Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Bedeutung und Formen des Managements
3 Portfolio und Portfolio Management
4 Grundlagen des Portfolio Managements
4.1 Ursprung des Portfolio Managements: Portfolio Selection
4.2 Ganzheitliche Unternehmensbetrachtung und finanzieller Ausgleich
5 Methoden des Portfolio Managements
5.1 Absatzmarktorientierte Ansätze
5.1.1 Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio
5.1.1.1 Die Erfahrungskurve und das Lebenszykluskonzept als
Fundamente des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios
5.1.1.2 Darstellung in der 4-Felder-Matrix
5.1.1.3 Normstrategien
5.1.1.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund eines hohen Aggregationsgrades
5.1.2 Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio
5.1.2.1 Das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio als Weiterentwicklung des Marktwachstums-/
Marktanteils-Portfolios
5.1.2.2 Darstellung in der 9-Felder-Matrix
5.1.2.3 Normstrategien
5.1.2.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund hoher Aggregation
und Subjektivität
5.1.3 Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio
5.1.3.1 Grundlagen
5.1.3.2 Darstellung in der 20-Felder-Matrix
5.1.3.3 Normstrategien
5.1.3.4 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund des
Lebenszykluskonzeptes
5.2 Ressourcenorientierte Ansätze
5.2.1 Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio
5.2.2 Technologie-Portfolio
5.2.2.1 Darstellung in der 16-Felder-Matrix
5.2.2.2 Normstrategien
5.2.2.3 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund der Bedeutung von Technologien
5.3 Kundenorientierter Ansatz: Das Kundenattraktivitäts-/
Wettbewerbsposi-tions-Portfolio
5.3.1 Darstellung in der 4-Felder-Matrix
5.3.2 Normstrategien
5.3.3 Möglichkeiten und Grenzen aufgrund der Bewertung durch
den Außendienst
5.4 Zielportfolio
6 Wettbewerbsmatrizen als Weiterentwicklung des Portfolio Managements
6.1 Generische Wettbewerbsmatrizen nach Porter
6.2 Vorteilsmatrix der Boston Consulting Group
6.3 Strategisches Spielbrett nach McKinsey
7 Abschließende Beurteilung
Literaturverzeichnis
Abb. 1: Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio
Abb. 2: Lebenszyklus und Normstrategien im Marktwachstums-/Marktan- teils-Portfolio
Abb. 3: Ermittlung der Wettbewerbsstärke
Abb. 4: Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio
Abb. 5: Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio
Abb. 6: Normstrategien im Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions- Portfolio
Abb. 7: Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio
Abb. 8: Technologie-Portfolio
Abb. 9: Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
„Das Management von Unternehmens-Portfolios ist noch immer ein großes Forschungsgebiet des strategischen Managements.“[1]
Die zunehmende Diversifizierung von Unternehmen stellt das strategische Management vor neue Aufgaben.[2] Das Konzept des Portfolio Managements greift diese Problematik auf und betrachtet „Unternehmenseinheiten“ und deren Beitrag zur Unternehmensgesamtleistung. Gerade Anfang und Mitte der 80er Jahre erfreute es sich großer Beliebtheit und noch heute gehört das Portfolio Management zu den wichtigsten Instrumenten des strategischen Managements und Controllings.[3] Seit Ende der 90er Jahre wird das Portfolio Management neu diskutiert, da seine Denkweise in der strategischen Unternehmensführung beinahe als selbstverständlich gilt.[4] Das Konzept bietet einen Bezugsrahmen zur Betrachtung aller Produkte, Märkte, Technologien, Kunden etc. eines Unternehmens als Ganzes, ohne zwangsläufig ein konkretes Modell einzusetzen.[5]
Um zu einem solchen Selbstverständnis zu gelangen, müssen zunächst die Grundlagen des Portfolio Managements verstanden werden. Es muss ein Gefühl dafür entwickelt werden, welche Methode bei welchen Unternehmensgegebenheiten geeignet ist.[6] In der Literatur werden zahlreiche Methoden des Portfolio Managements genannt, wie beispielsweise das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio, das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio, das Marktlebenszyklus-/Wettbewerbs-positions-Portfolio, das Technologie-/Prognose-Portfolio, das Geschäftsfeld-/Res-sourcen-Portfolio, das Produkt-/Länder-Portfolio, das Länder-/Regionen-Portfolio, das Beschaffungs-Portfolio, das Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfo-lio, Personal-Portfolios, Portfolios für unternehmensinterne Leistungen, das Ökologie-Portfolio oder das Anforderungsportfolio um nur einige zu nennen.[7]
Zunächst wird in den Kapiteln 2 und 3 eine inhaltliche Abgrenzung der Begriffe „Management“, „Portfolio“ und „Portfolio Management“ vorgenommen. Das Kapitel 4 gibt dann einen Überblick über die Grundlagen des Portfolio Managements. Aus der Vielzahl von Methoden werden in Kapitel 5 die grundlegendsten erläutert. Sie werden in Kategorien eingeteilt, die sich nach dem jeweiligen Planungsobjekt richten. Der Fokus liegt in dieser Arbeit auf absatzmarktorientierten, ressourcenorientieren und kundenorientierten Ansätzen des Portfolio Managements. Diese Auswahl gibt einen Einblick in die Vielfältigkeit der Methoden und vermittelt ein grundlegendes Verständnis für den Aufbau, die Vorgehensweise, die Möglichkeiten und die Grenzen des Portfolio Managements. Einen kurzen Ausblick auf das Weiterentwicklungspotenzial des Portfolio Managements erfolgt in Kapitel 6. Hier werden Wettbewerbsmatrizen behandelt, die aus verschiedenen Portfolio-Modellen entwickelt wurden. Abschließend werden die Erkenntnisse dieser Arbeit in Kapitel 7 zusammenfassend dargestellt.
Der Begriff „Management“ kommt aus dem Englischen und kann mit „Unternehmensführung“ gleichgesetzt werden.[8] In der (Wirtschafts-) Praxis herrschen jedoch sehr unterschiedliche Meinungen über die Ausgestaltung dieses Begriffes vor. In der Praxis wird mit Management oft die oberste Unternehmensleitung bezeichnet, die kein eigenes Kapital in die Organisation einbringt.[9] Demgegenüber stehen die Kapital gebenden Eigentümer sowie die „geführten“ Mitarbeiter in niedrigeren Positionen. Da sich Management nicht auf die oberste Hierarchieebene beschränken lässt, hat sich diese Definition in der Literatur jedoch nicht durchgesetzt.[10] Management wird meistens als Institution (institutioneller Ansatz) oder als Funktion (funktionaler Ansatz) bezeichnet.[11]
Der institutionelle Ansatz sieht Management als Gesamtheit der Organisationsmitglieder, die auf allen Unternehmensebenen Vorgesetztenfunktionen ausführen, das heißt Personen vom Meister bis zum Vorstandsvorsitzenden.[12] Der funktionale Ansatz hingegen betrachtet nicht die handelnden Personen (Manager), sondern fasst unter Management alle Handlungen zusammen, die der Steuerung des Leistungsprozesses dienen.[13] Dadurch bekommt Management den Charakter einer Querschnittsfunktion, die sich über originäre Bereiche, wie z. B. Beschaffung, Produktion und Absatz erstreckt.[14] Ihm obliegt hier die bereichsübergreifende Steuerung der Ressourcen sowie der Interaktion der einzelnen Unternehmensbereiche.
Management kommen aus funktionaler Sicht folgende Aufgaben zu, die auch als „Fünferkanon“ bezeichnet werden: Planung (planning), Organisation (organizing), Personaleinsatz (staffing), Führung (directing) und Kontrolle (controlling[15]).[16]
- Die Planung stellt den Ausgangspunkt des Management-Prozesses dar.[17] Sie bestimmt die Ziele sowie die zur Realisierung benötigten Verfahrensweisen etc.
- Die Umsetzung der Planung erfolgt durch Organisation.[18] Die zur Zielerreichung notwendigen Aufgaben werden spezifiziert, in Plänen festgehalten und den jeweiligen Aufgabenträgern (Stellen und Abteilungen) zugewiesen. Zudem wird ein Kommunikationssystem zur Informationsversorgung der Aufgabenträger aufgebaut.
- Die Stellen müssen anschließend mit Personal besetzt werden (Personaleinsatz). Um dauerhaft eine qualifizierte Stellenbesetzung sicherstellen zu können, muss eine permanente Personalbewertung und -entwicklung betrieben sowie eine leistungsorientierte Entlohnung sichergestellt werden.
- Die Veranlassung der Arbeitsdurchführung wird als Führung bezeichnet. Der Fokus liegt auf der Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, ihrer Motivation sowie dem Führungsstil (strukturelle oder persönliche Führung[19]).
- Am Ende des Management-Prozesses steht die Kontrolle.[20] Durch die Gegenüberstellung von Soll- und Istdaten können Abweichungen von den erstellten Plänen ermittelt werden. Durch eine Analyse der Abweichungen soll geklärt, ob Korrekturen notwendig sind oder gar ein neuer Plan erstellt werden muss. Der Management-Prozess beginnt anschließend wieder von vorne.
Diese Aufgaben werden auch als Phasen des Management-Prozesses bezeichnet, in denen Entscheidungen getroffen werden müssen: Entscheidungen zur Bestimmung der Unternehmensgrundsätze, über (finanzielle) Ressourcen der einzelnen Bereiche, über das Design einzelner Werbemaßnahmen u. v. m.[21]
Die Entscheidungen können in den Kategorien normatives, strategisches und operatives Management zusammengefasst werden:
- Das normative Management umfasst alle Entscheidungen, die Normen für alle Mitarbeiter des Unternehmens darstellen.[22] Dazu gehören die Darstellung der Vision und die Festlegung der Unternehmensziele.
- Durch das strategische Management sollen einerseits die zuvor festgelegten Normen langfristig in das Handeln der Mitarbeiter eingebunden und andererseits die Schaffung bzw. Erhaltung der eigenen Erfolgspotenziale sichergestellt werden.[23] Dies bedeutet die Ausrichtung des Unternehmens sowohl in externer (Marktposition) als auch in interner Hinsicht (Ressourcenbasis). Dadurch wird langfristig ein Rahmen für alle Handlungen im Unternehmen oder einzelnen Geschäftsbereichen festgelegt.[24] Instrumente des strategischen Managements auf Unternehmensebene sind z. B. Früherkennungssysteme, Ba-lanced Scorecard oder Portfolio Management.[25] Für die Geschäftsbereichsebene können unter anderem die Stärken/Schwächen-, die SWOT- oder die Branchenstruktur-Analyse angewendet werden.[26]
- Aufgabe des operativen Managements ist es, die Handlungsspielräume, die durch das strategische Management geschaffen wurden, durch konkrete Maßnahmen für die einzelnen Bereiche des Unternehmens optimal auszufüllen, d. h. vorhandene Erfolgspotenziale zu nutzen.[27] Gleichzeitig werden die Beziehungen zwischen diesen Bereichen geregelt. Zur Aufgabenerfüllung stehen Instrumente wie Break Even-Analysen, Deckungsbeitragsrechnungssysteme oder Abweichungsanalysen zur Verfügung.
Diese drei Aufgabenfelder bilden zusammen ein ganzheitliches, hierarchisches Management-Modell, in dem jede Ebene die Voraussetzungen für die nachfolgende schafft. Da das Portfolio Management wie oben erwähnt zu den Methoden des strategischen Managements gehört, wird in dieser Arbeit ein funktionales Managementverständnis zugrunde gelegt.
Der Begriff „Portfolio“ leitet sich vom französischen „portefeuille“ ab, was soviel bedeutet wie Brieftasche oder Geschäftsbereich eines Ministers.[28] In der Literatur finden sich jedoch sehr unterschiedliche inhaltliche Interpretationen des Begriffs. Ein Portfolio wird als Bestand an Produkten bzw. Produktgruppen, als Gesamtheit aller Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, als bloße Abbildung von strategischen Geschäftsfeldern, strategischen Geschäftseinheiten bzw. allgemein Ist-Zuständen oder als optimale Kombination von verschiedenen Anlagemöglichkeiten[29] dargestellt. Abbildungsgegenstände können je nach Autor neben Elementen des Primärbereiches (Produkt-Markt-Kombinationen) auch Komponenten des Sekundärbereiches (Ressourcen und Technologien), des Tertiärbereiches (Unternehmensprozesse) oder des Quartärbereiches (Standortfragen) sein.[30]
In dieser Arbeit kommt dem Portfolio eine reine Abbildungsfunktion von Objekten in einer zweidimensionalen Matrix zu.[31] Welche Objekte abgebildet werden und wie dies geschieht, hängt jedoch vom Anwendungsgebiet ab. Im Zusammenhang mit Portfolio werden dabei Portfolio-Analyse, Portfolio-Selection, Portfolio-Theorie, Portfolio-Planung oder Portfolio Management genannt.[32] Im Folgenden wird eine Trennung in Portfolio-Selection (auch Portfolio-Theorie oder Portfolio-Selection-Theorie) und Portfolio Management (auch Portfolio-Planung) zugrunde gelegt, die unter dem Oberbegriff Portfolio-Analyse zusammengefasst werden.[33] Damit Objekte überhaupt abgebildet werden können, müssen sie zunächst bewertet werden.[34] Beide Konzepte der Portfolio-Analyse nutzen hierzu zwei Dimensionen in einem Koordinatensystem bzw. einer Matrix. Statt der bloßen Abbildung finden hier im Zuge einer ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung zusätzlich eine Analyse der Ausgewogenheit des Portfolios sowie die Planung zukünftiger Handlungen statt.[35] Das Konzept der Portfolio-Selection findet Anwendung im Bereich der Finanzwirtschaft zur Bewertung von Wertpapieren. Das Portfolio Management dagegen gehört zu den Instrumenten des strategischen Managements und Controllings.[36] Betrachtet werden im Folgenden strategische Geschäftsfelder (SGFs).[37]
Die Portfolio-Analyse hat ihren Ursprung in der Finanzwirtschaft.[38] In den 50er Jahren entwickelte Markowitz das normative Modell der Portfolio Selection zur optimalen Zusammensetzung eines Wertpapier-Portefeuilles.[39] Hierzu werden die verschiedenen Finanzanlagen durch das Management bezüglich der zu erwartenden Rendite sowie des Risikos, diese Rendite nicht zu erzielen (Streuungsrisiko), bewertet.[40] Dabei wird das Risiko einer Finanzanlage gemessen als Varianz der zukünftig erwarteten Rendite.[41] Markowitz hat festgestellt, dass der Durchschnitt der Varianzen der einzelnen Wertpapier-Renditen gewichtet mit den jeweiligen Anteilen im betrachteten Portfolio größer ist als die Varianz der Rendite eines gemischten Portfolios. Durch Diversifikation, d. h. das Mischen von Wertpapieren, lässt sich somit das Risiko eines Anlegers auf ein Minimum reduzieren. Sind die zu erwartende Rendite und deren Varianz für jede Finanzanlage sowie die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Anlagen (Kovarianzen) bestimmt, so kann eine optimale Portfolio-Zusammenstellung auf zweierlei Weisen erfolgen: bei gegebenem Risiko wird die zu erwartende Rendite maximiert oder bei gegebener Rendite wird das Risiko minimiert.
In den 70er Jahren wurde die Idee, Entscheidungen nicht isoliert, sondern im Zusammenhang mit anderen Entscheidungen zu sehen auf die strategische Unternehmensplanung übertragen, um die Ausgewogenheit des Portfolios sicherzustellen.[42] Vor allem international tätige Unternehmensberatungsgesellschaften wie die Boston Consulting Group (BCG) oder McKinsey & Company haben sich im Zuge der zunehmenden Diversifizierung von Unternehmen mit diesem Thema befasst und die Entwicklung des Portfolio Managements entscheidend geprägt.[43]
Anstelle von Wertpapieren werden SGFs als Erfolgspotenziale betrachtet, denen eigene Ertragsaussichten, Chancen und Risiken zugestanden werden.[44] SGFs stellen nach Marktbedingungen und Planungskonzeption des Unternehmens abgegrenzte Aktionsbereiche dar. Strategische Geschäftseinheiten (SGEs) dagegen dienen nicht der Marktsegmentierung, sondern sind organisatorische Einheiten innerhalb eines Unternehmens.[45] Somit kann das gesamte Tätigkeitsfeld eines Unternehmens als Portfolio seiner SGFs angesehen werden.[46] Mittels einer kombinierten Unternehmens- und Umfeldanalyse werden die SGFs hinsichtlich ausgewählter Erfolgsfaktoren bewertet, welche den Unternehmenserfolg nachhaltig bestimmen.[47] Anschließend werden sie in einer zweidimensionalen Matrix positioniert, die in 4, 9, 16 oder 20 Felder unterteilt wird.[48] Es ist üblich, dass die Ordinate die Umfelddimension, d. h. Chancen und Risiken des Marktes, und die Abszisse die Unternehmensdimension, d. h. Stärken und Schwächen des Unternehmens, darstellt.[49] Aus den zahlreichen Erfolgsfaktoren müssen die für die jeweilige Betrachtung relevanten gefiltert und zu zwei aussagekräftigen, d. h. maßgeblichen Einflussgrößen verdichtet werden (Komplexitätsreduktion). Das Portfolio bildet demzufolge den gegenwärtigen Erfolg der einzelnen SGFs ab.[50]
Im Zuge des Portfolio Managements sollen daraus strategische Stoßrichtungen, so genannte Normstrategien zur Allokation von Ressourcen im Hinblick auf Produkte, Märkte, Technologien, Kunden oder ähnliches abgeleitet werden.[51] Diese Strategien zielen auf die Ausgewogenheit des Portfolios ab. und betrachten die Entwicklungsperspektive der SGFs sowie ihren Finanzstatus.[52] Es wird angenommen, dass SGFs, z. B. Produkte oder Produktgruppen, einem idealtypischen Lebenszyklus folgen, der in mehrere Phasen (meist vier oder fünf) unterteilt wird.[53] Die Entwicklungsperspektive eines SGFs richtet sich nach der Lebenszyklusphase, in der es sich gegenwärtig befindet.[54] Der Ausgewogenheitsgedanke fordert, dass die SGFs sich möglichst gleichmäßig auf die einzelnen Phasen verteilen, damit einerseits die Existenz des Unternehmens nachhaltig gesichert ist und andererseits Nachwuchsprodukte finanziert werden können. Der Finanzstatus gilt als ausgeglichen, wenn ein SGF sich über seinen Lebenszyklus hinweg selbst finanziert (dynamischer Finanzausgleich) und sich die Finanzdefizite und -überschüsse von SGFs in expandierenden, gering wachsenden, stagnierenden und schrumpfenden Märkten gegenseitig ausgleichen (statischer Finanzausgleich).
Obwohl bei strategischen Investitionsentscheidungen auch sachliche und personelle Ressourcen eine wichtige Rolle spielen, beschränkt sich das Portfolio Management auf die Allokation finanzieller Ressourcen.
Absatzmarktorientierte Portfolio-Methoden betrachten so genannte Produkt-Markt-Kombinationen, d. h. Produkte und deren Absatzmärkte als SGFs.[55] Zu ihnen zählen die zwei klassischen Modelle, das Marktwachstums- Marktanteils-Portfolio der Boston Consulting Group und das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsvorteils-Portfolio nach McKinsey, sowie das von Arthur D. Little entwickelte Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio.
Das von der Unternehmensberatungsgesellschaft BCG Anfang der 70er Jahre entwickelte Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio (auch BCG-Matrix) stellt den Ausgangspunkt des Portfolio Management dar.[56] Es ist das erste, wahrscheinlich das bekannteste und das einfachste Modell und somit Basis für zahlreiche Weiterentwicklungen.[57]
Die beiden Dimensionen der BCG-Matrix, reales Marktwachstum und relativer Marktanteil (RMA), basieren auf den Konzepten der Erfahrungskurve und des Produktlebenszyklus sowie auf den Erkenntnissen des PIMS-Projektes (Profit Impact of Market Strategies).[58] Anhand dieser Dimensionen werden Produkte bewertet.
Ausgangspunkt des Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolios ist die Erfahrungskurve.[59] Diese wurde von der BCG als Planungs- und Steuerungskonzept entwickelt und zeigt den negativen Zusammenhang zwischen den Stückkosten eines Produktes und seiner produzierten Menge auf.[60] Empirische Studien haben gezeigt, dass vor allem in der elektronischen Industrie, aber auch in anderen Branchen eine Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eines Produktes zu einer (inflationsbereinigten) Stückkostenreduktion um 20 bis 30 Prozent führt.[61] Die über die Zeit kumulierte Ausbringungsmenge stellt somit das Maß für die Erfahrung dar, die das Unternehmen mit dem betrachteten Produkt sammelt. Die Reduktion der Stückkosten lässt sich überwiegend durch folgende fünf Effekte erklären:[62] Lerneffekte (individuelles und kollektives Lernen), Erhöhung der Produktivität, Produktstandardisierung, Produktmodifikationen und economies of scale.
Das Konstrukt der Erfahrungskurve macht die Bedeutung der Dimensionen relativer Marktanteil (RMA) und Marktwachstum deutlich.[63] Ihm liegt die Annahme zugrunde, dass bei steigender Produktionsmenge auch der eigene Marktanteil steigt. Ein hoher RMA führt dann zu einem Kostenvorsprung. Die Produktionsmenge lässt sich in einem (schnell) wachsenden Markt einfacher ausdehnen, da der damit verbundene Umsatzzuwachs nicht direkt zu Lasten der Wettbewerber geht.
Der positive Zusammenhang von RMA und Marktwachstum mit der Senkung der Stückkosten, wird durch das PIMS-Projekt bestätigt.[64] Über 450 hauptsächlich US-amerikanische Unternehmen mit rund 3.500 SGF aus verschiedenen Wirtschaftszweigen liefern Daten, um unter anderem die bedeutenden Einflussfaktoren auf die Höhe des Return on Investment (RoI) und des Cash Flow zu ermitteln.[65] Es ist gelungen, 19 Einflussgrößen zu ermitteln, die die Varianz des Cash Flow zu 70 % erklären, und 37 Faktoren, die die Varianz des RoI sogar zu 80% darstellen. Zu letzteren gehören auch Marktwachstum und Marktanteil, wobei der Einfluss des Marktanteils auf den RoI am deutlichsten ist.[66]
Zu vernachlässigen ist jedoch nicht, dass die Stückkostenreduktion nicht automatisch erfolgt, wenn die Ausbringungsmenge erhöht wird.[67] Für die Realisierung der Kostenvorteile ist ein gutes Management und Controlling erforderlich. Zu berücksichtigen ist auch, dass die Erfahrungsrate, um die die Stückkosten sinken (können) je nach Branche unterschiedlich ist.[68] Zudem erscheint es bei prestigeträchtigen Produkten wenig sinnvoll, die Ausbringungsmenge zu erhöhen, da das Produktimage darunter leiden würde.
Das Lebenszykluskonzept basiert auf der Annahme, dass Produkte (und Märkte), ebenso wie natürliche Organismen, dem „Gesetz des Werdens und Vergehens“ unterliegen.[69] Empirische Studien haben gezeigt, dass jedes Produkt im Laufe der Zeit bestimmte Phasen durchläuft, unabhängig von seiner konkreten Lebensdauer.[70] Dieser Produktlebenszyklus (PLZ) lässt sich in einen Entstehungszyklus, einen Marktzyklus sowie einen Auslaufzyklus einteilen.[71] Im Rahmen des Lebenszykluskonzeptes wird ausschließlich der Marktzyklus betrachtet, der i. d. R. in vier oder fünf deutliche unterschiedliche Phasen eingeteilt wird.[72] Aufgrund der Konstruktion des Marktwachstums-/Marktattraktivitäts-Portfolios wird hier von einem 4-Phasen-Lebenszyklus mit den Phasen Einführung, Wachstum, Reife und Sättigung/Degeneration ausgegangen.
- Die Einführungsphase beginnt mit der Markteinführung eines Produktes.[73] Sie ist durch erste Probekäufe gekennzeichnet, die nur einen geringen Umsatz erzielen. Da hohe Investitionen in Verkaufsförderungs- und Werbemaßnahmen sowie in den Ausbau der Produktions- und Vertriebsorganisation notwendig sind, ist der Gewinn in dieser Phase noch negativ. Die Einführungsphase endet mit dem Erreichen der Gewinnschwelle, dem so genannten Break-Even-Point.
- Nach der erfolgreichen Einführung des Produktes schließt sich die Wachstumsphase an.[74] Zu den immer häufiger werdenden Probekäufen kommen nun auch die ersten Wiederholungskäufe hinzu. Hier ist die Ausweitung des RMA wegen der noch wenigen Wettbewerber am einfachsten möglich. Die zunächst überproportional steigende Umsatzrate stabilisiert sich im Laufe der Zeit bei einem bestimmten Prozentsatz. Dieser Wendepunkt in der Umsatzkurve stellt das Ende der Wachstumsphase dar.
- Zu Beginn der nun folgenden Reifephase nimmt der Umsatz zwar noch zu, die Zuwachsraten werden jedoch geringer.[75] Anstelle von Probekäufen rücken Wiederholungskäufe in den Vordergrund, was zum Erreichen des maximalen Umsatzes führt. Mit dem Maximum der Umsatzkurve endet die Reifephase. Sie kann eventuell durch ein gutes Management verlängert werden (Relaunch).[76]
- Die letzte Phase des Lebenszyklus, die Sättigungs-/Degenerationsphase, zeichnet sich durch sinkenden Umsatz, Gewinn und Cash Flow aus.[77] Preispolitische Maßnahmen z. B. können das Absinken zwar deutlich verzögern, irgendwann jedoch ist die Degeneration unabwendbar.[78] Faktoren wie technischer Fortschritt, wirtschaftliches Veralten, gesetzliche und wirtschaftspolitische Neuregelungen sowie Substitutionsprodukte, die nur oberflächlich neu erscheinen, führen zu einem massiven Umsatzrückgang.
Begründen lässt sich der S-förmige Verlauf von Umsatz, Gewinn und Cash Flow durch die Ausschöpfung des Nachfragepotenzials, einen ständigen Wechsel von Mode, Geschmack und Stil, psychologische Veränderungen sowie technischen Fortschritt.[79]
Das Lebenszykluskonzept weist jedoch sowohl inhaltliche als auch methodische Schwächen auf.[80] Das Lebenszykluskonzept besitzt keine ausreichende theoretische Fundierung, sondern stützt sich ausschließlich auf empirische Feststellungen.[81] Die typischerweise angenommene S-Kurvenform besitzt keine Allgemeingültigkeit, im Gegenteil, in der Praxis kommt es regelmäßig zu Abweichungen wie z. B. durch absatzpolitische Maßnahmen, technologische (Weiter-) Entwicklungen sowie Veränderungen der Verbrauchergewohnheiten.[82] Die Abfolge der einzelnen Phasen ist demnach nicht zwangsläufig immer gleich, die Degeneration kann jederzeit eintreten.[83] Eine Falschzuordnung der Bezugsobjekte zu den einzelnen Phasen ist nicht auszuschließen, da die Anzahl der Phasen in der Theorie beträchtlich variiert. Diese Schwächen führen dazu, dass dem Lebenszykluskonzept eine normative Aussagekraft oder der Status eines Gesetzes nicht zugestanden werden kann. Ein methodischer Mangel bei der Anwendung des Lebenszykluskonzeptes ist die schlechte Bestimmbarkeit der benötigten Größen.[84] So lassen sich geeignete (quantitative) Kriterien zur Abgrenzung der Marktzyklusphasen, die Ausprägungen der betrachteten Erfolgsfaktoren oder die Verweildauer der Produkte in den einzelnen Phasen erst ex post bestimmen.[85] Diese Mängel sprechen gegen die Eignung des Lebenszykluskonzeptes als Prognoseinstrument.[86] Es stellt eher eine Orientierungshilfe im Rahmen der strategischen Situationsanalyse dar.
Ist sich der Anwender der Grenzen des Lebenszykluskonzeptes bewusst, so kann es dennoch zu einer ersten vorsichtigen Prognose sowie zur Gestaltung von Absatzstrategien im Rahmen der strategischen Planung herangezogen werden.[87] Ein wesentlicher Vorteil des Konzeptes ist die Thematisierung der Marktdynamik. Aus ihr resultiert die Notwendigkeit, für die unterschiedlichen Phasen unterschiedliche absatzpolitische Maßnahmen zu ergreifen. Betrachtet man das gesamte Produktprogramm, so ist darauf zu achten, dass die Produkte ausgeglichen über alle Phasen des Lebenszyklus verteilt sind.
Die Achsen des Marktanteils-/Marktwachstums-Portfolio werden mit den Dimensionen relativer Marktanteil und (reales, d. h. inflationsbereinigtes) Marktwachstum bezeichnet.[88] Der relative Marktanteil (eigener Marktanteil im Vergleich zum größten Wettbewerber) wird dabei dem absoluten Marktanteil vorgezogen, weil ein direkter Vergleich mit den Wettbewerbern einfacher abbildbar ist.[89] Während der RMA logarithmisch skaliert wird, erfolgt die Skalierung des Marktwachstums linear und in Prozent. Die BCG-Matrix erfasst dabei nicht nur positives, sondern auch negatives Marktwachstum (schrumpfende Märkte).[90]
Die Achsen werden in hoch und niedrig eingeteilt sowie jeweils mit einer Trennlinie versehen, die die Matrix in vier Felder einteilen. Die Positionierung dieser Trennlinien basiert auf subjektiver Einschätzung. Man kann sich für den Trennwert des RMA jedoch an gewissen Erfahrungswerten orientieren. Meistens wird ein RMA von 1 gewählt, da der eigene Marktanteil dort dem des größten Wettbewerbers entspricht. Rechts der Trennlinie ist dann das eigene Unternehmen der Marktführer. In einigen Fällen wird die Trennlinie bereits bei 0,8 gezogen, da auch eine Position in der Nähe des Marktführers schon als gut angesehen wird. Sinnvoller erscheinen jedoch Trennwerte bei 1 und 1,5, denn basierend auf Erkenntnissen der BCG machen sich Kostenvorteile erst ab einem RMA bemerkbar, der den des größten Konkurrenten um 50% übersteigt.[91] Produkte, die zwischen beiden Trennlinien liegen, sollten auch deshalb mit größerer Aufmerksamkeit betrachtet werden, weil ihr Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern relativ gering ist und schnell gefährdet sein kann.[92] Für einen Trennwert der Marktwachstumsachse werden zumeist Durchschnittswerte der zu erwartenden Marktwachstumsraten herangezogen.[93] Dabei wird je nach Heterogenität der betrachteten Produkte der Markt, die Branche oder bei sehr unterschiedlichen Produkten das Bruttosozialprodukt als Referenz benutzt. Die Trennung sollte beim Wechsel von der Wachstums- in die Reifephase liegen.
Zur Positionierung der Produkte im Portfolio werden drei produktspezifische Größen benötigt: aktueller RMA (im zuvor geographisch abgegrenzten Markt), zukünftiges Marktwachstum (Durchschnittswert der nächsten fünf Jahre) und Umsatz oder investiertes Kapital.[94] Die Produkte werden anhand der beiden Kriterien RMA und Marktwachstum bewertet und entsprechend ihrer Ausprägungen in das Portfolio eingetragen.[95] Um ihre relative Bedeutung innerhalb des Unternehmens deutlich zu machen, werden die Produkte als Kreise dargestellt, deren Durchmesser typischerweise ihrem Umsatz entspricht. Möglich ist auch die Betrachtung des investierten Kapitals. Die Kreissegmente stellen die Rentabilität eines Produktes dar, z. B. den Deckungsbeitrag in Relation zum Umsatz (s. Abb. 1). Diese Darstellungsart ermöglicht es, sich ein Gesamtbild des Unternehmens zu machen, in dem Unausgewogenheiten schnell erkennbar sind.[96] Die vier Felder der BCG-Matrix werden der Anschaulichkeit halber mit den Begriffen question marks, stars, cash cows und poor dogs bezeichnet.[97] Jedem Feld und den darin befindlichen Produkte lassen sich bestimmte Ausprägungen des RMA und des Marktwachstums, verschieden hohe Cash Flows und Finanzbedarfe und daraus resultierend Normstrategien zuordnen.[98]
[...]
[1] van der Velten/Ansoff (1998), S. 880 (Übersetzung durch die Verfasserin)
[2] vgl. hier und im Folgenden Haspeslagh (1982), S. 58-61
[3] vgl. Hungenberg (2000), S. 345; Witt (1994), S. 4, 11
[4] vgl. Laib (1996), S. 184; van der Velten/Ansoff (1998)
[5] vgl. Mauthe/Roventa (1982), S. 192; Koob (2000), S. 2 f.
[6] vgl. Mauthe/Roventa (1982), S. 194
[7] vgl. Horváth/Gleich/Voggenreiter (2001), S. 243; Bea/Haas (2005), S. 148; Link/Mann (2006), S. 3-8; Jocher (1995), S. 172-176; Witt (1987), S. 271-295; Witt (1989), S. 156-162; Krokowski (1994), S. 150; Schulte (1996), S. 584; Hahn (2006), S. 218 f.
[8] vgl. Koreimann (1999), S. 12
[9] vgl. hier und im Folgenden Braunschweig/Kindermann/Wehrlin (2001), S. 13; Steinmann/Schrey-ögg (2000), S. 5; Boddy (2002), S. 12
[10] vgl. Strunz/Dorsch (2001), S. 9
[11] vgl. Bünting (1993), S. 1361; Bleicher (2000), S. 488 f.; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 5 f.
[12] vgl. Hahn (1996), S. 40; Steinmann/Schreyögg (2000), S. 6
[13] vgl. Bünting (1993), S. 1361
[14] vgl. hier und im Folgenden Steinmann/Schreyögg (2000), S. 6 f.
[15] nicht zu verwechseln mit „management control“, das im Deutschen als „Controlling“ bezeichnet wird; vgl. Reichmann (1997), S. V
[16] vgl. hier und im Folgenden Steinmann/Schreyögg (2000), S. 7-9
[17] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 18
[18] vgl. hier und im Folgenden Steinmann/Schreyögg (2000), S. 9 f.
[19] vgl. Link (2004a), S. 15-26
[20] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 18
[21] vgl. hier und im Folgenden Drucker (1985), S. 17; Hungenberg (2000), S. 18-20
[22] vgl. hier und im Folgenden Hungenberg (2000), S. 20-21
[23] vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20; Hungenberg (2000), S. 21
[24] vgl. Welge/Al-Laham (2003), S. 328-408
[25] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174-255; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 21
[26] vgl. Bea/Haas (2005), S. 114-118; Lombriser/Abplanalp (2004), S. 194-221; Bruckner (1994), S. 219
[27] vgl. hier und im Folgenden Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20 f.; Hungenberg (2000), S. 21
[28] vgl. Hahn (2006), S. 215
[29] vgl. Fäßler/Rehkugler/Wegenast (1991), S. 82; Resch (2005), S. 64; Dunst (1983), S. 107; Horváth/Gleich/Voggenreiter (2001), S.243; Hahn (2006), S. 215
[30] vgl. Resch (2005), S. 4
[31] vgl. aber Gelitz (1992)
[32] vgl. Link/Mann (2006), S. 1 f.; Resch (2005), S. 14
[33] vgl. Link/Mann (2006), S. 2
[34] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174 f., 179
[35] vgl. hier und im Folgenden Zerres (1994), S. 89 f.; Dunst (1983), S. 47, 52, 107;
[36] Im Folgenden wird nur von Management gesprochen – die Ausführungen gelten jedoch auch für das strategische Controlling als Führungsunterstützung; vgl. Link (2004b), S.415; Lombriser/Abplan-alp (2004), S. 199-221; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S.174-204
[37] vgl. Bea/Haas (2005), S. 140-146
[38] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174-176
[39] vgl. Markowitz (1952) und (1959)
[40] vgl. Rehkugler (1998), S. 4; Camphausen (2003), S. 129; Spremann (2003), S. 25
[41] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 174-176
[42] vgl. Bea/Haas (2005), S. 136 f.; Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176
[43] vgl. Link/Mann (2006), S. 2
[44] vgl. Roventa (1981), S. 120
[45] vgl. Bea/Haas (2005), S. 140-146
[46] vgl. Hahn (2006), S. 215
[47] vgl. Link/Mann (2006), S. 3
[48] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118; Bea/Haas (2005), S. 155
[49] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176-180
[50] vgl. Renner (1993), S. 494
[51] vgl. Bruhn (2002), S. 69; Hungenberg (2000), S. 325; Link/Mann (2006), S. 1
[52] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176 f.
[53] vgl. Bea/Haas (2005), S. 127-132; Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 103-106; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120-131; Camphausen (2003), S. 131 f.
[54] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 176 f.
[55] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 148
[56] vgl. hier und im Folgenden Link/Mann (2006), S. 3
[57] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118 f.; Hedley (1976)
[58] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 118 f.
[59] vgl. Bea/Haas (2005), S. 132-136
[60] vgl. Ragge (2000), S. 22
[61] vgl. hier und im Folgenden Henderson (1974), S.19; Hahn (2006), S. 6-9
[62] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 132-136; Dunst (1983), S. 72 f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 134 f.
[63] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen ( 2002), S. 119
[64] vgl. Buzzell/Gale/Sultan (1975)
[65] vgl. Bea/Haas (2005), S. 122 f.
[66] vgl. Becker/Fallgatter (2005), S. 84
[67] vgl. hier und im Folgenden Fitzroy/Hulbert (2005), S. 142 f.
[68] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 119, 133 f.
[69] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120
[70] vgl. Meffert (2000), S. 340
[71] vgl. Bea/Haas (2005), S. 128
[72] für einen 4-Phasen-Lebenszyklus vgl. Bea/Haas (2005), S. 127-132; für einen 5-Phasen-Lebenszyklus vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 120-131; Camphausen (2003), S. 131 f.
[73] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122
[74] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 340 f.; Link/Mann (2006), S. 3
[75] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122
[76] vgl. Bea/Haas (2005), S. 129
[77] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122
[78] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 341 f.
[79] vgl. hier und im Folgenden Meffert (2000), S. 338 f.; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 122
[80] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.
[81] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.
[82] vgl. Bea/Haas (2005), S. 131 f.
[83] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.; Becker/Fallgatter (2005), S. 86
[84] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 131
[85] vgl. Bea/Haas (2005), S. 131
[86] vgl. hier und im Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 130 f.
[87] vgl. hier und im Folgenden Bea/Haas (2005), S. 130 f.
[88] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 181
[89] vgl. hier und im Kotler/Bliemel (1993), S. 1059; Folgenden Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 139
[90] vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 182
[91] vgl. Dunst (1983), S. 98
[92] vgl. Homburg (1991), S. 105
[93] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 182
[94] vgl. Dunst (1983), S. 97
[95] vgl. hier und im Folgenden Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 180-182
[96] vgl. Roventa (1981), S. 145; Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S.139
[97] vgl. Bea/Haas (2005), S. 139
[98] vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen (2002), S. 139-141
