Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Gang der Untersuchung
2. Theoretische Grundlagen von Mergers & Acquisitions
2.1. Begriffliche Abgrenzung
2.2. Ziele und Motive von M&A
2.2.1. Allgemeine Ziele von M&A
2.2.2. Wertsteigernde- und Managementmotive
2.3. Klassifizierung von M&A
2.3.1. Grad der Bindungsintensität
2.3.2. Richtung der Diversifikation
2.3.3. Grad der Zustimmung
2.4. Das Phasenmodell eines M&A
2.4.1. Strategische Analyse- und Planungsphase (Pre-Merger)
2.4.2. Transaktionsphase (Merger)
2.4.3. Integrationsphase (Post-Merger)
2.5. Erfolgsfaktoren bei M&A
3. Theoretische Grundlagen der Unternehmenskultur
3.1. Begriffliche Abgrenzung
3.2. Das Drei-Ebenen-Modell der Unternehmenskultur
3.2.1. Artefakte
3.2.2. Bekundete Werte und Normen
3.2.3. Grundannahmen
3.3. Funktionen der Unternehmenskultur
3.3.1. Originäre Funktionen
3.3.2. Derivate Funktionen
3.4. Positive und negative Effekte der Unternehmenskultur
4. Die Rolle der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management
4.1. Aufgabe und Organisation des Post-Merger-Managements
4.2. Interkulturelle Problemfelder in der Post-Merger-Phase
4.2.1. Kulturkollision
4.2.2. Das Merger-Syndrom
4.2.3. Die Bedeutung der Unternehmenskultur in Abhängigkeit des Integrationsgrades
4.3. Post-Merger Integrationsmodelle
4.3.1. Akkulturation - Nahavandi/ Malekzadeh
4.3.2. Merger-Instabilität – Olie
4.3.3. Kulturkompatibilität - Cartwright/ Cooper
4.3.4. Kulturähnlichkeiten - Keller
4.3.5. Kulturbeeinflussung - Buono/Bowditch
4.3.6. Kritische Würdigung der Integrationsmodelle
5. Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Mögliche Akquisitions- und Fusionsziele
Abbildung 2: Formen möglicher Unternehmenszusammenschlüsse
Abbildung 3: Phasen des Mergerprozesses
Abbildung 4: Kulturebenenmodell nach Schein
Abbildung 5: Das 7 K-Modell des Post-Merger-Managements
Abbildung 6: Modell der Akkulturation
Abbildung 7: Ablauf der Akkulturation nach Nahavandi/Malekzadeh
Abbildung 8: Formen von M&A nach Olie
Abbildung 9: Kulturtypen nach Harrison
Abbildung 10: Kulturbeeinflussende Gestaltungsmaßnahmen
Abbildung 11: Grundannahmen und Kernaussagen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Fusionen und Unternehmenskäufe (Mergers & Acquisitions) sind für Unternehmen ein beliebtes Mittel, um sich im Wettbewerb zu behaupten und die eigene Marktposition zu verbessern. Seit Beginn des 20. Jahrhunderts steigt die Anzahl der Transaktionen in einem Wellenverlauf kontinuierlich an. Dieser Trend wird sich laut einer aktuellen Studie von Ernst & Young auch in den nächsten Jahren fortsetzen.[1] Allerdings lässt sich beobachten, dass ein sehr hoher Prozentsatz von Mergers & Acquisitions in der Vergangenheit als nicht erfolgreich eingestuft wurde. Basis für diese Beurteilung sind Unternehmenswerte anhand von Börsenkursen. Eine 2004 von KPMG Deutschland veröffentlichte Studie kommt zu dem Ergebnis, dass in nur 34%, der in den Jahren 2000 bis 2001 untersuchten Fälle, ein Anstieg des Aktienkurses zu verzeichnen war.[2] Ernst & Young ermitteln in ihrer aktuellen Studie (September 2006), dass fast jede zweite Transaktion scheitert, was sich durch einen sinkenden Börsenkurs ausdrückt.[3] Auch in der betriebswirtschaftlichen Literatur wird auf hohe Misserfolgsraten von Unternehmenszusammenschlüssen aufmerksam gemacht. Empirische Untersuchungen sprechen von Misserfolgensquoten zwischen 40% und 85%.[4] Den Grund für diese hohen Misserfolgsraten sehen Forschung und Praxis einheitlich. Vier von fünf befragten Unternehmensvertretern und Stakeholdern nennen in der Studie von Ernst & Young falsches Integrationsmanagement als Ursache für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen.[5] Koch (2002) stellt fest, dass „einer der am häufigsten unterschätzten und somit oft nicht explizit berücksichtigten Erfolgsfaktoren […] die kulturelle Integration von Unternehmen“[6] ist . Integration bezeichnet die Zusammenführung zweier Unternehmen unter der Prämisse, dass die gesteckten Ziele erfüllt werden. Diese Arbeit folgt der These, dass für den ökonomischen Misserfolg auch Schwierigkeiten in der Integrationsphase, die auch als Post-Merger-Management bezeichnet wird, verantwortlich sind. Diese Schwierigkeiten beruhen weniger auf finanziellen, steuerlichen oder juristischen Faktoren, sondern vielmehr auf der Unternehmenskultur. Der Integrationsprozess kann nur dann gelingen, wenn er von den Organisationsmitgliedern unterstützt und vorangetrieben wird. Sie wollen die in ihrem Unternehmen vorhandenen Werte, Normen und Denkhaltungen – kurz Unternehmenskultur – auch noch nach einer Fusion vorfinden. Die Realität sieht jedoch häufig anders aus. Wenn zwei Unternehmen fusionieren, prallen zwei Unternehmenskulturen aufeinander. Dadurch entstehen Angst und Unsicherheit bei den Mitarbeitern und eine Widerstandsreaktion gegen die anstehenden Veränderungen wird ausgelöst. In dieser Phase eines Zusammenschlusses wird über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entschieden. Aus dem Festhalten an Werten und Grundannahmen der eigenen Kultur resultiert, dass Organisationsmitglieder eine neue Kultur nicht akzeptieren, Programme zur Umstrukturierung und Integration nicht umgesetzt werden, Mitarbeiter die Unternehmen verlassen, allgemeine Angst und Ungewissheit ausbricht und Unternehmensziele in den Hintergrund geraten. Die wirklichen Ziele der Transaktion sind unter diesen Umständen nur schwer erreichbar. Die Kosten der Integration übersteigen oft die erhofften monetären Gewinne z.B. aus Synergieeffekten. Wenn die gesteckten Ziele nicht umgesetzt werden können, wird der Zusammenschluss zwangsläufig als Misserfolg gewertet. Wer sich in diesem Zusammenhang auf rein finanzielle Kennzahlen verlässt und die kulturellen Faktoren im Integrationsprozess außer Acht lässt, riskiert ein Scheitern des gesamten Zusammenschlusses.
Ziel dieser Arbeit ist es, die aus der Unternehmenskultur resultierenden Gründe für auftretende Probleme bei M&A in der Integrationsphase zu erarbeiten und die Bedeutung der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management herauszustellen. Darüber hinaus sollen in der Literatur diskutierte Integrationsmodelle, die die Bedeutung der Unternehmenskultur hervorheben, vorgestellt und ihre Tauglichkeit für die Praxis diskutiert werden.
Diese Arbeit bildet eine reine Literaturanalyse. Grundlage für die Gliederung sind die im vorangegangenen Abschnitt bereits thematisierten Probleme von Mergers & Acquisitions in der Integrationsphase. Zur Bearbeitung der Problemstellung gliedert sich die Arbeit in 5 Kapitel auf. Das erste Kapitel gibt einen Überblick über die Problemstellung und den Inhalt der einzelnen Kapitel. Das zweite Kapitel befasst sich mit den Grundlagen von Unternehmenszusammenschlüssen. Neben der Definition der Begriffe Merger, Acquisition und Mergers & Acquisitions (im Folgenden auch M&A) werden verschiedene Klassifikationen von M&A sowie deren Ziele und Motive vorgestellt. Das Kapitel endet mit der Vorstellung eines dreistufigen Phasenmodells des Unternehmenszusammenschlusses und einer kurzen Diskussion der Erfolgsfaktoren und deren Bestimmung bei M&A. Die Grundlagen der Unternehmenskultur werden im dritten Kapitel erläutert. Nach einer einleitenden Definition der Begriffe Kultur und Unternehmenskultur folgt die Vorstellung des Drei-Ebenen-Modells von Edgar Schein, mit dessen Hilfe das Phänomen bzw. der Komplex Unternehmenskultur leichter zu verstehen ist. Darauf aufbauend folgt eine Diskussion der einzelnen Funktionen, die eine Unternehmenskultur erfüllen kann. Das dritte Kapitel endet mit einer kritischen Diskussion der positiven und negativen Effekte von Unternehmenskulturen im Hinblick auf mögliche einleitend beschriebene Problemfelder im Post-Merger-Management. Das vierte Kapitel beschreibt die Aufgaben des Post-Merger-Managements und stellt ausgesuchte Phänomene und Problemfelder vor, die im engen Zusammenhang mit der Unternehmenskultur stehen. Dadurch soll noch einmal die Bedeutung der Unternehmenskultur im Post-Merger-Management unterstrichen werden. Anschließend werden fünf in der Literatur diskutierte Integrationsmodelle vorgestellt. Darauf folgt eine kritische Würdigung dieser fünf Modelle auch im Hinblick auf die Praxistauglichkeit und ein Ausblick auf mögliche, zukünftige Forschungsrichtungen. Die Arbeit schließt mit einer Schlussbetrachtung ab.
In diesem Kapitel wird der Begriff Mergers & Acquisitions definiert und der Prozess eines M&A beschrieben. Es werden möglichen Klassifizierungsformen von M&A beschrieben, die verschiedenen Motive und Ziele, die zu dem Entschluss der Durch-führung eines M&A führen, diskutiert, und es folgt eine Einteilung des gesamten Ablaufs in drei Phasen. Dieses Kapitel endet mit einer kurzen Diskussion der Erfolgsfaktoren.
Das Begriffspaar Mergers & Acquisitions stammt aus dem Englischen und wird, da es im Deutschen kein einheitliches Pendant gibt, im wirtschaftlichen Sprachgebrauch allgemein und meist ohne präzise Abgrenzung für den Kauf eines Unternehmens durch ein anderes oder die Verschmelzung von Unternehmen verwendet. Die beiden Begriffe haben jedoch unterschiedliche Bedeutungen. “Merger“ (dt.: "Fusion")[7] bezeichnet die juristische Verschmelzung zweier Unternehmen, bei der mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine rechtliche Selbstständigkeit verliert. Eine Fusion steht für den Erwerb der Eigentumsrechte durch ein Unternehmen an einem anderen Unternehmen mittels einer freiwilligen oder unfreiwilligen Übertragung der Gesellschafts-kapitalanteile oder des gesamten Vermögens des Fusionsobjektes an den Käufer. Folge ist, dass für einen unbefristeten Zeitraum ein untergeordnetes oder gleichgeordnetes Verhältnis der Unternehmen entsteht und dabei mindestens eines der beiden Unternehmen seine Rechtspersönlichkeit verliert.[8]
“Acquisition“ (dt.: Akquisition, Unternehmenskauf, Unternehmensübernahme) beschreibt den Kauf ganzer Unternehmen bzw. einzelner Unternehmensteile oder strategischer Anteilspakete mit der Konsequenz eines gemeinsamen wirtschaftlichen, jedoch rechtlich getrennten Status.[9] Die Ursache für die Aufrechterhaltung der jeweiligen Rechtspersönlichkeit liegt oft in steuerlichen und organisatorischen Gründen.[10]
Mit der Verknüpfung “Mergers & Acquisitions“ kommt dann eine gegenseitige Annäherung dieser beiden Begriffe zum Ausdruck und M&A wird zum Sammelbegriff für Akquisitionen, Fusionen, Beteiligungen sowie ganze oder nur teilweise Unternehmenskäufe.[11] Neben diesem engeren Begriffsverständnis wird zunehmend die Auffassung vertreten, dass unter dem Terminus M&A eine Reihe weiterer Erscheinungsformen fallen. So werden, je nach Intensitäts- und Gestaltungsgrad, hierzu auch das Management-Buy-Out (MBO) und das Management-Buy-In (MBI)[12] gezählt, die spezielle Formen des Unternehmenskaufs darstellen.[13] Einige Autoren fassen sogar Unternehmenskooperationen, Allianzen und Joint Ventures unter den Begriff M&A, obwohl diese nach klassischer Sichtweise eher eine Alternative dazu sind.[14] Im Gegensatz zur Akquisition, bei der Eigentumsübertragungen stattfinden, gibt es bei Kooperationen keine Veränderungen der Besitz- und Eigentumsverhältnisse.[15] In dieser Arbeit ist jedoch entscheidend, ob und wie eine Integration vorgenommen wird und nicht, ob es sich um einen Merger oder eine Akquisition handelt. Daher wird künftig ein erweiterter Mergerbegriff benutzt, der die Begriffe Akquisition, Fusion, Übernahme und Zusammenschluss synonym verwendet. Nicht betrachtet werden dagegen jegliche Kooperationsformen. Aus diesem Grund soll mit folgender Definition gearbeitet werden:
„M&A wird demnach als Begriffspaar für den Erwerb von Unternehmen oder Teilen davon durch andere Unternehmen verstanden, und zwar vor dem Hintergrund einer Eingliederung der erworbenen Objekte in die bestehenden Strukturen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit beider Partner.“[16]
Diese Definition umfasst neben der Verschmelzung auch einen Teil der Motive, die für einen Kauf oder eine Fusion sprechen. Dazu mehr im folgenden Abschnitt.
Die Gründe für eine Fusion sind meist äußerst vielfältig und es handelt sich häufig um einen ganzen Komplex von Motiven und Zielen.[17] Wenn im Rahmen von M&A über Ziele diskutiert wird, dann handelt es sich fast ausschließlich um die Ziele und Motive der leitenden Manager und Unternehmenseigentümer. Ziele anderer Anteilsgruppen des Unternehmens werden, wenn überhaupt, nur am Rande erwähnt.[18] Das aus den Motiven der Eigentümer bzw. den beauftragten Managern abgeleitete Zielsystem besteht aus einer Reihe von Komponenten unterschiedlichster Art. Dazu zählen Gewinn- und Rentabilitätssteigerung, Machtstreben, Risikodiversifikation, Wachstum oder auch Sicherung der Arbeitsplätze.[19] In der Literatur findet man eine Vielzahl an Gruppierungen der einzelnen Ziele, die jedoch oftmals interdependent sind.[20] Abbildung 1 zeigt in Anlehnung an Gerpott (1993) eine allgemeine Unterteilung in Ziele des erwerbenden und Ziele des erworbenen Unternehmens. Diese Ziele können sowohl ökonomischen Ursprungs als auch persönlicher Natur und völlig frei von monetären Gedanken sein.[21] Dabui (1998) reduziert deshalb die Fülle, der in der Literatur vorkommenden Ziele, auf zwei Klassen: wertsteigernde Motive und persönliche Managementmotive.[22]
Abbildung 1: Mögliche Akquisitions- und Fusionsziele
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gerpott, 1993, S. 63
Die in Abbildung 1 aufgelisteten Ziele lassen sich noch weiter unterteilen in „wertsteigernde Motive“ und „Managementmotive“. Wertsteigernde Motive verfolgen das Ziel, Zusammenschlüsse als ein Mittel zur Unternehmenswertsteigerung zu beschreiben. Managementmotive sehen persönlichen Opportunismus und psychologische Anreize der Führungsorgane als treibende Kraft für M&A.[23] Einige wichtige Motive werden im Folgenden kurz vorgestellt.
Wertsteigernde Motive
Synergien: Die Realisierung von Synergieeffekten ist das am häufigsten genannte Motiv für eine M&A Transaktion. Synergien stehen als Oberbegriff für alle positiven Effekte. „Von einem […] Synergieeffekt kann gesprochen werden, wenn in mindestens einer betriebswirtschaftlichen Funktion außerhalb des Finanzbereichs Vorteile erzielt werden, die zur Folge haben, dass der Wert des Unternehmens nach der Akquisition größer ist als die Summe der Werte der einzelnen, voneinander unabhängigen Unternehmen vor der Fusion.“[24] Die Hoffnung vieler Merger liegt darin, dass der Marktwert des neuen Unternehmens größer ist als die Summe der einzelnen Marktwerte vor dem Merger.[25] Brancheninterne Zusammenschlüsse auf der gleichen Stufe der Wert-schöpfungskette (auch als horizontal bezeichnet, s. Kap. 2.3.2.) ermöglichen die Realisierung von “economies of scale“ durch die steigende Ausbringungsmenge in Verbindung mit den unterproportional steigenden Produktionskosten. Zusammenschlüsse mit Lieferanten oder Kunden (auch als vertikale Unternehmenszusammenschlüsse bezeichnet, s. Kap. 2.3.2.) bewirken eine Kostenreduktion, indem sie die Transaktionskosten der Informationen für Beschaffung oder Absatz verringern. “Economies of scope“, eine effizientere Nutzung der Produktionsfaktoren können durch Zusammenschluss mit Unternehmen anderer Branchen entstehen, indem vorhandene Ressourcen effizienter genutzt werden.[26] Die Wettbewerbsfähigkeit steigt im Allgemeinen schon durch den mit dem Zusammenschluss verbundenen vergrößerten Marktanteil. Synergieeffekte entstehen aus einer besseren Verhandlungsposition gegenüber Lieferanten, Abnehmern und dem Kapitalmarkt.[27] Die Realisierung dieser Synergien erfolgt erst im Post-Merger-Management (Integrationsphase) und ist auf eine erfolgreiche Integration angewiesen.
Diversifikation: Durch Diversifikation lassen sich portfoliotheoretische Überlegungen realisieren. Unkorrelierte Cash-Flows werden kombiniert und dadurch das Gesamtrisiko reduziert.[28] Infolge der Diversifikation werden neue Märkte erschlossen und der Gefahr stagnierender Heimmärkte entgegengewirkt.[29] Durch die Präsenz auf unabhängigen Märkten können so auch strukturelle, konjunkturelle und saisonale Schwankungen ausgeglichen und die Ertragsschwankungen stabilisiert werden.[30]
Managementmotive
Zu den nicht marktwertsteigernden Motiven zählen meist persönliche Motive der Manager und Eigentümer, wie z.B. das Streben nach Macht und Prestige. Das Management eines Unternehmens verfolgt selten nur die reinen Ziele der Eigentümer, sondern auch persönliche, was unweigerlich zu einem Interessenkonflikt führt. Die Führungsorgane investieren liquide Mittel in Unternehmenszusammenschlüsse, anstatt sie den Eigentümern auszuschütten.[31] Anreize dafür sind u.a. die Stärkung der eigenen Autonomie, Macht- und Prestigestreben, soziales Ansehen und Karrieremöglichkeiten.[32] Aber auch die Eigentümer selbst bewerten z.T. Ziele wie Unternehmensgröße und Einfluss höher als Gewinnmaximierung oder Produktivitätsverbesserung.[33]
Im Hinblick auf eine erfolgreiche Integration sind Zusammenschlüsse, die auf diese Art motiviert sind, kritisch zu betrachten. Die persönlichen Motive der Manager werden meist nicht kommuniziert, um nicht auf Zielkonflikte mit anderen Managern oder den Eigentümern zu stoßen. Daraus können Unsicherheiten und Abneigung gegenüber der Transaktion sowohl im eigenen als auch im zu übernehmenden Unternehmen resultieren.[34] Meines Erachtens werden M&A, die aufgrund einer derartigen Motivation durchgeführt werden, auf starke Akzeptanzprobleme treffen, was eine erfolgreiche Durchführung nicht begünstigt. Besonders in der Umsetzungsphase wird sich ein solches abwehrendes Verhalten der Organisationsmitglieder negativ auswirken. Persönliche Motive der Manager stehen oft nicht im Einklang mit denen des Unternehmens. Wenn die Ziele und Gründe für einen M&A nur bedingt an die Organisationsmitglieder kommuniziert werden, kann man davon ausgehen, dass sie nicht in der Lage sind, geforderte Maßnahmen, zur Umsetzung und Zielerreichung umzusetzen. Unter diesen Umständen ist ein Scheitern eines M&A Projektes nicht verwunderlich.
Nachdem ein kurzer Einblick in die Ziele und Motive zur Durchführung von Mergern gegeben wurde, soll nun eine Klassifizierung vorgenommen werden.
Die in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur vorherrschenden Kriterien für die Klassifizierung von Unternehmenszusammenschlüssen reichen von der Dauer (befristet oder unbefristet), der Richtung der Diversifikation (horizontal, vertikal oder heterogen), der Bindungsintensität (Grad der Unabhängigkeit), den Wettbewerbswirkungen (beschränkend oder förderlich), den Bindungsinstrumenten (Verträge, mündliche Absprachen) bis zum Grad der Zustimmung der Beteiligten.[35] Drei dieser Systematisierungsansätze sind für die Zielsetzung dieser Arbeit von besonderer Bedeutung, weil sie einen direkten oder indirekten Einfluss auf das Post-Merger-Management bzw. die Integration von Unternehmenskulturen haben: die Bindungsintensität, die Richtung der Diversifizierung des Zusammenschlusses und der Grad der Zustimmung.
Der Grad der Bindungsintensität ist ein Maßstab dafür, in welchem Umfang die Partner von Zusammenschlüssen ihre wirtschaftliche Selbstständigkeit einschränken oder gänzlich aufgeben, bis hin zum Verlust auch der rechtlichen Selbstständigkeit.[36] Gerade im Bezug auf die Problematiken mit den Unternehmenskulturen bei M&A ist der Grad der Bindungsintensität von besonderem Interesse, da er direkt den Grad der interkulturellen Integration vorgibt. Je intensiver und länger die Dispositionsfreiheit eingeschränkt ist, desto intensiver ist der Zusammenschluss zu bewerten.[37] Bei lockeren und zeitlich begrenzten Zusammenschlüssen ist der Grad der kulturellen Integration gering bis nicht vorhanden, und die damit einleitend beschriebenen Probleme während der Zusammenführung treten nicht auf. Je stärker die Bindung, desto größer ist das Potenzial für interkulturelle Problemfelder. Abbildung 2 (S. 11) zeigt mögliche Formen des Zusammenschlusses geordnet nach dem Grad der Bindungsintensität.
Unter dem Begriff “Kooperative Unternehmenszusammenschlüsse“ lassen sich Verbindungen eher lockerer Art zusammenfassen. Dies sind z.B. Konsortien, Arbeitsverbände, Kooperationen, Kartelle und Verbände. Bei dieser Art von Zusammenschlüssen finden Absprachen und die Übertragung von Aufgaben nur in eng begrenzten Teilbereichen statt ohne finanzielle Verflechtung bzw. Übertragung von Eigentumsrechten. Die wirtschaftliche sowie rechtliche Selbstständigkeit der beteiligten Unternehmen bleibt erhalten.[38] Diese Unternehmenszusammenschlüsse sind meist zeitlich begrenzt und die Partner stehen sich eher gleichberechtigt gegenüber, als dass ein Partner über- oder untergeordnet ist. Die Bindungsintensität solcher Zusammenschlüsse ist gering.[39]
Bei einem “konzentrativen Unternehmenszusammenschluss“ (Unternehmenszusammenschlüsse i.e.S.) hingegen gibt mindestens eines der beteiligten Unternehmen seine wirtschaftliche Selbstständigkeit auf.[40] Betriebliche Funktionsbereiche werden bei dieser intensivsten Form der Verbindung unter eine neue, einheitliche Leitung untergeordnet. Die einzelnen Erscheinungsformen konzentrativer Unternehmenszusammenschlüsse sind ebenfalls in Abbildung 2 (S. 11) zu sehen. Sie reichen von Gemeinschaftsunternehmen über Konzernstrukturen bis zu Fusionen.
Abbildung 2 : Formen möglicher Unternehmenszusammenschlüsse
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Quelle: Unterreitmeier, 2004, S. 5 in Anlehnung an Schubert/Küting, 1981, S. 10f.
Grundsätzlich können nach Richtung der Diversifikation drei Arten von Unternehmenszusammenschlüssen unterschieden werden. Je nach Produkt-Markt-Ähnlichkeit differenziert man in: horizontale, vertikale oder heterogene[41] Zusammenschlüsse.[42]
horizontal
Ein horizontaler Zusammenschluss liegt vor, wenn sich zwei oder mehrere Unternehmen der gleichen Branche und derselben Stufe der Wertschöpfungskette verbinden.[43] Die Produktionstiefe bleibt konstant, ob die Produktionsbreite jedoch auch konstant bleiben muss, wird unterschiedlich gesehen. Je nach Autor wird die Definition für einen horizontalen Zusammenschluss unterschiedlich weit gefasst, so dass hier auch noch der horizontale Zusammenschluss mit und ohne Produktausweitung unterschieden werden kann.[44] Wettbewerber einer Branche schließen sich zusammen, um ihren Marktanteil und ihre Marktmacht auszubauen oder das Produktionsprogramm auszuweiten. Grundsätzlich können durch horizontale Zusammenschlüsse Synergien erreicht und Größenvorteile generiert werden, wie etwa die Degression der Stückkosten durch die Ausweitung der Produktion.[45]
vertikal
Ein vertikaler Zusammenschluss liegt vor, wenn sich zwei Unternehmen aufeinander folgender Stufen der Wertschöpfungskette verbinden. Mit solchen Zusammenschlüssen werden vor- oder nachgelagerte Produktions- bzw. Handelsstufen eingegliedert, so dass z.B. Absatzmärkte erschlossen und/oder die Versorgung mit Rohstoffen gesichert werden kann. Je nachdem, ob eine vor- oder nachgelagerte Stufe erworben wird, spricht man auch von Vorwärts- bzw. Rückwärtsdiversifikation.[46]
heterogen
Der Gruppe der heterogenen Zusammenschlüsse können sämtliche nicht horizontale und vertikale zugerechnet werden. Ein heterogener Zusammenschluss ist eine Vereinigung, bei der „sich das marktwirksame Leistungsangebot um solche Güter oder Dienste erweitert, die mit dem bisherigen Tätigkeitsbereich des einen oder anderen Zusammenschlusspartners in keinerlei Beziehung stehen.“[47] Das heißt Unternehmen verschiedener Branchen, die in keinerlei Verwandtschaft bzgl. ihrer Produkte oder Märkte stehen, schließen sich zusammen. Hierbei kann weiter in konglomerate und diversifizierte Zusammenschlüsse differenziert werden. Bei konglomeraten Zusammenschlüssen besitzen die Produkt-Markt-Felder der Beteiligten keinen leistungswirtschaftlichen Zusammenhang, während bei den diversifizierten Zusammenschlüssen die Fertigungstechniken und/oder der Absatz verwandt sind.[48] Die Abgrenzung ist in der Praxis jedoch relativ schwierig, weshalb hier auf eine weitere Ausdifferenzierung verzichtet wird.
Diese Art der Klassifizierung in horizontale, vertikale und heterogene Zusammenschlüsse ist weit verbreitet, aber meines Erachtens nicht ganz unproblematisch, weil die Systematisierung von der Definition eines Produktes bzw. einer Produktgruppe abhängt. Durch eine weit gefasste Definition kann eine Fusion gleichzeitig horizontal oder heterogen sein. In der Praxis sind auch fließende Übergänge zwischen den einzelnen Arten zu finden. Klar definieren lässt sich dagegen die Einstellung der Beteiligten gegenüber der bevorstehenden Fusion. Dazu mehr im folgenden Abschnitt.
[...]
[1] Vgl. Ernst & Young, 2006, S. 13.
[2] Vgl. KPMG, 2004, S. 4.
[3] Vgl. Ernst & Young, 2006, S. 8.
[4] Vgl. Einen Überblick über 15 verschiedene Studien in Jansen, 2002, S. 511 f.
[5] Vgl. Ernst & Young, 2006, S. 20.
[6] Koch, 2002, S. 388.
[7] Der Begriff Fusion bzw. dessen Verständnis im dt. Rechtswesen ist in § 37 GWB eindeutig definiert. Für den Terminus Merger können weiterhin auch die Begriffe Verschmelzung, Vereinigung oder Zusammenschluss genutzt werden. Vgl. Frank, 1993, S. 6.
[8] Vgl. Pausenberger, 1989, S. 623 f.; Schubert/Küting, 1981, S. 7.
[9] Vgl. Krystek, 1992, S. 540; Zentes/Swoboda, 1997, S. 226.
[10] Vgl. Unterreitmeier, 2004, S. 6.
[11] Vgl. Gösche, 1991, S. 11.
[12] Übernimmt das vorhandene Management das Unternehmen, wird dies als Management-Buy-Out (MBO) bezeichnet. Ein MBO findet meist dann statt, wenn ein Unternehmen finanziell angeschlagen ist und die bisherigen Eigentümer das Unternehmen nicht weiter finanzieren möchten. Der Begriff Management-Buy-In (MBI) beschreibt den umgekehrten Fall, nämlich die Übernahme eines Unternehmens durch ein externes Management. Ein MBI findet dann statt, wenn externe Manager der Überzeugung sind, dass das Unternehmen schlecht geführt und durch bessere Führung effektiver arbeiten wird. Vgl. Weitnauer, 2003, S. 1.
[13] Vgl. Picot, 2000, S. 15 f.
[14] Vgl. Picot, 2000, S. 20; Zentes/Swoboda, 1997, S. 226.
[15] Vgl. Clever, 1993, S. 9.
[16] Clever, 1993, S. 8.
[17] Vgl. Neumann, 1994, S. 74.
[18] Vgl. Gerpott, 1993, S. 62.
[19] Vgl. Paprottka, 1996, S. 23; Gerpott, 1993, S. 61 ff.
[20] Vgl. Zoern, 1994, S. 2; Sewing, 1996, S. 40-54; Forstmann, 1994, S. 74 f.
[21] Vgl. Clever, 1993, 14 ff.; Langer, 1999, S. 37 ff.
[22] Vgl. Dabui, 1998, S 28.
[23] Vgl. Dabui, 1998, S. 28.
[24] Sautter, 1989, S. 210.
[25] Ausführliche Diskussion zu Synergieeffekten u.a. in Sautter, 1989, S. 210 ff.; Neumann, 1999, S. 74 ff.; Gerpott, 1993, S. 78 ff.
[26] Vgl. Neumann, 1999, S.74.; Dabui, 1998, S. 30f.
[27] Vgl. Schubbe, 1999, S. 44 ff.
[28] Vgl. Beatti, 1980, S. 254 ff.; Seth, 1990, S. 195 f.
[29] Vgl. Langer, 1999, S. 42.
[30] Vgl. Berens/Mertes/Strauch, 2005, S. 43.
[31] Dieses auch als “Free-Cash-Flow-Hypothese“ bezeichnetes Verhalten, hat Jensen (1986) untersucht. Freie liquide Mittel werden in M&A investiert, anstatt entweder im eigenen Unternehmen investiert oder an die Eigentümer ausgeschüttet zu werden. Dadurch entzieht sich das Management der Kapitalmarktkontrolle und verfolgt rein persönliche Interessen wie die Maximierung des Einkommens und des Machteinflusses. Vgl. Jensen, 1986, S. 323 f.
[32] Vgl. Dabui, 1998, S. 40 f.; Schubbe, 1999, S. 47 f.; Wirtz, 2003, S. 69.
[33] Vgl. Berens/Mertes/Strauch, 2005, S. 49.
[34] Vgl. Frank, 1993, S. 131 ff.
[35] Vgl. Neuman, 1994, S. 33; Pausenberger, 1989, S. 622. Unter Beteiligten sind in diesem Zusammenhang i.e.S. die Manager und Eigentümer eines Unternehmens zu verstehen, die über einen M&A entscheiden. Im fortlaufenden Prozess eines Mergers sind aber noch weitere Gruppen beteiligt. So sind unter Beteiligten i.w.S. auch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, etc. zu verstehen.
[36] Vgl. Schubert/Küting, 1981, S. 3 und 8 f.
[37] Vgl. Schubbe, 1999, S. 38.
[38] Vgl. Schubbe, 1999, S. 38; Wöhe, 2005, S. 285 f.
[39] Vgl. Unterreitmeier, 2004, S. 6.
[40] Vgl. Rohloff, 1994, S. 27; Wöhe, 2005, S. 286.
[41] Synonym verwendet werden auch die Adjektive: anorganisch, branchenfremd, lateral, diagonal oder diversifiziert. Vgl. Neumann, 1994, S. 71; Schubert/Küting, 1981, S. 21.
[42] Vgl. Neumann, 1994, S. 65; Schubert/Küting, 1981, S. 21.
[43] Vgl. Picot/Reichwald/Wigant, 1998, S. 281.
[44] Vgl. Neumann, 1994, S. 66; Pausenberger, 1989, S. 622.
[45] Vgl. Sautter, 1989, S. 20 ff.
[46] Vgl. Neumann, 1994, S. 68 f.; Schawel, 2002, S. 12.
[47] Schubert/Küting, 1981, S. 33.
[48] Vgl. Pausenberger, 1989, S. 623.
