Instrumentale Konzeptionierung eines strategischen Supply Chain Controlling

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung

2 Strategische Unternehmensführung

2.1 Grundlagen

2.2 Strategische Planung, Kontrolle und Information

2.3 Strategien und Wachstumskonzepte

3 Strategisches Controlling

3.1 Grundlagen

3.2 Strategische Controlling-Instrumente

3.2.1 Umweltanalyse

3.2.2 Unternehmensanalyse

3.2.3 SWOT-Analyse

3.2.4 Frühwarnung und -erkennung

3.2.5 Produktlebenszykluskonzept

3.2.6 Erfahrungskurvenkonzept

3.2.7 GAP- bzw. Lücken-Analyse

3.2.8 Portfolioanalyse

3.2.9 Wertkettenanalyse

3.2.10 Target-Costing

3.2.11 Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard

3.2.12 Benchmarking

3.3 Strategisches Logistik-Controlling

3.3.1 Grundlagen

3.3.2 Beschaffung, Produktion und Vertrieb

4 Supply Chain Management

4.1 Grundlagen

4.1.1 Peitscheneffekt

4.2 Markt- und Ressourcenfokussierung

4.3 Ausprägungen und Ziele von Kooperationen

4.4 Make-or-Buy-Analyse

5 Strategisches Supply Chain Controlling

5.1 Grundlagen

5.2 Instrumente des strategischen Supply Chain Controlling

5.2.1 Grundlagen

5.2.2 Portfolioanalyse

5.2.3 Fähigkeitsmatrix

5.2.4 Wertschöpfungskettenanalyse

5.2.5 Target Costing

5.2.6 Kennzahlensysteme und SCOR-Modell

5.2.7 Balanced Scorecard

6 Zusammenfassung

Zielsetzung & Themen

Diese Arbeit zielt darauf ab, einen fundierten, weiterführenden Ansatz für die instrumentelle Konzeptionierung des strategischen Supply Chain Controllings zu entwickeln. Angesichts des wachsenden Wettbewerbsdrucks und der steigenden Komplexität in Unternehmensnetzwerken untersucht der Autor, wie bestehende Controlling-Instrumente interorganisationell angepasst werden können, um eine ganzheitliche Steuerung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu ermöglichen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.

• Grundlagen der strategischen Unternehmensführung und des strategischen Controllings.
• Analyse und Weiterentwicklung von Instrumenten (Portfolioanalyse, Target Costing, Balanced Scorecard) für den Supply Chain Kontext.
• Bedeutung von Kooperationsstrategien und vertikaler Integration (Make-or-Buy) für die Supply Chain.
• Herausforderungen bei der Implementierung interorganisationeller Controlling-Systeme, wie Vertrauensaufbau und Informationsasymmetrien.
• Konzeption eines integrierten Supply Chain Controllings zur Unterstützung der Entscheidungsfindung.

Auszug aus dem Buch

Zusammenfassung der Kapitel

1 Einleitung: Dieses Kapitel führt in die Problemstellung des wachsenden Wettbewerbsdrucks ein und legt die Vorgehensweise sowie die Zielsetzung der Arbeit zur Entwicklung eines strategischen Supply Chain Controllings dar.

2 Strategische Unternehmensführung: Hier werden die Grundlagen der Unternehmensführung erörtert, insbesondere im Kontext von Wettbewerbsumfeld, strategischer Planung, Kontrolle und der Notwendigkeit einer differenzierten Strategiebildung.

3 Strategisches Controlling: Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen und eine Vielzahl strategischer Controlling-Instrumente sowie deren Bedeutung für die Koordination von Planung und Kontrolle im Unternehmen und in der Logistik.

4 Supply Chain Management: Der Fokus liegt hier auf den Grundprinzipien des Supply Chain Managements, den Zielen unternehmensübergreifender Kooperationen sowie der Make-or-Buy-Entscheidung.

5 Strategisches Supply Chain Controlling: Das Kernkapitel befasst sich mit der Konzeption des strategischen Supply Chain Controllings und ordnet spezifische Instrumente wie Portfolioanalyse, Fähigkeitsmatrix, Target Costing und Balanced Scorecard in den interorganisationellen Kontext ein.

6 Zusammenfassung: Das abschließende Kapitel fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die praktische Umsetzung eines strategischen Supply Chain Controllings.

Schlüsselwörter

Strategisches Controlling, Supply Chain Management, Unternehmensführung, Wertschöpfungskette, Portfolioanalyse, Target Costing, Balanced Scorecard, Kooperation, Wettbewerbsvorteil, Strategie, Logistik-Controlling, Kennzahlensysteme, Benchmarking, Früherkennung, Make-or-Buy-Analyse.

Häufig gestellte Fragen

Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?

Die Diplomarbeit widmet sich der instrumentellen Konzeptionierung eines strategischen Supply Chain Controllings, um Unternehmen in komplexen Netzwerken bei der zielgerichteten Steuerung zu unterstützen.

Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?

Die Arbeit behandelt die strategische Unternehmensführung, klassische Controlling-Instrumente, die Grundlagen des Supply Chain Managements sowie deren Zusammenführung im strategischen Supply Chain Controlling.

Was ist das primäre Ziel der Arbeit?

Das Ziel ist die Entwicklung eines weiterführenden Ansatzes für ein interorganisationelles Instrumentenset, das Unternehmen ermöglicht, ihre Wettbewerbsfähigkeit in einer Supply Chain langfristig zu sichern.

Welche wissenschaftliche Methode verwendet der Autor?

Der Autor führt eine theoretische Analyse bestehender Controlling-Konzepte durch und überträgt diese in einen interorganisationellen Kontext, ergänzt durch Fallbeispiele und methodische Portfoliomodelle.

Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?

Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Fundierung strategischer Unternehmensführung und Controlling-Instrumente, die Darstellung der Supply Chain Management Grundlagen sowie die spezifische Anwendung und Anpassung dieser Instrumente für Supply Chain Kooperationen.

Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?

Die zentralen Schlagworte sind Strategisches Controlling, Supply Chain Management, Wertschöpfungskette, Portfolioanalyse, Target Costing und Balanced Scorecard.

Wie unterscheidet sich die "Market into Company"-Methode vom klassischen Target Costing?

Sie gilt als Reinform des Target Costings, da sie eine unmittelbare Marktorientierung aufweist und die Marktpreisobergrenze als primäre Grundlage für die Kalkulation der Zielkosten heranzieht.

Welche Rolle spielt die Balanced Scorecard im Supply Chain Controlling?

Sie dient als strategischer Handlungsrahmen, um sowohl unternehmensinterne als auch netzwerkweite Kennzahlen über vier (bzw. fünf) Perspektiven hinweg zu visualisieren, Kausalzusammenhänge aufzuzeigen und die Strategieumsetzung zu steuern.

Warum wird eine "Fähigkeitsmatrix" eingesetzt?

Sie ermöglicht die Identifizierung von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungskette und hilft zu entscheiden, welche Aktivitäten intern verbleiben sollen und für welche Kooperationen oder Outsourcing sinnvoll sind.