Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Deklaratorisches
1.1 Collaborative Content
2 Einleitung
3 Unternehmensplanung und Budgetierung
3.1 Strategie
3.2 Strategische Planung
3.3 Operative Planung
3.4 Metaplanung
3.5 Grenzen der Planung und Budgetierung
3.6 Neue Wege der Planung und Budgetierung
4 Prozessorientierung im Unternehmen
4.1 Organisation und Prozesse
4.2 Geschäftsprozessmanagement
4.2.1 Geschäftsprozess-Framework
4.2.2 Geschäftsprozess-Rollen
4.2.3 Geschäftsprozess-Metriken
4.2.4 Meta-Organisation
4.2.5 Prozesscontrolling
4.3 Bedeutung der Geschäftsprozesse für Planung und Budgetierung
5 Konzept zur prozessorientierten Planung und Budgetierung
5.1 Strategisch-prozessorientierte Planung
5.1.1 Strategisch-prozessorientierte Analyse
5.1.1.1 Umwelt der Geschäftseinheit
5.1.1.2 Geschäftsprozessanalyse
5.1.1.2.1 Process-Lifecycle
5.1.1.2.2 Berechnung der Prozesskosten
5.1.1.2.3 Zeit, Kosten und Qualität - Kennzahlen
5.1.1.2.4 Prozessbenchmarking
5.1.1.2.5 Target-Costing
5.1.1.3 Ergebnisse der Geschäftsprozessanalyse
5.1.1.4 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.1.2 Ableitung der Strategien
5.1.2.1 Wettbewerbsstrategie der Geschäftseinheit
5.1.2.2 Balanced Scorecard
5.1.2.3 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.1.3 Prozessorientierte Strategieimplementierung
5.1.3.1 Prozesstransformationen
5.1.3.1.1 Restrukturierungen
5.1.3.1.2 Geschäftsprozessoptimierungen
5.1.3.2 Geschäftsprozess-Scorecard
5.1.3.3 Strategisches Budget
5.1.3.4 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.2 Operativ-prozessorientierte Planung
5.2.1 Planung der Prozessdurchführung
5.2.2 Prozessorientierte Budgetierung
5.2.2.1 Ablauf der prozessorientierten Budgetierung
5.2.2.2 Anwendungsbereich
5.2.2.3 Beachtung von Prozesstransformationen
5.2.2.4 SLP und funktionale Pläne
5.2.2.5 Forecast
5.2.3 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.3 Prozessorientierte Metaplanung
6 Schlussbetrachtung
7 Anhang
7.1 Anhänge zum Fallbeispiel
7.1.1 Auftragsabwicklungsprozess „GP-Metrik“
7.1.2 Benchmark Auswertungen
7.1.3 Balanced Scorecard Strategy Map
7.1.4 Projektplan und -budget
7.1.5 Angepasste SLP und Kostentreibermenge des Vorjahres
7.1.6 SLP Budget
7.2 Sonstige Anhänge
7.2.1 GQM Methode
7.2.2 Balanced Scorecard Strategy Map
8 Quellen
Abbildung 1 – Aufbau der Diplomarbeit
Abbildung 2 – Führungszyklus
Abbildung 3 – Konfiguration des Unternehmens
Abbildung 4 – Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategien
Abbildung 5 – Planungskalender
Abbildung 6 – Instrumente des Better Budgeting
Abbildung 7 – Geschäftsprozess
Abbildung 8 – Wertkette
Abbildung 9 – vertikale Prozesshierarchie
Abbildung 10 – Integration der prozessorientierten Planung
Abbildung 11 – Geschäftsprozess „Fallbeispiel“
Abbildung 12 – Vorgehensweise der strategisch-prozessorientierten Planung
Abbildung 13 – Kundenfaktoren
Abbildung 14 – Standardisierung
Abbildung 15 – Kriterien und Phasen der Nutzungsphase
Abbildung 16 – Prozesse und Kostenstellen
Abbildung 17 – Kennzahlen zur Analyse
Abbildung 18 – Performance
Abbildung 19 – Target-Costing
Abbildung 20 – SWOT GP
Abbildung 21 – Ausschnitt GP-Metrik „Fallbeispiel“
Abbildung 22 – Balanced Scorecard Strategy Map
Abbildung 23 – Performance-Lücke
Abbildung 24 – Prozesstransformationen
Abbildung 25 – Balanced Scorecard System
Abbildung 26 – Arbeitspakete - Projekt
Abbildung 27 – Geschäftsprozess-Scorecard „Fallbeispiel“
Abbildung 28 – Prozessdurch-führung
Abbildung 29 – Kausalitäten zwischen Absatzmenge und Teilprozessen
Abbildung 30 – prozessorientierte Budgetierung
Abbildung 31 – SLP und Pläne
Abbildung 32 – integrierter Planungsablauf
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Ich erkläre mich bereit, die Publikation dieser Arbeit auf themenspezifischen Internet-Sites der Universität Lüneburg oder von Prof. Dr. Piechota zu genehmigen, ggfs. auch in redigierter und modifizierter Form.
Im Jahr der Fußballweltmeisterschaft werden Emotionen groß geschrieben. Viele Menschen verfolgen mit Spannung die ersten Spiele - voller Stolz, dass ihr Land dabei ist - voller Erwartungen, dass ihr Land gewinnen wird. Dieses Gefühl führt viele Menschen nach Deutschland. Wenige scheuen überhöhte Hotelpreise und nehmen weite Reisen sowie ein umständliches Ticketvergabesystem in Kauf, um ein Spiel direkt erleben zu können [WMM02 S.1-2].
Über derartige Bedingungen würde sich wahrscheinlich jedes Unternehmen freuen. Ein Angebot dieser Art vorzuweisen, welches von Konsumenten gefordert wird, ohne das sich die Kunden über hohe Preise, lange Anfahrten, Wartezeiten und andere Konditionen Gedanken machen.
Doch in der Realität verhält es sich eher gegensätzlich. Kunden wollen günstige und am besten qualitativ hochwertige Produkte. Sie möchten jederzeit Rundum Service empfangen können. Werden Angebotskriterien nicht erfüllt oder bietet ein Mitbewerber ein gleiches Produkt günstiger an, wird der Konsument den Anbieter wechseln.
Unternehmen sind gezwungen sich an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten, um Gewinne zu erzielen. Gerade in Zeiten, die durch Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen, Preisverfall und neue Technologie gekennzeichnet sind [GPM68 S.1], müssen Unternehmen wirtschaftlich und kundenorientiert agieren. In diesem Zusammenhang haben Prozesse in Unternehmen in den letzen Jahrzehnten das Denken und Handeln nachhaltig verändert. Das Fundament von Prozessen ist die Kundenorientierung [POU16 S.159]. Prozesse sind messbar, bewertbar, steuerbar und können auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet werden [WWV63 S.18].
Das Potenzial dieser Prozesseigenschaften wurde erkannt und als eine wichtige Perspektive in der von Kaplan/Norton entwickelten Balanced Scorecard integriert [BSC40 S.25]. Denn nicht „[...]die singuläre Konzentration auf Märkte, Produkte, Organisationseinheiten und Lieferanten sichert dauerhaften Erfolg, sondern die Fähigkeit, Prozesse zu installieren und zu managen [HES51 S.2][…].“
Diese Forderung wird in der vorliegenden Diplomarbeit berücksichtigt und dient als Grundlage für weitere Überlegungen. Im weiteren Verlauf wird ein Konzept beschrieben, in welchem Prozesse im Unternehmen permanent in die Unternehmensplanung und Budgetierung integriert werden, um ein kontinuierliches Steuern von diesen zu ermöglichen. Somit beschäftigt sich die Diplomarbeit mit der Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung.
Diesbezüglich wird zunächst im dritten Kapitel auf die klassische Unternehmensplanung und Budgetierung eingegangen. Dabei werden Grundlagen dieser beschrieben und schließlich Probleme aufgezeigt. In diesem Zusammenhang werden ferner „Neue Wege“ der Unternehmensplanung und Budgetierung beschrieben. Dabei wird dargestellt, welche neuen Strömungen sich aus den Schwachstellen entwickelt haben.
Im vierten Kapitel wird der Fokus auf Prozesse im Unternehmen gelegt. Es werden Grundlagen und Voraussetzungen für eine Prozessorientierung im Unternehmen geliefert. Abschließend geht der Verfasser in diesem Abschnitt auf die Bedeutung der Prozesse im Kontext der Unternehmensplanung und Budgetierung ein.
In Kapitel fünf, dem Hauptteil der Arbeit, wird ein Konzept zur prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung erarbeitet. Dieses unterteilt sich in einen operativen und strategischen Teil, wobei der Schwerpunkt auf letzterem liegt. Ferner werden Elemente des beschriebenen Konzeptes anhand eines prägnanten Fallbeispieles konkretisiert. Dieses beruht auf frei gewählten Annahmen.
Abbildung 1 – Aufbau der Diplomarbeit
Quelle:
Eigene Darstellung
Im letzten Kapitel wird das Konzept zusammengefasst und bewertet. Die folgende Abbildung stellt den Aufbau der Diplomarbeit dar.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2 – Führungszyklus
Quelle:
Eigene Darstellung;
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die zielorientierte Steuerung, Entwicklung sowie Gestaltung eines Unternehmens ist die Aufgabe des Managements [UNF60 S.14]. Die Tätigkeiten können in einem Führungszyklus dargestellt werden, welcher i.d.R. aus der Planungs-, Realisierungs-, Kontroll- und Anpassungsphase besteht [ASB02 S.15]. Die folgende Abbildung verdeutlicht die einzelnen Phasen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
In der Planungsphase werden mögliche zukünftige Handlungsalternativen durchdacht und sich schließlich für entsprechende entschieden. In der Realisationsphase werden die in der Planungsphase ermittelten Handlungsalternativen umgesetzt. Es werden bspw. Leistungen erstellt, Investitionen getätigt und die Organisationsstruktur angepasst. In der Kontrollphase geht es darum, die Ergebnisse der Planung mit den tatsächlichen Ist-Werten aus der Realisationsphase zu vergleichen. Es werden u.a. die getroffenen Annahmen aus der Planungsphase überprüft [CON4 S.14]. Schließlich werden in der Anpassungsphase Aktionen auf Grundlage der Erkenntnisse aus der Kontrollphase ausgelöst.
Das Management wird i.d.R. von dem Controlling bei den einzelnen Aufgaben unterstützt, d.h. innerhalb der Phasen übernehmen sie verschiedenste Tätigkeiten [ASB02 S.15]. In der vorliegenden Arbeit steht die Unternehmensplanung (Planung)[1] im Fokus. Daher wird auf diese folgend eingegangen.
Planung
Brühl beschreibt die Planung als die Ermittlung von verschiedenen Entwicklungsmöglichkeiten eines Unternehmens, deren Bewertung und schließlich die Auswahl der optimalen Handlungsalternative [CON4 S.14]. Dabei müssen sowohl externe (Umwelt) als auch interne Faktoren (Unternehmenssituation) beachtet werden. Schlussendlich wird das Ergebnis der Planung in die Organisation überführt [BEB62 S.22]. Der Prozess der Ermittlung, Bewertung und Auswahl der optimalen Handlungsalternative muss effizient gestaltet werden [UNF46 S. 402]. Schließlich ist die Planung keine einmalige Aktion im Unternehmen, sondern eine sich wiederholende Aufgabe [CON45 S.63]. Unter Planung wird demnach das Ermitteln einer optimalen Handlungs-alternative verstanden, welche im Anschluss in die Organisation überführt wird. Das Ergebnis der Planung sind Aktionen oder Maßnahmen, die in Plänen dargestellt werden [CON78 S.69]. Im Kapitel 3.3 wird u.a. auf die Unterteilung der Pläne nach Unternehmensfunktionen eingegangen. Außerdem kann die Unternehmensplanung in die operative und strategische Planung differenziert werden [BBU44 S.8][2]. Die strategische wird im Kapitel 3.2 und die operative Planung im Kapitel 3.3 näher beschrieben. Die Planung ist eine wiederkehrende Aufgabe im Unternehmen, die eine Metaplanung erfordert [CON45 S.63]. Dieses ist Thema des Kapitel 3.4 . Bevor der Begriff der Strategie im nächsten Kapitel beschrieben wird, steht zunächst die Budgetierung im Vordergrund.
Budgetierung
Wie zuvor erläutert sind das Ergebnis der Planung konkrete Maßnahmen oder Aktionen in Form von Plänen. Die Planung wird auch als die sachzielorientierte Planung bezeichnet. Hingegen beschreibt die Budgetierung die formalzielorientierte Planung [CON34 S.235]. Das Ergebnis der Budgetierung ist das Budget [BUB20 S.340][3], welches in Form von finanziellen Mitteln Aussagen darüber trifft, was für einen geplanten Zweck in einer bestimmten Periode ausgegeben werden darf oder welche Zielgrößen erreicht werden sollen [BBU50 S.2]. Beispielsweise beschreibt ein Plan die Anzahl der zu erstellenden Produkte in einer Periode und das Budget ist die monetäre Bewertung der zu produzierenden Menge. Die Ableitung des Budgets aus den Plänen - welche die Maßnahmen und Aktionen der optimalen Handlungsalternative enthalten - wird jedoch „[...]als Schwachpunkt der klassischen Planung und Budgetierung angesehen [ BBU50 S.3].“ Dieses und andere bedeutende Probleme werden im Kapitel 3.5 thematisiert. Das Budget spielt im Unternehmen eine beachtliche Rolle. Häufig wird dieses als „[…]das alleinige Instrument der erfolgreichen Unternehmenssteuerung und Prognose der Zukunft [...] [ABB06 S.1]“ genutzt. Dies liegt u.a daran, dass das Budget folgende, wichtige Funktionen hat: Durch die zielgerichtete Vergabe von Budgets werden einzelne Unternehmensbereiche im Kontext der optimalen Handlungsalternative gesteuert und koordiniert [CON09 S.247]. Des Weiteren werden an Budgets häufig Zusatzleistungen gekoppelt, durch welche die Mitarbeiter motiviert werden sollen im Sinne der Unternehmensziele zu agieren [BUB20 S.342]. Ferner liefert die Summe aller Budgets, welche im Finanz-, Erfolgs und Bilanzplan (Masterplan) dargestellt werden können, eine wertmäßige Prognose der zukünftigen Periode [ASB02 S.11-12]. Schließlich können auf der Basis von Budgets Kontrollen durchgeführt werden [SGB19 S.62].
Im weiteren Verlauf der Arbeit wird unter dem Begriff Budgetierung die formalzielorientierte Planung verstanden, welche auf die sachzielorientierte Planung (Planung) aufbaut.
In der Literatur wird der Begriff der Strategie unterschiedlich definiert [SMG57 S.20]. Mintzberg betrachtet den Strategiebegriff aus fünf Sichtweisen [SSI55 S.26-27]. Bei der ersten wird die Strategie als ein Plan verstanden. Es wird festgelegt, wie ein Unternehmen bestimmte Ziele erreichen soll [SMG57 S.20]. Mintzberg betont, dass Strategien nicht zwingend durch Pläne entstehen müssen. Auch durch unbeabsichtigte Einzelentscheidungen kann im Nachhinein ein Strategiemuster (Pattern) erkannt werden. Die Strategie kann ferner als die Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt verstanden werden (Position). „Bei anderen hingegen ist die Strategie eine Perspektive , nämlich die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation agiert [ SSI55 S.26]“. Schließlich wird die Strategie als Spielzeug (Ploy) verstanden, insofern, als dass die Auswahl der Strategie die Konkurrenz spielerisch „austricksen“ soll.
Grünig / Kühn sehen in Strategien Voraussetzungen, welche in der Gegenwart geschaffen werden müssen, damit langfristig die obersten Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Die übergeordneten Ziele eines Unternehmens sind die Erzielung eines Gewinnes und die langfristige Sicherung der Existenz [MSP21 S.7]. Damit diese erreicht werden, müssen Strategien Aussagen über die folgenden Bereiche treffen:
- Welche strategischen Ziele gilt es zu erreichen und welche Erfolgsfaktoren sind relevant?
- Welche Markt- und Wettbewerbsposition soll erreicht werden?
- Welche Produkte werden für welche Kundengruppen auf welchen Märkten angeboten?
- Wie muss dementsprechend das Unternehmen (Wertlieferungssystem) konfiguriert werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?
- Welche immateriellen und materiellen Ressourcen muss das Unternehmen aufweisen oder aufbauen, um die strategischen Ziele erreichen zu können (Wertbasis) [ASB02 S.5]?
Strategien machen somit in der Gegenwart eine Aussage, wie das Unternehmen langfristig unter Beachtung der Erfolgsfaktoren konfiguriert werden muss, so dass es die obersten Unternehmensziele erreicht, die in der Vision des Unternehmens verankert sind.
Eine Vision beschreibt den “Wunschzustand“ eines Unternehmens in der Zukunft [STM35] und kann daher den strategischen Zielen i.w.S. als Metaziel dienen [ASB02.6]. Man kann erst dann von einer Vision sprechen, wenn ein Unternehmen oder ein Unternehmensbereich „[...]eine auf die Zukunft gerichtete Leitidee über die eigene Entwicklung hat [SMG57 S.235].“ Die gesamten Handlungen eines Unternehmens müssen an diese Leitidee, an ein zentrales Ziel ausgerichtet werden [SMG57 S.235]. In diesem Zusammenhang kann die Strategie als der Weg zu strategischen Zielen, welche sich an der vordefinierten Vision eines Unternehmens ausrichten, verstanden werden [ASB02 S.06]. Die Abbildung 3 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen der Strategie, strategischen Zielen und der Vision. Dem Unternehmen „schwebt“ eine Vision vor, in welcher die obersten Unternehmensziele verankert sind. Um diese Vision erreichen zu können, werden Strategien entwickelt.
Abbildung 3 – Konfiguration des Unternehmens
Quelle:
Eigene Darstellung
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Strategie ist das Ergebnis der strategischen Planung. Die Strategie kann als ein Dokument in Form von Plänen verstanden werden, in welchem Maßnahmen und Aktivitäten enthalten sind [MSP21 S.15]. Diese beziehen sich auf die Konfiguration des Unternehmens. Es werden Vorgaben zur Anpassung der Wertbasis sowie des Wertlieferungssystems beschrieben, damit die angestrebte Wettbewerbsposition im definierten Produkt- und Kundenumfeld erreicht wird.
Strategien werden vom Top-Management und nachgelagerten Entscheidungseinheiten geplant [UNF46 S.258]. Dabei erfolgt die Planung i.d.R. für einen zukünftigen Zeitraum von mehr als vier Jahren [UNF60 S.44]. Dies heißt jedoch nicht, dass erst nach Ablauf der Pläne eine neue strategische Planung durchgeführt wird. Vielmehr ist eine jährlich wiederkehrende strategische Planung kennzeichnend für den Planungszyklus [CON78 S.193].
Strategien können sich sowohl auf das gesamte Unternehmen, als auch auf einzelne Geschäftseinheiten, welche Bestandteile des Unternehmens sind, beziehen [GPM68 S.80][UNF46 S.266-292][STM35 S.84-371].[4] Die Grundlage für die Aufteilung des gesamten Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten resultiert aus den zu bedienenden strategischen Geschäftsfeldern, welche sich durch bestimmte Produkt-/Markt-Kombinationen auszeichnen. Die Geschäftseinheiten haben gewisse Erfolgspotentiale, bieten Kernprodukte an, die dem Unternehmen Vorteile gegenüber Wettbewerbern auf einem Geschäftsfeld verschaffen [GPM68 S.80]. Ferner können innerhalb der Geschäftseinheiten funktionale Strategien erarbeitet werden. Abbildung 4 verdeutlicht die Situation. Bei der strategischen Planung von Geschäftseinheiten soll dessen optimale Stellung auf dem Markt bzw. im Wettbewerbsumfeld ermittelt werden. Bei der strategischen Planung auf Unternehmensebene werden die Geschäftseinheiten mit der dazugehörigen Wettbewerbsituation als Bestandteile des gesamten Unternehmens betrachtet, wobei Zielkonflikte aber auch Synergien zwischen den Geschäftseinheiten erkannt werden müssen, damit ein Plan entsteht, der zu einem Gesamtoptimum führt [STM35 S.371-373].
Abbildung 4 – Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionsstrategien
Quelle:
Eigene Darstellung;
In Anlehnung an
[UNF46 S.276]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Funktionale Strategien legen grundsätzliche Ziele und Maßnahmen für Funktionsbereiche fest. Beispielsweise könnte die Auslagerung der Produktion ins Ausland strategische Bedeutung haben [UNF46 S.292]. Der Aufbau, somit die Aufteilung in Geschäftsbereiche oder Geschäftseinheiten resultiert aus der Unternehmensgröße und entsprechenden strategischen Ausrichtungen. Kleine Unternehmen werden i.d.R. keine dieser Einteilungen wahrnehmen. Eher würde eine strategische Ausrichtung für das gesamte Unternehmen erfolgen, d.h. ein kleines Unternehmen wird dann quasi als Geschäftseinheit behandelt [GPM68 S.81].
Die operative Planung baut auf der strategischen Planung auf. In dieser werden alle kurz- und mittelfristig zu erstellenden Leistungen nach Art und Menge geplant. Außerdem wird der nötige Ressourcenaufbau (Wertbasis und Wertschöpfungssystem) z.B. in Form von Maschinen oder Einstellung von Personal zur Erstellung der aus der strategischen Planung hervorgehenden Maßnahmen bzw. Initiativen geplant [STU23 S.400]. Der Planungshorizont für die eigentliche Leistungserstellung beträgt i.d.R. ein Jahr. Beim Auf- oder Abbau von Ressourcen kann sich der Planungshorizont entsprechend verlängern [CON34 S.170].
Die operative Planung dient zur Überbrückung der Operrationalisierungslücke. Das bedeutet, dass die Strategien in operative Maßnahmen umgesetzt werden, die wiederum die Grundlage für die Budgets sind [ASB02 S.04].
Ergebnisse der operativen Planung sind ebenfalls Pläne, in welchen alle entsprechenden Maßnahmen und Aktionen verankert werden. Wie auch für verschiedene Bereiche bzw. Funktionen im Unternehmen Strategien erstellt werden, können sowohl für einzelne Geschäftseinheiten als auch für Funktionsbereiche operative Pläne erstellt werden [PUK22 S.291-295]. Hahn/Hungenberg verweisen auf die verschiedensten funktionalen Pläne. Unter anderem stellen sie den Absatz-, Produktions-, Einkaufs-, Transport-, Lager-, Forschungs-, Entwicklungs- sowie Personal- und Anlageplan dar [PUK22 S.292-294]. Abhängig von den Funktionen im Unternehmen können relevante Pläne und darauf aufbauende Budgets erstellt werden. Horvath unterscheidet in diesem Zusammenhang auf der einen Seite funktionale Pläne, die sich auf den Input des Betriebsprozesses beziehen, wozu u.a. Personal-, Anlagen- und Materialpläne gehören. Auf der anderen Seite die Produkt-, Produktions- und Absatzpläne die sich auf den Output beziehen.[CON34 S.187].
Die klassische Planung und das sich daraus ableitende Budget sind vom gedanklichen Ansatz outputorientiert [BBU50 S.149]. Aufbauend auf einem Absatzplan, der die abzusetzende Menge in einer Periode beschreibt [MUC70 S.124] werden Produktions-, Material-, und Anlagepläne erstellt [BBU50 S.149]. Wie ersichtlich, können dadurch die tatsächlichen, vom Markt abhängigen Anforderungen in die Pläne und somit in das darauf aufbauende Budget eingehen. Jedoch finden im Unternehmen Aktivitäten statt, die nicht retrograd von den Marktanforderungen in der klassischen Planung und Budgetierung geplant werden. Dabei handelt es sich um indirekte Bereiche, wie z.B. Service, Beschaffung, Vertrieb und Auftragsabwicklung. Auf der Basis von historischen Kosten werden diese i.d.R. um eine prozentuale Veränderung in die nächste Periode übernommen [BSC17 S.40][EDP65 S.XVII-3]. Doch die indirekten Bereiche lassen sich mit Ausnahme bestimmter Aktivitäten (z.B. Management) outputorientiert planen [PUP76 S.24-25]. Auf diese Möglichkeit wird im Zusammenhang mit der prozessorientierten Budgetierung im Kapitel 5.2.2 eingegangen.
Die vorangegangenen Kapitel lassen darauf schließen, dass der Prozess der Planung keine Tätigkeit ist, die ohne Koordination bzw. einer entsprechenden Organisation durchgeführt werden kann [CON34 S.171ff]. In kleinen Unternehmen kann die Planung von einer Person (Controller) unter der Mitwirkung von Mitarbeitern aus den verschiedenen Abteilungen durchgeführt werden. Doch bei steigender Unternehmensgröße wird auch die Anzahl der in der Planung involvierten Personen steigen [MUC70 S. 117].
Die folgende Abbildung veranschaulicht einen Planungskalender. Auf die beteiligten Personen, den Planungsablauf und Planungszuständigkeiten wird im weiteren Verlauf der Arbeit eingegangen.
Abbildung 5 – Planungskalender
Quelle: Eigene Darstellung;
In Anlehnung an
[AMD10 S.3]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Der in der Abbildung 5 dargestellte Planungskalender zeigt das sog. Gegenstromverfahren. Dieses ist eine Mischform aus dem Top-Down und Bottom-Up Verfahren. Beim letzterem werden zunächst innerhalb der Abteilungen oder Funktionen - den untersten Unternehmensebenen - Teilpläne mit entsprechenden Zielen erarbeitet. Diese werden schrittweise zu einem gesamten Plan zusammengeführt. Ein Nachteil des Bottom-Up Verfahrens ist eine nicht globale Betrachtung der Unternehmensziele [CON78 S. 114].
Dem gegenüber steht das Top-Down Verfahren. Hier erfolgt die Planung von der Unternehmensleitung hinab zu den operativen Einheiten. Es werden Ziele von der oberen Führungsebene vorgegeben und in Abhängigkeit von der nächstliegenden tieferen Ebene heruntergebrochen. Dadurch ist es möglich, das gesamte Unternehmen an einem Oberziel auszurichten. Doch durch das „Vorsetzen“ von Zielen kann davon ausgegangen werden, dass diese nicht ohne Widerstände umgesetzt werden. Das Gegenstromverfahren kann als Kombination dieser beiden Verfahren betrachtet werden. Zu Beginn werden Top-Down Ziele gesetzt, um im Anschluss diese Bottom-Up rückzukoppeln [CON34 S. 217ff].
Beim Gegenstromverfahren erfolgt im ersten Schritt eine Abstimmung zwischen den Geschäftseinheiten und der Gesamtunternehmensebene, welche zuvor eine Gesamtstrategie erarbeitet hat [MSP21 S.59]. In dieser Phase wird u.a. die Ressourcenvergabe bestimmt und Anreize in die Geschäftseinheiten kommuniziert, welche „groben“ Zielrichtungen die jeweiligen Geschäftseinheiten zu verfolgen haben [STM35 S.16]. Es erfolgt die strategische Planung in den Geschäftseinheiten. Die ermittelten strategischen Ziele und die sich daraus ergebenden Anforderungen werden in die operative Planung übergeben. Innerhalb der „Knetphase“ werden diese Vorgaben mit Bottom-Up berechneten Zielen verglichen und es muss eine Übereinstimmung zwischen den Top-Down Zielen und den Bottom-Up Werten erreicht werden [BEB62 S. 28-29]. Im Anschluss erfolgt die Ermittlung des gesamten Budgets, welches wiederum in Einzelbudgets für Abteilungen differenziert werden kann [AMD10 S.3].
Schließlich sind an dem Planungsprozess verschiedene Akteure beteiligt. Unabhängig vom gesamten Unternehmen oder der Geschäftseinheiten wird die strategische Planung von den obersten Leitungsorganen wahrgenommen [MSP21 S.1]. Horvath betont, dass „[...]die Mitwirkung an der ergebnis-zielorientierten Planung [...]an erster Stelle im Aufgabenkatalog des Controllers [...][CON34 S.167]“ steht. Eine Planung kann nicht zentral erfolgen. Sie sollte zentral koordiniert werden (Controlling), doch letztendlich werden Informationen aus den verschiedensten Abteilungen benötigt.
Damit allen Planungsverantwortlichen die Vorgehensweise der Planung, Pläne und Zeitabläufe bekannt sind, können diese durch Planungsrichtlinien kommuniziert werden, die den in Abbildung 5 dargestellten Planungskalender enthalten [MUC70 S.117].
Nachdem relevante Grundlagen zur Planung beschrieben wurden, soll nun auf die Probleme bzw. Grenzen der Planung eingegangen werden, die indirekt die Anforderungen für eine verbesserte Planung und Budgetierung ergeben.
Generell ist die Planung stets mit der Unsicherheit der Zukunft behaftet, wie im Kapitel 3 angesprochen wurde. Das heißt, dass zum Planungszeitpunkt getroffene Annahmen im Verlauf des entsprechenden Planungszeitraums nicht mehr zutreffen müssen. Es kann soweit kommen, dass sich durch den technischen Fortschritt starke Veränderungen ergeben [BEB62 S.46]. Ferner werden häufig historische Plandaten ohne Beachtung der Zukunft extrapoliert, wodurch zukünftige Entwicklungen keine Beachtung finden. Somit werden etwaige Chancen oder Risiken nicht im Budget verankert [BSC17 S.40]. Aufgrund einer hohen Detaillierung und einem hohen Koordinationsaufwand sind viele Ressourcen in der Planung gebunden, wodurch horrende Kosten für das Unternehmen entstehen [AAN07 S.461]. Ein weiteres Problem besteht in der „Knetphase“ des Planungsablaufes. Wie bereits beschrieben, wird im Zusammenhang mit dem Gegenstromverfahren durch Abstimmung der Geschäftsleiter und den einzelnen Abteilungen das Budget definiert. Häufig baut die Geschäftsleitung für diese Phase bereits Sicherheitsreserven ein, da sie erfahrungsgemäß von Kürzungsmomenten ausgeht. Das Budget wird daher nicht auf der Basis von Verbrauchsbeziehungen (outputorientiert) und Produktivitäten erstellt, sondern wird zu einem „verhandelten“ Budget [BBU50 S.148]. Schließlich wird eine unzureichende Verknüpfung zwischen der Strategie und der Budgetierung im Unternehmen bemängelt [ASB02 S.06]. Doch gerade diese Umsetzung gehört „[...]zu den wichtigsten Fähigkeiten eines Unternehmens um im Wettbewerb bestehen zu können [CON34 S.262].“
Die Antwort auf Probleme sind Ideen und neue Ansätze. Folgend wird komprimiert das Better Budgeting und Beyond Budgeting als solche erläutert.[5]
Better Budgeting steht als Sammelbegriff für die verschiedensten Instrumente, welche punktuell die Schwächen der klassischen Planung und Budgetierung beheben sollen. Diese Instrumente können in zwei Kategorien eingestuft werden. Die erste beschäftigt sich mit der Optimierung des Planungs- und Budgetierungsprozesses. Dabei steht bspw. die Reduzierung des Budgetierungsumfanges im Vordergrund. Die zweite Kategorie stellt neue Instrumente dar, welche ergänzend zur klassischen Planung und Budgetierung eingesetzt werden können, um Schwachstellen zu eliminieren [BEB62 S.119-158]. Ein in der Praxis häufig eingesetztes Instrument ist die Balanced Scorecard [BSU34b S.2], welche die Strategieorientierung unterstützt [AWB14 S.325].[6] Die folgende Abbildung nennt einige dieser Instrumente.
Abbildung 6 – Instrumente des Better Budgeting
Quelle:
Eigene Darstellung;
In Anlehnung an
[BEB62 S.123]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Durch die verschiedenen Instrumente kann die klassische Planung und Budgetierung verbessert werden. Sie können die Strategieorientierung erhöhen, Kosten im Planungsprozess reduzieren oder auch andere Vorteile bringen. Doch werden durch die punktuellen Optimierungsanstrengungen die Ganzheitlichkeit der Budgetierung und Planung nicht beachtet [BEB62 S.119-158].
Neben den Instrumenten des Better Budgeting wird das Beyond Budgeting diskutiert. Dieser ganzheitliche Management Ansatz ersetzt die klassische Planung und Budgetierung als solche. Der Fokus liegt beim Beyond Budgeting nicht primär auf der instrumentellen Ebene sondern auf einem neuen gedanklichen Ansatz. Durch eine radikale Dezentralisierung der Führungssysteme und adaptiver Managementprozesse steht das Konzept des Beyond Budgeting der klassischen Planung und Budgetierung gegenüber. Durch eine Ansammlung von diversen individuell aufeinander abgestimmten Instrumenten wird ein Rahmen geschaffen, der die klassische Planung und Budgetierung ersetzen soll [MBB21 S.93-95]. Der Beyond Budgeting Ansatz kann nicht für alle Unternehmen tragbar sein. Da sich in der Praxis Unternehmen, welche diesen Ansatz umsetzten, vom Beyond Budgeting abgewendet haben. Für Unternehmen, die sich in einer dynamischen oder turbulenten Umweltsituation befinden, mag das Konzept passen, weil Flexibilität gefragt ist. Doch in einer Unternehmensumwelt, die als prognostizierbar gilt, wird die Daseinsberechtigung der klassischen Planung und Budgetierung nicht anfechtbar sein [ASB02 S.17-19].
Sowohl das Better Budgeting als auch Beyond Budgeting fokussieren und empfehlen eine stärkere Konzentration auf Prozesse im Unternehmen [AAN07 S. 462]. Es wird die prozessorientierte Budgetierung als Instrument des Better Budgeting dargestellt. Im Beyond Budgeting kann die Prozessorientierung eine bedeutende Rolle bei der Behandlung von Gemeinkosten einnehmen [BEB62 S. 351ff]. Durch die folgenden Aussagen wird ferner die Bedeutung von Prozessen betont:
- „Nicht die singuläre Konzentration auf Märkte, Produkte, Organisationseinheiten und Lieferanten sichert dauerhaften Erfolg, sondern die Fähigkeit, Prozesse zu installieren und zu managen […][HES51S.2].“
- Geschäftsprozesse sind „ [...] gewissermaßen der Transformationsriemen, wie eine Organisation die angezielte Wettbewerbsposition erreichen will [ADL03 S.6]“
- „Die internen Prozesse sowie die Prozesse der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die Treiber der Strategie, sie beschreiben die Art, wie sie von der Organisation implementiert wird [STM39 S.11].“
- Geschäftsprozesse sind Voraussetzung für viele Konzepte, Methoden und Tools, wie für die bereits angesprochene Balanced Scorecard [GPM68 S.544]
Im weiteren Verlauf wird daher auf Prozesse im Unternehmen eingegangen, um abschließend die Bedeutung der Prozesse für die Unternehmensplanung und Budgetierung darzustellen.
In den achtziger Jahren kam die Prozessorientierung verstärkt durch verschiedene Konzepte wie die Prozesskostenrechnung, Kaizen oder Process Business Reengineering zum Ausdruck [BEB62 S.40]. Im Zentrum dieser Konzepte stehen Prozesse. Unter dem Prozessbegriff „[...]ist eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten [CON33 S.136]“ zu verstehen. Er wird gekennzeichnet durch
- interne und externe Leistungsempfänger,
- einen bestimmten (im)materiellen Leistungsoutput, welcher an die Bedürfnisse des Leistungsempfängers gebunden ist,
- Kosten-, Qualitäts- und Zeitanforderungen die im Zusammenhang mit dem Leistungsoutput gesehen werden und
- es werden Ressourcen in Anspruch genommen, welche durch Aktivitäten zum Leistungsoutput führen [PMK48 S.96].
Kurz: Innerhalb der Prozesse findet eine Ansammlung von Aktivitäten statt, die letztendlich einen Wert für einen Kunden erzeugen sollen [DPU25 S.21]. In der Literatur wird der Begriff Geschäftsprozess (GP) verwendet [GPM68 S.4][PIF01 S.6-7][CRM53 S.18]. In der weiteren Ausführung soll der Definition von Piechota gefolgt werden, wonach Geschäftsprozesse Prozesssysteme sind, die zur Erfüllung des betrieblichen Leistungsangebotes bestehen und auf Kunden ausgerichtet sind. Dabei können sich die Geschäftsprozesse auf die Leistungsabnahme (Kauf), Leistungserstellung (Produktion) und Leistungsanbahnung (Akquise) beziehen [ADL03 S.4]. (vgl. Abbildung 7)
Abbildung 7 – Geschäftsprozess
Quelle: Eigene Darstellung;
In Anlehnung an
[ADL03 S.4]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Geschäftsprozesse können nach primären und sekundären unterteilt werden. Primäre Geschäftsprozesse wirken sich direkt auf die Kunden aus. Dabei handelt es sich z.B. um den Vertriebsprozess und den Serviceprozess. Die sekundären Geschäftsprozesse unterstützen die primären (z.B. Unternehmensplanung, Personalmanagement) [GPM68 S.74]. Hirzel spricht in diesem Zusammenhang von Kernprozessen (primäre) und Stützprozessen (sekundäre) [POG30 S.39].
Im Sinne des Wertkettenkonzeptes unterscheidet Porter in primären Wertaktivitäten und unterstützende Aktivitäten. Das Wertkettenkonzept betrachtet das Unternehmen, welches „[...]als Ganzes einen Prozeß darstellt[...][POM06 S.185]“ in einzelnen strategisch wichtigen Aktivitäten und analysiert diese auf ihre Wertschöpfung. Die primären Aktivitäten leisten im Gegensatz zu den unterstützenden einen Wertbeitrag [ADL03 S.4]. Zu den primären Aktivitäten zählen in diesem Sinne die fünf Bereiche Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb. Diese stehen im direkten Kontakt mit den Kunden insofern, als dass bspw. Produkte für Kunden erstellt und verkauft werden. Die unterstützenden Aktivitäten hingegen haben die Aufgabe die primären Aktivitäten zu unterstützen und diese erst möglich zu machen. Diese haben jedoch keinen direkten Kundenbezug.
Durch die Wertkette können bestimmte Aktivitäten isoliert betrachtet werden und hinsichtlich ihres Wertbeitrages analysiert werden. Die folgende Abbildung zeigt die Wertkette nach Porter [WWV63 S.64-90].
Abbildung 8 – Wertkette
Quelle:
Eigene Darstellung;
In Anlehnung an [WWV63 S.66]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Schließlich kategorisieren Kaplan / Norton die Aktivitäten eines Unternehmens in vier sog. Cluster: 1. Produktions- und Logistikmanagement, 2. Management der Kundenbeziehungen, 3. Innovation, 4. Gesetzliches und Gesellschaftliches. Innerhalb dieser kann sich eine große Anzahl von Subprozessen befinden, die zur Wertschöpfung beitragen. Wie ersichtlich, gibt es in der Literatur verschiedene Klassifizierungen von Geschäftsprozessen. Im Endeffekt müssen die Geschäftprozesse identifiziert werden, die ausschlaggebend für die Schaffung und Realisierung von Kundenwert sind [STM39 S.11].
In der Praxis, wie auch in der Theorie werden verschiedene Einteilungen angewendet. So unterteilt die Knorr Bremse AG bspw. in Leadership-Processes, Main Business Processes und Support Processes Vaillant Hepworth hingegen verwendet lediglich die Unterteilung in Geschäftsprozesse und Organisationsprozesse [GPM68 S.168].
Für die weitere Diskussion wird zur klaren Trennung in primäre und sekundäre Geschäftsprozesse unterschieden. Letztere können der Strategieplanungs-, Personalmanagement-, Finanzmanagement- und IT-Managementprozess sein. Zu den primären Geschäftsprozessen zählen u.a. der Produktplanungs-, Vertriebs-, Auftragsabwicklungs- und Serviceprozess, die i.d.R. eine strategische Bedeutung haben [GPM68 S.90].
Schließlich können Prozesse vertikal segmentiert werden, wodurch Geschäftsprozesse bis in einzelne Tätigkeiten zerlegbar sind. Demnach kann man, in der Hierarchie oben beginnend, in Makroprozess, Teilprozesse und Mikroprozess [ADL03 S.4], in Prozesse, Prozessphasen und Teilprozesse [PMG59 S.504] oder in Hauptprozesse, Teilprozesse und Aktivitäten [CKK37 S.259] unterscheiden. Den folgenden Ausführungen liegt die vertikale Einteilung der Abbildung 9 zugrunde, auf welche im Verlauf der Arbeit an diversen Stellen eingegangen wird.[7]
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[1] In der weiteren Ausarbeitung wird Planung und Unternehmensplanung synonym verwendet.
[2] Des Weiteren kann die Planung neben der strategischen und operativen Planung in eine taktische unterteilt werden. Diese Einteilung ist in Deutschland unüblich, weswegen der Fokus auf die operative und strategische gelegt wird [CON09 S.41-42].
[3] Budgets können in flexible, starre und absolut starre eingeteilt werden. Für die weitere Ausarbeitung ist diese Unterscheidung nicht von Bedeutung [CON09 S.246] [SGB19 S.143-147].
[4] Bei sehr großen Unternehmen können Geschäftseinheiten zu Geschäftsbereichen zusammengefasst werden [GPM68 S.80].
[5] Die einzelnen Instrumente des Better Budgeting sowie das Beyond
Budgeting sind komplexe Themen, die daher nur in dieser kurzen Form angesprochen werden können. Zur weiteren Vertiefung können u.a. [BEB32] [BEB62], [MBB21], [BUB20 S.344-345] sowie [AAN07 S.462-465] herangezogen werden.
[6] Auf die Balanced Scorecard wird im Kapitel 5.1.2.2 eingegangen.
[7] Im weiteren Verlauf wird der Begriff Prozess verwendet, wenn keine der dargestellten Ebenen konkret angesprochen wird.
