitarbeiter fest angestellt. Diese Dimension und die damit verbundenen Per- sonalkosten machen deutlich, welche Bedeutung die Personalbedarfsplanung für die Unternehmensgruppe hat.
In Teil B dieser Arbeit werden zunächst die verschiedenen Einflussfaktoren auf eine Personalplanung herausgearbeitet. Im Anschluss erfolgt die systematische Einord- nung der Personalbedarfsplanung im Rahmen der Personalplanung und der Unter- nehmensplanung. Ausgehend von den verschiedenen Dimensionen und Zielen der Personalbedarfsplanung werden die damit einhergehenden Grenzen und die konkre- ten Probleme für ein Dienstleistungsunternehmen dargestellt.
Die Analyse eines vorhandenen Personalplanungs-Systems für eine Organisationsein- heit der ASSEKURANZ-TOP AG ist Gegenstand der Ausführungen in Abschnitt C.
Dazu wird zunächst die Aufbau- und Ablauforganisation der betreffenden Organisati- onseinheit beschrieben, ehe das System - basierend auf der Rosenkranz-Formel - konkret in seinen Einzelheiten vorgestellt und letztlich kritisch gewürdigt wird.
Aufbauend auf den organisatorischen Besonderheiten, den verschiedenen Planungs- prinzipien und der Praktikabilität des Systems der Personalbedarfsplanung wird in Abschnitt D eine Alternative zum Verfahren nach der Rosenkranz-Formel entwi- ckelt. Zu diesem Zweck werden zunächst die alternativen Planungsmethoden vorge- stellt. Nach einem Ausschlussverfahren wird aus der Fülle dieser Alternativen ein neues Planungskonzept für die betreffende Organisationseinheit entwickelt und kon- kretisiert.
Die Ausführungen schließen mit Teil E, worin die Erkenntnisse der Untersuchung komprimiert dargestellt werden und eine Handlungsempfehlung abgegeben wird.
Zwar mag dieser Gliederungspunkt an dieser Stelle trivial klingen, doch sollte die Notwendigkeit im Grundsatz zumindest kurz diskutiert werden, nachdem ein direkter Zwang zur Personalplanung nicht besteht. Dass diese Planung in der Praxis alles an- dere als selbstverständlich ist, zeigen empirische Befunde (aus Scholz, 2000, S. 252):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Empirischer Befund zum Planungshorizont der Personalbedarfsbestimmung
Nach einer Untersuchung im Auftrag des RKW (1986/87) wurde festgestellt, dass in Deutschland „ ... mit zunehmender Unternehmensgröße (gemessen an der Zahl der Beschäftigten) das Vorhandensein solcher Pläne stieg[.]“ und „ ... der Schwerpunkt für alle Planungsbereiche hinsichtlich des Planungszeitraums bei bis zu einem Jahr lag“ (RKW, 1990, S. 10 f.).
Neben rechtlichen Gesichtspunkten sprechen vor allem ökonomische Gründe für die dauerhafte Implementierung einer fundierten Personalplanung, die hier auszugswei- se angeführt werden:
- Trotz der anhaltend hohen Arbeitslosigkeit in der BRD steht Personal nicht zu jedem Zeitpunkt und an jedem Ort in der benötigten Menge und mit der ge- wünschten Qualifikation zur Verfügung, was Opportunitätskosten verursacht (vgl. Drumm, 1992, S. 1759).
- Vor allem rechtliche Restriktionen verhindern eine unbeschränkte Freisetzung von Personal. Nur mit einer weitsichtigen Planung können sozialverträgliche Mittel und Wege - etwa unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation - für den Abbau von Personal gefunden werden (vgl. Mag, 2000, S. 5).
- Die Arbeitswelt ist geprägt von einer rasanten technologischen Entwicklung. Diese Herausforderung muss ein Unternehmen mit rechtzeitigen technisch- organisatorischen Veränderungen annehmen, um dauerhaft konkurrenzfähig zu sein. Für derartige Investitionen ist ein entsprechender Vorlauf mit perso- nalwirtschaftlichen Maßnahmen zwingend notwendig, um die zeitnahe Um- setzung nicht zu gefährden.
- Gerade für Unternehmen im Bereich der Finanzdienstleistungen sind die Per- sonalkosten dominant und mitentscheidend über den Unternehmenserfolg. Zu hohe Personalbestände sorgen für Unproduktivität und verzehren zudem wichtige liquide Mittel, während eine zu geringe Personaldecke kaum Flexibi- litäten zulässt und das Betriebsklima belastet.
- Auf die deutlich gestiegenen Kundenanforderungen - die sich u.a. in einem hohen Servicebewusstsein manifestieren - gilt es mit einer hohen Flexibilität zu reagieren, denn „ ... letztlich wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern“ (Scholz, 2000, S. 279).
- Schließlich sei noch die unmittelbare und vielfältige Wirkung von unpopulären personalwirtschaftlichen Maßnahmen auf die gesamte Belegschaft angeführt. Auch wenn Kausalzusammenhänge sicherlich schwer nachweisbar sind, wir- ken kurzfristige und undurchschaubare ad-hoc-Entscheidungen sicher nicht motivationsfördernd. Wenngleich die Interessen von Mitarbeitern und Unter- nehmensleitung oft nicht in Einklang zu bringen sind, lässt eine weitsichtige Personalplanung manche Spannungsfelder erst gar nicht entstehen. Aus Sicht der Belegschaft verhindert eine transparente Personalplanung demnach unerwartete Arbeitsplatzveränderungen, optimiert den innerbe- trieblichen Arbeitsmarkt und erhöht insgesamt die Sicherheit des Arbeitsplat- zes (vgl. Bisani, 1995, S. 177).
Bei allem Optimismus birgt eine Personalplanung allerdings auch Gefahren in sich und hat ihre Grenzen, was bei der betrieblichen Praxis derartiger Systeme berück- sichtigt werden muss. Auf diese Punkte wird in diesem Kapitel noch detailliert einge- gangen. Hält man sich diesen Spiegel vor Augen und nähert man sich einer Perso- nalplanung mit Bedacht und Rationalität, kann großer Nutzen hieraus entspringen. Einen Verzicht hingegen sollte man sich angesichts dieser Chancen und o.a. Beweg- gründe keinesfalls leisten.
Sowohl der quantitative, als auch der qualitative Personalbedarf unterliegt einer gan- zen Reihe von Einflussfaktoren, deren Ursache, Wirkungen und Interdependenzen im Rahmen dieser Arbeit nicht umfassend und abschließend aufgeführt werden können. Diese Faktoren können grob in unternehmensintern und -extern unterteilt werden (vgl. RKW, 1990, S. 58). Die kumulierten Erkenntnisse dieser Einflüsse münden in die Unternehmensplanung bzw. -strategie. Auch wenn die Begriffe Planung und Strate- gie sicherlich nicht synonym verwendet werden dürfen, wird nachfolgend nur der Begriff Planung benutzt, einerseits weil die jeweiligen Planungen zweifellos in Ein- klang mit der übergeordneten Strategie stehen, andererseits weil dieser Terminus bei der ASSEKURANZ-TOP AG Verwendung findet.
Die Versicherungsbranche vertreibt als Finanzdienstleister immaterielle Produkte, was den Produktionsfaktor Mensch zu dem Kernelement im „Produktionsablauf“ werden lässt. Diese Produktion erfolgt - klassisch gesehen - direkt am Kunden, werden doch am „point of sale“ erst Bedarfe erkannt, analysiert und individuell auf den Kunden abgestimmte Dienstleistungen zusammengestellt und vertrieben. Sicherlich hat auch der Direktvertrieb via Internet längst Einzug in dieser Branche gehalten, doch rückt im Back-Office-Bereich, spätestens allerdings im Schaden- oder Leistungsfall, der Produktionsfaktor Mensch wieder in den zentralen Mittelpunkt der vertriebenen Dienstleistung.
So ist es nahezu zwangsläufig, dass die Personalplanung ein integrierter Bestandteil der allgemeinen Unternehmensplanung ist (vgl. stellvertretend Scholz, 2000, S. 90; Steinmann/Schreyögg, 2000, S. 238 f.). Die Einbindung der Personalplanung in die Unternehmensplanung kann auf verschiedene Arten erfolgen (nach Scholz, 2000, S. 91 - 93):
(1) Personalplanung und Unternehmensplanung sind voneinander unabhängig, was ein hohes Maß an Flexibilität der Mitarbeiter hinsichtlich der Umsetzung von Strategien bedeutet.
(2) Die Personalplanung folgt der Unternehmensplanung und hat demnach ei- nen derivativen Charakter.
(3) Die Unternehmensplanung folgt der Personalplanung, d.h. Unternehmens- ziele orientieren sich eher an den HR.
(4) Die Personalplanung ist ein Teil der Unternehmensplanung, demnach Teil eines Gesamtsystems verschiedener Komponenten in gegenseitiger Abhän- gigkeit.
Abbildung 2 veranschaulicht die verschiedenen Arten der Planung:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Die Ableitung der Personalstrategie
Für die ASSEKURANZ-TOP AG gilt es festzuhalten, dass die betreffende Unternehmensplanung nicht ressourcen-, sondern marktorientiert erfolgt. Dies zeigt sich dadurch, dass aus den übergeordneten Zielen und Vorgaben der Unternehmensplanung konkrete Ziele und Maßnahmen für das Personalmanagement abgeleitet werden. Nach obiger Unterscheidung muss also eine Zuordnung zu (2) erfolgen.
Demnach werden richtungsweisende Planungsentscheidungen wie
- In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?
- Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten?
- Was ist unsere Kernkompetenz?
weniger aus Sicht des HR-Potenzials, sondern vielmehr aus ökonomischen Gesichts- punkten getroffen. „Bei diesem [sukzessiven] Modell besteht die Gefahr der fatalen Abkürzung im Sinne einer unmittelbaren Ankopplung der operativen Bedarfs- und Beschaffungsplanung an die Produkt- / Markenstrategie“ (Scholz, 2000, S. 260).
Dieser derivative Charakter der Personalplanung (vgl. Röthig, 1986, S. 204 ff.) soll an dieser Stelle nicht bewertet werden, auch wenn verschiedene Autoren (vgl. ausführ- lich Strohmeier, 1994, S. 17 ff.) ausdrücklich auf die Notwendigkeit einer Gleichstel- lung von Unternehmens- und Personalplanung verweisen. Schließlich ist die wechsel- seitige Interdependenz und damit Determinierung von Personal und Leistungserstel- lungsprozess unbestritten (vgl. stellvertretend Gaugler/Huber/Rummel, 1974, S. 31).
Die für die Personalplanung zweifelsohne dominante Rolle nehmen die unterneh- mensinternen Gestaltungsmöglichkeiten der Aufbau- und Ablauforganisation ein. Abhängig von den Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter, der Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen, dem Grad der Automatisierung, der technischen Infra- struktur oder den betrieblichen Anreizsystemen sind mannigfaltige Eingriffe in die Leistungserstellungsprozesse möglich, woraus eine bedeutende Hebelwirkung für den resultierenden Personalbedarf entsteht.
Im Gegensatz dazu kann auf externe Einflüsse allenfalls minimaler Einfluss genom- men werden. Während also einerseits (aktiv) Veränderungen mit Einfluss auf den Personalbedarf möglich sind, müssen andererseits (reaktiv) Veränderungen von au- ßerhalb des Unternehmens hingenommen werden.
Diese Veränderungen zu antizipieren ist teilweise unmöglich, denkt man beispielswei- se an die - gerade für die Versicherungswirtschaft - verheerenden Auswirkungen des Anschlags auf das World Trade Center vom 11. September 2001. Bedenkt man wei- terhin, dass Versicherungen mit ihrem enormen Kapitalanlagevermögen am Tropf der Aktienindizes hängen, wird das Ausmaß dieser kaum kalkulierbaren Einflüsse offen- sichtlich. Wer hätte schon zu Zeiten des Börsenbooms Ende des vergangenen Jahr- tausends die Prognose gewagt, dass die Börse in den kommenden (bislang 3) Jahren permanent (deutlich) unter dem Vorjahresniveau schließt?
Abschließend zu dieser exemplarischen Auflistung sei noch ein für die Versiche- rungswirtschaft bedeutendes Ereignis der nahen Zukunft erwähnt: Die Osterweite- rung der Europäischen Union. Ähnlich der Wiedervereinigung der Bundesrepublik Deutschland mit der ehemaligen DDR können sich hier ungeahnte und ertragreiche Geschäftsfelder öffnen, wofür es sich auch personalpolitisch vorzubereiten gilt.
Ohne nun im Detail auf die verschiedenartigen externen Einflüsse und deren Auswir- kungen und Interdependenzen eingehen zu wollen, lässt sich das äußerst komplexe Gebilde der Unternehmens- und damit auch Personalplanung wie folgt darstellen (in Anlehnung an Hentze/Kammel, 2001, S. 98):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Interdependenzen der Personalplanung
Auch wenn die Problematik der Auswirkungen von internen und externen Einflüssen auf die Personalplanung hier nur sehr grob und stark vereinfacht dargestellt wurde, kann bereits zu diesem Zeitpunkt festgehalten werden, dass „aus mangelnder Kennt- nis über Kausalitätsbeziehungen Risiken resultieren, weil möglicherweise nicht sämt- liche relevanten internen und externen Rahmenbedingungen berücksichtigt werden, nicht die wechselseitigen Abhängigkeiten dieser Planungsentscheidungen von ande- ren betrieblichen Teilplanungsentscheidungen (Interdependenz der Teilpläne) er- kannt werden, und der Planer nicht weiß, ob die geplanten Maßnahmen so wirken werden, wie angenommen“ (Hentze/Kammel, 2001, S. 96 f.). So ist für die Bestim- mung des Personalbedarfs im Rahmen der Personalplanung neben Intuition viel Sachverstand erforderlich, um die Gestaltungsspielräume innerhalb dieser vernetzten Wirkungsbeziehungen folgerichtig zu deuten (vgl. Scholz, 2000, S. 267).
Nachfolgend soll der Stellenwert der PBP und seine Einordnung im Rahmen der Per- sonalplanung herausgearbeitet werden. „Der Begriff Personalplanung grenzt alle Handlungen ab, die Entscheidungen über die zukünftige Verwendung von Personal in der Unternehmung sowie die Vorbereitung und Kontrolle dieser Entscheidungen zum Gegenstand haben“ (Drumm, 1992, S. 1759). Die Personalplanung ist ein Komplex, bestehend aus verschiedenen Teilplanungen, die in der Literatur unterschiedlich stark differenziert und tituliert werden (vgl. Mülder/Seibt, 1994, S. 20). In seiner einfachs- ten Form kann die Personalplanung rein auf die PBP reduziert werden, doch für die betriebliche Praxis hat sich folgende Unterteilung als gebräuchlich durchgesetzt (nach RKW, 1990, S. 20 f.):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 4: Die Teilbereiche der Personalplanung
Die PBP ist in ihrem Wesen vierdimensional ausgerichtet und legt dabei fest,
- wie viele Mitarbeiter (quantitative Dimension)
- welcher Qualifikation (qualitative Dimension)
- zu welchen Zeitpunkten (zeitliche Dimension)
- an welchen Orten (räumliche Dimension)
zur Sicherstellung und Realisation der geplanten Aktivitäten zur Verfügung stehen sollten (vgl. stellvertretend Kossbiel, 1992, S. 1597; RKW, 1990, S. 21; Mag, 2000, S. 7 f.).
Auch wenn hinsichtlich Methodik und Bezeichnung der PBP in der Literatur keine Ei- nigkeit zu verzeichnen ist (vgl. Finzer, 1992, S. 36), besteht hinsichtlich der Bedeu- tung dieser Teilplanung allgemein kein Zweifel:
Die PBP übernimmt als Ausgangspunkt und Kernstück jeder Personalpla- nung die zentrale Rolle und ist zudem Schnittstelle zur Unternehmenspla- nung (vgl. stellvertretend Däumler/Grabe, 2000, S. 18; Schanz, 1993, S. 251; Scholz, 2000, S. 251).
Zusammen mit der bereits festgestellten derivativen Ausrichtung hinsichtlich der Un- ternehmensplanung, der übergeordneten Personalpolitik und den dabei berührten Belangen der Belegschaft kann die gesamte Systematik zu nachfolgendem Schaubild zusammengefasst werden (in Anlehnung an RKW, 1990, S. 19 und Mülder/Seibt,
1994, S. 21). Sicherlich lassen sich die Teilplanungen im Rahmen der Personalpla- nung nicht so scharf wie dargestellt voneinander abgrenzen, doch können auf diese Weise gut die verschiedenen Interdependenzen und Einflüsse veranschaulicht wer- den. Die tragende Rolle der Personalbedarfsplanung im sensiblen Gebilde einer Un- ternehmung wird allemal offensichtlich.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Die Schnittstellen der Personalplanung
Ohne die weiteren Teilplanungen im Rahmen der gesamten Personalplanung abwer- ten zu wollen, liegt der Fokus dieser Arbeit auf dem wichtigen Aufgabengebiet der PBP, womit man sich in Theorie und Praxis bislang - trotz der anerkannt hohen und zentralen Bedeutung - mit überraschend geringer Intensität auseinander gesetzt hat (vgl. Bisani, 1995, S. 174 ff.). Aus diesem Grund wird auf die übrigen Teilbereiche der Personalplanung nicht weiter eingegangen, wenngleich auch sie unbestritten ge- wichtige Erfolgsfaktoren betrieblicher Personalarbeit sind.
Wie bereits angedeutet ist es das Sachziel der PBP, die personellen Kapazitäten zu bestimmen, die zur Sicherstellung der betrieblichen Funktionen und zur Zielerrei- chung unternehmerischer Planungen notwendig sind. Zusammengefasst wird eine PBP mit folgender Zielrichtung durchgeführt (vgl. Kossbiel, 1992, S. 1598):
- Überprüfung realisierter Personalausstattungen auf Angemessenheit
- Rechtfertigung einer gegebenen Personalausstattung bei drohenden Rationalisierungen
- Begründung der Anforderung zusätzlichen Personals
- Budgetierung der jährlichen Personalkosten
- Gewinnung von Zukunftsvorstellungen bezüglich des Umfangs und der Struk- tur des Personalbedarfs, um rechtzeitig entsprechende personalwirtschaftli- che Maßnahmen ergreifen zu können.
Neben diesem zu weiten Teilen quantitativen Aspekt sind noch Entscheidungen zu Art (Qualität), Zeitpunkt und Dauer (Zeit) sowie Einsatzort aus der PBP abzuleiten.
In Anlehnung an die Unternehmensplanung kommen als Planungshorizont eine
- kurzfristige (operative),
- mittelfristige (taktische) und
- langfristige (strategische)
PBP in Frage (vgl. Drumm, 1992, S. 1762; Bisani, 1995, S. 221), wobei eine strategi- sche PBP ebenso wenig mit einer langfristigen, wie eine operative PBP mit einer kurz- fristigen Planung gleichgesetzt werden darf, wenn auch gewisse Parallelen bestehen (vgl. Drumm, 1992, S. 1762; Mülder/Seibt, 1994, S. 18). Als Zeithorizonte der vorge- nommenen Unterteilung kommen bei einer langfristigen Planung 3 - 20 Jahre, bei einer mittelfristigen Planung 1 - 5 Jahre und bei einer kurzfristigen Planung 1 Monat bis 1 Jahr in Frage (vgl. Mülder/Seibt, 1994, S. 18). Die spezifische Ausgestaltung dieser Horizonte kann nur unternehmensindividuell vorgenommen werden, auf Grund des derivativen Charakters der PBP mit der Unternehmensplanung sollten die Zeitho- rizonte aufeinander abgestimmt sein.
Bereits an dieser Stelle ergeben sich die ersten Grundprobleme der PBP. Eine mittel- oder gar langfristig angelegte PBP kann nur sehr grobe und aggregierte Angaben zu Determinanten der Planung beinhalten. Das allgemein dynamische Umfeld der wirt- schaftlichen Rahmenbedingungen macht es unmöglich, punktgenaue Voraussagen zukünftiger Entwicklungen zu tätigen und beinhaltet damit ein hohes Maß an antizi- pativer Intuition mit dementsprechenden Ungenauigkeiten oder gar Fehlern. Auf Ba- sis dieser Annahmen leiten sich entsprechende Fehler auch für die PBP ab. Dennoch darf eine PBP aus diesem Grund nicht hinfällig werden, auch wenn „ ... Konzepte und Methoden der Personalplanung mit expliziter Berücksichtigung der Ungewissheit [...] bis heute kaum entwickelt worden[.]“ (Drumm, 1992, S. 1759) sind. Langfristig an- gelegte Investitions- oder Maßnahmenplanungen der Unternehmen machen für die- sen Zeitraum auch eine PBP praktikabel (vgl. Bisani, 1995, S. 222).
Eine weitere Gefahr in diesem Zusammenhang stellt der mangelnde Einklang von strategischen Zielen und operativen Maßnahmen dar. Gründe hierfür sind die ver- schiedenen Ebenen des Managements, die mit den jeweiligen Aufgaben betraut sind und ihr eigenes opportunistisches Verhalten aufweisen. Sind die strategischen Ziel- vorgaben nicht möglichst exakt auf die operative Ebene heruntergebrochen, führt dies zu möglichen Fehleinschätzungen und damit Fehlallokationen des Personalbe- darfs.
Im Rahmen der verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten einer PBP werden In- strumente an die Hand gegeben, die im Ergebnis zählbare Größen liefern, also i.d.R. den notwendigen Soll-Bestand an Personal. Auch wenn für manche Bereiche eine Reduktion auf diesen quantitativen Aspekt ausreichend sein mag, darf im Grundsatz die Qualität der benötigten Mitarbeiter (also deren Fertigkeiten, Fähigkeiten oder
Wissen) nie außer Betracht gelassen werden. Eine PBP kann nur dann zielführend und effizient sein, wenn neben der richtigen Anzahl an Mitarbeitern auch deren Qua- lifikation auf das jeweilige Aufgabengebiet ausgerichtet ist.
Obwohl die räumliche Dimension in nahezu sämtlichen Quellen als Ziel einer Perso- nalplanung explizit aufgeführt ist (vgl. stellvertretend Scholz, 2000, S. 251; Drumm, 1992, S. 1759; Mag, 2000, S. 7), finden sich in den weiteren Ausführungen überra- schend keinerlei Aussagen zu dieser Dimension bzw. es wird darauf verzichtet (vgl. Mag, 2000, S. 7). Dies ist vor allem angesichts der viel zitierten Globalisierung und internationalen Vernetzung verwunderlich und wird offensichtlich als gegebene Größe vorausgesetzt.
Freilich ist ein Verzicht auf diese Dimension denkbar, wenn sich eine PBP z.B. aus- schließlich auf den Produktionsprozess eines Werkes an einem Standort bezieht.
Doch spätestens bei multinationalen Unternehmen mit gleichen oder ähnlichen Struk- turen an verschiedenen Standorten sollte die Problematik diskutiert werden, beste- hen doch regional deutliche Unterschiede hinsichtlich der Anzahl und Qualität verfüg- barer Arbeitskräfte. Insofern ist in manchen Gebieten ein deutlich anderer Vorlauf (evtl. auch in Verbindung mit einem höheren Budget) für eine Personalmaßnahme notwendig, z.B. weil die Region und/oder die Produktionsbedingungen unattraktiv für Mitarbeiter der gewünschten Qualifikation ist/sind.
Doch nicht nur hinsichtlich der Verfügbarkeit bestehen Probleme im Rahmen dieser Planungsdimension. Eine wichtige Determinante im Rahmen verschiedener PBP- Systeme ist die Fluktuation mit ihren Einflüssen auf den Leistungserstellungsprozess. Nur in den wenigsten Fällen wird es möglich sein, einen ausgeschiedenen Mitarbeiter reibungslos zu ersetzen, weshalb Produktivitätsverluste über einen längeren Zeitraum entstehen können. Hinsichtlich dieser Fluktuationsrate können regional deutliche Un- terschiede bestehen, z.B. weil verstärkt Konkurrenzunternehmen Personal abwerben.
Nun wäre es sicher übertrieben und ökonomisch nicht sinnvoll, für jeden Standort eine separate PBP zu betreiben, unter der Voraussetzung, dass sich die übrigen De- terminanten weitgehend gleichen. Dennoch scheint zumindest eine kritische Überprü- fung dieser - relativ leicht zu ermittelnden - Determinante an den verschiedenen
Standorten sinnvoll. Je nach Komplexität und Planungsablauf sind damit sinnvolle Differenzierungen und Modifikationen möglich.
Erweisen sich durch eine solche Überprüfung selbst gleiche Bedingungen an unter- schiedlichen Standorten, muss das vorhandene System der PBP sicherstellen, dass eine möglichst eindeutige regionale Zuordnung des Personalbedarfs zu den jeweili- gen Standorten möglich ist.
Die geografischen, wirtschaftlichen, rechtlichen, organisatorischen, technischen, ge- sellschaftlichen und demografischen Veränderungen stellen für jedes Personalwesen die zentrale Herausforderung dar. Der Weg von einer verwalterischen und reaktiven Personalarbeit zu einem proaktiven und strategisch ausgerichteten Personalmana- gement muss beschritten werden, will man diese Herausforderung bestehen. Eine vorausschauende Planung des Personalbedarfs muss daher integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung sein.
Doch alle Planungen - selbst kurzfristige - sind mit Unsicherheiten behaftet, die man nie gänzlich ausschalten kann. Um dieses Planungsrisiko in gewissen Grenzen halten zu können, sollten die nachfolgenden Planungsprinzipien (vgl. Bröckermann, 2001, S. 446 f.) möglichst umfassend berücksichtigt werden. Weil es sich dabei aber teil- weise um konträre Prinzipien handelt, können nicht alle vollständig erfüllt werden.
Ein entsprechender Kompromiss ist unumgänglich und muss unternehmensindividuell eingegangen werden.
- Kontinuität
Nach diesem Grundsatz müssen die verschiedenen Teilplanungen inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmt erfolgen. Innerhalb der verschiedenen zeitlichen Dimensionen einer kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Personalbedarfsplanung gilt es die jeweiligen quantitativen, qualitativen und räumlichen Aspekte zu integrieren. Diese Teilplanung ist schließlich Aus- gangspunkt für konkrete Folgeplanungen wie Personalbeschaffung oder Per- sonalentwicklung.
- Flexibilität
Auch wenn nicht alle für den Personalbedarf bedeutsamen Einzelereignisse vorhersehbar sind (z.B. die deutsche Wiedervereinigung mit ihren weitrei- chenden Konsequenzen für die gesamte Versicherungsbranche), muss es doch möglich sein, Änderungen der allgemeinen Umweltbedingungen laufend in die Planung einzubeziehen. Dazu muss das Planungsinstrument möglichst frühzeitig und folgerichtig derartige Änderungen lokalisieren und interpretie- ren können.
- Vollständigkeit
Die Personalbedarfsplanung leitet sich aus einer Vielzahl von Informationen ab. Als eine fast logische Konsequenz werden aus falschen oder unvollstän- digen Inputs auch falsche oder ungenaue Rückschlüsse auf den Personalbe- darf gezogen. Will man die von der Unternehmensleitung festgelegten Ziele erreichen, müssen alle erreichbaren Informationen aufbereitet, bewertet und verarbeitet werden.
- Genauigkeit
Ziel der Personalbedarfsplanung im Speziellen ist es, die erforderliche Anzahl von Mitarbeitern, mit der richtigen Qualifikation, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit zur Verfügung zu haben. Damit es zu einer solchen Punktlan- dung kommen kann, müssen alle Informationen, die daraus gezogenen Rückschlüsse und Interdependenzen auf ihre Richtigkeit und Zuverlässigkeit hin überprüft werden. Ein zu breiter Korridor des ermittelten Personalbedarfs kann vor allem für personalkostenintensive Unternehmungen von entschei- dendem Nachteil sein, leiten sich doch daraus eine Reihe von weiteren Aktivi- täten wie die Investitionsplanung ab.
- Wirtschaftlichkeit
Bei all den geschilderten Prinzipien muss gewährleistet sein, dass der Auf- wand für die Planerstellung in einem angemessenen Verhältnis zur Aussage- fähigkeit und den betrieblichen Konsequenzen steht. Nach Möglichkeit sind daher alle sich bietenden Synergieeffekte konsequent auszuschöpfen (z.B. Rückgriff auf Verbandsstatistiken) und aufwändige Primärerhebungen ohne signifikante Wirkung zu vermeiden.
Die geschilderten Prinzipien verdeutlichen das Spannungsfeld personalplanerischer Aktivitäten. So wird es sich nicht vermeiden lassen, dass zwischen Anspruch und Realität regelmäßig Lücken klaffen werden. Dabei wurde auf eine bedeutende Wir- kung der Prinzipien noch gar nicht eingegangen: die betriebliche Akzeptanz.
Hält man sich den Planungsprozess mit seinen Prinzipien vor Augen, sind daran ei- nerseits verschiedene Parteien mit verschiedenen Interessen beteiligt, andererseits wirken die Ergebnisse immer auf Individuen. So stehen dem Betriebsrat im Rahmen des kollektiven Arbeitsrechts nach § 92 BetrVG umfassende Unterrichtungs- und Be- ratungsrechte zu. Auch wenn daraus keine echte Mitbestimmung erwächst (vgl. Bontrup, 2001, S. 18), sollten die Bestrebungen des Arbeitgebers auf eine Akzeptanz des Planungsinstruments ausgerichtet sein. Dies ist schon alleine deshalb sinnvoll, weil als Konsequenz aus dem Planungsprozess personelle Einzelmaßnahmen abgelei- tet werden, die vom Betriebsrat und dem betroffenen Mitarbeiter rational nachvoll- ziehbar sein müssen. Eine Begründung nach dem Motto „Weil es die Personalplanung so ergeben hat“ dürfte zu entsprechendem Unfrieden in der Belegschaft führen, was nicht primäres Ziel einer Personalplanung sein kann. Natürlich steht außer Frage, dass vor allem Personalabbaumaßnahmen immer einen Diskussionsbedarf auslösen werden. Vielmehr wirkt eine allseits akzeptierte Personalbedarfsplanung wesentlich effizienter und hilft soziale Härten zu vermeiden.
Mit Hilfe der verschiedenen Möglichkeiten der PBP soll das multidimensionale Opti- mierungsproblem gelöst werden, welches hier nochmals veranschaulicht wird (in An- lehnung an Scholz, 2000, S. 253):
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Das multidimensionale Optimierungsproblem der Personalbedarfsplanung
Für diesen zweifelsohne komplexen Vorgang der Personalbedarfsermittlung existieren eine ganze Reihe von Vorschlägen mit unterschiedlicher Ausrichtung, Detaillierung und Differenzierung. Die Zielrichtung sämtlicher Methoden ist hingegen gleich: Es gilt - unter den gegebenen bzw. prognostizierten Einflüssen und ausgehend vom derzeitigen Ist-Zustand t0 - den Soll-Personalbedarf zum Planungszeitpunkt tx zu er- mitteln.
Weil sich aussagekräftige Ergebnisse - und damit entsprechende Handlungsanleitun- gen für die Zukunft - im Zusammenhang mit einer PBP nur ableiten lassen, wenn die aktuelle Situation hinsichtlich der Personalausstattung bekannt ist, muss im Zusam- menhang mit jeder PBP zeitgleich auch eine Personalbestandsanalyse durchgeführt werden. Als sozusagen informatorische Basis für die PBP nimmt die Personal- bestandsanalyse vor allem folgende Funktionen ein (vgl. Hentze, 2001, S. 191):
- Im Rahmen der Diagnosefunktion wird der gegenwärtige Personalbestand am jeweiligen Planungsort ermittelt.
- Gesicherte Informationen zu Personalveränderungen im Planungszeitraum werden eingearbeitet. Neben individuellen Austritten oder Eintritten wegen Mutterschutz oder Wehrdienst, den Ablauf befristeter Beschäftigungsverhält- nisse oder Eintritt in den Ruhestand sind auch statistische Werte wie Mortali- täts-, Krankheits- oder Fluktuationsraten einzubeziehen (Projektionsfunk- tion).
In Saldo wird mit diesen Berechnungen der voraussichtliche Personal-Istbestand zum Zeitpunkt tx ermittelt. Diese Analyse kann parallel oder zeitlich vorgelagert zur PBP erfolgen und dürfte in den meisten Unternehmen als Standard auch für andere per- sonalwirtschaftliche Instrumente - vor allem im Rahmen der Personalbeschaffung und -entwicklung - vorhanden sein. Dieser Personal-Istbestand kann dann mit dem durch die PBP ermittelten Brutto-Personalbedarf zum Zeitpunkt tx verglichen werden, wodurch sich eine Deckung, Überdeckung oder Unterdeckung ergeben kann. Hieraus schließlich leiten sich die personalwirtschaftlichen Folgeinstrumente ab, wie nachfol- gende Abbildung nochmals veranschaulicht.
[...]
