EXECUTIVE SUMMARY
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
1 EINLEITUNG
1.1 Die Entwicklung der Rolle der Frau im Beruf
1.2 Der heutige Trend
2 FRAUEN IM MANAGEMENT
2.1 Der weibliche Führungsstil
2.1.1 Warum Frauen anders führen
2.1.2 Wie Frauen führen
2.1.3 Weibliche Eigenschaften im Bezug auf einen „guten“ Manager
2.1.4 Die Entwicklung der heutigen Umwelt als Grund für einen neuen Führungsstil
2.2 Hindernisse und Barrieren
2.2.1 Mythen und Stereotype
2.2.2 Rekrutierungspraktiken und Karriereförderung
2.2.3 Die Vereinbarung von Familie und Beruf
2.2.4 Gesetzliche Rahmenbedingungen
3 FRAUEN ALS EXPATRIATES
3.1 Allgemeine Anforderungen an Expatriates
3.1.1 Die Funktion von Expatriierungen
3.1.2 Auswahlkriterien für die Entsendung
3.2 Die Eignung der Frau als Expatriate
3.3 Noch bestehende Hindernisse
3.3.1 Frauen werden nicht ausgewählt
3.3.2 Vorurteile im Gastland
3.3.3 Familiäre Schwierigkeiten
4 BEWERTUNG DES TRENDS
4.1 Expatriierungen als Mittel zur Verbesserung der Karrierechancen
4.2 Die Auswirkungen bestehender Unternehmensstrukturen
4.3 Frauen als Unternehmerinnen
5 FAZIT
LITERATURVERZEICHNIS
Die zunehmende Präsenz von Frauen in Führungspositionen und insbesondere bei Expatriie- rungen hat die Frage nach Diskriminierungsmechanismen gegenüber Frauen im Management in den Hintergrund rücken lassen. Der partizipative und kooperative Führungsstil der Frau ist im Zuge globaler und vernetzter Unternehmensstrukturen immer stärker gefragt und findet speziell im Bereich langfristiger Auslandseinsätze eine geeignete Verwendung. Die Tatsache, dass Expatriierungen bisher als der Ausgangspunkt für Beförderungen in die oberste Führun- gsebene galten, lässt den Abbau von geschlechtsspezifischen Barrieren vermuten.
Es stellt sich also die Frage, ob der wachsende Trend von Frauen als Expatriates ausschließlich auf die vermehrte Ausschöpfung ihres Potenzials zurückzuführen ist oder ob andere Gründe vorliegen, warum Männer diesen Bereich nicht mehr vollkommen dominieren. Demzufolge verdeutlicht diese Arbeit, inwieweit das Mittel der Expatriierung dazu verhilft, geschlechtsbedingte Barrieren abzubauen und die „gläserne Decke“ zur obersten Führun- ngsetage zu durchbrechen und inwiefern weiblichen Führungskräften noch immer eine erfolg- reiche Karriere verwehrt bleibt.
Es stellt sich heraus, dass die Fähigkeiten weiblicher Führungskräfte von Unterneh- men zunehmend wertgeschätzt werden. Der Einsatz von Frauen bei Expatriierungen führt zu einer gesteigerten Akzeptanz der Frau in der Gesellschaft, aber auch ihrer Führungskompete- nzen im Management. Im Hinblick auf Aufstiegsmöglichkeiten in Topmanagementpositionen verliert das Instrumentarium der Expatriierung jedoch an Bedeutung, da diesem nicht mehr dieselbe Relevanz als Mittel zum Aufstieg beigemessen wird, sondern eher das Prestige und die Verantwortung der Position im Ausland für die Karriereentwicklung entscheidend sind. Der überwiegende Einsatz von Frauen in Positionen des unteren oder mittleren Managements, die wenig Verantwortung und Einflussmöglichkeiten umfassen, führt zu einer Relativierung des Optimismus hinsichtlich der positiven Zahlen. Faktoren wie das Widerstreben von Unter- nehmen, Frauen in Führungspositionen im Ausland einzusetzen, die Annahme von Vorurtei- len im Gastland gegenüber weiblichen Geschäftspartnern sowie Schwierigkeiten im Hinblick auf die Kombination von Beruf und Familie, stellen nach wie vor geschlechtsspezifische Hin- dernisse für eine erfolgreiche Karriere weiblicher Führungskräfte dar.
Abbildung 1: Average Weekly Earnings of 1992-93 Bachelor´s Degree Recipients Employed Full Time in 2003, by Gender and Occupation
Abbildung 2: Critical Family Challenges
Abbildung 3: Managers Perceive Greater Barriers to Women in International than Domestic Management
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Lange Zeit spielten Frauen in der Arbeitswelt eine untergeordnete Rolle. Eine wirkliche Kar- riereentwicklung war kaum existent. Gründe hierfür sind in der historischen Rollenverteilung zu finden, da dem weiblichen Geschlecht seither die Aufgabe der Mutter und Hausfrau, dem Mann hingegen die Verantwortung als Ernährer zuteil wurde. Bis zu Beginn der 80er Jahre existierten deshalb kaum Studien über Frauen im Management oder in der Wirtschaft allge- mein. Die wenigen Frauen, die zu dieser Zeit bereits erfolgreich eine Karriere verfolgten, wurden von der Gesellschaft oft mit negativen Wertungen abgestuft, da sie als unweiblich und familienunfähig galten.1 Im Laufe der Zeit stieg jedoch der Anteil der erwerbstätigen Frauen an: So repräsentierten Frauen in Deutschland im Jahr 1970 lediglich einen Anteil von rund 30 Prozent der Erwerbstätigen. Bereits 20 Jahre später betrug ihr Anteil dagegen schon knapp 40 Prozent.2 Jedoch blieben Frauen im Bereich der Führungspositionen im Manage- ment deutlich unterrepräsentiert. Dort ließ sich im Jahr 1985 lediglich ein Anteil von 3,2 Pro- zent auf oberster Führungsebene und 7,1 Prozent auf mittlerer Führungsebene verzeichnen.3
Diverse politische, soziale und kulturelle Faktoren haben Frauen seit jeher den Ein- stieg in die Arbeitswelt erschwert. Nach Ende des 2. Weltkrieges hatten Frauen zwar erhöhte Chancen in Managementpositionen zu gelangen, da aufgrund des Mangels an Männern der Ausbildungsgrad oder das Geschlecht nicht das entscheidende Auswahlkriterium darstellen konnte. In den Folgejahren gewann das Ausbildungsniveau jedoch wieder zunehmend an Be- deutung. Diejenigen, die zur Nachkriegszeit ihren Universitätsabschluss machten, repräsentierten in den 60er Jahren die Topmanager Deutschlands. Da zu dieser Zeit nur 23,9 Prozent4 (1960) der deutschen Studierenden weiblich waren, stellte sich die Chance für Frau- en, in Managementpositionen zu gelangen, als gering dar. Bis 1980 stieg der Frauenanteil an Universitäten zwar auf 37,9 Prozent an, jedoch konzentrierten sie sich überwiegend auf Stu- diengebiete wie Linguistik und Literatur beziehungsweise zum Teil auch auf Bereiche wie Medizin und Jura.5
Erst in den 90er Jahren konnten aufgrund einer gesteigerten Aufmerksamkeit für diese Problematik, erste Anzeichen einer Verbesserung beobachtet werden, da Themen wie Ausbil- dung, Familie, Entlohnung und nicht zuletzt Politik im Hinblick auf Frauen im Arbeitsleben zur Sprache kamen. Bis dahin zeigt die Betrachtung der gesetzlichen Rahmenbedingungen, dass der Schwerpunkt deutscher Reformen eher auf Gleichberechtigung in der Gesellschaft, jedoch weniger am Arbeitsplatz lag.6 So standen Maßnahmen, die Systeme wie Sozialversi- cherung, Scheidung und Gesundheit verbessern sollten, eher im Vordergrund als die Erleich- terung des Berufseinstiegs für Frauen.7 Eine besondere Hürde, die beim Thema „Frauen im Management“ hervorstach, war die große Herausforderung Familie und Beruf zu kombinie- ren. Ein entscheidendes Element deutscher Politik in jener Zeit war ihre Vorreiterrolle bei der Subventionierung von Kinderbetreuungsstätten. Zwar waren diese Einrichtungen anfangs noch rar gesät und die Öffnungszeiten nicht an das Berufsleben der Frauen angepasst; den- noch sollten sie den Anfang einer berufsfördernden Familienpolitik darstellen. In den USA beispielsweise profitierten Frauen bereits während dieser Umstrukturierungsphase in Deutschland von ihrem Ganztagsschulsystem, welches aufgrund der Kinderbetreuung eine Vollzeitbeschäftigung beider Elternteile ermöglichte.8
Im Kontext dieser Umstände, in denen sich Frauen während der Zeit von 1960-1990 wieder fanden, zog ebenso das Thema der Mitarbeiterentsendung, auch Expatriierung9 ge- nannt, im Zuge verstärkter Globalisierungsbewegungen, Aufmerksamkeit auf sich. Bedeutend durch die Verstärkung der Globalisierungsbewegungen angetrieben Im Bezug auf Aufstiegs- chancen und Karrieremöglichkeiten gewannen längerfristige Auslandseinsätze immer mehr an Bedeutung, wenn es um die Besetzung von Führungspositionen ging. Entsendungen ins Aus- land können ebenso als internationale Personalentwicklungsmaßnahme gesehen werden; nicht nur, um weltweites Personalpotenzial auszuschöpfen, sondern auch, um so den Bezug der Mitarbeiter zur Praxisrealität zu verbessern und die kulturelle Kompetenz sowie Verhaltens- flexibilität zu fördern.10 Es ist anhand von statistischen Erhebungen offensichtlich zu erken- nen, dass der Bereich der Expatriierung für Frauen kaum zugänglich war. Nur circa 3 Prozent der weiblichen Manager11 wurden im Jahr 1980 von nordamerikanischen12 multinationalen Konzernen ins Ausland entsandt.13
Heutzutage lässt sich im Bezug auf das weibliche Geschlecht im Management eine zuneh- mend positive Entwicklung feststellen. Weibliche Arbeitnehmer finden sich mittlerweile ver- mehrt in Führungspositionen und ihre Fähigkeiten scheinen von den Unternehmen stärker wertgeschätzt zu werden. Der gestiegene Anteil an erwerbstätigen Frauen, der in der Bundes- republik Deutschland im Jahr 2005 bei rund 43 Prozent14 lag, lässt sich unter anderem auf eine erhöhte Bereitschaft von Frauen, am Arbeitsleben teilzunehmen, zurückführen. Unter- nehmen, die vermehrt auf weibliches Potenzial zurückgreifen, sprechen meist von Vielfalt, Synergieeffekten und Innovation im Bezug auf die positiven Auswirkungen verschiedener Perspektiven.15 Die kanadische Bank of Montreal stellt ein gutes Beispiel für ein solches Unternehmen dar: 24 Prozent der Vorstandsmitglieder sind weiblich und die Zahl der Frauen als stellvertretende Vorstandsvorsitzende stieg innerhalb von 6 Jahren um 24 Prozentpunkte auf insgesamt 27 Prozent an.16 Auch Organisationen, die verstehen, dass ihre Wettbewerbs- fähigkeit gesteigert werden kann, indem sie aus einem größeren Talentpool schöpfen, bezie- hen immer mehr Frauen in Rekrutierungs- beziehungsweise Promotionsüberlegungen ein. Denn eine zunehmend globale Wettbewerbssituation führt zu der Notwendigkeit neuer Wett- bewerbsstrategien, die wiederum zu ihrer Umsetzung den Einsatz neuer interkultureller und kommunikativer Fähigkeiten erfordern.17
Jedoch sollte die zuvor beschriebene Problematik, die sich Frauen beim Eintritt ins Arbeitsleben und insbesondere ins Management in der Vergangenheit stellte, im Hinblick auf die heutige Situation nicht außer Acht gelassen werden. Nach wie vor stellen gesellschaftli- che, kulturelle sowie politische Gegebenheiten keine optimalen Rahmenbedingungen dar und erschweren auf diese Weise noch immer den Aufstieg von Frauen auf der Karriereleiter. So sind sie insbesondere auf oberen Führungsebenen weiterhin deutlich unterrepräsentiert. In der folgenden Statistik werden Unternehmen ab 250 Mitarbeitern betrachtet, da nur in Großunter- nehmen mehrere Hierarchieebenen existieren und so im Hinblick auf die Einsatzbereiche der Frau eine bessere Aussagekraft erreicht werden kann. Der Anteil weiblicher Führungskräfte auf der ersten Führungsebene der Privatwirtschaft deutscher Großunternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten beträgt, laut einer Erhebung des BMFSFJ des Jahres 2004, nur 6 Prozent, bei über 500 Beschäftigten lediglich 4 Prozent.18 Auf zweiter Führungsebene lassen sich da- gegen schon 12 Prozent in Großunternehmen mit über 500 Beschäftigten und rund 15 Prozent bei Unternehmungen mit geringerer Mitarbeiterzahl verzeichnen.19 Bei der Betrachtung der Verdienstmöglichkeiten ist anzumerken, dass diese mit der Unternehmensgröße ansteigen,20 allerdings bezüglich der Bezahlung von weiblichen Führungskräften ebenfalls eine enorme Diskrepanz vorhanden ist. Allgemein ist der durchschnittliche Anteil des Fraueneinkommens in Deutschland (Vollzeit) von 1977 bis 2005 nur um 6 Prozentpunkte auf 78 Prozent21 des Männereinkommens gestiegen. Personalexperten sind sich zu 83,4 Prozent einig über eine existierende Diskrepanz zwischen der Entlohnung von Männern und Frauen im Manage- ment.22 Auch unter den am besten bezahlten Jobs der nordamerikanischen „Fortune 500“- Firmen23 befinden sich gemäß der Catalyst Studie von 2005 nur 6,4 Prozent Frauen24.
Es sprechen jedoch einige Faktoren für eine tendenziell positive Entwicklung: Nicht nur die größere Teilnahme von Frauen am Arbeitsleben generell, sondern auch die Anzahl hochqualifizierter weiblicher Arbeitskräfte hat sich über die Jahre deutlich gesteigert. Ein weiteres Zukunftspotential liegt zudem im Anteil weiblicher Hochschulabsolventen, der heut- zutage knapp 50 Prozent beträgt und in den letzten 10 Jahren eine Steigerung von circa 8 Pro- zentpunkten erfahren hat.25 Das vermehrte Auftreten von weiblichen Politikern trägt zu die- sem Bild bei und wird durch die erste deutsche Bundeskanzlerin verstärkt. In der Wirtschaft lassen Beispiele erfolgreicher Topmanagerinnen wie Carly Fiorina, Vorstandsvorsitzende von Hewlett Packard, oder Sue Harnett, Vorstandsvorsitzende von Citibank Deutschland, aufhor- chen und stellen die Kompetenz und das Gelingen engagierter Frauen unter Beweis.
Besonders scheinen sich Managerinnen als Expatriates zu profilieren, da sie hier, im Gegensatz zu den Anfängen der Expatriierungsentwicklung, nun vermehrt zum Einsatz kom- men: Eine länderübergreifende Studie des National Foreign Trade Council (NFTC) und GMAC Global Relocation Services bestätigt, dass die Zahl der Managerinnen auf Auslandseinsätzen 1994 bei 10 Prozent lag und im Jahr 2005 sogar auf 23 Prozent angestie- gen ist.26 Dies stellt im Vergleich zum Jahr 1980, als Frauen lediglich 3 Prozent der (ameri- kanischen) Expatriates ausmachten, eine enorme Steigerung dar. Dieser Trend hebt sich ange- sichts der noch existenten Problematik einer Diskriminierung weiblicher Führungskräfte her- vor, und bedarf deshalb genauerer Untersuchung der Hintergründe für die nun offenbar nied- rigeren Barrieren für Frauen im Management.
Obwohl biologische Unterschiede zwischen Männern und Frauen nicht abzustreiten sind, führt dies nicht automatisch zu einer Rechtfertigung unterschiedlicher gesellschaftlicher beziehungsweise beruflicher Stellungen.27
Die Rollentheorie weist darauf hin, dass typische Verhaltensmuster und Normen der Gesellschaft in frühen Jahren erlernt und internalisiert werden, somit also in die Persönl- ichkeitsentwicklung eingehen.28 Dadurch sind sich nicht nur Männer, sondern auch Frauen zu dem Zeitpunkt, an dem sie in die Arbeitswelt eintreten, ihrer Rollen in der Gesellschaft be- wusst. Untersuchungen zeigen, dass Managerinnen überwiegend die Ansicht vertreten, auf- grund ihres Geschlechts mehr Leistung bringen zu müssen, um erfolgreich zu sein.29 Aufgrund dessen werden auf diese Weise sowohl Erfahrungen als auch Erwartungen mit ins Arbeitsleben gebracht, die persönlichen Interviews mit weiblichen Führungskräften zufolge „umfassende Persönlichkeiten mit großen psychischen und geistigen Ressourcen“ (Helgesen 1991: 44) entstehen lassen. Ihnen blieb nichts anderes übrig, als unter diesen Rahmenbedin- gungen ihre Lebensvorstellungen zu verwirklichen. So beschreiben diese Frauen unter ande- rem ihre Mutterschaft als exzellente Vorbereitung auf ihre Führungstätigkeiten, indem sie mit dem Bewusstsein leben, dass ihre Arbeit nie beendet ist, welche ihnen durch die Konzentra- tion auf Vorgänge statt auf Ziele größere Befriedigung gibt. Sie betrachten ihr Leben als Gan- zes und setzen Reserven frei, die dadurch entstehen, dass ihre Wege mehr ihren persönlichen Wünschen als den Erwartungen anderer entsprechen.30
Der weibliche Führungsstil kann als transformativ und interaktiv beschrieben werden. Trans- formativ auf die Weise, dass Frauen dazu tendieren, das Interesse eines Einzelnen in das Ge- meininteresse einer Gruppe, aufgrund eines darüber stehenden Ziels, verwandeln zu wollen. Hingegen ist unter interaktiv zu verstehen, dass sie die Zusammenarbeit mit Untergebenen, zum Wohle der Mitarbeiter und der Organisation, so angenehm wie möglich gestalten möcht- en, indem sie Mitwirkung fördern, Macht und Informationen teilen, den Selbstwert anderer erhöhen und sie für ihre Arbeit begeistern.31 Dies mag damit in Verbindung stehen, dass Frauen andere Wahrnehmungsmuster aufweisen als Männer. Aufgrund einer weitreichenderen Wahrnehmung legen sie den Fokus mehr auf Verbindungen und Beziehun- gen zwischen den einzelnen Elementen eines Gesamtbildes, anstatt sich auf bestimmte Ent- scheidungen und Ziele zu konzentrieren.32 Außerdem deutet die Tatsache, dass die interview- ten Frauen der zugrunde liegenden Studie ihren oben beschriebenen Stil als natürlich- „coming naturally“ (Rosener 1990: 4)- beschreiben, darauf hin, dass sie diesen nicht bewusst als Wettbewerbsstrategie anwenden.
Prinzipien weiblicher Führung werden immer wieder mit Kooperation, Partizipation, Machtabgabe und Fürsorge assoziiert;33 demnach stehen Teamarbeit und Konfliktlösung oft im Vordergrund.34 Die so genannte Terminkalenderstudie aus dem Jahr 1990, für die Sally Helgesen vier weibliche Führungskräfte bei ihrer täglichen Arbeit beobachtete35, lässt erken- nen, dass die Frauen sich immer wieder Zeit nahmen, um Informationen an andere weiterzu- geben, Beziehungen zu pflegen, sich Aktivitäten widmeten, die nicht in direktem Zusammen- hang mit der Arbeit stehen und unvorhergesehene Aufgaben und Begegnungen nicht als Störungen ansahen.36 Dies untermalt die zuvor erwähnte Einstellung der Managerinnen, ihr Leben als Ganzes und die Arbeit als nie endende Aufgabe zu betrachten. Es bedeutet aller- dings nicht, dass diese Frauen sich im Alltagsgeschäft verlieren, dadurch dass sie bemüht sind, Informationen weiterzuleiten, oder Kontakte durch Gespräche aufrecht zu erhalten. Es ist unabdingbar für Führungspersönlichkeiten, Visionen zu haben; die befragten Frauen sehen es allerdings als essenziell an, diese Visionen verständlich zu machen und so aus der Verbun- denheit mit Kollegen und Geschäftspartnern heraus Wert zu schaffen.37
Schon Hofstede verwendete die Begriffe „Maskulinität“ und „Femininität“ in seiner Untersu- chung von Kulturdimensionen.38 So kennzeichnen diese zwar unterschiedlich ausgeprägte Dimensionen in einer Gesellschaft, aber es wurden ihnen bestimmte Eigenschaften zugeord- net, die mit diesen Begriffen am stärksten in Zusammenhang gebracht wurden. Als „masku- lin“ kristallisierten sich die Ziele Einkommen, Anerkennung, Beförderung und Herausforde- rung heraus, als „feminin“ die Ziele Vorgesetzter, Zusammenarbeiten, Umgebung und Si- cherheit des Arbeitsplatzes. Es stellte sich heraus, dass für Männer die Möglichkeit, viel zu verdienen und in höhere Positionen aufsteigen zu können, von größerer Bedeutung ist, für Frauen dagegen ein gutes Verhältnis zum direkten Vorgesetzten und eine gute Zusammen- arbeit mit Kollegen im Vordergrund steht.39 Dies deckt sich mit den häufig assoziierten Eigenschaften „sanft, emotional, unterordnend, intuitiv und sorgsam“ als Stereotype der Weiblichkeit und den Eigenschaften „kompetent, logisch, leistungsorientiert, sachlich und selbstbewusst“ als Stereotype der Männlichkeit. „Weiblichkeit“ und „Männlichkeit“ werden somit als Gegenpole betrachtet, was daraufhin zu einer generellen Minderbewertung typisch weiblicher Eigenschaften und Verhaltensweisen führt.40
Die traditionelle Rolle der Frau wird oftmals als widersprüchlich zu Management- fähigkeiten aufgefasst, denn Führung wird mit Macht, Stärke mit gegnerischer Kontrolle as- soziiert und Männer verkörpern diese durch ihre aggressivere Art eher als Frauen.41 Daher mussten Frauen in der Vergangenheit häufig die Normen und Werte der vorgeschriebenen männlichen Ethik übernehmen und akzeptieren, um in Managementpositionen arbeiten zu können.42 Diese Sicht wird gestützt durch eine 1989 und 1992 in China, Japan, Großbritannien und Deutschland durchgeführte Studie, dessen Ergebnisse zeigen, dass für die Beimessung typisch geltender Eigenschaften von Managern, eher Männer als Frauen in Frage kommen.43
[...]
1 Vgl. Goos, Hansen (2000), S. 3.
2 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2005).
3 Vgl. Berthoin Antal, Krebsbach-Gnath (1986), S. 136.
4 Berthoin Antal, Krebsbach-Gnath (1986), S. 139.
5 Vgl. ebda.
6 Vgl. ebda, S. 137.
7 Vgl. ebda, S. 138.
8 Vgl. Berthoin Antal, Krebsbach-Gnath (1993), S. 14f.
9 In der Fachliteratur werden die vom Unternehmen entsandten Mitarbeiter als Expatriates bezeichnet.
10 Vgl. Bergemann (2003), S. 359f.
11 Im Folgenden soll der Begriff „Manager“ als Synonym für Führungskraft gelten.
12 Aufgrund von Mangel an Daten bzgl. weiblicher Expatriates aus Deutschland in den 80er Jahren, wird hier auf Untersuchungen der USA zurückgegriffen.
13 Vgl. Adler (1984a), S. 81.
14 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2005).
15 Vgl. Adler (2002), S. 755.
16 Vgl. Solomon (1998), S. 78.
17 Vgl. Adler (1988), S. 12.
18 Vgl. BMFSFJ (2006), S. 7.
19 Vgl. ebda.
20 Vgl. Klammer et al. (2000), S. 233.
21 Cornelißen (2005), S. 171.
22 Vgl. Ioma (2007), S. 11.
23 Bezeichnung für die 500 umsatzstärksten Firmen der USA.
24 Catalyst (2006), S.25.
25 Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2006).
26 Vgl. GMAC Global Relocation Services, NFTC (2005), S. 7.
27 Vgl. Veith (1988), S. 15.
28 Vgl. ebda.
29 Vgl. Westwood, Leung (1994), S. 77.
30 Vgl. Helgesen (1991), S. 43ff.
31 Vgl. Rosener (1990), S. 2f.
32 Vgl. Frenier (1997), S. 16.
33 Vgl. Fagenson (1993), S. 282ff.
34 Vgl. Solomon (1998), S. 74.
35 Siehe dazu Mintzbergs Untersuchung männlicher Führungskräfte 1973 in: The Nature of Managerial Work.
36 Vgl. Helgesen (1991), S. 24-27.
37 Vgl. ebda., S. 197.
38 Vgl. Hofstede (1993), S. 100f.
39 Vgl. ebda.
40 Vgl. Veith (1988), S. 25.
41 Vgl. Adler (1988), S. 13.
42 Vgl. Veith (1988), S. 87.
43 Vgl. Schein et al. (1996), S. 36-38.
