Tabellenverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Eidesstattliche Erklärung
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise und Zielsetzung
2 Strategische Unternehmensführung
2.1 Grundlagen
2.2 Strategische Planung, Kontrolle und Information
2.3 Strategien und Wachstumskonzepte
3 Strategisches Controlling
3.1 Grundlagen
3.2 Strategische Controlling-Instrumente
3.2.1 Umweltanalyse
3.2.2 Unternehmensanalyse
3.2.3 SWOT-Analyse
3.2.4 Frühwarnung und -erkennung
3.2.5 Produktlebenszykluskonzept
3.2.6 Erfahrungskurvenkonzept
3.2.7 GAP- bzw. Lücken-Analyse
3.2.8 Portfolioanalyse
3.2.9 Wertkettenanalyse
3.2.10 Target-Costing
3.2.11 Kennzahlensysteme und Balanced Scorecard
3.2.12 Benchmarking
3.3 Strategisches Logistik-Controlling
3.3.1 Grundlagen
3.3.2 Beschaffung, Produktion und Vertrieb
4 Supply Chain Management
4.1 Grundlagen
4.1.1 Peitscheneffekt
4.2 Markt- und Ressourcenfokussierung
4.3 Ausprägungen und Ziele von Kooperationen
4.4 Make-or-Buy-Analyse
5 Strategisches Supply Chain Controlling
5.1 Grundlagen
5.2 Instrumente des strategischen Supply Chain Controlling
5.2.1 Grundlagen
5.2.2 Portfolioanalyse
5.2.3 Fähigkeitsmatrix
5.2.4 Wertschöpfungskettenanalyse
5.2.5 Target Costing
5.2.6 Kennzahlensysteme und SCOR-Modell
5.2.7 Balanced Scorecard
6 Zusammenfassung
Tabelle 1: Strategisches vs. operatives Controlling
Tabelle 2: Strategische Controlling-Instrumente nach Anwendungsbereichen
Tabelle 3: Ausgewählte Benchmarking-Parameter
Abbildung 1: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption
Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit
Abbildung 3: Die Strategiepyramide
Abbildung 4: Strategischer Bezugsrahmen
Abbildung 5: Das „magische“ Dreieck und mögliche Zielbeziehungen
Abbildung 6: Strategiemöglichkeiten nach Porter
Abbildung 7: Die Operationalisierung der strategischen Planung
Abbildung 8: Controlling im Führungssystem
Abbildung 9: Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs
Abbildung 10: Potenzial-Analyse
Abbildung 11: Vorteilsmatrix mit Basisstrategien
Abbildung 12: SWOT-Matrix zur Strategieformulierung
Abbildung 13: Erklärung der Begrifflichkeiten Frühwarnung, -erkennung und -aufklärung
Abbildung 14: Anforderungen an die Unternehmensführung
Abbildung 15: Unternehmensinternes Navigationssystem und Projektfilter-Portfolio
Abbildung 16: Produktphasen während eines Lebenszyklus
Abbildung 17: Entwicklung der Wertschöpfungsquote über den Produktlebenszyklus
Abbildung 18: Die Erfahrungskurve
Abbildung 19: Die GAP-/Lücken-Analyse
Abbildung 20: Vier-Felder-Strategie-Portfolio und Strategieumsetzung zur Zielkurvenerreichung
Abbildung 21: Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio und Platzierung der SGE
Abbildung 22: Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus, Kostenerfahrungskurve und Boston-I-Portfolio
Abbildung 23: Normstrategien innerhalb des McKinsey-Portfolio
Abbildung 24: Kriterien der Dimensionen im Technologie-Portfolio
Abbildung 25: Die Wertschöpfungskette nach Porter
Abbildung 26: Die unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette nach Hines
Abbildung 27: Zielkostenkontrolldiagramm
Abbildung 28: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen
Abbildung 29: Mögliche Ursache-Wirkungsketten im Supply Chain Management
Abbildung 30: Abgrenzung der Logistik- und Controlling-Koordinationsebenen
Abbildung 31: Logistische Kette als Längsschnitt in Verbindung mit der Wertschöpfungskette
Abbildung 32: Kooperationsstrategien innerhalb der unternehmensübergreifenden Logistik
Abbildung 33: Ableitung von Einkaufs-Normstrategien aus einem Ergebniseinfluss-Risiko-Portfolio
Abbildung 34: Zulieferer-Portfolio für Kooperationsmöglichkeiten zwischen Zulieferer und Abnehmer
Abbildung 35: Strategie-Portfolio der Distribution
Abbildung 36: Abnehmer-Portfolio für Kooperationsmöglichkeiten zwischen Zulieferer und Abnehmer
Abbildung 37: Relevante Ströme innerhalb der Supply Chain
Abbildung 38: Strategischer Bezugsrahmen für Supply Chain Management
Abbildung 39: Supply Chain-Portfolio mit Normstrategien
Abbildung 40: Geschäftsfeldattraktivität-Kernkompetenzen-Portfolio
Abbildung 41: Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen
Abbildung 42: Das Zielsystem unternehmensübergreifender Kooperation
Abbildung 43: Supply-Management-Geschäftsprozesstypen
Abbildung 44: Produkt-Kooperations-Matrix im Supply Chain Management
Abbildung 45: Theoriegeleitete Entwicklungspfade des Supply Chain Controllings
Abbildung 46: Überblick über Instrumente des Supply Chain Controllings
Abbildung 47: Unternehmenswachstums-Branchenanteil-Portfolio
Abbildung 48: Unternehmensübergreifendes Technologie-Portfolio
Abbildung 49: Supply Chain Produkt-Portfolio
Abbildung 50: Kernkompetenzen-Wettbewerbssituation-Portfolio
Abbildung 51: Prinzipdarstellung einer Fähigkeitsmatrix
Abbildung 52: Supply Chain Fähigkeitsmatrix
Abbildung 53: Attraktivität-Kernkompetenz-Portfolio
Abbildung 54: Ein Wertkettensystem
Abbildung 55: Prinzipdarstellung einer Wertkettenlandkarte
Abbildung 56: Die Wertschöpfungsmatrix
Abbildung 57: Zuliefererintegration beim Target-Costing Prozess
Abbildung 58: Phasen des interorganisationellen Target-Costing Prozesses
Abbildung 59: Balanced Scorecard Ebenen in einer Supply Chain
Abbildung 60: Ursache-Wirkungskette in der Supply Chain Balanced Scorecard
Abbildung 61: Inhaltliche Verknüpfung verschiedener Balanced Scorecard Ebenen
Abbildung 62: Interorganisationelle Verknüpfung einzelner Perspektiven
Hiermit versichere ich, dass ich die Arbeit selbständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt sowie Zitate kenntlich gemacht
habe.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung führt dazu, dass Unternehmen einem kontinuierlich wachsenden Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind. Fortschreitende Globalisierung, sich ständig verkürzende Lebenszyklen sowie stark ausgeprägte Käufermärkte zwingen die Unternehmen, der steigenden Komplexität und Dynamik mit Differenzierung oder Spezialisierung zu entgegnen. Dieser Wandel bedingt eine stark strategisch ausgerichtete und flexible Unternehmensführung. Zur Unterstützung werden Controlling-Strukturen eingeführt oder ausgebaut, um die Koordination der Führungssysteme zu übernehmen. Isoliertes Handeln führt dazu, dass ihre Existenzsicherung in der vorliegenden Wettbewerbssituation deutlich erschwert ist. Die Zusammenarbeit in Partnerschaften sollte demnach das Ziel der Unternehmen sein.
Aus dieser Erkenntnis entstanden Wertschöpfungspartnerschaften, die eine durchgängige Zusammenarbeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette zur gemeinsamen Verbesserung der Wettbewerbsposition ermöglichen. Dieses führte dazu, dass ganze Unternehmensnetzwerke in gegenseitigem Wettbewerb stehen und die Supply Chain als strategischer Wettbewerbsfaktor angesehen wird. Eine deutliche Zukunftsorientierung und Kundenfokussierung mit Hilfe von feed-forward-Strategien spielen dabei eine wesentliche Rolle. Das für derartige Wertschöpfungspartnerschaften notwendige Supply Chain Management umfasst sowohl Managementaufgaben bezüglich der Material- und Informationsflüsse als auch die Steuerung und Koordination der Unternehmenskooperationen. Die strategische Bedeutung dieser Supply Chains wird durch die veränderte Arbeitsteilung von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, wie z.B. in der Industrie, dem Handel und im Bereich von Dienstleistungen, immer deutlicher. Im Vordergrund aller Aktivitäten stehen die Wünsche und Bedürfnisse des Endkunden innerhalb der Wertschöpfungskette. Diese können lang- fristig nur dann zufriedengestellt werden, wenn die Unternehmen zu ständigem Wandel in der Lage sind. Neben entsprechender Reaktion auf technische Innovationen spielen dabei auch politische Entscheidungen, gesetzliche Vorgaben, Übernahmen, Allianzen und z.B. innovative Möglichkeiten von Informations- und Kommunikationstechniken eine entscheidende Rolle.
Um innerhalb des Supply Chain Managements die Ebene rationaler Entscheidungsfindung zu unterstützen und langfristige Effizienzsteigerungen bzgl. Kosten, Qualität und Zeit zu erzielen, wird das strategische Supply Chain Controlling eingeführt.
Dabei ist es von größter Wichtigkeit, die Ziele und Aufgaben der Unternehmenskooperationen genau zu definieren, um sie zielorientiert durch alle Kooperationspartner umsetzen zu können. Es ist stets zu berücksichtigen, dass vorhandene innerbetriebliche Controlling-Konzepte nicht ohne weiteres auf die unternehmensübergreifenden Kooperationen zu übertragen sind und unternehmenseigene Controlling-Systeme nicht mit den Zielen des Supply Chain Managements vereinbar sind. Dieses bedingt die Weiterentwicklung des Supply Chain Controlling sowohl in funktionaler und institutioneller als auch in instrumenteller Hinsicht. Eine Weiterentwicklung des bis dato noch bei weitem nicht vollständigen Methoden- und Instrumentensets innerhalb des strategischen Supply Chain Controllings kann in Zukunft einen wesentlichen Steuerungsimpuls für das Supply Chain Management geben.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Küpper (1997).
Abbildung 1: Die Komponenten einer Controlling-Konzeption
Im Anschluss an die Einleitung in Kapitel 1 behandelt Kapitel 2 zunächst die Grundlagen der strategischen Unternehmensführung. Der Schwerpunkt liegt einerseits auf der Position des Unternehmens in seinem Wettbewerbsumfeld und andererseits auf der Problematik bei der Umsetzung strategischer Aktivitäten unter dem Einfluss hoher Komplexität, starker Dynamik und ausgeprägter Differenziertheit der Konkurrenzsituation.
Die grundlegende Darstellung von strategischen Controlling-Konzepten und
-Instrumenten folgt in Kapitel 3 an. Dabei wird auf eine umfassende Darstellung verschiedener strategischer Controlling-Instrumente Wert gelegt. Dieses Spektrum beginnt mit der anfänglichen Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse als Basis für die Zielformulierung der Unternehmen. Anschließend werden sowohl qualitative als auch quantitative strategische Controlling-Instrumente beschrieben. Den Abschluss des dritten Kapitel bilden Grundlagen zum strategischen Logistik-Controlling. Dieses stellt eine spezielle Controlling-Konzeption innerhalb der Wertschöpfungskette dar und wird in seinen Grundzügen und seiner typischen Aufteilung bzgl. Beschaffung, Produktion und Vertrieb dargestellt. Gleichzeitig schafft es eine Überleitung zum Supply Chain Management, da der Supply Chain Gedanke derzeit als letzte Entwicklungsstufe der Logistik eingeordnet wird.
Kapitel 4 zum Supply Chain Management stellt ausgehend von einer kurzgefassten historischen Entwicklungsgeschichte die Grundprinzipien, die Aufgaben und die Ziele dar. Die Ausweitung von intra- zu interorganisationellen Zielen und Einflusskriterien wird beschrieben und z.B. anhand von Kooperationsformen und Make-or-Buy-Entscheidungen näher erläutert.
Kapitel 5 baut auf die bis dahin vorgestellten Ausführungen auf. Diese werden für die Konzeption des strategischen Supply Chain Controlling genutzt, indem eine Kombination von bekannten Controlling-Konzepten mit dem mehrdimensionalen Supply Chain Management durchgeführt wird. Anschließend an die allgemeinen Grundla- gen werden aus den in Kapitel 3 beschriebenen Controlling-Instrumenten beispielhaft einige Instrumente ausgewählt und innerhalb des strategischen Supply Chain Con-
trollings eingeordnet. Dabei wird eine Weiterentwicklung bereits in der Literatur vorhandener Ansätze angestrebt. Dazu werden neue Ausprägungen der bestehenden, z.T. bisher nur intraorganisationell eingesetzten, Instrumente entwickelt und diskutiert.
Ein abschließende Zusammenfassung beinhaltet Kapitel 6. Gleichzeitig werden
Überlegungen angestellt, wie zukünftig eine praktische Umsetzung, aufbauend auf die in Kapitel 5 entwickelten Anwendungsmöglichkeiten, aussehen könnte.
Vor dem Hintergrund, dass derzeit kein vollständiges Instrumentenset bei zunehmendem Bedarf vorliegt[1], besteht die Zielsetzung dieser Arbeit darin, einen weiterführenden Ansatz für die instrumentale Ausgestaltung des strategischen Supply Chain Controlling zu entwickeln. Ein interorganisationelles Instrumentenset ist aufbauend auf den zumeist nur unternehmensintern ausgeprägten vorhandenen strategischen Controlling-Instrumenten zu gestalten. Dabei sind stets sowohl unternehmenseigene als auch unternehmensübergreifende Kriterien in die Ansätze einzugliedern. Auf eine verbesserte Markt- bzw. Kundenorientierung der gesamten Wertschöpfungskette ist Wert zu legen, um die Effektivität und damit die Wettbewerbsposition langfristig zu sichern und auszubauen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Aufbau der vorliegenden Arbeit
Die strategische Unternehmensführung gewinnt an Bedeutung, da die Unternehmen gezwungen sind, sich gegenüber gesellschaftlichen und sozialen Einflüssen zu öffnen. Steigende Komplexität durch zunehmende Dynamik und Intransparenz in der Unternehmensumwelt bestimmen die Anforderungen an die strategische Ausrichtung der Unternehmen.[2] Sie müssen als existenzerhaltende Unternehmen die Trends der Wirtschaft berücksichtigen sowie offen und flexibel reagieren, um Rationalisierungs- und Kostensenkungspotenziale zu realisieren. Zu den wichtigsten Einflussfaktoren zählen sich abwechselnde starke Wachstumsimpulse und rezessive Einflüsse, die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung, der technische Fortschritt, die Schonung der Umwelt und die Entstehung neuer Wirtschaftsräume.[3]
Unternehmensstrategien sind von der operativen Unternehmensführung abzugrenzen. Während die Effektivität („doing the right things“) zur langfristigen Existenzsicherung bei der strategischen Unternehmensführung im Vordergrund steht, umfasst die operative Unternehmensführung die Betrachtung der Kosten-Nutzen-Relationen zur Umsetzung der zuvor definierten, strategischen Zielsetzungen („doing the things right“). Im weiteren Sinne kann eine Strategie als Maxime, die Ziele, Grundsätze und Strategien i.e.S. umfasst, definiert werden. Im weiteren Sinne ist eine Strategie eine globale Wegbeschreibung, die zur Entfaltung von Erfolgspotenzialen führt. Somit definiert sich die Strategie nicht mehr, wie in der klassischen Sichtweise, nur am Zeithorizont der Planung, sondern ist seit Gälweiler um die Dimension Erfolgspotenzial als zusätzliche Bezugsgröße erweitert.[4]
Die Einordnung der strategischen Unternehmensebene in das Unternehmen als zielentwickelndes und nach Zielen handelndes System kann in einer Strategiepyramide erfolgen (Abbildung 3). Diese unterscheidet zwischen den normativen, strategischen und operativen Ebenen. Alle Ebenen sind durch Wechselwirkungen untereinander durch permanente Vor- und Rückkopplungsbeziehungen verknüpft.
Die normative Ebene wird durch die Unternehmenskultur, d.h. die Geistes- und Werthaltungseinstellung, beeinflusst und bestimmt Werte, Visionen, Grundregeln und Prinzipien.
Im Rahmen der individuellen strategischen Unternehmensführung findet eine Verknüpfung von internen und externen Gesichtspunkten zur Gestaltung eines innengeleiteten und zum außenorientierten Wandel fähigen Unternehmens statt.[5] Die externe Analyse („Market Based View”) als adaptiv antizipativ auf das Wettbewerbsumfeld bezogene Größe und die interne Sichtweise („Resource Based View“), bezogen auf strategische Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens, werden dabei betrachtet.[6] Die Aufdeckung von Erfolgspotenzialen kann durch verschieden ausgerichtete Analysen erfolgen (siehe z.B. Kapitel 3.2.3). Kernkompetenzen und dadurch begründete Leistungspotenziale bilden eine wichtige Strategiegrundlage. Sie können durch Instrumente wie die Portfolioanalyse bestimmt und zur langfristigen strategischen Zielfestlegung genutzt werden. Auf der operativen Ebene werden die Ziele in konkrete Maßnahmen umgesetzt. Ein wichtiges Instrument, welches eine Verknüpfung der strategischen und der operativen Ebene ermöglicht, ist die Balanced Scorecard (siehe dazu Kapitel 3.2.11, S. 50). Es ist wichtig zu beachten, dass gute Strategien eine unabdingbare Grundlage für operative und dispositive Entscheidungen bilden. Umgekehrt gewährleisten kurzfristig erfolgversprechende Entscheidungen keinen langfristigen Erfolg.[7]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Bauer (2000), S. 99.
Abbildung 3: Die Strategiepyramide
Bei großen Unternehmen ist es mitunter schwierig, eine einheitliche Strategie zu finden. In dem Fall geht man meist dazu über, strategische Geschäftseinheiten[8] zu bilden. Dieses sind homogene Einheiten in einem unternehmensinternen heterogenen Umfeld und können als „Unternehmen im Unternehmen“[9] betrachtet werden. Die Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheiten erfolgt durch spezifische Produkt-Markt-Kombinationen.[10]
Die wesentlichen Eigenschaften von Unternehmensstrategien sind die Ausnutzung und Schaffung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen, die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zusammen mit allen Unternehmensbereichen und eine langfristige, stark verdichtete Sichtweise.[11] Dabei bilden stets mehrere Einflussfaktoren den strategischen Bezugsrahmen (Abbildung 4).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Beckmann (2004), S. 53.
Abbildung 4: Strategischer Bezugsrahmen
Der strategische Bezugsrahmen macht deutlich, dass stets mehrere Faktoren berücksichtigt werden müssen, um einen optimalen und langfristigen Unternehmenserfolg sicherzustellen. Gehen Unternehmen Kooperationsbeziehungen mit anderen Unternehmen ein, so ist eine deutliche Komplexitätssteigerung die Folge, da jedes Unternehmen mit seiner individuellen Unternehmensstrategie in die Kooperation, z.B. eine Supply Chain, eintritt und versucht, eine für sich optimale Position zu finden und diese zu festigen (vgl. dazu Kapitel 4, S. 70). Jedes Unternehmen möchte innerhalb der Liefer- bzw. Nachfragerkette optimal positioniert sein und sowohl inner- als auch außerbetriebliche Synergiepotenziale ausschöpfen. Hinzu kommt die notwendige Unterscheidung zwischen Großunternehmen und kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) innerhalb einer Kooperation.
Mögliche Unternehmensstrategien sind (vgl. dazu Kapitel 2.3, S. 11).:
- Markt-, Technologie-, Kostenführerschaftsstrategie,
- Konsolidierungs- oder Sanierungsstrategie,
- Investitions- oder Desinvestitionsstrategie und
- Profitabilitätsstrategie.
Bei der Wahl zwischen einzelnen Strategien ist stets zu beachten, dass sie selten isoliert verfolgt werden können und somit sind konfliktäre oder komplementäre Einflüsse zu erwarten. Im Allgemeinen kann aber als oberste Orientierung für die strategische Unternehmensführung das sog. „magische Dreieck“ zugrunde gelegt werden (Abbildung 5). Zeit, Kosten und Qualität sind die Schlüssel zur Steigerung und Sicherung des Unternehmenserfolgs. Gleichzeitig steht die stetige Verbesserung dieser drei Kriterien im Mittelpunkt des Kundeninteresses.[12]
Wenn ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein möchte, so muss es die strategischen Zielgrößen, die sich im magischen Dreieck gegenüberstehen, parallel verfolgen. Mögliche Zielbeziehungen sind ebenfalls in Betracht zu ziehen. Eindimensionale Strategien sind aufgrund der Komplexität und Dynamik der Märkte und den daraus entstehenden Anforderungen nicht mehr ausreichend, was verstärkt die Forderung nach Lösung von Zielkonflikten impliziert.[13] Bezüglich des magischen Dreiecks bestehen sowohl konfliktäre als auch komplementäre Ziele. Hinzu kommen indifferente und temporär differierende Zielbeziehungen.[14] Aufgabe der Unternehmensführung muss es also sein, die konfliktären Ziele in Komplementär-Ziele umzuwandeln.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Schneider (1997), S. 39.
Abbildung 5: Das „magische“ Dreieck und mögliche Zielbeziehungen
Für die Umsetzung von Unternehmensstrategien muss im Rahmen des Controlling verstärkt mit vorausschauenden Instrumenten gearbeitet werden, die den feed-back-orientierten Soll-Ist-Vergleich um eine feed-forward-orientierte Dimension erweitern.
Im Rahmen der strategischen Planung wird zunächst von der Unternehmensführung, ausgehend eine Ist-Analyse[15] der gegenwärtigen Markt-, Konkurrenz- und Unternehmenssituation hinsichtlich zuvor festgelegter Kriterien und den zukünftigen Chancen und Risiken durchgeführt. Anschließend sind unternehmensspezifische Ziele, Strategien und Durchführungsmaßnahmen zu formulieren.[16] Dies ist unabdingbare Voraussetzung für ein funktionierendes strategisches Controlling, welches durch regelmäßige, wiederkehrende Soll-Ist-Kontrolle Gegenmaßnahmen bei Abweichungen oder sogar Strategieveränderungen einleiten kann.[17] Während der Planungsphase ist eine Komplexitätsreduzierung anzustreben und daraus sind realistische Unternehmensleitsätze abzuleiten. Dabei sollen die zur Verfügung stehenden Unternehmensressourcen optimal eingesetzt werden. Abschließend ist eine Bewertung alternativer Strategien durchzuführen.[18]
Die Kontrolle in klassischer Sichtweise erfolgt als Soll-Ist-Vergleich und kann daher erst ex post den Erfolg der Planung in der Implementierung bzw. der Umsetzung vergleichen. Dieses ist aus zeitlicher und sachlicher Hinsicht unzureichend für die strategische Kontrolle. Vielmehr muss die Kontrolle ständig während der Planungs- und Realisierungsprozesse stattfinden und in Form eines Alarm- bzw. Frühwarn-
systems fungieren. Diese Form der Kontrolle wird auch als feed-forward-Kontrolle bezeichnet. Die strategische Kontrolle reicht demnach von der Festlegung der Geschäftsfelder auf der Ebene der Unternehmensführung bis zu der Umsetzung der Einzelmaßnahmen. Sie kann in folgende drei Elemente unterteilt werden:[19]
- Prämissenkontrolle,
- Durchführungskontrolle und
- strategische Überwachung.[20]
Das strategische Informationssystem des Controlling muss dafür sorgen, dass die wichtigen Informationen für die Planung und Kontrolle zeit- und ortsgerecht zur Verfügung stehen. Zudem muss darauf geachtet werden, dass sie einerseits ausführlich genug sind, um komplexe Sachverhalte darstellen, steuern und überwachen zu können, andererseits aber ausreichend verdichtet sind. Der dafür notwendige Aufbau des informationslogistischen Systems setzt sich aus der Beschaffung, Redaktion, Aufbereitung und Verteilung der Informationen zusammen.[21]
Der Zielformulierung schließt sich die Analysephase an. Dabei können qualitative und quantitative Ziele unterschieden werden, die untereinander in Wechselwirkung stehen und stets nur in Kombinationen, d.h. mehrdimensional, umsetzbar sind. Die Kategorie der qualitativen Ziele umfasst innerhalb der Unternehmenspolitik u.a., dass alle Mitarbeiter auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten, verbesserte Produkte oder Dienstleistungen zu einem niedrigeren Preis anzubieten als es die Konkurrenz kann. Zusätzlich können verschiedene Unternehmensleitbilder mit unterschiedlichen Grundsätzen und Zielen existieren. Quantitative Ziele sind betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Sie dienen als Rechnungsgrundlage für den Erfüllungsgrad des Unternehmensleitbildes. Aus ihnen können Einzelziele für bestimmte Unternehmensbereiche abgeleitet werden. Mögliche quantitative Ziele können Ergebnisziele, wie z.B. Umsatzrendite, Produktivitätskennzahlen oder marktbezogene Zielsetzungen, z.B. Marktanteil und -wachstum, sein.
Um die relativen Wettbewerbsvorteile herzustellen bzw. diese auszubauen und um die strategischen Geschäftseinheiten in die gewünschte Richtung zu lenken, muss eine Wettbewerbsstrategie festgelegt werden. Dieses bedeutet, dass das Unternehmen etwas im Vergleich zu seinen Konkurrenten anders verrichten muss, um durch eine dauerhafte Differenzierung seine Einzigartigkeit zu erreichen - also seine Kernkompetenzen erkennt und ausbaut. Porter unterscheidet drei verschiedene, generische Wettbewerbsstrategien (Abbildung 6):[22]
- umfassende Kostenführerschaft,
- Differenzierung und
- Konzentration auf Schwerpunkte (Nischen- oder Spezialisierungsstrategie).[23]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Porter (1999a), S. 67.
Abbildung 6: Strategiemöglichkeiten nach Porter
Umfassende Kostenführerschaft ist das Ziel, einen Kostenvorsprung gegenüber den Konkurrenten zu erlangen, z.B. durch verminderte Stückkosten und daraus resultierenden niedrigeren Preise, wobei gleichzeitig überdurchschnittliche Erträge erzielt werden können. Diese Strategie basiert auf dem Prinzip der Erfahrungskurve (vgl. dazu Kapitel 3.2.6, S. 33). Wenn ein Unternehmen die Differenzierung als Wettbewerbsstrategie verfolgt, so werden auf dem Markt oder in der Branche neue Produkte oder Dienstleistungen angeboten. Mit diesen Produkten können bei einer Pionierstellung des Unternehmens durch nahezu frei festzusetzende Preise aufgrund monopolistischer Stellung hohe Erträge erwirtschaftet werden, die die Kosten der Differenzierung zumindest decken.[24] Das Unternehmen geht auf spezielle Kundenwünsche ein und kann durch den so ermöglichten Zusatznutzen höhere Preise verlangen.[25] Eine schwerpunktmäßige Konzentration auf einzelne Marktnischen kann dem Unternehmen helfen, ein begrenztes strategisches Ziel intensiv und dadurch sehr effizient zu verfolgen, um gegenüber Konkurrenten einen Vorteil zu erlangen. Innerhalb des gewählten Marktsegmentes kann sowohl eine Kostenführerschaft als auch die Differenzierung zum Erfolg führen, je nachdem, ob der ökonomische Vorteil durch Kosten- oder Nutzenvorteile umgesetzt wird.[26] In den letzten Jahren nahm die Kritik an den genannten reinen Strategien zu, da eine langfristige Erschließung und Sicherung von Erfolgspotenzialen aufgrund der sich stets ändernden Wettbewerbssituation nur durch eine Kombination sowohl der Kostenführerschaft als auch der Differenzierung möglich geworden ist. Dieses wird als Outpacing-Strategie bezeichnet.[27] Derartige Strategien sind aber schwer zu verwirklichen, da sich die Ziele zum Teil widersprechen. So ist z.B. die Preisführerschaft nur durch eine Kostenführerschaft erreichbar. Hierfür wären aber Effizienzsteigerungen auf allen Wertschöpfungsstufen des Unternehmens erforderlich. Dies kann zu Standardisierung führen, welche hinderlich ist, wenn Differenzierungsstrategien angestrebt werden, da diese Innovation und Flexibilität verlangen.[28] Die Anpassungsfähigkeit und eine möglichst frühzeitige Reaktion der Unternehmen gewinnen für nachhaltige Wettbewerbsvorteile an Bedeutung.[29]
Kritisch zu betrachten sind die Ausführungen von Porter, da sie hauptsächlich qualitativ ausgerichtet sind und es für den Anwender schwierig ist, quantifizierbare Wettbewerbsfaktoren festzulegen und die Operationalisierung der Ziele durchzuführen. Die Informationsbeschaffung und -verarbeitung für die umfassende Branchenanalyse gestaltet sich besonders für KMUs schwierig und ist damit in der Umsetzung eingeschränkt.[30]
Im Anschluss an die Festlegung eines Wachstumskonzeptes können sowohl Unternehmens-, Geschäftsfeld- als auch Funktionalstrategien definiert werden. Die Unternehmensstrategie legt die Richtung der Unternehmensentwicklung fest. Dabei muss sich das Unternehmen entscheiden, auf welchen Märkten es aus welchen Gründen tätig sein will und wie die strategischen Geschäftseinheiten im Hinblick auf eine langfristig angelegte, über die Existenzsicherung hinausgehende, positive Gewinnperspektive in ihrer Gesamtheit zu führen sind.[31] Ein Instrument zur Führung der strategischen Geschäftseinheiten ist die Portfolioanalyse. Diese ermöglicht die Entwicklung von Strategien, z.B. anhand der klassischen 4-Felder Marktwachstum-Marktanteil-Portfolio-Matrix (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37). Die Geschäftsfeldstrategie betrachtet die einzelnen strategischen Geschäftsfeldeinheiten als autonome Einheiten, die ihre eigenen spezifischen Marktaufgaben haben und speziellen Abnehmern definierte Produkte oder Dienstleistungen anbieten. Die Darstellungsform ist eine Produkt-Positionierungs-Matrix. Aus dieser wird u.a. ersichtlich, welche Marktsegmente vom Unternehmen abgedeckt werden, auf welcher Basis mit wie viel Produktvarianten das Unternehmen am Markt vertreten ist und auf welchem Gebiet die Konkurrenz schwerpunktmäßig vertreten ist. Die Funktionalstrategie berücksichtigt die Tatsache, dass ein Unternehmen mit verschiedenen strategischen Geschäftsfeldern unterschiedliche Ziele verfolgen kann. Dafür sind spezifische Maßnahmen erforderlich, die von der Unternehmensführung durch funktionale Politiken formuliert, gesteuert und kontrolliert werden. Die Funktionalstrategie kann z.B. als Beschaffungs-, Produktions- oder Absatzstrategie ausgeprägt sein.[32]
Der erhöhte Bedarf an einem strategischen Controlling ist vor allem durch die erheblichen Veränderungen der Umwelt entstanden, in denen die Unternehmen operieren. Hauptmerkmale sind die Dynamik und Instabilität des Unternehmensumfelds. Auf der Marktebene sind es die geänderten Marktverhältnisse, die sich in stärkerem Wettbewerb manifestieren, sowie immer kürzere Produktlebenszyklen. Auf der Technologieebene sind es vor allem die neuen Fertigungstechnologien sowie möglich gewordene Produktinnovationen.[33] Strategisches Controlling als Controlling-System mit dem
Oberziel nachhaltiger Existenzsicherung und den Teilsystemen Umfeld (charakterisierbar durch Chancen-Risiken-Profile) und Unternehmen (durch Stärken-Schwächen-Analysen darstellbar) ist demnach für jedes Unternehmen zur Realisierung der Erfolgspotenziale unabdingbar.[34]
Das Controlling-Konzept ist die Ausgestaltung des Controlling-Systems hinsichtlich eines konkreten internen und/oder externen Kontextes. Dadurch soll das Controlling die Unternehmensführung in die Lage versetzen, bei der Festlegung und Verfolgung der Unternehmensziele koordinations-, reaktions- und adaptionsfähig zu operieren. Einflüsse können z.B. die externe Marktsituation oder die eigene Unternehmensgröße sein.
In der Literatur existieren unterschiedliche Auffassungen, was unter dem Begriff des strategischen Controlling subsumiert wird.[35] Zum Teil wird sogar das operative Controlling miteinbezogen. Meist wird zwischen den Phasen der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle unterschieden und jede isoliert betrachtet.[36] Als theoretischer Ansatz für das in dieser Arbeit behandelte strategische Controlling wird der von Horváth zugrundegelegt: danach ist strategisches Controlling die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung.[37]
Dieses bedeutet die Sicherung der Adaptions- und Reaktionsfähigkeit zur Bewältigung der Komplexität, d.h. Dynamik und Intransparenz, des Systems „Wettbewerbsumfeld“.[38]
Strategisches Controlling trägt durch Bereitstellung von führungsrelevanten Fakten und Daten, durch entsprechendes Methodenwissen und eine unternehmensgerechte Kommunikation zu einem zielorientierten und koordinierten Handeln innerhalb des Führungssystems und auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten bei. Die Unterstützung der strategischen Führung hinsichtlich langfristiger und nachhaltiger Existenzsicherung und Wertsteigerung muss durch das strategische Controlling sichergestellt werden.[39] Die Ermittlung, Bereitstellung und aufbereitete Darstellung relevanter Informationen z.B. über den Markt oder die Konkurrenzsituation sind damit ebenso Aufgabe des strategischen Controllings wie die Analyse und Aufbereitung der unternehmenseigenen Stärken und Schwächen.[40]
Damit ist die Hauptaufgabe des strategischen Controllings in der Koordination zu sehen, um die zielgerichtete Lenkung des Unternehmens zu unterstützen. Ebenso muss das strategische Controlling die Umsetzung der Strategien überwachen.[41] Durch seine Koordinationsleistung versetzt das strategische Controlling die Unternehmensführung in die Lage, ihre eigenen unmittelbaren Koordinationsaufgaben bei der Steuerung des Unternehmensgeschehens wahrzunehmen. Um die Koordinationsleistung zu erbringen, können die Einzelaufgaben in folgende drei Kategorien eingeteilt werden:[42]
- Unterstützung der strategischen Planung,
- Umsetzung der strategischen Planung in die operative Planung und
- Aufbau und Durchführung der strategischen Kontrolle.
Die beschriebene Operationalisierung der strategischen Planung durch das strategische Controlling ist in Abbildung 7 schematisch dargestellt. Dabei wird abermals verdeutlicht, dass durch wiederkehrende Rückkopplungsvorgänge die Ziele und die Zielerreichung überprüft werden und so Veränderungen in den erneuten Planungsprozess und eventuelle notwendige Strategieveränderungen einfließen können.[43]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Dumont du Voitel (1990), S. 131.
Abbildung 7: Die Operationalisierung der strategischen Planung
Strategisches Controlling ist auch wichtig, um zukünftige Risiken abzuschätzen und zu minimieren sowie zukünftige Chancen zu entdecken und zu nutzen. Es muss Diskontinuitäten aufzeigen und neben den Chancen auch die Risiken für das Unternehmen berücksichtigen.[44]
Das strategische Controlling zur Wahrnehmung der Controlling-Aufgaben im Hinblick auf die strategische Führung des Unternehmens muss vom operativen Controlling, das die konkreten Maßnahmen zur Strategieumsetzung plant, steuert und kontrolliert („structure follows strategy“), abgegrenzt werden. Mögliche Unterscheidungsmerkmale sind in Tabelle 1 zusammengefasst.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Preißler (1995), S. 14 f.
Tabelle 1: Strategisches vs. operatives Controlling
Die organisatorische Eingliederung des Controlling in die Unternehmensorganisation kann wie in Abbildung 8 gezeigt erfolgen. Sie verdeutlicht die Eingliederung zwischen Führungs- und Leistungssystem: das Controlling als Koordinationszentrum einzelner Subsysteme. Controlling als Querschnittsaufgabe wird stets eine unternehmensindividuelle Einbindung erfahren und als ein eigenständiges Subsystem des Unternehmensgesamtsystems existieren.[46]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Küpper (1997), S. 15.
Abbildung 8: Controlling im Führungssystem
Die Instrumente innerhalb des strategischen Controllings sind hauptsächlich auf Strukturierung und Aufbereitung von Daten sowie deren Abhängigkeiten untereinander ausgerichtet. Dafür werden Instrumente der strategischen Planung, wie z.B. Prognosemodelle, Frühaufklärungsmodelle, Branchenstrukturanalysen und Portfoliomodelle, herangezogen. Instrumente zur Unterstützung der Implementierung von Strategien und zur Strategiekontrolle werden kaum angeboten; dabei sind diese beiden Funktionen in der Praxis ähnlich wichtig wie die Strategieplanung. Ein gewisses Naheverhältnis zu quantitativen Darstellungen weisen nur wenige Planungsinstrumente auf. Diese betreffen meist die Unternehmensanalyse, wie z.B. Kosten- und Wertkettenanalysen oder die „strategische Bilanz“.[47] Der temporäre Wirkungsbereich strategischer Instrumentarien ist erst jenseits des Zeithorizontes, operative Instrumente sind nur bis zu dem Zeithorizont von Bedeutung.[48]
Es ist nicht anzustreben, einen standardisierten Instrumentenkasten zu konzipieren und diesen komplett in jedem Unternehmen einzusetzen. Vielmehr sollte unternehmensintern gezielt ausgesucht werden, welche Instrumente mit welcher Regelmäßigkeit oder einmalig anzuwenden sind. Nur so können sie als Unterstützung für die Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien eingesetzt werden und langfristige Erfolgspotenziale sichern sowie die Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.[49]
Strukturierungsansätze für die Controlling-Instrumente existieren viele. Dabei werden stets unterschiedliche Ordnungsgesichtspunkte zugrunde gelegt. Aufgrund der Ausrichtung dieser Arbeit werden im Folgenden nur strategische Controlling-Instrumente behandelt. Eine mögliche Strukturierung ausgewählter strategischer Instrumente nach dem Anwendungsbereich beinhaltet die nachstehende Tabelle 2. Es wird deutlich, dass einzelne Instrumente für verschiedene Anwendungsbereiche eingesetzt werden können.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S.57.
Tabelle 2: Strategische Controlling-Instrumente nach Anwendungsbereichen
Zusätzlich ist eine eindeutige Abgrenzung zwischen strategischen und operativen Instrumenten problematisch, aber dennoch sinnvoll vorzunehmen. Die Stärken-Schwächen-Analyse wird im Folgenden trotz der Gegenwartsorientierung den strategischen Controlling-Instrumenten zugeordnet, da sie innerhalb der strategischen Planung eine langfristige Sichtweise besitzt. Ebenso werden die Wertanalyse und das Target Costing aufgrund ihrer detaillierten Strukturanalyse zur Erkennung unternehmensinterner Erfolgspotenziale den strategischen Instrumenten zugerechnet.[50] Frühwarn- und Früherkennungssysteme sind hinsichtlich ihrer strategischen Aussagekraft gegenüber den auch existierenden operativen Systemen zu betrachten.[51]
Die Umweltanalyse – in der Literatur auch als Umfeldanalyse bezeichnet – ist für die zukünftige Stellung des Unternehmens am Markt von hoher Wichtigkeit. Dabei wird erneut, ausgehend von der vergangenen und der gegenwärtigen Situation, eine zukünftige globale Umweltsituation prognostiziert, die sich z.B. aus gesetzlichen, ökonomischen und technologischen Bedingungen zusammensetzt. In diesem Zusammenhang kann vom Umfeld-System-Fit gesprochen werden. Dieses bedeutet, dass die im Unternehmensumfeld bestehenden Risiken mit den Schwächen des Unternehmens und die Chancen mit den Unternehmensstärken übereinstimmen.[52] Zudem ist die Umweltanalyse von der Dynamik und der Komplexität der Märkte geprägt, die zu hoher Unsicherheit der Entscheidungsträger führt. Grundsätzlich werden zwei
Analyseebenen unterschieden: die globale Umweltanalyse und die vom Detaillierungsgrad abhängige Markt-/Branchen-/Konkurrentenanalyse. Bestandteile der Markt- und Branchensituation sind das aufgabenspezifische Umfeld, z.B. die Nachfrage- und Wettbewerbsposition sowie die Faktormärkte.[53] Häufig werden auch gezielt Konkurrentenanalysen durchgeführt, um deren Ziele und Strategien zu ermitteln und die eigene zukünftige Unternehmenssituation besser einschätzen und lenken zu können. Die Erkennung von Umweltrisiken unternehmensintern, im Marktbereich und im politischen und gesellschaftlichen Umfeld sind für das strategische Controlling von wachsender Bedeutung.[54]
Chancen-Risiken-Profil
Die innerhalb der Umweltanalyse bestimmten Faktoren, die das Unternehmen umgeben, können Chancen bieten oder Risiken bedeuten. Um diese beiden Möglichkeiten zu spezifizieren, wird oft auf Grundlage der Branchenstrukturanalyse von Porter (vgl. nachfolgendes Kapitel) die Stellung des Unternehmens bewertet. Dafür wird ein Chancen-Risiken-Profil erstellt, welches sowohl die globalen als auch die direkten, unternehmensspezifischen Umweltbedingungen erfasst.[55]
Branchenstrukturanalyse
Die Analyse der Branchenstruktur nach Porter stellt als Verknüpfung der Umwelt- und der Unternehmensanalyse einen weiteren Analyseansatz dar.[56] Innerhalb dieses Ansatzes werden sowohl die Gewinnsituation als auch das Gewinnpotenzial einer Branche, unter Berücksichtigung der Wettbewerbsintensität, abgeschätzt. Für die Analyse werden fünf Strukturdimensionen angenommen und deren Zusammenspiel betrachtet. Dadurch werden unternehmensspezifische Stärken und Schwächen herausgearbeitet und für die eigene Wettbewerbsstrategie als Basis verwendet. Abbildung 9 zeigt die fünf Wettbewerbskräfte und deren Zusammenspiel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Porter (1999), S.34.
Abbildung 9: Bestimmungsfaktoren des Branchenwettbewerbs
Treten innerhalb der betrachteten eigenen Branche neue Konkurrenten auf, so kann es zu Preissenkungen kommen, so dass dem eigenen Unternehmen Mehrkosten entstehen. Die Rentabilität etlicher Unternehmen sinkt. Allerdings können Markteintrittsbarrieren bestehen oder aufgebaut werden, um die Entstehung einer neuen Konkurrenzsituation zu erschweren oder gar zu verhindern. Substitute bestehender Produkte stellen eine Gefahr für viele Unternehmen dar, wenn sie nicht in der Unternehmensstrategie einbezogen worden sind und keine Strategie, z.B. eine Differenzierungsstrategie, verfolgt wird. Bezüglich der Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer sind besonders der Konzentrationsgrad dieser Gruppen sowie die Abhängigkeit des eigenen Unternehmens von diesen wichtig. Zugleich können vertikale Integrationsschritte als Drohpotenzial genutzt werden. Zur wirkungsvollen Einschränkung der Marktmacht dieser vor- und nachgelagerten Marktpartner können Produktdifferenzierungen verstärkt verfolgt werden. Die Rivalität unter den bestehenden Konkurrenten ergibt sich als zentraler Faktor aus dem Zusammenwirken der vier anderen Faktoren. Dieser wird maßgeblich durch die Zahl der Wettbewerber, das Branchenwachstum, die Kostenbestandteile und den Differenzierungsgrad geprägt.[57]
Kritische Ansätze zum Modell von Porter beziehen sich auf den zur Zeit der Entwicklung Anfang der 80er Jahre vorherrschenden Rivalitätsgedanken und die da noch sehr geringe Dynamik und Flexibilität der Märkte. Zusätzlich treten heute neue Einflussfaktoren wie Digitalisierung, Globalisierung und Deregulierung auf.[58]
Konkurrentenanalyse
Die Konkurrenten- oder Konkurrenzanalyse kann als Bestandteil der Branchenstrukturanalyse durchgeführt werden. Es ist eine Voraussetzung der Stärken-Schwächen-Analyse (vgl. dazu Kapitel 3.2.2, S. 23), da diese den Vergleich zu den Konkurrenten hinsichtlich zuvor festgelegter möglichst umfassend aufgestellter Kriterien anstellt.[59] Kriterien innerhalb der Konkurrentenanalyse entsprechen zumeist auch denen der Potenzialanalyse (vgl. dazu Kapitel 3.2.2, S. 23), um eine stringente Bestimmung des Wettbewerbsumfeldes durchzuführen. Dabei ist die Informationsbeschaffung oft schwierig, da Konkurrenten aufgrund ihrer Position die Daten nicht preisgeben. Mit Hilfe einer sorgfältigen Konkurrentenanalyse können eigene Erfolgspotenziale langfristig bestimmt und gesichert werden, da eine Abgrenzung leichter fällt und
eventuell dabei aufgedeckte Defizite gezielt angegangen werden können. Dabei spielen sowohl Chancen als auch Risiken für die eigene Strategie eine Rolle.[60] Zu den Untersuchungselementen gehören die zukünftigen Ziele der Konkurrenten, Annahmen der Konkurrenten, die gegenwärtige Strategie und die Fähigkeiten/Kernkompetenzen der Konkurrenten.[61]
Voraussetzung jeder Konkurrentenanalyse ist die Bestimmung der relevanten Konkurrenten. Dazu gehören neben den aktuellen auch potentielle Konkurrenzunternehmen. Gerade durch die Dynamisierung der Märkte ist dies von Bedeutung für die eigene langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Eine Zusammenfassung zu strategischen Gruppen, innerhalb derer sich die Konkurrenten ähneln, kann die Konkurrentenanalyse erleichtern. Bei der Beurteilung der gegenwärtigen Situation des eigenen Unternehmens bezogen auf seine Konkurrenten kann das Benchmarking (vgl. dazu Kapitel 3.2.12, S. 56) als geeignete Methode herangezogen werden. Mit den so ermittelten Kennzahlen kann dann die zukünftige Position/Entwicklung abgeschätzt werden.[62]
Potenzial-Analyse
Die Potenzial-Analyse ermöglicht der Unternehmensführung, hinsichtlich zuvor festgelegter Kriterien die eigenen Schwächen und Stärken mit denen des Marktführers zu vergleichen (vgl. Kapitel 3.2.12, S. 56). Dadurch können noch freie, nutzbare Potenziale aufgedeckt werden, die schnellstmöglich genutzt werden sollten, um konkurrenzfähiger zu werden. Abbildung 10 zeigt einen beispielhaften Verlauf der Potenzial-Analyse. Die dort aufgeführten Kriterien sind nur als Beispiele anzusehen, da sie unternehmensspezifisch variieren können. Kriterien für die Potenzial-Analyse können neben funktionalen oder organisatorischen Unternehmensbestandteilen z.B. eigene Kernkompetenzen oder Alleinstellungsmerkmale[63] sein. Ebenso kann die unternehmensinterne Wertschöpfungskette als Kriteriengrundlage angewendet werden.[64] Anhand dieser Merkmale kann die unternehmenseigene Position gegenüber den Konkurrenten detailliert verdeutlicht und für die strategische Ausrichtung zur Sicherung und Verbesserung der Wettbewerbsposition genutzt werden.[65] Die Einteilung der Skala, in Abbildung 10 von -3 bis +3, kann ebenfalls individuell gestaltet werden. In der Praxis hat es sich als sinnvoll erwiesen, wenn auch A-Kunden den entsprechenden Fragebogen ausfüllen, um eine objektive Beurteilung zu erhalten.[66]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Vollmuth (1992), S. 271.
Abbildung 10: Potenzial-Analyse
Abbildung 10 zeigt deutliche Unterschiede zwischen den nutzbaren und den genutzten Potenzialen im Vergleich zum Marktführer.[67] Bezüglich der Sortimentsbreite z.B. ist der Konkurrent mit einer +2 und das eigene Unternehmen mit einer +1 bewertet. Dies bedeutet, dass zwar +1 als bereits genutztes Potenzial vorhanden ist, der gleiche Wert aber noch als nutzbares Potenzial bis zur Gleichstellung mit dem Marktführer zur Verfügung steht. Hinsichtlich des Kriteriums Außendienst besteht in dem vorliegenden Beispiel die größte Differenz zwischen dem Marktführer und dem eigenen Unternehmen. Es bestehen so große Defizite, dass diese selbst im negativen Bereich nicht als nutzbares Potenzial angesehen werden können, sondern als minimale Voraussetzung, um zum Marktführer aufzuschließen.[68]
Anschließend an die Potenzial-Analyse können für die strategische Planung gezielt Handlungsfelder und Maßnahmen gewählt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens zu verbessern. Dabei ist wichtig, sowohl den Blick auf Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Kriterien zu fokussieren als auch die dynamischen Marktbedingungen durch eine regelmäßig erneuerte Potenzial-Analyse zu berücksichtigen. Zur Unterstützung der anschließenden Entscheidungsfindung kann die Portfolioanalyse (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37) herangezogen werden.[69]
Die Verknüpfung möglicher generischer Strategien (vgl. dazu Kapitel 2.3, S. 11) mit den durch die Potenzial-Analyse gewonnenen Erkenntnissen bzgl. Leistungs- oder Kostenvorteilen zeigt Abbildung 11. Diese verdeutlicht die Möglichkeiten, die sich für die strategische Ausrichtung ergeben können, indem sie die internen den externen Vorteilen gegenüberstellt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Liessmann (2001), S. 24.
Abbildung 11: Vorteilsmatrix mit Basisstrategien
In der Literatur erfolgt teilweise eine Gleichsetzung von Potenzial- und der im Folgenden zu behandelnden Stärken-Schwächen-Analyse.[70]
Stärken-Schwächen-Analyse
Eine Kombination aus Potenzial- und Konkurrenten-Analyse stellt die Stärken-Schwächen-Analyse dar.[71] Mit den Ergebnissen der Potenzial-Analyse kann eine Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt werden. Stärken-Schwächen-Analysen, die eine vergleichbare Herangehensweise wie die Potenzial-Analyse aufweisen, können unternehmensintern, d.h. ohne einen Vergleich mit Konkurrenten, oder als Konkurrentenvergleich durchgeführt werden. Sie untersuchen dabei definierte Merkmale strategischer Geschäftsfelder.[72] Die Stärken-Schwächen-Analyse kann wertschöpfungsorientiert oder kundenzentriert ausgerichtet sein. Der wertschöpfungsorientierte Ansatz hat die Betrachtungsrichtung von innen nach außen, d.h. das eigene Unternehmen im Vergleich zu den Konkurrenten. Die Betrachtung von außen nach innen stellt die Sicht des Kunden bzw. des Marktes bezüglich der unternehmenseigenen Ressourcen dar.[73]
Als problematisch anzusehen sind die Informationsbeschaffung und die Messbarkeit bzw. der Beurteilungsmaßstab für die Kriterienbeurteilung innerhalb der Stärken-Schwächen-Analyse. Zudem ist diese Analyse stark gegenwartsorientiert, so dass die Gefahr besteht, zukünftige Entwicklungen nicht oder zu spät zu entdecken und durch deren fehlende Berücksichtigung bei der Strategieentwicklung die maximal möglichen Erfolgspotenziale nicht zu erreichen.[74]
Die SWOT-Analyse[75] ist ein strategisches Instrument, um die momentane Position des Unternehmens systematisch zu erfassen und mögliche Strategien darzustellen. Sie baut auf der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen-Risiken-Analyse auf. Mit Hilfe der SWOT-Analyse kann eine Kombination der internen Unternehmenssituation, eingeteilt in Stärken und Schwächen, mit der externen Situation in Form von branchenabhängigen Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen, erfolgen (Abbildung 12).[76] Im Rahmen des strategischen Controlling kann sie auch als Abschluss der Unternehmensanalyse durchgeführt werden.[77]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Weihrich/Koontz (1993), S. 175.
Abbildung 12: SWOT-Matrix zur Strategieformulierung
Die SO-Strategien verfolgen die Chancenausnutzung durch den Einsatz der unternehmenseigenen Stärken. Dazu zählen z.B. Expansionsstrategien und die Neuentwicklung von Produkten. Die Entschärfung externer Risiken durch Konzentration auf interne Stärken wird durch die ST-Strategien verfolgt. Mit Hilfe der WO-Strategien versucht das Unternehmen, durch den Abbau interner Schwächen sich bietende externe Chancen zu nutzen und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Die Verkürzung der Markteinführungszeit ist ein Beispiel für eine derartige Maßnahme. Der Abbau von Schwächen und die Reduzierung von Risiken, z.B. durch Desinvestition, sind Bestandteil der WT-Strategien. Lediglich die strategische Grundorientierung des Unternehmens kann durch die SWOT-Analyse festgelegt werden.[78] Daran anschließend muss eine Konkretisierung der Strategieinhalte, z.B. durch eine Portfolioanalyse, erfolgen (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37).[79]
Frühwarnsysteme sind spezifische Instrumente des strategischen Controlling. Durch sie können Risiken für das Unternehmen frühzeitig erkannt und die Strategien geändert werden.[80] Für jeden Beobachtungsbereich müssen Indikatoren festgelegt werden, um Veränderung bzw. Risiken feststellen zu können.[81] Die Indikatoren sind durch Sollgrößen und Toleranzgrenzen zu charakterisieren, bei deren Überschreitung eine detaillierte Prüfung und Analyse der Situation erfolgt. Mögliche Indikatoren sind Auftragseingänge und -bestände, das Nachfragevolumen wichtiger Kunden, Preise und Konditionen der Lieferanten oder die Anteile der verschiedenen Produkte am eigenen Produktprogramm (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37).[82] Im Rahmen der Frühwarnsysteme im strategischen Controlling kommen z.B. die Konkurrentenanalyse, die Portfolioanalyse oder die GAP- bzw. Lücken-Analyse zum Einsatz.[83]
Neben den Frühwarnsystemen existieren auch Früherkennungs- und Frühaufklärungssysteme (Abbildung 13). Innerhalb dieser Systeme sind die Frühwarnsysteme dahingehend erweitert, dass sie auch positive Abweichungen, die Chancen für das Unternehmen darstellen, feststellen können, eine frühzeitige Reaktion der Unternehmensführung ermöglichen und auf der letzten Stufe sogar schon Gegenmaßnahmen sicherstellen sollen.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Müller (1996), S. 208.
Abbildung 13: Erklärung der Begrifflichkeiten Frühwarnung, -erkennung und
-aufklärung
Früherkennung meint als Begriff die Wahrnehmung latent bereits vorhandener Chancen und Risiken in einem so frühzeitigen Stadium, dass noch ausreichend Zeit für eine Planung und Realisierung von Strategien und Maßnahmen zur Nutzung der signalisierten Chancen oder zur Abwehr der angezeigten Risiken verbleibt. Dabei ist zwischen eigenorientierter (bereichsbezogen oder gesamtunternehmerisch) oder fremdorientierter Ausrichtung zu unterscheiden.[84]
Die Früherkennungssysteme zur Kontrolle der Umwelt werden in vier Entwicklungsstufen gegliedert.[85] Die erste und die zweite Generation gehören zu den operativen Systemen, die sich mit bereits vorhanden latenten Risiken und Chancen kurz- bis mittelfristig befassen. Die erste Generation, das operative Frühwarnsystem, beschäftigt sich mit dem Soll-Ist-Vergleich. Dadurch ist der Zeithorizont relativ kurz, und die Kontrolle beschränkt sich auf bereits vorhandene Produkte und existierende Märkte. Die zweite Generation, ein reines Früherkennungssystem, basiert auf Indikatoren. Sie besitzen einen weiteren Zeithorizont und gehen davon aus, dass sich veränderte Umweltfaktoren durch Signale frühzeitig andeuten. Durch Sollwert- und Toleranzfeldvorgaben kann im Voraus reagiert werden.[86] Auf der dritten Entwicklungsstufe werden im Rahmen einer strategischen Früherkennung schon schwache Signale[87] gesucht, die sich in anderen Bereichen andeuten.[88] Bereits im Frühstadium erkannte, eingegrenzte und beurteilte Signale können potentielle Chancen und Risiken für das Unternehmen bedeuten und strategische Handlungsalternativen aufzeigen. Allerdings sind derartige schwache Signale kritisch zu betrachten, da sie oft unsicher und schlecht definierbar sind. Zumeist haben sie einen sehr hohen Erstmaligkeitsgrad.[89] Mögliche Instrumente sind „Scanning“ und „Monitoring“ im Sinne des Begriffs „Strategisches Radar“.[90] Für diese strategische Vorgehensweise ergeben sich Probleme in der Informationsaufnahme und -verarbeitung bzw. -konzentration. Zusätzlich ist auf eine permanente strategische Planung Wert zu legen, um den Umgang mit den schwachen Signalen zu lernen, und auf häufig auftretende Veränderungen reagieren zu können.[91] Die vierte Generation umfasst ein integratives Früherkennungssystem. Dieses beinhaltet eine starke Ausrichtung an aus der Praxis entstehenden Bedürfnissen und ist eine Kombination der vorangegangenen Generationen.[92]
Die Notwendigkeit zur Implementierung von Früherkennungssystemen ergibt sich aus den aktuellen Herausforderungen für die Unternehmensführung und damit für das strategische Controlling.[93] Diese bestehen hauptsächlich in der Bewältigung der Informationsflut und der effizienten Auswertung aus unternehmerischer Sicht zur langfristigen Existenzsicherung. Das Unternehmen soll in die Lage versetzt werden, weg von der reinen Reaktion auf Veränderungen aktiv zu agieren.[94] Wie sich die Zeitschere zwischen verfügbarer und benötigter Reaktionszeit in den letzten Jahrzehnten entwickelt hat und welche Anforderungen an die Unternehmensführung aufgrund dieses Zeitdilemmas[95] gestellt werden, zeigt Abbildung 14. Die tatsächliche Einführung eines strategischen Früherkennungssystems ist mit Schwierigkeiten verbunden und in der Praxis noch nicht weit verbreitet. Abhilfe kann hier die Nutzung des Instruments der Balanced Scorecard und deren gezielte Weiterentwicklung schaffen (vgl. dazu Kapitel 3.2.11, S. 50).[96]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Weigand/Buchner (2000), S. 3.
Abbildung 14: Anforderungen an die Unternehmensführung
Abbildung 15 verdeutlicht neben den Orientierungsrichtungen innerhalb des Navigationssystems einer Unternehmung und der Lage der Früherkennung auch die Prioritäten, die sich aus der früherkennungsbasierten Navigation ergeben. Diese sind in einem Projektfilter-Portfolio zusammengefasst. Die Positionierung der Früherkennung im Bereich der Potenzialorientierung macht deutlich, dass es sich um zukünftige Gewinnpotenziale handelt. Der Zeithorizont innerhalb der strategischen Ausrichtung also noch langfristiger ist als in der reinen Strategieorientierung zur Sicherung von Gewinnpotenzialen. Das Projektfilter-Portfolio klassifiziert die Handlungsfelder in Abhängigkeit von der strategischen Bedeutung und der damit verbundenen steigenden Wettbewerbsdifferenzierung und der Handlungsnotwendigkeit durch Abweichung zwischen Soll- und Ist-Zustand der Projekte. Es sind gleichzeitig Instrumente genannt, die beispielsweise zur Durchführung der Filtermaßnahmen eingesetzt werden können. Auf der Grundlage dieser Einstufung kann eine Fokussierung auf erfolgversprechende Ansätze stattfinden, und die Ressourcen können anschließend entsprechend aufgeteilt werden.[97]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Buchner/Kogler (2000), S. 52 f.
Abbildung 15: Unternehmensinternes Navigationssystem und Projektfilter-Portfolio
Die praktische Umsetzung der strategischen Früherkennungssysteme ist erschwert, da die schwachen Signale oft zu unsicher sind, um sie als Grundlage strategischer Entscheidung zu verwenden. Hinzu kommt, dass die Unschärfe der schwachen Signale zu manipulativem Gebrauch von strategischen Entscheidungen führen kann.[98]
Im Produktlebenszykluskonzept werden Strategien zur Erschließung von Erfolgspotenzialen abhängig von der Lebensdauerphase, in der sich das Produkt befindet, abgeleitet. Dabei geht es einerseits um die Phaseneinteilung von der Markteinführung bis zur Marktsättigung oder zum Ausscheiden, andererseits kann die Stellung des Produktes am Markt betrachtet werden. Hier unterscheidet man z.B. Innovatoren und Nachzüglern. Dargestellt werden diese jeweils durch die Lebenszykluskurve.[99]
Der Lebensweg eines Produktes wird hinsichtlich verschiedener Faktoren analysiert und dargestellt. Mögliche Gesichtspunkte sind die Umsätze und eventuelle Umsatzveränderungen, die Cash-Generierung und der Ergebnisbeitrag über den gesamten Produktlebenszyklus, von der Markteinführung bis zum Ausscheiden.[100] Die Gliederung des Lebenszyklus in die Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung ist üblich (Abbildung 16).[101] Ein inhaltlicher Zusammenhang kann in jeder einzelnen Phase mit dem Modell der Portfolioanalyse hergestellt werden, wenn nur zwei Determinanten betrachtet werden, z.B. Marktanteil und Marktwachstum (vgl. dazu Kapitel 3.2.8, S. 37).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 87.
Abbildung 16: Produktphasen während eines Lebenszyklus
Neben der reinen phasenorientierten Analyse kann auch eine Analyse der internen Wertschöpfungsstrukturen erfolgen. Dieses ist sinnvoll, da die Wertschöpfung maßgeblich für die Kapazitätsauslastung und die Beschäftigungslage von Bedeutung ist. Durch sich verkürzende Produktlebenszyklen verändern sich auch die Wertschöpfungspotenziale sehr schnell und sind hinsichtlich langfristiger Existenzsicherung von hoher strategischer Bedeutung. Abbildung 17 verdeutlicht die Wertschöpfungsquote in Abhängigkeit der Produktlebensphase sowie die Wettbewerbsphase. Während der Innovationswettbewerb durch neue, innovative Produkte geprägt ist, sind alte, standardisierte Produkte Gegenstand des sich anschließenden Kostenwettbewerbs. Die Strategie-, Differenzierungs- und Wachstumsrelevanz nimmt mit fortschreitendem Produktlebenszyklus, ebenso wie die Wertschöpfungsquote, ab. Die Bedeutung eines hohen Integrationsgrades sinkt, und die Konkurrenz entlang der gesamten Wertschöpfungskette nimmt zu.[102]
[...]
[1] Vgl. Stölzle (2002a), S. 295.
[2] Vgl. Schneider (1997), S. 14; Stölzle/Heusler (2002), S. 279 ff.
[3] Vgl.Naisbitt/Aburdene (1990), S. ???.;Indacochea (2001), S. 707.
[4] Vgl. Eschenbach/Kunesch (1994), S. 5, S. 76 f.
[5] Vgl. Schneider (1997), S. 9: Zu den externen Kriterien gehören wirtschaftliche, politische und technologische Kriterien der Langfristplanung. Die internen Kriterien beziehen sich beispielsweise auf die Existenzgrundlage, die Technologie und die unternehmenseigene Kapitalbasis.
[6] Vgl. Günther/Tempelmeier (1997), S. 32 f.
[7] Vgl. Weilenmann (1993), S. 75.
[8] Für weitere Begriffserläuterungen siehe Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 36 ff.
[9] Vgl. Schneider (1997), S. 64.
[10] Vgl. Botschen (1994), S. 52 ff.; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 36.
[11] Vgl. Günther/Tempelmeier (1997), S. 30 f.
[12] Vgl. Thaler (2001), S. 12.
[13] Vgl. Horváth (1996), S. 31.
[14] Vgl. Schneider (1997), S. 39 f.
[15] Innerhalb der Analyse werden unterschiedliche Aspekte berücksichtigt, z.B. die Produktions-, Finanz- und Personalstruktur, der Marktanteil des Unternehmens, die Konkurrenzsituation sowie Absatzkanäle und Kundenstruktur. Die einzelnen Aspekte werden in Kombinationen in der jeweils durchzuführenden Umwelt-, Ressourcen- und Wertsystemanalyse detailliert betrachtet.
[16] Die folgenden Prinzipien stehen im Mittelpunkt der strategischen Planung: die Suche nach zweck-gerechten Strategien, die relative Positionierung der eigenen Aktivitäten gegenüber dem Wettbe-werb und der Umwelt, die Konzentration (Kernkompetenzansatz) und Bündelung der Kräfte (Netz- werk der Besten, Erzielung der „kritischen Masse“) und die Entwicklung zukunftsweisender Erfolgspotenziale. Beckmann (2004), S. 54.
[17] Vgl. Mann (1990), S.100.
[18] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 23 ff.
[19] Vgl. Reichmann (1995), S. 379 f.
[20] Im Rahmen der Prämissenkontrolle werden die strategischen Annahmen bezüglich der unternehmensexternen Umwelt mit den unternehmensinternen Ressourcen laufend verglichen und kontrolliert. Dies bezieht sich sowohl auf die Stärken und Schwächen als auch auf die Chancen und Risiken. Frühwarnsysteme können als Instrumente eingesetzt werden. Die tatsächlich implementierten strategischen Maßnahmen bezogen auf kurzfristige Handlungsziele sind Gegenstand der Durchführungskontrolle. Die strategische Überwachung wird als Gesamtkontrolle ausgewählter strategischer Geschäftsfelder und der zugrunde liegenden Wettbewerbsstrategie verstanden. Damit hat sie keinen selektiven Charakter wie die Prämissen- oder Durchführungskontrolle und die langfristigste strategische Ausrichtung durch die zeitliche Ausdehnung und inhaltliche Ausrichtung.
[21] Vgl. Reichmann (1995), S. 380 ff.
[22] Vgl. Porter (1999), S. 44, 70 ff.
[23] Eine inhaltliche Erweiterung erfahren diese drei Strategien durch die strategischen Positionierungs-möglichkeiten variantenbezogen, bedarfsbezogen oder zugangsbezogen. Eine ausführliche Darstellung gibt Porter (1997), S. 46 ff.
[24] Vgl. Vizjak (1990), S. 48.
[25] Vgl. Weber (1993), S. 269.
[26] Vgl. Vizjak (1990), S. 49.
[27] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 80 f
[28] Vgl. Unter dem Begriff „Outpacing-Strategie“ wird in der Literatur die Kombination der beiden Hand-
lungsstrategien verstanden. Siehe dazu Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 80 f Hungenberg (2001), S. 154 f..
[29] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 77 f.
[30] Vgl. Eschenbach/Kunesch (1994), S. 188 f.
[31] Vgl. Botschen (1994), S. 60 ff.
[32] Vgl. Liessmann(1990),, Controlling, SS.136f317.
[33] Vgl. Wagenhofer (1995), S. 118.
[34] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 6.
[35] So unterscheidet z.B. Göpfert (2000), S. 25 ff. zwischen gewinnzielorientierter Controlling-Konzeption, koordinationsorientierter Konzeption in der Ausprägung als informationsorientierte Controlling-Konzeption, koordinationsorientierter Konzeption in der Ausprägung als planungs-, kontroll- und informationsorientierter Controlling-Konzeption sowie einer umfassenden koordinationsorientierten Controlling-Konzeption.
[36] Nach Gruber (1995), S. 94 ff. kann zwischen folgenden Controlling-Ansätzen differenziert werden: reine Planung, Steuerung und Kontrolle, Unternehmensführung durch Planung, Steuerung und Kontrolle, Unterstützung der Unternehmensführung durch Planung, Steuerung und Kontrolle und Unterstützung der Unternehmensführung bei Planung, Steuerung und Kontrolle.
[37] Aus diesem Grund ist der Begriff der Steuerung als Bestandteil der Unternehmensführung im vorangegangenen Kapitel nicht berücksichtigt worden.
[38] Vgl. Horváth (2003), S. 255 f.; Auf weitere Ansätze, die in der Literatur zum strategischen Controlling existieren, wird hier nicht weiter eingegangen. Für einen ersten Überblick sei an dieser Stelle auf Pfohl/Zettelmeyer (1987) hingewiesen.
[39] Vgl. Hinterhuber (2000), S. 295; Vermast (1995), S. 206.
[40] Vgl. Horváth (2003), S. 257 ff.
[41] Vgl. Schierenbeck/Lister (2002), S. 56.
[42] Vgl. Peemöller (1990), S. 106; Weber (1993), S. 47.
[43] Vgl. Dumont du Voitel (1990), S. 131.
[44] Vgl. Preis (1995), S. 13.
[45] Vgl. Wagenhofer (1995), S. 119.
[46] Vgl. Küpper (1997), S. 14 f.
[47] Vgl. Wagenhofer (1995), S. 119.
[48] Vgl. Piontek (1994), S. 22.
[49] Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 11.
[50] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 57 f.
[51] Vgl. Piontek (1994), S. 23.
[52] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 24.
[53] Vgl. Piontek (1994), S. 23; Schneider (1997), S. 53 ff.; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 56 f.
[54] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 67.
[55] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 71 f.
[56] Vgl. Porter (1999), S. 34 ff.
[57] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 75 ff; Welge/Al-Laham (2001), S. 194 ff.
[58] Vgl. Lysons/Gillingham (2003), S. 111.
[59] Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 226.
[60] Vgl. Vollmuth (1992), S. 235 ff; Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 83 ff.
[61] Vgl. Welge/Al-Laham (2001), S. 226 ff..
[62] Vgl. Hungenberg (2001), S. 104 ff.
[63] Zur inhaltlichen Abgrenzung verschiedener Alleinstellungsmerkmale siehe Zimmer (2000).
[64] Vgl. Hinterhuber (2000), S. 286.
[65] Vgl. Zimmer (2000), S. 238; Horváth (2003), S. 387 f.
[66] Vgl. Vollmuth (1992), S. 272.
[67] Vgl. Liessmann (2001), S. 14 f.
[68] Vgl. Vollmuth (1992), S. 272.
[69] Vgl. Vollmuth (1992), S. 274.
[70] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 88: so z.B. in Hering/Zeiner (1995): Controlling für alle Unternehmensbereiche, 3. Auflage, Stuttgart 1995.
[71] Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 215.
[72] Vgl. Vollmuth (1992), S. 285 ff.; Lüdeke (2002), S. 336.
[73] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 88.
[74] Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 221.
[75] Die Bezeichnung leitet sich aus den Anfangsbuchstaben der vier Begriffe Strengths, Weakness, Opportunities und Threats ab. Die Bezeichnung SOFT-Analyse ist ebenfalls gebräuchlich. Horváth (2003), S. 384.
[76] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 73.
[77] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 75 f.
[78] Vgl. Simon/von der Gathen (2002), S. 220 ff.
[79] Vgl. Günther/Tempelmeier (1997), S. 34 f.
[80] Durch immer kürzer werdende Produktlebenszyklen und z.T. steigende Entwicklungszeiten und Entwicklungskosten bestehen schon auf ein Einzelunternehmen bezogen hohe Anforderungen an Früherkennungssysteme. Innerhalb einer Supply Chain sind die Reaktionszeiten länger und daher der Koordinationsaufwand höher. Die Bedeutung von Früherkennungssystemen steigt bei interorganisationeller Zusammenarbeit, z.B. in Form einer Supply Chain.
[81] Vgl. Horváth (2003), S. 398 f.
[82] Vgl. Krystek (1990), S. 202.
[83] Vgl. Preißler (1995), S. 161 ff.
[84] Vgl. Krystek (1990), S. 421 ff.
[85] Vgl. Huisgen (1999), S. 310 ff.; Müller (2001), S. 215.
[86] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 315 ff.
[87] Das „Weak Signal Management“ geht auf Ansoff zurück
[88] Vgl. Liessmann (2001), S. 45 f.
[89] Vgl. Schneider (1997), S. 279; Eschenbach/Kunesch (1994), S. 36; Krystek (1990), S. 435 f.
[90] Unter „Scanning“ versteht man ein intuitives Erfühlen relevanter Erscheinungen in einem weiten Un-
tternehmensumfeld, also eine ungerichtete Signalsuche. “Monitoring’” beschreibt eine vertie-fende weiterführende Untersuchung der bereits entdeckten Signale durch eine gerichtete analyti-sche Durchdringung schwacher Signale. Schierenbeck/Lister (2002), S. 58 f.; Horváth (2003),
S. 403.
[91] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 344.
[92] Vgl. Müller (2001), S. 215; Huisgen (1999), S. 308
[93] Vgl. Preis (1995), S. 149 ff.; Huisgen (1999), S. 309.
[94] Vgl. Weigand/Buchner (2000), S. 4 f.
[95] Vgl. Beckmann (2004), S. 5 f.
[96] Vgl. Müller (2001), S. 218.
[97] Vgl. Buchner/Kogler (2000), S. 52 f.
[98] Vgl. Krystek (1990), S. 440.
[99] Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 85 ff.; Vollmuth (1992), S. 275 ff.
[100] Vgl. Czenskowsky/Schünemann/Zdrowomyslaw (2002), S. 97.
[101] Vgl. Schneider (1997), S. 95 ff.; Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 86 ff.
[102] Vgl. Schneider (1997), S.105 ff.
