Abbildungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Grundlagen für die Ausarbeitung von Ansätzen einer Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstler im Automobilsektor
2.1 Das Grundmodell der Balanced Scorecard
2.1.1 Einführung
2.1.2 Balanced Scorecard als Instrument der Unternehmens- führung
2.1.2.1 Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
2.1.2.2 Balanced Scorecard als Managementsystem
2.1.3 Architektur der Balanced Scorecard
2.1.4 Chancen und Risiken der Balanced Scorecard
2.1.5 Zwischenfazit
2.2 Konzerneigene Finanzdienstleister im Automobilsektor
2.2.1 Einführung
2.2.2 Begriffsbestimmung
2.2.3 Klassifizierung von Finanzdienstleistern im Automobil- sektor
2.2.3.1 Überblick
2.2.3.2 Industrielle Finanzdienstleister (Captives)
2.2.3.3 Institutionelle Finanzdienstleister
2.2.4 Wettbewerbssituation auf dem Markt der Finanzdienst- leister im Automobilsektor
2.2.5 Produkte der Autobanken
2.2.5.1 Überblick
2.2.5.2 Ratenkreditfinanzierung
2.2.5.3 Leasing
2.2.5.4 Händlerfinanzierung
2.2.5.5 Flottengeschäft
2.2.5.6 Versicherungen
2.2.5.7 Vormals klassische Bankprodukte
2.2.6 Aufgaben und Nutzen der konzerneigenen Finanzdienst- leister für den Gesamtkonzern und ihre Vorteile gegen- über der Konkurrenz
2.2.7 Zwischenfazit
2.3 Das Shareholder-Value Konzept und das Stakeholder-Value Konzept als Basis zur Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstleister im Automobilsektor
2.3.1 Einführung
2.3.2 Der Shareholder-Value Ansatz
2.3.3 Der Stakeholder-Value Ansatz
2.3.4 Bedeutung von Shareholder-Value und Stakeholder-Value Ansatz für die allgemeine Ausgestaltung einer Balanced Scorecard
3. Ansätze zur Entwicklung einer Balanced Scorecard für konzerneigne Finanzdienstleister im Automobilsektor
3.1 Einführung
3.2 Anspruchsgruppen von konzerneigenen Finanzdienstleistern
3.3 Exemplarische Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstleister
3.4 Die Perspektiven einer Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstleister im Automobilsektor
3.4.1 Überblick
3.4.2 Finanzielle Perspektive
3.4.3 Kundenperspektive
3.4.4 Interne Prozessperspektive
3.4.5 Lern- und Entwicklungsperspektive
3.5 Zwischenfazit
4. Schlussbetrachtung und Ausblick
Literaturverzeichnis
Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Strategieumsetzung
Abbildung 2: Klassifizierung von Anbietergruppen für Finanzdienstleistungen im Automobilsektor
Abbildung 3: Überblick über die Produkte konzerneigener Finanzdienstleister im Automobilsektor
Abbildung 4: Gegenüberstellung von Shareholder- und Stakeholder-Value Ansatz
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Sowohl das Konzept der Balanced Scorecard als auch das Geschäftsfeld der konzerneigenen Finanzdienstleister im Automobilsektor erfahren in der jüngsten Vergangenheit eine stetig wachsende Bedeutung.
Das Konzept der Balanced Scorecard versteht sich als ganzheitliches Management- system, welches die Defizite klassischer Kennzahlensysteme aufgreift. Es geht auf Robert S. Kaplan und David P. Norton zurück, welche ihren Ansatz im Jahr 1996 vorstellten.1
Die Grundidee der Balanced Scorecard besteht darin, ein wertorientiertes Planungs-, Kommunikations- und Steuerungsinstrument zu erstellen, das zur Erarbeitung, Umsetzung, Prüfung und gegebenenfalls zur Neuausrichtung von Unternehmens- strategien dient.2 Zentrales Ziel ist es, die Strategie mit operativen Maßnahmen zu verknüpfen sowie die Verwendung finanzieller Kennzahlen um nicht-finanzielle Kennzahlen zu erweitern.3 Die wachsende Bedeutung des Balanced Scorecard Ansatzes lässt sich besonders an der Vielzahl der Publikationen ablesen, die sich in den letzten Jahren das Thema zu eigen machten.
Auf der anderen Seite gewinnen auch die sog. Autobanken immer mehr an Bedeutung. So entwickeln sich die Finanzdienstleistungssparten der Automobilkonzerne immer mehr zu tragenden Säulen der Gesamtkonzerne und steuern neben der Absatzförderung auch z.T. beträchtliche Anteile an deren Gesamtergebnis bei.4 Da der Automobilmarkt selbst an seine Grenzen stößt und ein Wachstum aus eigener Kraft wenig wahrscheinlich scheint, sehen sich die Anbieter von Leasing- und Finanzierungsangeboten nicht ganz uneigennützig als „Schwungrad der Automobilwirtschaft“, welche es ermöglichen, daß die Wertschöpfung in die Nutzungsphase des Fahrzeugs verlängert werden kann.5
Ziel dieser Arbeit ist es, beide Themengebiete miteinander zu verknüpfen und Ansätze für einen Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstleister zu entwickeln. Formal gliedert sich die Arbeit in vier Teile. Nach einer Einleitung (Teil 1) werden im zweiten Teil die theoretischen Grundlagen aufgezeigt, die für die Zielsetzung der Arbeit notwendig erscheinen. Konkret wird in Abschnitt 2.1 das Grundmodell der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton vorgestellt, bevor sich in Kapitel 2.2 ein Überblick über die Branche der konzerneigenen Finanzdienstleister im Automobilsektor und deren Geschäftsgrundlage anschließt. Teil 2 schließt mit der Darstellung der Shareholder- und Stakeholder-Value Konzepte, die als Basis zur allgemeinen Ausgestaltung einer exemplarischen Balanced Scorecard dienen sollen (Kapitel 2.3).
In Teil 3 sollen die im zweiten Teil aufgeführten theoretischen Grundlagen miteinander verknüpft werden und Ansätze für die konkrete Ausgestaltung einer Balanced Scorecard für konzerneigene Finanzdienstleister im Automobilsektor entwickelt werden, bevor die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung und einem Ausblick (Teil 4) endet.
Das Konzept der Balanced Scorecard hat seine Anfänge in den frühen 1990er Jahren, als Robert S. Kaplan und David P. Norton sich Gedanken über zukünftige Leistungsmessungssysteme machten und daraus sukzessive ein System zur strategischen Unternehmensführung entwickelten.6 Dieses stellten sie 1996 unter dem Titel „The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action“ vor.7 Die Balanced Scorecard versteht sich als Konzept zur ganzheitlichen Unternehmensführung. Dieser „ausgewogene Berichtsbogen“ versucht, in strukturierter Art und Weise alle wesentlichen Aspekte abzubilden, die mit der betrieblichen Leistungserstellung in Zusammenhang stehen.8 Hierzu wird das Unternehmen aus verschiedenen (in der Regel vier) Blickwinkeln betrachtet, den sog. Perspektiven, welche wiederum nicht isoliert betrachtet werden, sondern über Kausalketten miteinander verknüpft sind. Neben den finanziellen Ergebnissen finden hierbei auch die Interaktionen mit den Kunden, die Geschäftsprozesse sowie die Mitarbeiter und das Unternehmensumfeld besondere Bedeutung.
Durch das Herunterbrechen einer aus der Mission und Vision abgeleiteten Gesamtstrategie auf die verschiedenen strategischen Ziele, welche anhand von geeigneten Kennzahlen messbar gemacht und somit überprüft werden können, kann die Balanced Scorecard als Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung betrachtet werden.9
In Kapitel 2.1.2 wird die Balanced Scorecard zunächst als Instrument der Unternehmensführung vorgestellt und deren Verständnis als strukturiertes Kennzahlensystem und darüber hinausgehend als integriertes Managementsystem näher betrachtet. Im sich anschließenden Kapitel 2.1.3 wird die grundsätzliche Architektur der Balanced Scorecard erläutert, bevor in Kapitel 2.1.4 auf die Chancen und Risiken der Balanced Scorecard eingegangen wird und schließlich der Abschnitt 2.1 mit einem Zwischenfazit endet (Kapitel 2.1.5).
Als Grundlage für die folgende Darstellung des Konzeptes dienen die Vorgaben von Kaplan/Norton.
Die Führung von Unternehmen umfasst zunächst ganz allgemein die Aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle und enthält sinnvollerweise sowohl eine operative als auch eine strategische Komponente.
Während die Planung sich die Willensbildung zu Eigen macht, zielen Steuerung und Kontrolle auf die Willensdurchsetzung ab. Das betriebliche Controlling nimmt hierzu eine die beiden Aspekte unterstützende Funktion ein und hat neben der Koordination der Bereiche Planung, Steuerung und Kontrolle auch der Unternehmensleitung planungs-, steuerungs- und kontrollrelevante Informationen bereitzustellen. Um der Versorgung mit Informationen nachzukommen, werden Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme verwendet, da diese Informationen in verdichteter Form enthalten. Gleichzeitig soll mit Hilfe dieser Kennzahlen(-systeme) die zielgerichtete Koordination der Teilbereiche eines Unternehmens sichergestellt werden.10
Wie bereits angesprochen, muss die Unternehmensführung operativen und strategischen Aspekten genügen. Während das operative Controlling die operative Unternehmensführung unterstützt, welche auf das kurzfristige Ergebnis abzielt, ist die strategische Unternehmensführung dem vorgelagert. Das strategische Controlling hat die Entscheidungsträger mit relevanten Informationen zu versorgen, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern. Auch hierzu werden Kennzahlen eingesetzt.11 Kennzahlen erfreuen sich seit jeher bei der Führung von Unternehmen einer großen Beliebtheit. Trotzdem weisen die klassischen Kennzahlen(-systeme) einige Defizite auf. So findet sehr häufig eine Fokussierung auf rein finanzielle Kennzahlen statt. Hier setzen gleich eine ganze Reihe von Kritikpunkten an:12 Die Beachtung von ausschließlich monetären Größen kann zur Fehlbewertung von immateriellen Investitionen führen und dadurch zukünftige Wertschöpfung verhindern. Viel größer noch ist die Gefahr, Fehlentwicklungen im Unternehmen gar nicht oder erst verspätet zu erkennen, wenn diese bis ins Ergebnis durchschlagen. Selbst wenn die finanziellen Kennzahlen (mit zeitlicher Verzögerung) Probleme bzw. Fehlentwicklungen signalisieren, ist mit ihnen alleine die Identifikation und Lokalisierung der eigentlichen Ursachen hiervon nicht bzw. nur sehr schwer möglich.
Diese Defizite der klassischen Kennzahlen(-systeme) werden von der Balanced Scorecard aufgegriffen. Durch sie sollen die Kennzahlen (und damit Informationen) so präsentiert werden, daß sie strukturiert und vor allem ausgewogen sind.13 Hierzu finden Kennzahlen mit gegensätzlich ausgeprägten Eigenschaften Anwendung. So ist eine wesentliche - und zugleich namensgebende - Eigenschaft der Balanced Scorecard, sich aus monetären und nichtmonetären, vergangenheits- und zukunftsbezogenen sowie unternehmensinternen und unternehmensexternen Kennzahlen zusammenzusetzen.14
Die Balanced Scorecard deshalb ausschließlich als (ausgewogenes) Kennzahlensystem zu bezeichnen führt zu kurz. So rückten Kaplan/Norton selbst die Überbrückung der Diskrepanz zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung in den Mittelpunkt der Überlegungen und sehen die Balanced Scorecard mehr als integriertes Managementsystem als eines reinen Kennzahlensystem an.15
Betrachtet man die Balanced Scorecard als ein Managementsystem, erweitert man den Verständnisrahmen über den eines reinen Kennzahlensystems hinaus. Zwar finden auch bei dieser Auffassung Kennzahlen Verwendung, doch setzt die Balanced Scorecard bei dieser Sichtweise wesentlich früher an und fungiert als Informations-, Kommunikations- und Lernsystem zur Umsetzung einer Strategie.16 So wird der Balanced Scorecard die Funktion als Bindeglied zwischen Strategieentwicklung und Strategieumsetzung zugesprochen.17 Während die Strategie eines Unternehmens in der Regel von einer kleinen Personenzahl entwickelt und festgelegt wird, haben in der Folge, je nach Unternehmensgröße, Hunderte, Tausende oder gar Zehntausende Personen diese Strategie umzusetzen. Die Balanced Scorecard soll hierzu als eine Art „Übersetzungsprogramm“ dienen, das die Strategie in konkrete Ziele und messbare und überprüfbare Kennzahlen umsetzt.18 Horváth & Partner bemerken hierzu, dass oftmals gerade dieser Punkt ausschlaggebend zur Entscheidung für die Implementierung einer Balanced Scorecard beiträgt: „Strategie in die Realität umsetzen, das ist heute der herausragende Grund, eine Balanced Scorecard einzuführen.“19
Die Balanced Scorecard soll hierzu alle Initiativen, Projekte und Aktionen in einem Unternehmen mess- und steuerbar, aber vor allem nachvollziehbar machen, indem sie in einen Gesamtkontext gestellt werden.20
Ausgangspunkt für die Balanced Scorecard ist eine bestehende Strategie, welche wiederum auf einer unternehmerischen Mission und Vision basiert.21 Während die Unternehmensmission eine „kurze, griffige und einprägsame Losung“ darstellt, „wie das Unternehmen in der Öffentlichkeit gesehen werden möchte“, beschreibt die Unternehmensvision „konkrete Entwicklungslinien.“22 Die Vision steht also über der Mission, aus der wiederum die Strategien abgeleitet werden, die die unterschiedlichen Perspektiven der Balanced Scorecard berücksichtigen.23
Im Kontext der Themenstellung dieser Arbeit soll dies kurz am Beispiel von DaimlerChrysler Financial Services verdeutlicht werden. Zwar werden die Begriffe Vision, Mission und Strategie hierbei - wie auch in Teilen der Literatur - zum Teil unterschiedlich besetzt, doch folgt man inhaltlich der oben beschriebenen Logik. Als Mission wird die Losung „Die Bank, die bewegt.“24 ausgegeben und die Mission folgendermaßen umschrieben: „Wir wollen in enger Zusammenarbeit mit unseren Auto- Kollegen der beste Finanzdienstleister für unsere Kunden und Händler sein.“25 Um dieses zu erreichen, will man zusätzlichen Wert für Kunden, Händler und Automarken schaffen, zum Absatz und zum finanziellen Erfolg von DaimlerChrysler beitragen, den Mitarbeitern attraktive Entwicklungsmöglichkeiten bieten sowie der gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden.26
Ist man sich über Mission, Vision und Strategie im Klaren, gilt es, daraus konkrete Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen abzuleiten.
Die noch verbal formulierten Ziele legen fest, welche Richtung eingeschlagen werden soll, um die Strategien in den einzelnen Perspektiven umzusetzen.27 Exemplarisch hierfür lässt sich Volkswagen Financial Services in die Karten schauen und gibt u.a. folgende konkreten Ziele an: Steigerung der Effizienz, Optimierung der Refinanzierungskosten, Geographische Expansion, Ausbau neuer Marktsegmente, Datamining zur Steigerung der Servicequalität und Innovation.28
Sind die Ziele formuliert, gilt es für diese Kennzahlen auszuarbeiten, um den Grad der Zielerreichung messen zu können sowie diesen Kennzahlen Vorgaben in Form numerischer Werte zuzuordnen. Um die Differenz zwischen Kennzahlen und Vorgaben auszugleichen, sind bestimmte Maßnahmen - also konkrete Handlungen - zu benennen.29
Wie im nächsten Kapitel gezeigt wird, ist dieser Prozess des Herunterbrechens der Strategie in konkrete Handlungen noch um Feedback-Schleifen zu ergänzen. Betrachtet man die Balanced Scorecard also als Managementsystem, bedient man sich zwar der Hilfe von Kennzahlen, die die im vorigen Kapitel aufgezeigten Anforderungen erfüllen müssen, doch werden diese in einen wesentlich größeren Rahmen der Strategieumsetzung eingebettet.
Im folgenden Kapitel soll nun der grundsätzliche Aufbau der Balanced Scorecard dargestellt werden.
Wie bereits angeführt, ist die Balanced Scorecard im Grundmodell in vier Perspektiven unterteilt, die als finanzielle Perspektive, Kundenperspektive, interne Prozessperspektive sowie als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet werden.30 Diese Perspektiven stellen, wie oben beschrieben, die „Explikationen der Visionen und Strategien eines Unternehmens“ dar und sollen sicherstellen, daß das Unternehmen einer ganzheitlichen und ausgewogenen Betrachtung unterliegt.31 Anders ausgedrückt, sollen die Perspektiven verhindern, dass es bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele zu einseitigem Denken kommt.32
Formell sind alle Perspektiven gleich aufgebaut. So sind für jede Perspektive strategische Ziele definiert, die durch geeignete Kennzahlen abgebildet sind. Darüber hinaus werden für die Kennzahlen Vorgaben festgelegt, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums zu erfüllen sind. Zusätzlich sind Maßnahmen zu definieren, die zur Erreichung der strategischen Ziele führen, falls Abweichungen zwischen Kennzahlen und Vorgaben festgestellt werden.33
An dieser Stelle sei angemerkt, dass die Einteilung der Balanced Scorecard in die beschriebenen vier Kategorien nicht zwingend ist. Die Standardperspektiven stellen lediglich einen Ansatz dar, der bei der Ausarbeitung einer eigenen Balanced Scorecard an die eigenen spezifischen Bedürfnisse angepasst werden kann.34 Es sind diejenigen Perspektiven abzubilden, die für die Unternehmensstrategie von Bedeutung sind - und dies unabhängig von der reinen Anzahl.35 Im folgenden sollen die vier von Kaplan/Norton vorgeschlagenen Standartperspektiven vorgestellt werden.
Die finanzielle Perspektive geht der Frage nach, wie das Unternehmen gegenüber seinen Anteilseignern auftreten soll, um finanziellen Erfolg zu haben.36 Die in dieser Perspektive enthaltenen klassischen Finanzkennzahlen erweisen hierbei wertvolle Dienste, um einen Überblick über die wirtschaftlichen Konsequenzen vergangener Aktionen zu geben. Diese Kennzahlen zeigen an, „ob die Unternehmensstrategie, ihre Umsetzung und Durchführung überhaupt eine grundsätzliche Ergebnisverbesserung bewirken.“37 Die Kennzahlen beziehen sich in der Regel auf die Aspekte Wachstum, Rentabilität sowie den Unternehmenswert.38 Schmid-Kleemann weist darauf hin, daß diese Finanzkennzahlen stets unter Risikoaspekten betrachtet werden müssen.39
Die strategischen Ziele der Finanzperspektive gelten als unternehmerische Oberziele und somit als Fokus für die Ziele der anderen Perspektiven.40 Typische Kennzahlen hierfür sind bspw. Periodengewinn, Umsatz, Eigenkapitalrendite, Fremdkapitalkosten, Cash Flow sowie Börsenkurs bzw. Marktkapitalisierung.
Die Kundenperspektive zielt auf die Fragestellung ab, wie das Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftreten soll, um seine Vision zu realisieren.41 Hierbei gilt es zu untersuchen, welche Kunden- und Marktsegmente von strategischer Bedeutung sind, da diese Segmente auch die zwei wichtigsten Treiber für die finanzielle Perspektive wiederspiegeln.42 In dieser Perspektive gilt es, neben segmentspezifischen und segmentübergreifende Ergebniskennzahlen auch Leistungstreiberkennzahlen zu berücksichtigen. Auf der Seite der Ergebniskennzahlen werden häufig Kundenzufriedenheit, -treue, -akquisition und -rentabilität sowie Gewinn- und Marktanteile verwendet, während auf der Seite der Leistungstreiberkennzahlen bspw. Durchlauf- und Lieferzeiten verwendet werden.43
Die interne Prozessperspektive befasst sich mit der Frage, in welchen Prozessen das Unternehmen das Beste sein muss, um seine Kunden und Teilhaber zu befriedigen.44 Hierbei gilt es, mit Hilfe geeigneter Kennzahlen diejenigen Prozesse zu identifizieren und abzubilden, welche den größten Einfluss auf Kundenzufriedenheit und die Erreichung der Unternehmensziele haben. Kaplan/Norton unterstreichen in diesem Zusammenhang, dass neben der Überwachung und Verbesserung bereits existierender Prozesse in jedem Fall auch neue Prozesse identifiziert werden müssen, um eine optimale Kundenzufriedenheit zu erreichen. In dieselbe Richtung stößt auch die Forderung, Innovationsprozesse in diese Perspektive zu integrieren, um die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern. Die interne Prozessperspektive der Balanced Scorecard hat somit Ziele und Maßnahmen für den kurzfristigen Produktionszyklus und den langfristigen Innovationszyklus zu beinhalten.45
Die Lern- und Entwicklungsperspektive beinhaltet schließlich die Fragestellung, wie das Unternehmen seine Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern kann, um die Vision zu verwirklichen.46 In diesem Rahmen gilt es, Menschen, Systeme und Prozesse als Elemente der Infrastruktur einer wachsenden und lernenden Organisation zu betrachten, um langfristig Wachstum und Verbesserung zu sichern.47 Ziel ist es, die Lücken bei den genannten Elementen zu schließen, welche sich zwischen den im Rahmen der Strategie gestellten Anforderungen und ihren Potentialen auftun. Hierzu werden sowohl Ergebnistreiber- als auch Leistungskennzahlen verwendet.48 Typische Kennzahlen hierfür sind beispielsweise Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfluktuation, Anzahl der Schulungstage pro Mitarbeiter sowie die Sicherheit und Stabilität der IT- Systeme.
Nach der Betrachtung der Perspektiven sei angemerkt, dass zwar alle vier für das Wohl des Unternehmen von hoher Bedeutung, aber nicht gleichrangig sind.49 So ist die finanzielle Perspektive den übrigen übergeordnet, da die Gewinnerzielung bzw. Verzinsung des eingesetzten Kapital elementares Ziel eines jeden Unternehmens ist.50
Während die anderen Perspektiven über das Zustandekommen des Ergebnis Auskunft geben, enthält die finanzielle Perspektive das Ergebnis selbst. Die finanzwirtschaftlichen Ziele sind folglich immer Endziele der übrigen Perspektiven.51
Neben den Perspektiven selbst sind Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen und innerhalb der Perspektiven ein weiteres konstitutives Element der Balanced Scorecard.52 So stehen strategische Ziele sowie deren Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen nicht losgelöst nebeneinander, sondern sind im Rahmen sog. „Strategy Maps“ eng miteinander verknüpft. Diese Strategy Maps bilden die Ursache-Wirkungs- Ketten zwischen den Einzelbestandteilen der Strategie eines Unternehmens ab. Sie zeigen folglich graphisch die Logik der Strategie53 und helfen, die Ziele für alle Mitarbeiter im Unternehmen verständlich zu machen.54
Da diese Kausalketten häufig nicht oder nur eingeschränkt beweisbar sind, werden, gestützt von positiven Erfahrungen aus der Praxis, regelmäßig vermutete Ursache- Wirkungs-Beziehungen benutzt.55 Eine exemplarische Kausalkette lautet wie folgt: Training und Weiterbildung erweitert das Fachwissen der Mitarbeiter, die so qualitativ hochwertige interne Prozesse und passgenaue Durchlaufzeiten sicherstellen können. Hierdurch lässt sich die Kundenzufriedenheit und -treue steigern, was zu einem wiederholten und erweiterten Verkauf an eben diese führt und somit das Ergebnis steigert.56
Horváth & Partner sehen in der Identifikation und Darstellung der strategisch relevanten Beziehungen eine wesentliche Leistung des Balanced Scorecard Ansatzes.57
Zudem ist die Balanced Scorecard um so genannte Feedback-Schleifen zu ergänzen, um dem Unternehmen die Möglichkeit zu geben, die Strategieimplementierung zu überwachen und bei Bedarf an die gegebenen Umstände anzupassen bzw. grundlegend zu ändern.58
Es ist zum einen fortlaufend zu überprüfen, ob die Strategie planmäßig umgesetzt wird. Zum anderen muss darauf geachtet werden, dass die Strategie selbst auch zukünftig erfolgreich und lebensfähig bleibt. Gerade im turbulenten Umfeld, in dem sich Unternehmen aktuell häufig befinden, kann dieser Aspekt von existenzieller Bedeutung sein. In sich ständig verändernden Umfeldern können neue Strategien notwendig werden, die zum Zeitpunkt der ursprünglichen Strategieformulierung noch gar nicht vorhersehbar waren. Die Balanced Scorecard ist somit zum einen in der Lage, Veränderungen zu messen, zum anderen aber auch, Veränderungen zu ermöglichen.59 Gerade diesen strategischen Lernprozess betrachten Kaplan/Norton „als den innovativsten und wichtigsten Aspekt des gesamten Scorecard Managements.“60 Die folgende Abbildung gibt noch mal einen Überblick über das Standardmodell der Balanced Scorecard.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Die Balanced Scorecard als Rahmen zur Strategieumsetzung61
Nachdem ein Überblick über die grundsätzliche Architektur der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton erfolgt ist, soll im Folgenden auf die Chancen und Risiken des Konzeptes näher eingegangen werden.
Hauptvorteil der Balanced Scorecard ist der mögliche Einsatz als Bindeglied zwischen Strategiefindung und Strategieumsetzung, d.h. die Unternehmensstrategie zu operationalisieren, verständlich darzustellen und zu kommunizieren. Wie gezeigt wurde, lässt sich die aus der Unternehmensmission und -vision folgende Strategie in operative Handlungen herunterbrechen, d.h. die Gesamtaufgabe wird in viele Teilaufgaben zerlegt. Gleichwohl ist darauf zu achten, sich im ersten Schritt Gedanken über die richtige Unternehmensstrategie zu machen.62 Geschieht dies nicht, besteht die Gefahr, unrealistische oder gar falsche Strategien und Ziele professionell umzusetzen.
Die Balanced Scorecard fordert und fördert zudem eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens aus unterschiedlichen Blickwinkeln, wodurch sie ein Initiator zur inhaltlichen und strukturellen Neuausrichtung eines Unternehmens werden kann.63 Mit der Balanced Scorecard erhalten die Unternehmen ein Instrument, um die Strategie klar zu kommunizieren, d.h. das Zielsystem des Unternehmens wird auf allen Ebenen transparent gemacht.64 Hierdurch wird jeder einzelne Mitarbeiter der verschiedensten Bereiche eines Unternehmens in den Gesamtzusammenhang miteinbezogen. Durch das Aufzeigen von Kausalketten wird das Denken in dynamischen Systemen gefördert und die Mitarbeiter lernen zu verstehen, welche Folgen ihre Tätigkeit auf andere und schließlich auf das ganze Unternehmen hat.65
Durch die Verwendung von Kennzahlen gelingt es, „komplexe und oft auch nebulöse Konzepte in eine präzisere Form zu bringen.“66 Durch deren strukturierten und überschaubaren Einsatz lässt sich zugleich die Komplexität der Unternehmenssteuerung reduzieren.67 Gefahr lauert hierbei lediglich durch die Verwendung von zu vielen Kennzahlen. Zwar gibt es keine genauen zahlenmäßigen Vorgaben für die Verwendung von Kennzahlen, doch in der Literatur werden zwischen 14 und 25 verschiedene Kennzahlen zum Ausfüllen der Balanced Scorecard empfohlen.68
Bei richtiger Ausgestaltung der Balanced Scorecard herrscht Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht-monetären Kennzahlen, unternehmensexternen und unternehmensinternen Perspektiven sowie Spätindikatoren und Frühindikatoren,69 was in der Konsequenz den Entscheidungsträgern die Unternehmensführung strukturiert und vereinfacht.
Jossé weist zudem darauf hin, dass mit der Balanced Scorecard ein integratives Dach vorliegt, das viele betriebswirtschaftliche Entwicklungen miteinander verbindet und deren Umsetzung unterstützt. Er führt dazu Kundenbindungskonzepte, Wissensmanagement oder Ansätze zur Prozessorientierung und Prozessoptimierung an.70
Deutlich wird, daß bei konsequenter Erstellung und Ausgestaltung die mit der Balanced Scorecard verbundenen Chancen die möglichen Risiken ganz klar überwiegen.
Wie in diesem Kapitel aufgezeigt, bietet die Balanced Scorecard eine integrative Lösung zur ganzheitlichen Unternehmenssteuerung.71 Sie schafft einen Rahmen, eine Sprache, um Vision, Mission und Strategie zu kommunizieren.72 Gleichzeitig ermöglicht die Balanced Scorecard die Unternehmen, durch permanente Rückkopplungen die Strategie zu verfolgen und diese gegebenenfalls anzupassen.73 Sie ist dadurch keineswegs ein reines Kennzahlensystem, sondern ein umfassendes Managementsystem.
Insgesamt ist die Balanced Scorecard wohl auch gerade deshalb so erfolgreich, da es sich um ein einfaches und relativ leicht verständliches Konzept handelt.74
Wie schon in der Einleitung angedeutet, haben die konzerneigenen Finanzdienstleister in der Vergangenheit enorm an Bedeutung gewonnen. Dienten sie ursprünglich nur der Absatzförderung, liefern sie heute einen beträchtlichen Beitrag zum Konzernergebnis. Die Umsatz- und Ertragspotentiale werden anhand zweier Beispiele deutlich. Zum einen rechnet Lorenz vor, daß der Einstandspreis eines Mittelklassewagens bei einer Nutzung von 12 Jahren nur etwa 27% der Gesamtkosten beträgt,75 die restlichen 73% entfallen auf die der PKW-Herstellung folgenden (Finanz-)Dienstleistungen. Ein gewichtiges Argument für das Angebot fahrzeugbegleitender Dienstleistungen.76
Die Tatsache, daß mindestens 70% aller neu zugelassenen Fahrzeuge zumindest teilweise fremdfinanziert werden,77 verdeutlicht die Größe des Marktes für Finanzdienstleistungen im Automobilsektor. Das enorme Ausmaß der Branche wird auch dadurch unterstrichen, daß mit GMAC Financial Services, Ford Motor Credit Company und DaimlerChrysler Financial Services die Top 3 der Branche jeweils Bilanzsummen von weit mehr als 100 Milliarden Euro haben.78
Zunächst soll in Kapitel 2.2.2 der Begriff der konzerneigenen Finanzdienstleister im Automobilsektor konkretisiert werden, bevor im sich anschließenden Kapitel die Marktteilnehmer auf dem Markt der automobilen Finanzdienstleistungen klassifiziert werden (2.2.3). Da zwar die konzerneigenen Finanzdienstleister den Schwerpunkt dieser Arbeit bilden, diese aber in zunehmenden Maße im Wettbewerb mit den institutionellen Finanzdienstleistern stehen, erscheint es notwendig auch die Wettbewerbssituation zu beschreiben (2.1.4), um dann in Kapitel 2.1.5 ihre Produkte vorzustellen. Bevor dieser Abschnitt mit einem Zwischenfazit (2.1.8) schließt, wird in Kapitel 2.1.7 ausführlich auf die Aufgaben und den Nutzen der konzerneigenen Finanzdienstleister eingegangen und ihre Vorteile gegenüber den institutionellen Konkurrenten benannt.
Bevor in den folgenden Kapiteln auf die Finanzdienstleister im Automobilsektor und deren Produkte und Aufgaben näher eingegangen werden soll, muss zunächst der Begriff selbst konkretisiert werden.
Finanzdienstleistungen beschreiben zunächst ganz allgemein den Ausschnitt des Dienstleistungsspektrums, der die finanzielle Grundbedürfnisse von Nachfragern befriedigt und der in Form von integrierten Leistungspaketen veräußert werden kann.79 Der immaterielle Leistungskern einer Finanzdienstleistung dient dazu, Liquidität zu sichern, Finanztransaktionen abzuwickeln, Vermögen zu bilden oder Risiken abzudecken.80 Zu diesen originären Finanzdienstleistungen kommen weitere Nebenleistungen (derivative Finanzdienstleistungen), die in erster Linie dazu dienen, die Gesamtleistung auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen. Diese umfassen allen voran die für die Leistungserbringung häufig unabdingbaren Beratungs- und Informationselemente.81
Lässt sich das Leistungsspektrum von Unternehmungen oder selbständigen Geschäftseinheiten den zuvor aufgeführten Kategorien zuordnen, spricht man Finanzdienstleistern. So dienen beispielsweise Versicherungen hauptsächlich dem Zweck der Risikoabdeckung, während sich traditionelle Geschäftsbanken im Bereich der Geldvermögensbildung und der Finanztransaktionen betätigen.82 Der Automobilsektor ist der Industriezweig, der sich primär der Entwicklung und Herstellung von Automobilen widmet. Hierbei wird insbesondere auf Wirtschaftssubjekte abgestellt, die an Produktion, Distribution, Aufrechterhaltung der Nutzungsfähigkeit und der Verwertung von Automobilen beteiligt sind.83
Verbindet man nun die Begriffe Finanzdienstleistungen und Automobilsektor, so weisen Finanzdienstleistungen im Automobilsektor nun mindestens ein originäres oder derivatives Element der Finanzdienstleistungen auf, welches einen direkten Objektbezug zum Gebrauchsgut Automobil enthält. Die Finanzdienstleister im Automobilsektor unterbreiten dem Kunden ergänzend zum Automobil folglich Finanzdienstleistungsofferten, deren Leistungsangebot entweder in Detailproblemen liegt oder es werden „komplette Problemfelder des Kunden adressiert, die sich im Themenkreis automobiler Mobilität bewegen.“84
Nachdem nun der Begriff der Finanzdienstleister im Automobilsektor bestimmt wurde, sollen diese im folgenden Abschnitt klassifiziert werden.
[...]
1 Kaplan/Norton (1996).
2 Schmid-Kleemann (2004), S. 44; Meyer/Köhle (2000), S. 8.
3 Schmid-Kleemann (2004), S. 44; Barber/Wiederin (2002), S. B19.
4 Stenner (2002), S. 162.
5 Strom/Renkel (2006), S. 252.
6 Vgl. zum historischen Hintergrund u.a. Gilles (2002), S. 19ff.; Schmid-Kleemann (2004), S. 43; Bernhard (2001), S. 21ff.; Friedag (2005), S. 11ff. u. Körnert (2003), S. 16.
7 Kaplan/Norton (1996).
8 Körnert (2003), S. 16.
9 Körnert (2003), S. 21.
10 Körnert (2003), S. 22.
11 Reichmann (2001), S. 539-550; Körnert (2003), S. 23.
12 Körnert (2003), S. 23f.; Kaplan/Norton (1997), S. VII u. 7f.
13 Körnert (2003), S. 25; Weber/Schäffer (2000), S. 14; Reichmann (2001), S. 586.
14 Körnert (2003), S. 25.
15 Kaplan/Norton (1996a), S. 75ff.
16 Kaplan/Norton (1997), S. 24; Friedag (2005), S. 14.
17 Kaplan/Norton (1997), S. 8ff.; Körnert (2003), S. 25; Reichmann (2001), S. 592ff.; Weber/Schäffner (2000), S. 14ff.
18 Kaplan/Norton (1997), S. 10.
19 Horváth & Partner (2001), S. 3.
20 Bernhard (2001), S. 25f.
21 Körnert (2003), S. 25; Friedag (2005), S. 11.
22 Körnert (2003), S. 25f.
23 Körnert (2003), S. 26.
24 www.daimlerchryslerbank.de (2006).
25 www.daimlerchrysler-financialservices.de (2006).
26 www.daimlerchrysler-financialservices.de (2006).
27 Körnert (2003), S. 26f.
28 www.vwfsag.de (2007).
29 Körnert (2003), S. 26.
30 Kaplan/Norton (1997), S. 8f.
31 Körnert (2003), S. 28.
32 Horváth & Partner (2004), S. 3.
33 Schmidt-Kleemann (2004), S. 47; Horváth & Partner (2001), S. 10f.; Körnert (2003), S. 26.
34 Kaplan/Norton (1997), S. 33.
35 Brunner/Sprich (1998), S. 32; Schmid-Kleemann (2004), S. 47.
36 Kaplan/Norton (1997), S. 9.
37 Kaplan/Norton (1997), S. 24.
38 Kaplan/Norton (1997), S. 24 ; Körnert (2003), S. 29.
39 Schmid-Kleemann (2004), S. 59.
40 Kaplan/Norton (1997), S. 47 ; Schmid-Kleemann (2004), S. 54.
41 Kaplan/Norton (1997), S. 9.
42 Schmid-Kleemann (2004), S. 59.
43 Kaplan/Norton (1997), S. 24f.
44 Kaplan/Norton (1997), S. 9.
45 Kaplan/Norton (1997), S. 25f.; Körnert (2003), S. 30.
46 Kaplan/Norton (1997), S. 9.
47 Kaplan/Norton (1997), S. 27; Körnert (2003), S. 31.
48 Körnert (2003), S. 31.
49 Körnert (2003), S. 32
50 Ausnahmen sind hierbei natürlich gemeinnützige Unternehmen, die in dieser Arbeit allerdings nicht betrachtet werden sollen.
51 Jossé (2005), S. 33.
52 Kaplan/Norton (1997), S. 28.
53 Horváth & Partner (2004), S. 4.
54 Friedag (2005), S. 20.
55 Körnert (2003), S. 34.
56 Körnert (2003), S. 34.
57 Horváth & Partner (2004), S. 4.
58 Kaplan/Norton (1997), S. 15f.; Gilles (2002), S. 36.
59 Kaplan/Norton (1997), S. 15ff.
60 Kaplan/Norton (1997), S. 15.
61 In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9.
62 Kaplan/Norton (1996), S. 18; Schmid-Kleemann (2004), S. 51f.
63 Jossé (2005), S. 18.
64 Gilles (2002), S. 5.
65 Kaplan/Norton (1997), S. 15 ; Jossé (2005), S. 18
66 Kaplan/Norton (1997), S. 15.
67 Jossé (2005), S. 18.
68 Vgl. u.a. Gilles (2002), S. 27; Schmid-Kleemann (2004), S. 47; Bernhard (2001), S. 31.
69 Gilles (2002), S. 4f.
70 Jossé (2005), S. 3.
71 Jossé (2005), S. 4.
72 Kaplan/Norton (1997), S. 23.
73 Kaplan/Norton (1997), S. 19.
74 Jossé (2005), S. 18.
75 Lorenz (2000), S. 18.
76 Stenner (2002), S. 162.
77 Bergmann/Hake (2003), S. 197; Hentrei (1996), S. 200; Jungheim (1993), S. 42, Lorenz (2000), S. 55.
78 GMAC Financial Services (2006), S. 30; Ford Motor Credit Company (2006), S. 17; DaimlerChrysler (2006), S. 84.
79 Streitferdt (1989), S. 366; Grund (1998), S. 23; Stenner (2002), S. 157.
80 Bitz (1997), S. 15; Lorenz (2000), S. 27f.; Schlenzka (1987), S. 37; Nieraad (1993), S. 18.
81 Stenner (2002), S. 157; Lorenz (2000), S. 28.
82 Lorenz (2000), S. 28, Stenner (2002), S. 157.
83 Meinig (1995), S. 59.
84 Lorenz (2000), S. 29.
