I. Abkürzungsverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation: Eigentumswechsel von Unternehmen
1.2 Zielsetzung der Arbeit und Problemstellung
1.3 Struktur der Diplomarbeit
1.4 Vorgehensweise für die Interviews
1.4.1 Befragter Personenkreis
1.4.2 Themen
1.4.3 Interviewverlauf
2 Der Eigentumswechsel von Unternehmen
2.1 Eigentumswechsel oder M&A
2.2 Erklärung des Begriffes Management Buyout
2.3 Phasen eines M&A – Prozesses
2.3.1 Pre-Merger-Phase
2.3.2 Merger-Phase
2.3.3 Post-Merger-Phase
3 Interviewergebnisse
3.1 Empfindungen der Mitarbeiter
3.1.1 Antworten der Mitarbeiter
3.1.2 Veränderungsprozess der Reaktionen
3.1.3 Psychologische Zusammenhänge und deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse
3.2 Visionen
3.2.1 Antworten der Mitarbeiter
3.2.2 Frage der Notwendigkeit von Visionen
3.2.3 Reflektion
3.3 Unternehmenskultur
3.3.1 Antworten der Mitarbeiter
3.3.2 Unternehmenskultur als Schlüsselfaktor?
3.3.3 Reflektion
3.4 Identifikation mit dem „neuen“ Arbeitgeber
3.4.1 Antworten der Mitarbeiter
3.4.2 Exkurs: Veränderung des Wertesystems
3.4.3 Reflektion
3.5 Information / Kommunikation
3.5.1 Antworten der befragten Personen
3.5.2 Reflektion
3.5.3 Was wollen die Mitarbeiter wissen?
3.5.4 Erklärung des Begriffes Kommunikation
3.6 Erwartungen der Mitarbeiter
3.6.1 Antworten der befragten Mitarbeiter
3.6.2 Reflektion
3.7 Arbeitsmotivation
3.7.1 Antworten der befragten Mitarbeiter
3.7.2 Was ist Motivation?
3.7.3 Reflektion
4 Lösungsvorschlag für ein erfolgreiches M&A-Vorhaben
4.1 Überzeugen Sie Ihre Mitarbeiter
4.2 Schaffen Sie Akzeptanz
4.3 Entwickeln Sie eine Vision
4.4 Fördern Sie Ihre eigene Unternehmenskultur
4.5 Gehen Sie auf die Erwartungen Ihrer Mitarbeiter ein
4.6 Scheuen Sie sich nicht vor weiteren Veränderungen
4.7 Hören Sie Ihren Mitarbeitern zu
4.8 Unterstützen Sie die Kommunikation
III. Literaturverzeichnis
IV. Eidesstattliche Erklärung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland
Abb. 2: Veränderung der Profitabilität nach Transaktion
Abb. 3: Phasen einer Merger-Aktivität
Abb. 4: Kommunikationsmittel innerhalb eines Unternehmens
Abb. 5: Bedürfnispyramide von Maslow
Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht in der Zeitung über einen Unternehmenskauf, -verkauf, eine Fusion, oder noch besser, über eine Mega-Fusion gelesen werden kann. Firmenzusammenschlüsse bzw. Firmenverkäufe wie Daimler – Chrysler, Degussa – Hüls, Dresdner Bank – Allianz und viele mehr stehen heutzutage auf der Tagesordnung des Weltwirtschaftsgeschehens. Kaum ein Geschäftszweig in Deutschland ist hiergegen immun. Die Palette reicht von Automobil-, Chemieindustrie, Rechtsanwaltskanzleien, Banken über Stromwirtschaft, Versicherungen bis hin zu Gewerkschaften. Ein neuer Trend? Jedenfalls konnte in Deutschland Ende der 90er Jahre, wie in Abbildung 1 graphisch dargestellt, ein starker Anstieg der Fusionstätigkeiten bzw. der Unternehmensübernahmen verzeichnet werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland[1]
Müssen wir also bei diesen statistischen Zahlen befürchten, dass es in Zukunft nur noch eine grosse Bank oder nur noch einen einzigen Automobilhersteller gibt? Was steckt hinter dieser Entwicklung? Schlagworte wie Kosteneinsparung, Globalisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Ausnutzen von Synergieeffekten sind die am häufigsten genannten Gründe für Eigentumswechseln von Unternehmen.
Schöne Ziele. Aber, was ist der Grund, dass bis zu 57% der Transaktionen (siehe Abbildung 2) ihr Ziel, nämlich Steigerung der Profitabilität, nicht erreichen?
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Veränderung der Profitabilität nach Transaktion[2]
Warum werden die erhofften Chancen wie Wachstum, Ausschöpfung von Synergieeffektee und Kostensenkung nicht realisiert?
Die meisten Erklärungsversuche bzgl. des Scheiterns von Unternehmensverkäufen und Fusionen betonen heutzutage die zwischenmenschlichen und kulturellen Aspekte als Hauptursache[3]. Die Erkenntnis, die sogenannten Soft-Facts, und nicht etwa operative oder finanzielle Faktoren bei einem Eigentumswechsel stärker zu berücksichtigen, setzt sich heutzutage immer mehr durch[4]. Unter Soft Facts lassen sich alle menschlichen und psychologischen Aspekte, also die Emotionen der Mitarbeiter, zusammenfassen.
Die oben genannten Erklärungsversuche für das Scheitern von Unternehmensverkäufen aufgrund von Soft Facts machten die Verfasserin dieser Arbeit neugierig. Neugierig insbesondere deshalb, weil sie selbst in einem Unternehmen arbeitet, welches in Bezug auf Umstrukturierungen eine abwechslungsreiche Vergangenheit hinter sich hat. Die heutige Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG ist aus der früheren AEG Anlagen- und Automatisierungstechnik entstanden, war zwischenzeitlich kurzzeitig Eigentum von Daimler – Benz, danach kurzzeitig im Eigentum des französischen Cegelec Konzerns und anschliessend im Eigentum der französischen Alstom - Gruppe. Die Verfasserin hat selbst im Jahr 2001 bei diesem Unternehmen als Mitarbeiterin im Personalwesen miterleben können, wie ein eigenständiger Unternehmensteil in der Form eines MbO (Management Buyout) aus der Alstom – Gruppe ausgegründet wurde und unter einer Neufirmierung nun selbständig weiter am Markt besteht. Jetzt, ca. ein ¾ Jahr nach der formellen Umsetzung des MbO soll die Diplomarbeit aus betriebspsychologischer Sicht erarbeiten, welche Auswirkungen dieser Eigentumswechsel auf die Mitarbeiter des Unternehmens hat.
Zur Erklärung wird zu Beginn dieser Arbeit ein kurzer Überblick über den Begriff des Eigentumswechsels von Unternehmen erfolgen. Im Anschluss daran werden die in den Interviews erarbeiteten Auswirkungen des Management Buyout auf die Mitarbeiter dargestellt. Hierfür werden die Antworten der Mitarbeiter zusammengefasst wiedergegeben. Auf der Grundlage dieser Antworten werden die Konsequenzen für den Eigentumswechsel und in Kapitel 4 mögliche Lösungsansätze vorgestellt.
Für diese Arbeit wurden Mitarbeiter der Cegelec Anlagen- und Automatisierungstechnik GmbH & Co. KG befragt. In offenen Interviews wurde erarbeitet, wie das im Sommer 2001 durchgeführte Management Buyout auf sie wirkte und welche Empfindungen sie diesbezüglich hatten bzw. jetzt noch haben.
Es wurden Mitarbeiter des Standortes Frankfurt/Main, Sitz der Zentrale der Cegelec AT GmbH & Co. KG, interviewt. Es handelte sich hierbei um Betriebsräte, Mitarbeiter aus dem Personalwesen und auch Mitarbeiter aus den operativen Abteilungen. Die befragten Mitarbeiter hatten unterschiedlich lange Betriebszugehörigkeiten (ein Jahr bis über zwanzig Jahre), unterschiedliche Lebensalter (ca. 32 bis 53 Jahre) wobei bis auf eine Mitarbeiterin alle der Befragten mehr als nur einen Eigentumswechsel bei diesem Unternehmen miterleben konnten.
Die Interviews wurden offen geführt. Das heisst, jeder der Befragten erhielt als Einstiegsfrage die Frage: „Wie empfanden Sie das im Sommer 2001 durchgeführte Management Buyout?“. Die Antworten, die auf diesen Einstieg folgten, bestimmten den weiteren Gesprächsverlauf. Die Gespräche verliefen mit wenigen, vereinzelten Rückfragen, wobei, soweit es sich nicht von alleine ergab, folgende Schlagworte als Themenvorschlag eingeworfen wurden:
- Kommunikation
- Information
- Unternehmenskultur
- Arbeitsmotivation
- Erwartungen
- Identifikation mit dem Arbeitgeber
- Visionen
- Empfindungen
Eine bestimmte Reihenfolge für diese Themen gab es nicht. Abschliessend wurde jeder der Interviewpartner aufgefordert, ein seiner Meinung nach wichtiges Thema, welches bislang während des Interviews möglicherweise nicht zur Sprache kam, anzusprechen.
Die gewählte Vorgehensweise bei den Interviews steht in engem Zusammenhang mit der Tatsache, dass die Verfasserin selbst als Mitarbeiterin von einem Unternehmensverkauf betroffen ist. Damit die Empfindungen der Verfasserin nicht mit den durch die Interviews erarbeiteten Empfindungen der Kollegen vermischt wurden, wurden offene Gespräche mit wenig Richtungsvorgabe und keine Fragebögen bevorzugt.
Der Begriff des Eigentumswechsels im Sinne dieser Ausarbeitung soll als Oberbegriff für den Erwerb bzw. für die Veräusserung von Unternehmen, Unternehmemsteilen und für Unternehmensfusionen, also den Zusammenschluss zweier oder mehrerer Unternehmen, stehen. Die angelsächsische und auch im deutschsprachigen Raum übernommene Sammelbezeichnung für Unternehmensverschmelzungen, Unternehmenskäufe- und –verkäufe ist das Begriffspaar Mergers & Acquisitions (kurz: M&A) und wird im Rahmen dieser Arbeit gleichbedeutend zum Begriff des Eigentumswechsel verwendet[5].
Der Begriff „Management Buyout“ ist sozusagen Spielart von M&A- Aktivitäten. Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions entstammt, wie oben bereits dargestellt, der englischen Sprache und wird im wirtschaftlichen Sprachgebrauch für die Verschmelzung und den Kauf von Unternehmen verwendet. Demgegenüber hat das Management Buyout speziell die Übernahme eines Unternehmens oder Unternehmensteils durch das Management zum Ziel[6]. Das Management selbst wird somit, eventuell mit finanzieller Hilfe durch Investoren, Eigentümer des Unternehmens.
M&A- Aktivitäten lassen sich hauptsächlich in drei Phasen unterteilen. Es gibt die Pre-Merger-Phase (oder auch Vorplanungsphase), die Merger-Phase (oder auch Akquisitions-Phase) und die Post-Merger-Phase (oder auch Integrations-Phase). Die Schwerpunkte bzw. Inhalte der einzelnen Phasen sind in Abbildung 3 zusammengefasst dargestellt.
Die Pre-Merger-Phase beinhaltet die Strategiebildung, die Identifikation des Kaufobjektes und die Analyse einschliesslich der Bewertung des Unternehmens bzw. des Kaufobjektes im Hinblick auf alle relevanten Fakten wie zum Beispiel Unternehmenswerte, Belegschaftsstruktur und –stärke etc.
Die Merger-Phase beinhaltet die Akquisition des Objektes, die Verhandlungen über die vertraglichen Inhalte und die Unterzeichnung des Merger-Vertrages.
Die Post-Merger-Phase beinhaltet die eigentliche Umsetzung des M&A-Vorhabens in tatsächlicher Hinsicht anhand der in der Pre-Merger-Phase festgelegten Strategie. Sie beinhaltet zumeist ein Anpassen sowohl der Organisationen, der technischen Arbeitsmittel als auch ein Anpassen und Umdenken der Belegschaft. Im weiteren Verlauf beinhaltet diese letzte Phase auch die Kontrolle des Verlaufs der Integration.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 3: Phasen einer Merger-Aktivität[7]
Die anfängliche Reaktion auf den im Sommer 2001 durchgeführten Eigentumswechsel wurde durchgehend als verängstigt, verunsichert und unruhig beschrieben.
Es bestanden Ängste vor:
- Verlust des Arbeitsplatzes
- Existenzverlust, vor allem bei älteren Mitarbeitern
- Angst davor, dass weitere Teile des Unternehmens auseinandergezogen/verkauft werden (=Angst vor Splitting)
- Angst davor, Spielball für die Unternehmenseigner zu werden
- Angst vor Veränderungen des unmittelbaren Umfeldes wie die Veränderung der Abteilung, des Kollegenkreises oder Austausch des Vorgesetzten
- Angst vor Veränderung des Aufgabengebietes
- Angst vor der Zukunft
- Angst vor Umstellung
- Angst vor dem Zwang zum Umdenken
- Angst und Zweifel, ob es weitergehen wird und ob die Firma es schaffen wird
Das Gefühl von Unsicherheit bestand anfangs in Bezug auf die Zukunft des Unternehmens und in Bezug auf die eigene, individuelle Zukunft des Mitarbeiters:
- Was wird mit uns in der Zukunft passieren?
- Was ist mit uns, und wer bzw. wo sind wir in der Zukunft?
- Gefühl der Unsicherheit und Ungewissheit ob das MbO die einzige Massnahme ist oder ob bald wieder etwas mit dem Unternehmen passieren wird
- Frage nach Zugehörigkeit zum Kerngeschäft
- Skepsis, ob die Ziele der Geschäftsführung erreicht werden
- Skepsis ob die Vorgaben der Investoren erreicht werden
- Kann man dem Vorhaben /dem Management vertrauen?
- Ist das, was geplant ist, für uns der richtige Weg?
Eine aufkommende Unruhe konnten die Mitarbeiter wie folgt beobachten:
- Zwischen den Kollegen bestand sehr viel Gesprächs- und Diskussionsbedarf
- Die Mitarbeiter konnten nicht einfach in Ruhe ihre Projekte zu Ende bringen, ohne sich Gedanken über die übergeordneten Änderungen beim Arbeitgeber machen zu müssen
- Die Arbeit wurde durch Kleinigkeiten wie zum Beispiel der Wechsel des Briefpapiers, der Visitenkarten etc. gestört
- Es brachte Unruhe, dass einige der Kollegen sich auch extern auf andere Positionen beworben haben, um zu sehen, welche Chancen sie am Arbeitsmarkt haben
Als Nebeneffekt wurde von den Mitarbeitern mit längeren Betriebszugehörigkeiten auch eine Art Abgestumpftheit beobachtet. Die Empfindungen von Angst und Unsicherheit liefen einher mit der Einstellung „ich warte erst mal ab“ und „das kennen wir ja schon“.
Die Beschreibung eines Mitarbeiters für die aufkommende Gewohnheit war besonders einprägend beschrieben worden und wird deshalb gesondert erwähnt: „Als Kind hatte ich jedes Jahr eine Mandelentzündung. Die kam, die hatte ich und da musste ich durch und ich konnte nichts machen. Das ähnliche Gefühl konnte ich feststellen, als ein weiterer Verkauf unseres Unternehmens verkündet wurde“.
Alle befragten Mitarbeiter konnten die oben unter 3.1.1 genannten Empfindungen vor allem in der Anfangsphase beobachten. Vor allem der Zeitraum vor der endgültigen Verkündung, brachte die oben beschriebenen Unruhe- und Angstgefühle. Bei allen Befragten sind jedoch diese Gefühle schnell dem Vertrauen in die Geschäftsführung gewichen. Insbesondere die gute und ausführliche Information und Darstellung der Pläne brachte Antworten auf die Frage nach der Zukunft und somit Sicherheit für das Empfinden der Mitarbeiter. Die Ängste sind verschwunden und der Auseinandersetzung mit dem Neuen gewichen. Sicherheit und Vertrauen sind auch deshalb aufgekommen, weil die Aussagen der Unternehmensleitung im Verlauf der Zeit eintraten und den Aussagen nicht gegensätzliche Handlungen entgegenstanden. Die herausragende Rolle der Information und Kommunikation wird im Verlauf dieser Arbeit noch deutlicher.
Die Wissenschaft beobachtet bei Veränderungen in Unternehmen ebenfalls unterschiedliche Phasen, die der Mitarbeiter durchwandert. Es wurden diesbezüglich Phasenmodelle erarbeitet. Das sogenannte 7-Phasen-Modell basiert auf den theoretischen Ausarbeitungen von Streich (1997) und fusst auf folgender Abfolge von Reaktionen der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen[8]:
Die erste Phase ist gekennzeichnet durch das Treffen der Mitarbeiter auf eine neue Situation. Der „Schock“ kann als Resultat des hohen Unterschiedes zwischen den Erwartungen des Mitarbeiters und der tatsächlich eingetretenen Realität auftreten.
Alt bewährte Verhaltensweisen möchte der Mitarbeiter erfahrungsgemäss nicht oder nur ungern aufgeben. Dies kann dazu führen, dass er das Neue zunächst ablehnt.
Der Mitarbeiter sieht im Verlauf der Zeit ein, um mit dem Neuen auskommen zu können, dass er sich den Veränderungen anpassen muss, da er mit den alten Verhaltensweisen nicht mehr weiterkommt.
Mit der eingetretenen Einsicht wird dem Mitarbeiter klar, dass er seine Verhaltensweisen ändern und er das Neue übernehmen muss. Es tritt die Phase der Akzeptanz ein.
Diese beiden Phasen bestehen aus dem Verhaltensmuster, in dem der Mitarbeiter Neues selbst ausprobiert und mit eingetretenem Erfolg einsieht, das Neue zu übernehmen.
Die akzeptierten Verhaltensweisen werden in das Handeln übernommen. Die Mitarbeiter, die das Neue in ihrem Verhalten übernommen haben, werden zu Multiplikatoren und geben das Erlernte somit an die anderen Mitarbeiter weiter.
Die Antworten der Mitarbeiter zeigen deutlich, dass unterschiedliche Reaktionen durch den Eigentumswechsel ausgelöst werden und dass diese Reaktionen sich im Laufe der Zeit ändern können. Dies korrespondiert mit den von Streich erarbeiteten unterschiedlichen Phasen. Festzuhalten ist in diesem Zusammenhang, dass aber nicht jeder Mitarbeiter auf Veränderungen exakt nach diesem Schema reagiert. So empfinden zum Beispiel die jüngeren, ungebundenen Mitarbeiter weniger Angst um ihre Existenz als die älteren, oder als diejenigen, die eine Familie zu versorgen haben. Massgeblich für die jeweiligen Reaktionen ist also die individuelle Situation des Mitarbeiters. Und auch die Vorbereitung und das Handeln des Unternehmensmanagements können die Phasen des Prozesses massgeblich abkürzen und beeinflussen.
Die oben dargestellten Empfindungen der Mitarbeiter wie Angst, Unruhe, Unsicherheit und Vertrauensverlust bestätigen die in nahezu allen Beiträgen dargestellten psychologischen Zusammenhänge bei Eigentumswechseln von Unternehmen[9]. Hinter jeder Fusion, hinter jedem Eigentumswechsel spielen sich sehr private, persönliche und menschliche (psychologische) Vorgänge, sozusagen als Begleiterscheinung bei den Mitarbeitern, ab. Die Gesamtheit dieser psychologischen Auswirkungen einer Akquisition werden unter dem Begriff des „Merger-Syndroms“ oder auch unter dem Begriff des „flashlight syndroms“ zusammengefasst. Unter diesen Stichworten wird auf psychologische Auswirkungen wie Identitäts- und Autonomieverlust, organisationale Trauer, Existenzängste, Orientierungslosigkeit und Fusionsstress hingewiesen[10]. Auswirkungen wie die Abnahme der Leistung und Leistungsbereitschaft, die Zunahme von Zeiten kollektiver Leistungserbringung durch die gleichzeitige Zunahme kommunikativer Aktivitäten, unproduktive Auseinandersetzungen auf den Führungsebenen in Form von Verteilungs-, Positions-, Einfluss-, Machtkämpfen, eigeninitiative Fluktuation von den zumeist leistungsfähigsten Mitarbeitern können Erscheinungen des Merger-Syndroms sein[11].
Diese psychologischen Vorgänge bei organisatorischen Veränderungen sind ein nicht zu unterschätzender Kostenfaktor. Nachlassende Arbeitsqualität und Motivation, Unzufriedenheit und innere Kündigung, eine erhöhte Fluktuations- und Abwesenheitsrate sowie sinkende Produktivität können die negativen Folgen für das Unternehmen sein. Die dadurch verursachten „hidden costs“, die nur schwer zu quantifizieren sind, lösen weitere personalwirtschaftliche Kosten wie z.B. Trennungs-, Wiederbeschaffungs- und Trainingskosten aus[12]. Als Kostenfaktor sind diese Erscheinungen zudem auch deshalb anzusehen, weil bei den betroffenen Mitarbeitern Spannungen, Stress und Ängste beteiligt sind, die Energien von nutzbringenden Aktivitäten abziehen[13]. Angstverhalten bei Menschen lässt deren Leistung sinken, was sehr häufig in die innere Kündigung münden kann. Innere Kündigung bedeutet, dass die Mitarbeiter nicht kreativ sind und sich nur auf Routinearbeiten konzentrieren[14].
Klar ist folglich, dass die kostenverursachenden, psychologischen Auswirkungen zu vermeiden und zu bewältigen sind. Das Gegenteil, nämlich Zuversicht und Vertrauen, ist herzustellen, um leistungsfähige und produktive Mitarbeiter zu haben. Für das Management ist somit im Rahmen von Veränderungsprozessen wichtig zu klären, ob die Mitarbeiter an der Veränderung konstruktiv mitarbeiten. Relevant hierfür sind die sogenannten Akzeptanzfaktoren. Die Akzeptanz der Mitarbeiter kann dadurch gefördert werden, dass die Betroffenen die Veränderungen kennen, sie wollen, mit ihnen umgehen und die Veränderungen und die damit verbundenen Handlungen auch durchführen können[15]. Unabdingbare Voraussetzung hierfür ist die ständige Information der Mitarbeiter und eine klare und offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Gegenmassnahmen zum Merger-Syndrom lassen sich also unter die Etikette Information und Kommunikation subsumieren.
Zum Themenbereich Visionen wurden die folgenden Antworten von den Mitarbeitern gegeben:
- Ziel ist unser 5-Jahres-Plan
- Gang an die Börse nach fünf Jahren
- Welche Motive die Geschäftsführung für das Handeln hat weiss ich nicht, vielleicht nimmt sie ihr Motiv aus den Zahlen
- Ziel ist Expansion
- Verbesserung unserer Cash-Position
- Erfolgreiche Positionierung am Markt
- Visionen unseres Unternehmens kenne ich nicht
- Eine Zielvorgabe für das gesamte Unternehmen fehlt uns
- Es gibt keine Kernaussage über unsere Zukunft
- Unser Ziel ist die Gewinnmaximierung, aber dieses Ziel hat jedes Unternehmen
- Es fehlt ein Cegelec - Leitsatz
- Visionen merkt man nicht, es ist alles beim alten geblieben
- Zweck oder Gründe des Handelns der Geschäftsführung weiss ich nicht
[...]
[1] O.V.: Volumen der Unternehmensübernahmen in Deutschland; Mergers & Acquistions/ M&A-Fakten/ Mergers & Acquisitions in Deutschland; Abbildung G0178 in: http://www.m-and-a.de; (27.03.2002)
[2] Quelle: A.T. Kearney Global PMI Survey 1998 in: Veränderung der Profitabilität von Transaktionen; Mergers & Acquistions/ M&A-Fakten; Abbildung G0051; in: http://www.m-and-a.de; (06.03.2002)
[3] vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J.: Post Merger Integration Management: Faktoren des Erfolgs von Merger & Acquisitions; 1. Auflage, Berlin 2002; Seite 19
[4] vgl. Fischer H. / Steffens-Duch, Dr. S.: Wegbereiter einer gelungenen Fusion; in: Personalwirtschaft 9, 2001; Seite 38f.
[5] Gabler – Wirtschafts – Lexikon, Band 5: Mergers & Acquistions; 13. Auflage; Nachdruck 1994; Wiesbaden; Seite 2255
[6] vlg. ebenda: management – buyout; Seite 2180 und Bea, F.X. / Haas, J.: Strategisches Management; 3. Auflage; Suttgart 2001; Seite 175
[7] Quelle: eigene Darstellung unter inhaltlicher Anlehnung an Vahs, D. / Wuth, S.: Kritischer Erfolgsfaktor: Personalmanagement; in: Personal 12/2001; Seite 668 ff.
[8] vgl. Gleser, C.: Sozialpsychologische Aspekte bei organisatorischen Veränderungen: theoretische Überlegungen und empirische Befunde zum partizipativen Change Management; Berlin 1999; Seite 35 ff.
[9] vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J.; Seite 24 und Führungskräftevertreter Herr Ramme über die Ängste der Leitenden (Interview vom 18.12.1999); in: http://www.tagesspiegel.de (12.02.2002)
[10] Picot, Prof. Dr. G.: Mergers & Acquistions optimal managen, Teil 12: Post Merger Integration; in: Handelsblatt 06./07.08.1999, Seite K 3 oder in http://www.picot.de; (28.03.2002)
[11] vgl. Fischer, J. / Wirtgen, J.; Seite 29
[12] vgl. ebenda; Seite 30
[13] vgl. ebenda; Seite 24
[14] vgl. Kleinschmidt, C.: Interview mit Prof. W. Panse: Topmanager zwischen Mikro- und Makroängsten; in: Personalführung 3/2001, Seite 6f.
[15] Gleser, Chr.; Seite 40
