ABKÜRZUNGSVERZEICHNISI
TABELLENVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ANHANGSVERZEICHNISIV
1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Aufbau und Vorgehensweise
2 Theoretischer Überblick zum Konzept der Unternehmenskultur
2.1 Begriff der Unternehmenskultur
2.2 Abgrenzung der Unternehmenskultur von verwandten Begriffen
2.3 Forschungsstand in der betriebswirtschaftlichen Unternehmenskulturdiskussion
2.3.1 Wurzeln der Unternehmenskulturdiskussion
2.3.2 Verschiedene Sichtweisen der Unternehmenskulturforschung
2.4 Kernelemente von Unternehmenskultur
2.4.1 Das Drei-Ebenen-Modell
2.4.2 Medien zur Kulturübermittlung
2.4.3 Arbeits- und Führungsformen als Gestaltungselemente
2.4.4 Subkulturen
2.5 Erfassung und Einordnung von Unternehmenskultur
2.5.1 Kulturtypologien
2.5.2 Methoden der Unternehmenskulturforschung
2.6 Funktionen, Wirkungen und ‚Stärke’ von Unternehmenskultur
2.7 Begriff der Leistungsfähigkeit
3 Die spezielle Kultur der Dienstleistungsorganisation Krankenhaus
3.1 Aktuelle Situation und Rahmenbedingungen von Krankenhäusern in Deutschland
3.2 Aktuelle Anforderungen durch Veränderungen in relevanten Bereichen der Krankenhausumwelt
3.3 Bedeutung der Unternehmenskultur für die Dienstleistungsorganisation Krankenhaus
3.3.1 Das Krankenhaus als Dienstleistungsorganisation
3.3.2 Kennzeichen einer Krankenhauskultur
3.4 Diagnose und Messung von Krankenhauskultur
3.4.1 Organizational Culture Inventory (OCI)
3.4.2 Hospital Culture Scale (HCS)
3.5 Elemente der Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses
3.5.1 Mitarbeiterzufriedenheit
3.5.2 Patientenzufriedenheit
3.6 Forschungsrelevante Ergebnisse verschiedener empirischer Analysen
4 Zusammenfassung und Ausblick
5 Anhang
5.1 Anhang A: Alternative Kulturtypologien
5.2 Anhang B: Beispiel einer mehrdimensionalen Kulturtypologie
5.3 Anhang C: Mögliche positive und negative Effekte ‚starker’ Unternehmenskulturen
5.4 Anhang D: Items des Hospital Culture Scale (HCS)
6 Literaturverzeichnis
7 Verzeichnis der Internet- Adressen
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Branchenspezifische Kulturtypen (nach Deal/ Kennedy)
Tab. 2: Abgrenzungskriterien für Krankenhäuser
Tab. 3: Merkmale von Dienstleistungen und Dienstleistungsorganisationen und ihre Bedeutung im Krankenhau
Tab. 4: Alternative Kulturtypologien
Tab. 5: Mögliche positive und negative Effekte ‚starker’ Unternehmenskulturen
Abb. 1: Corporate Identity
Abb. 2: Die drei Hauptsichtweisen der Unternehmenskulturforschun
Abb. 3: Kulturebenen nach Schein und ihr Zusammenhang
Abb. 4: Die vier Kulturtypen (nach Goffee/ Jone
Abb. 5: Die vier Kulturtypen (nach Hand
Abb. 6: Wachsender ökonomischer Druck durch Veränderungen in relevanten Bereichen der Krankenhausumwe
Abb. 7: Darstellung der 12 Verhaltensstile im Kreisprofi
Abb. 8: Beispiele von Kulturprofilen verschiedener Unternehmen in alternativen Branche
Abb. 9: Vergleich der Ist-Kultur mit einer strategiekonformen Soll-Kultur
7.1 Anhang A: Alternative Kulturtypologie
7.2 Anhang B: Beispiel einer mehrdimensionalen Kulturtypologie
7.3 Anhang C: Mögliche positive und negative Effekte ‚starker’ Unternehmenskulturen
7.4 Anhang D: Items des Hospital Culture Scale (HCS)
Vorbemerkung zum Sprachgebrauch:
Auf die Verwendung von Doppelformen oder anderen Kennzeichnungen für weibliche und männliche Personen (z.B. der/die Patient/ Patientin) wird zugunsten einer besseren Lesbarkeit verzichtet. Mit allen im Text verwendeten Personenbezeichnungen sind stets beide Geschlechter gemeint.
„Wie die Persönlichkeit die Identität des Menschen prägt, so ist die Kultur Ausdruck unverwechselbarer Identität der Organisation.“[1]
Im deutschen Gesundheitswesen wird seit einigen Jahren eine vehemente öffentliche Diskussion unter dem Begriff der ‚Kostenexplosion’ geführt, die – mit dem Ziel einem weiteren Kostenanstieg entgegen zu wirken – von zahlreichen gesetzlichen Neuerungen begleitet wird. Die anhaltenden Reformbemühungen des Gesetzgebers scheinen aber mit Blick auf die, besonders im Krankenhausbereich, stetig steigenden Kosten ohne große Wirkung zu bleiben.[2]
Nicht zuletzt durch die Gesundheitsreformgesetzgebung wächst jedoch der Druck auf die Krankenhäuser zu höherer Wirtschaftlichkeit. Verstärkter Wettbewerb zwischen Krankenhäusern, erhöhte Qualitätserwartungen der Patienten, steigende Kosten und zunehmender Personalmangel stellen weitere aktuelle Herausforderungen für die Krankenhäuser dar.
Einige Krankenhäuser schaffen es mit diesem äußeren Druck besser zurechtzukommen als andere und stellen sich als kundenorientierte und leistungsfähige Einrichtungen sowie als attraktive Arbeitgeber für hochqualifiziertes Personal dar.[3]
Bei den Erklärungsversuchen für ihr Potential, unter den gegebenen Bedingungen mit engagiertem und motiviertem Personal für zufriedene Patienten zu sorgen, ist oftmals von der besonderen Kultur des jeweiligen Krankenhauses die Rede.
Der Begriff Kultur suggeriert in diesem Zusammenhang Einigkeit, Zugehörigkeitsgefühl, Stärke, ideelle Wertvorstellungen und Verhaltensweisen. Dennoch scheint das Krankenhaus eine Institution zu sein, deren Innenleben und Funktionsweise für Außenstehende schwer durchschaubar ist und etwas Geheimnisvolles besitzt.
Vereinfachend können unter der Kultur eines Krankenhauses die spezifischen Normen und Werthaltungen sowie die daraus abgeleiteten Denk- und Verhaltensweisen verstanden werden, die in mehr oder weniger starkem Ausmaß von der Mehrheit der Mitarbeiter und Führungskräfte eines Krankenhauses geteilt werden, einheitliches Handeln begründen und so dem Krankenhaus ermöglichen, Einzigartigkeit zu erlangen. Die Krankenhauskultur[4] beeinflusst die Zufriedenheit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, indem sie ihnen Identität und Sinn in der Arbeit vermittelt sowie zu einer Harmonisierung der individuellen Ziele und der Krankenhausziele beitragen kann.[5]
Im Rahmen dieser Arbeit soll die Bedeutung der Kultur eines Krankenhauses für seine Leistungsfähigkeit herausgestellt werden. Dabei bezieht sich die Darstellung der Leistungsfähigkeit auf zwei zentrale Erfolgsfaktoren von Krankenhäusern: die Mitarbeiter- und die Patientenzufriedenheit.
Um die Frage nach der Bedeutung der Krankenhauskultur für die Krankenhausleistungsfähigkeit beantworten können, wird eine Bestandsaufnahme zu diesem Zusammenhang vorgenommen und die Ergebnisse verschiedener aktueller Studien aus dem englischsprachigen Raum zu dieser Thematik diskutiert.
Ziel ist es zunächst, das komplexe und schwer greifbare Konzept der Unternehmenskultur in Bezug auf die Besonderheiten eines Krankenhauses zu operationalisieren um anschließend seine Auswirkung auf die Krankenhausleistungsfähigkeit näher zu betrachten. Dieser Zusammenhang ist bislang in der aktuellen deutschsprachigen Forschung auf dem Gebiet des Krankenhausmanagements kaum berücksichtigt worden. In deutschsprachigen Fachzeitschriften finden sich derzeit vorwiegend Veröffentlichungen zu den Bereichen Controlling/ Rechnungswesen, Benchmarking, strategische Unternehmensführung oder Qualitätsmanagement im Krankenhaus, aber kaum Beiträge zur Thematik der Krankenhauskultur und -leistungsfähigkeit.[6]
Diese Arbeit soll für die Thematik einer „spezifischen Kultur des Umgangs miteinander“[7] im Krankenhaus sensibilisieren, denn der Einbezug des Kulturgedankens kann den Krankenhäusern helfen, mit aktuellen Anforderungen und zukünftigen Herausforderungen besser zurechtzukommen, ihre Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an die veränderten Rahmenbedingungen zu erhöhen und somit ihre langfristige Überlebensfähigkeit zu sichern.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Nach diesem einleitenden ersten Kapitel erfolgt im zweiten eine Fokussierung auf den Themenkomplex Unternehmenskultur. Neben der Darstellung verschiedener Definitionsansätze und der Abgrenzung des Unternehmenskulturbegriffs von verwandten Begriffen erfolgt eine grundlegende Bestandsaufnahme der betriebswirtschaftlichen Unternehmenskulturdiskussion, um vorab einen Gesamteindruck über den Inhalt und die Reichweite des Phänomens Unternehmenskultur zu vermitteln (Abschnitt 2.1 - 2.3). Die definitorischen Grundlagen sollen zudem eine solide Basis für das Verständnis des abstrakten Konstrukts Unternehmenskultur schaffen und die mit den verschiedenen Kultursichtweisen verbundenen divergierenden Auffassungen und Grundüberzeugungen herausstellen.
Die Vielschichtigkeit von Unternehmenskultur soll durch die anschließend dargestellten Kulturelemente explizit berücksichtigt werden, wobei als charakteristische Kernelemente das Drei-Ebenen-Modell (nach Schein, vgl. Abschnitt 2.4.1), Medien zur Kulturübermittlung, Arbeits- und Führungsformen sowie Subkulturen näher erläutert werden (Abschnitt 2.4).
Daran anschließend werden verschiedene Typologiemodelle zur Erfassung und Einordnung von Unternehmenskultur vorgestellt sowie die generelle Eignung von quantitativen und qualitativen Methoden der Unternehmenskulturforschung diskutiert (Abschnitt 2.5).
Im darauf folgenden Abschnitt werden Funktionen und Wirkungen geschildert, die der Unternehmenskultur in der Literatur idealtypisch zugeschrieben werden. Zudem wird deren Zusammenhang mit der ‚Stärke’ von Unternehmenskultur verdeutlicht (Abschnitt 2.6).
Abschließend wird auf die Begrifflichkeit der Leistungsfähigkeit eingegangen und das dieser Arbeit zugrundegelegte Verständnis von Krankenhausleistungsfähigkeit erläutert (Abschnitt 2.7).
Das dritte Kapitel wendet sich der Dienstleistungsorganisation Krankenhaus und ihrer besonderen Unternehmenskultur zu. Für ein besseres Verständnis der aktuellen Anforderungen und zukünftigen Herausforderungen, denen Krankenhäuser in Deutschland gegenüberstehen, scheint es zunächst erforderlich, kurz den Markt für Krankenhausleistungen zu charakterisieren sowie die Veränderungen im relevanten Umfeld der Krankenhäuser zu skizzieren (Abschnitt 3.1 und 3.2).
Daran anschließend werden Spezifika von Dienstleistungsorganisationen im Allgemeinen und von der Dienstleistungsorganisation Krankenhaus im Speziellen dargestellt, bevor aus diesen generelle Kennzeichen einer Krankenhauskultur abgeleitet werden (Abschnitt 3.3).
In Abschnitt 3.4 werden zwei Instrumente der empirischen Kulturforschung beschrieben, die auch in der Praxis zur Erfassung und Einordnung von Krankenhauskultur eingesetzt werden, bevor in Abschnitt 3.5 der Begriff der Krankenhausleistungsfähigkeit in Bezug auf die beiden Dimensionen Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit operationalisiert wird.
Abschließend werden die Ergebnisse einer Auswahl englischsprachiger Studien, welche den Einfluss verschiedener Variablen auf die Krankenhauskultur und -leistungsfähigkeit empirisch untersucht haben, vorgestellt und diskutiert (Abschnitt 3.6).
In Kapitel vier werden die im Rahmen dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und kritisch gewürdigt.
Im Hinblick auf die zugrundegelegte Fragestellung besteht der erste grundlegende Schritt darin, das Konzept der Kultur eines Unternehmens zu konkretisieren. Hierfür wird zunächst der Begriff Unternehmenskultur exakter gefasst, indem ausgewählte Kulturdefinitionen vorgestellt werden. Zudem wird der Unternehmenskulturbegriff von verwandten Begriffen abgegrenzt. Daran schließt sich der Forschungsstand des Konzeptes Unternehmenskultur innerhalb der Betriebswirtschaftlehre an. Anschließend werden charakteristische Kernelemente von Unternehmenskultur sowie Möglichkeiten diese zur erfassen und einzuordnen exemplarisch angeführt. Den Abschluss dieses Kapitels bilden zunächst die Wirkungen und Funktionen von Unternehmenskultur sowie ihr Zusammenhang mit der ‚Stärke’ von Unternehmenskultur, bevor überleitend zum dritten Kapitel auf die Begrifflichkeit der Leistungsfähigkeit eingegangen wird. Anzumerken ist, dass sich die folgenden Ausführungen aufgrund der Vielfalt von Definitionen und Konzepten zum Thema Unternehmenskultur nur auf einen strukturierten Überblick beschränken.
Organisationskultur oder Unternehmenskultur sind zwei der in der betriebswirtschaftlichen Literatur zur Management- und Organisationslehre am häufigsten verwendeten Begriffe.[8] Dabei finden sich neben dem Ausdruck Unternehmenskultur Begriffe wie Organisationskultur[9], Firmenkultur[10] sowie die angloamerikanischen Bezeichnungen Corporate Culture[11] und Organizational Culture[12], die alle meist synonym verwendet werden.
Im deutschsprachigen Raum wird eine Abgrenzung durch die Unterscheidung der Begriffe Organisation und Unternehmung gemacht. Organisationskultur wird dabei als Oberbegriff von Unternehmenskultur aufgefasst, kann aber zugleich auch den Unterbegriff darstellen, wenn das Organisationssystem einer Unternehmung gemeint ist. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass sich der Begriff Unternehmenskultur eher auf erwerbswirtschaftliche Organisationen bezieht, während der Ausdruck Organisationskultur als Oberbegriff neben der Unternehmenskultur auch die Kulturen von nicht erwerbswirtschaftlichen Organisationen, wie z.B. von Krankenhäusern, Schulen, Kirchen und Vereinen umfasst.[13] Im Folgenden sollen die beiden Begriffe Organisations- und Unternehmenskultur synonym verwendet werden.
Versucht man diese Begriffe zu operationalisieren, stößt man schon bei dem Teilaspekt Kultur auf die Schwierigkeit, eine präzise und eindeutige Definition zu finden. „Culture is one of those terms that defy a single all-purpose definition, and there are almost as many meanings of culture as people using the term.“[14]
Zu den Wissenschaftsdisziplinen, die sich traditionellerweise mit der Kulturforschung befassen, zählen die Anthropologie, Ethnologie, Philosophie, Soziologie und Psychologie, wobei sich sogar Vertreter derselben Forschungsrichtung nicht einig darüber sind, was letztlich unter Kultur zu verstehen ist.[15]
Zusammenfassend kann man unter Kultur „(...) ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen verstehen, welches von einem Kollektiv von Menschen erlernt und akzeptiert worden ist und das bewirkt, daß sich diese soziale Gruppe deutlich von anderen Gruppen unterscheidet.“[16] Somit ist Kultur ein von Menschen geschaffenes soziales Phänomen, welches erlernt wird, seinen Ausdruck in Symbolen findet und über solche übermittelt wird. Kultur dient zur Anpassung des Individuums an seine Umwelt und trägt dazu bei, dass unterschiedliche Personen in identischen Situationen annähernd gleich reagieren. Gleichzeitig dient sie auch zur Abgrenzung gegenüber anderen Kulturen, da sie gerade die für eine bestimmte Gesellschaft typischen Aspekte in den Vordergrund rückt und betont.[17] Dieser Versuch einer Definition macht zum einen die generelle Bedeutung von Kultur für das menschliche Handeln erkennbar, zum anderen aber auch die Komplexität des Gegenstandsbereiches.
Noch schwieriger ist es allerdings für den Begriff der Unternehmenskultur eine einigermaßen konsistente und allgemein anerkannte Definition zu finden. In der Literatur findet eine Vielzahl von Unternehmenskulturbegriffen Verwendung, die sowohl in inhaltlichen als auch in terminologischen Aspekten voneinander abweichen. Begründen lässt sich dieses hauptsächlich durch die Existenz unterschiedlicher Forschungsansätze zur Unternehmenskultur sowie durch die Komplexität und Vielfältigkeit des sozialen Phänomens Unternehmenskultur.
Es existieren also zahlreiche unterschiedliche Konzeptionen der Unternehmenskultur, die jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht aufgeführt werden können.[18]
So ist beispielsweise im Sinne der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre Unternehmenskultur zu verstehen als eine „Grundgesamtheit gemeinsam gelebter Wert- und Normenvorstellungen sowie geteilter Denk- und Verhaltensmuster, die Entscheidungen, Handlungen und Unterlassungen der Unternehmensmitglieder bestimmen.“[19] In der Managementlehre finden sich Definitionen in Form von Ursachen- und Wirkungshypothesen, die Unternehmenskultur beispielsweise als „(...) das implizite Bewusstsein eines Unternehmens, das sich aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das umgekehrt als kollektive Programmierung ihr Verhalten steuert.“[20] Eine einfache Inhaltsbeschreibung liefern Definitionen, die Unternehmenskultur als „den Geist und Stil des Hauses“[21], „das, wofür wir stehen“[22] oder als „the way we do things around here“[23] beschreiben.
Viele Definitionen sehen übereinstimmend Unternehmenskultur als eine Art historisch entstandene Bewusstseinsprogrammierung, deren Grundelemente Werte und Normen bilden und mittels derer sich das Unternehmen von anderen abgrenzt.[24] Diese teilweise unbewussten Kulturelemente werden durch hör- und sichtbare Artefakte und Verhaltensweisen ergänzt, in denen sich die Unternehmenskultur auf einer dinglichen Ebene äußert (vgl. Abschnitt 2.4.1).
Durch kollektive Grundannahmen und Einstellungen soll Unternehmenskultur gewissermaßen ein ‚Wir-Gefühl’ erzeugen, als „sozialer Klebstoff“[25] das Unternehmen zusammenhalten und dadurch automatisch eine Vielzahl von effizienzsteigernden Effekten bewirken (vgl. Abschnitt 2.6). Entscheidend dabei ist, dass diese Grundannahmen über die Zeit stabil und nicht an einzelne Personen gebunden sind, sondern ein „überindividuelles, soziales Phänomen“[26] darstellen. So übernehmen neue Mitglieder durch langfristige innerbetriebliche Lern- und Sozialisationsprozesse die geltenden Regeln und die Unternehmenskultur kann trotz wechselnder Organisationsmitglieder über Generationen hinweg bestehen.[27] Hierbei wird deutlich, dass es sich um ein kollektives Gruppenphänomen handelt.[28] Somit ist es auch wahrscheinlich, dass es in größeren Organisationen zur Bildung von Gruppen mit jeweils eigenen Subkulturen kommt, anhand derer sie sich voneinander abgrenzen können.
Ein weiteres Merkmal von Unternehmenskultur, das in vielen Definitionsversuchen zutage tritt, ist ihre verhaltenssteuernde Wirkung.[29] Durch kulturelle Elemente wie Werthaltungen, Denkmuster und Normen wird das menschliche Verhalten in Unternehmen beeinflusst, und zwar unabhängig davon, ob man sich ihrer Existenz bewusst ist oder nicht. Deshalb ist im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur auch von einer „kollektiven Programmierung des Verhaltens“[30] oder „mentalen Programmen“[31] die Rede.
Einen dynamischen Aspekt beleuchtet die Feststellung, dass Unternehmenskultur gelebt wird und sich in einem ständigen Lernprozess und Wandel befindet.[32] Unternehmenskultur ist demnach anpassungs- und wandlungsfähig, entwickelt sich kontinuierlich weiter und ist grundsätzlich systematisch veränderbar. Daher ist es notwendig, organisatorische Veränderungen im Sinne der Organisationsentwicklung[33] nicht allein über Strukturveränderungen anzustoßen, sondern auch eine Veränderung auf der Ebene der Organisationskultur vorzunehmen, welche die Beteiligung der Mitarbeiter und möglicher weiterer Betroffener einbezieht. In diesem Zusammenhang findet sich auch die Feststellung, dass „besonders jene Organisationen, die gelernt haben, das Engagement und die Lernfähigkeit der Beschäftigten auf allen Ebenen der Organisation nutzbar zu machen, erfolgreich sein werden.“[34]
Die ohnehin schon verwirrende Diskussion um das Erscheinungsbild von Unternehmenskultur wird zusätzlich dadurch erschwert, dass einige Begriffe wie Organisationsklima, Unternehmensidentität und insbesondere Unternehmensphilosophie fälschlicherweise mit dem Unternehmenskulturbegriff gleichgesetzt oder verwechselt werden.[35] Deswegen scheint die folgende Abgrenzung dieser, in der Betriebswirtschaftslehre teilweise schon länger etablierten Begriffsinhalte vom Unternehmenskulturbegriff notwendig.
Organisationsklima
Analog zum Konzept der Unternehmenskultur lassen sich in der Literatur auch für das Organisationsklima unterschiedliche Forschungsansätze und Definitionen finden.[36] Zusammenfassend kann das Organisationsklima als subjektiv empfundene Stimmung und Atmosphäre innerhalb der Unternehmung beschrieben werden, durch die sich die Unternehmung von anderen unterscheidet. „Es beeinflusst die Einstellung zur Arbeit und somit auch individuelles Verhalten.“[37]
Das Konzept des Organisationsklimas weist eine enge Verknüpfung zu dem der Unternehmenskultur auf, denn beide versuchen den Einfluss von Organisationen auf Gruppen oder Personen zu erklären.
Entwickelt wurden die beiden Konzepte jedoch in unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen und entstanden daher vor dem Hintergrund unterschiedlicher Erklärungsmodelle.[38] Die Ansätze zum Organisationsklima sind psychologisch orientiert, was dadurch deutlich wird, dass der Klimabegriff „die subjektive Wahrnehmung und die kognitive Verarbeitung subjektiver Reize“[39] ausdrückt. Der Kulturbegriff stammt im Wesentlichen aus der Anthropologie und bezieht sich auf die Grundorientierung der Unternehmung bestehend aus ihren tief verwurzelten Annahmen, Überzeugungen und Werten.[40]
Während es sich bei der Unternehmenskultur also um ein langfristig entwickeltes Phänomen innerhalb der Unternehmensorganisation handelt, beschreibt das Organisationsklima eine momentane Stimmung, die den aktuellen Grad der Deckung von Ansprüchen und Erwartungen der Unternehmensmitglieder zum Ausdruck bringt.[41] Organisationsklima ist tendenziell unbeständig und auf das Individuum bezogen, Unternehmenskultur dagegen ein stabileres Phänomen auf Organisationsebene.
Die meisten Autoren vertreten die Auffassung, dass es sich bei der Unternehmenskultur um das umfassendere Konzept handelt, welches das Organisationsklima einschließt.[42] Analog hierzu wird die Meinung vertreten, dass das Organisationsklima ein Artefakt oder eine Manifestation der grundlegenden Unternehmenskultur darstellt.[43] Andere Autoren bezeichnen das Organisationsklima auch als aktuellen „Gesundheitszustand“[44] der Organisation, Unternehmenskultur dagegen als „konservatives Grundelement oder Gewissen“.[45]
Unternehmensidentität (= Corporate Identity)
Etwa zeitgleich mit der Unternehmenskulturdiskussion fiel das Augenmerk der Betriebswirtschaftslehre auf die ‚Identität’ einer Unternehmung, die ihr Erscheinungsbild nach innen und außen beeinflusst.[46]
Auch für den Begriff der Unternehmensidentität oder Corporate Identity lässt sich eine Vielzahl von Definitionsmöglichkeiten finden. Häufig zitiert wird die Beschreibung von Corporate Identity als „(...) strategisch geplante und operativ eingesetzte Selbstdarstellung und Verhaltensweise eines Unternehmens nach innen und außen auf der Basis einer festgelegten Unternehmensphilosophie, einer langfristigen Unternehmenszielsetzung und eines definierten (Soll)Images, – mit dem Willen, alle Handlungsinstrumente des Unternehmens in einheitlichem Rahmen nach innen und außen zur Darstellung zu bringen.“[47]
Um die Unternehmensidentität erfahrbar zu machen, d.h. sie nach innen und außen vermitteln zu können, sollen die folgenden drei Instrumente kombiniert werden (siehe Abb. 1):[48]
- Unternehmens-Verhalten (Corporate Behaviour), welches das konsistente Auftreten der Unternehmensmitglieder gegenüber Dritten beschreibt.
- Unternehmens-Erscheinungsbild (Corporate Design), welches den einheitlichen internen und externen optischen Auftritt des Unternehmens umfasst, z.B. in Form von Logo, Schrift, Arbeitskleidung, Produktdesign sowie der Architektur von Gebäuden.
- Unternehmens-Kommunikation (Corporate Communication), welche als einheitliche Unternehmenssprache die interne und externe Kommunikation eines Unternehmens umfasst und mittels Aktivitäten wie Werbung, Öffentlichkeitsarbeit, Mitarbeiterinformation, eigene Homepage etc. die Unternehmensphilosophie konkretisieren soll.
Mittels dieses, auch als Identitäts-Mix (in Analogie zum Marketing-Mix) bezeichneten Instrumentariums, soll das Selbstbild eines Unternehmens (gewünschtes Image) gegenüber dem sozialen Umfeld kommuniziert werden.
Entscheidend hierbei ist, dass eine glaubwürdige und einheitliche Corporate Identity, die auf ein identitätskonformes Verhalten abzielt, nur auf Basis und in Einklang mit der Unternehmenskultur erzielt werden kann.[49] Die Unternehmenskultur prägt das Denken und Verhalten aller Organisationsmitglieder und sollte deshalb bei der Abstimmung des Identitäts-Mix unbedingt berücksichtigt werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Corporate Identity[50]
Eine Abgrenzung zum Konzept der Unternehmenskultur kann hinsichtlich des angestrebten Wirkungsbereiches vorgenommen werden.
Die Unternehmenskultur stellt ein historisch gewachsenes, tradiertes Phänomen dar, das vornehmlich Sinn vermitteln und Motivationspotentiale schaffen soll. Da sie größtenteils unbewusst in einem historischen Prozess entsteht, verfolgt Unternehmenskultur keine explizite Zielsetzung, sondern stellt eine interne Orientierungsbasis für das gemeinsame Handeln der Mitarbeiter dar.[51]
Demgegenüber kann die Corporate Identity als ein strategisches und operatives Instrument zur Vermittlung eines gewünschten (Soll)Images aufgefasst werden, das vornehmlich nach außen gerichtet ist.[52] Die Corporate Identity ist somit als bewusste, zielgerichtete Maßnahme zu verstehen, mit der sich ein Unternehmen gegenüber seiner relevanten Umwelt präsentiert. Sie alleine kann jedoch keinen Sinn vermitteln.
Unternehmensphilosophie
Unter Unternehmensphilosophie kann man eine „ganzheitliche Interpretation der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Funktion und Stellung der Unternehmung und der daraus abzuleitenden Sinnzusammenhänge und Wertbezüge des Managements“[53] verstehen. Sie umfasst richtungsweisende und orientierungsgebende Leitbilder sowie Unternehmensgrundsätze zur Verdeutlichung bestimmter erwünschter Handlungs- und Verhaltensweisen.
Letztlich soll durch sie der Unternehmenszweck legitimiert sowie die angestrebte Unternehmensentwicklung veranschaulicht werden.[54] Dabei dienen Leitbilder und Verhaltensleitsätze als komprimierter Ausdruck der Unternehmensphilosophie dazu, in knapper Form sowie unter Berücksichtigung aller Anspruchsgruppen die zentralen Grundsätze eines Unternehmens auszudrücken und zu verdeutlichen.[55]
Beispielsweise kann im Krankenhaus die Handlungsmaxime ‚Patientenorientierung’ durch Verhaltensgrundsätze wie „Chefarztvisiten stellen den Patienten als Person und Gesprächspartner in den Mittelpunkt“[56] inhaltlich konkretisiert werden.
Die Unternehmenskultur bezieht sich auf tatsächlich gelebte Werte und Normen und ist die Basis für das aktuelle Verhalten, während die Unternehmensphilosophie den Soll-Zustand beschreibt und Leitlinien für zukünftiges, moralisch begründetes Handeln liefert.[57]
Dabei wird eine Gleichläufigkeit von Unternehmenskultur und -philosophie angestrebt, die beiden Phänomene müssen aber nicht unbedingt übereinstimmen. Das Ausmaß der Deckung von Ist- und Soll-Zustand hängt davon ab, inwieweit die Mitarbeiter die Grundsätze der Unternehmensphilosophie akzeptiert und verinnerlicht haben. Im Falle der Internalisierung dieser Grundsätze können sie zu einem Bestandteil der Unternehmenskultur werden und eine „Anbindung der Unternehmenskultur an den sich in einem permanenten Fluß vollziehenden gesellschaftlichen Wertewandel ermöglichen.“[58]
Gemessen an der Vielzahl von Publikationen ist seit Beginn der 80er Jahre, insbesondere im englischsprachigen Raum, ein enorm wachsendes Interesse am Konzept der Unternehmenskultur und ihrem Einfluss auf den Unternehmenserfolg festzustellen. Allein von 1987 (mit 1376 Veröffentlichungen) bis 1990 (mit 2550 Veröffentlichungen) hat sich die Anzahl der Publikationen im englischsprachigen Raum fast verdoppelt.[59] Im Folgenden sollen einige Stationen der Entwicklung der Unternehmenskulturdiskussion von den historischen Wurzeln bis hin zum heutigen Verständnis von Unternehmenskultur in der Managementlehre nachgezeichnet werden.
Historische Wurzeln
Unternehmens- oder Organisationskultur stellt keine spezielle Innovation oder amerikanische Erfindung dar. In der forschungsrelevanten Literatur finden sich erste Ansätze zu dem Konzept der Unternehmenskultur bereits im 18. Jahrhundert. Dort wird der ‚Esprit de Corps’ in den Handwerksbetrieben erwähnt, der vielfach auch als Unternehmensphilosophie übersetzt wird.[60] Die gemeinschaftliche Zusammenarbeit in einem Gruppenverband wird dabei als zentrales Element von Leistungserstellungsprozessen gesehen.
Als eine weitere historische Wurzel der Unternehmenskultur kann man die Human- Relations-Bewegung deuten, die sich in den USA im selben Zeitraum formierte.[61] Hierbei wurde erstmalig Kritik am Menschenbild des ‚homo oeconomicus’, das überwiegend von den Unternehmern und Managern in diesem Zeitraum vermittelt wurde, geübt. Anlass dafür gaben zum einen die deutlich sichtbaren Missstände in den stark rationalisierten Betrieben und zum anderen eine Reihe wissenschaftlicher Forschungsarbeiten, die diese Missstände publik machten.[62] Zudem wurde erstmalig ein Zusammenhang zwischen den Arbeitsbedingungen und der Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten sowie deren Outputleistungen erkannt. Daraus resultierte die Forderung nach einer stärkeren Beachtung zwischenmenschlicher Beziehungen im Hinblick auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter.[63] Das zentrale Interesse sollte jetzt dem Menschen und seinem Verhalten gelten.
Entwicklung ab 1960
Ein weiterer Gesichtspunkt, der die Unternehmenskulturdiskussion beeinflusst hat, ist die Entwicklung, die seit den 60er Jahren unter der Bezeichnung „gesellschaftlicher Einstellungs- und Wertewandel“[64] diskutiert wird, da dieser auch die Kultur eines Unternehmens berührt. Es handelt sich hierbei um ein Phänomen in den westlichen Industriegesellschaften, das als Übergang von ‚materialistischen’ Werten und Bedürfnissen – also eher leistungsorientierten – zu ‚postmaterialistischen’ Selbstentfaltungswerten (Bereiche des Sozialen und der Selbstverwirklichung)[65] und „Verfall der bürgerlichen Tugenden“[66] beschrieben wird. Demnach verlieren traditionelle Pflicht- und Akzeptanzwerte tendenziell an Bedeutung und andere Werte wie Selbstbestimmung, Persönlichkeitserweiterung und Autonomie treten in den Vordergrund.[67]
Die Suche nach einem neuen Konzept und Mittel, um die registrierten Motivations- uns Identifikationsdefizite aufzufüllen, ist umso bedeutsamer geworden, als sich durch den vermehrten Einsatz neuer Produktionstechnologien sowohl die Arbeitsbedingungen als auch die Anforderungen an die Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit verändert haben.[68] Es werden zugleich Eigenschaften wie Loyalität, Kooperationsbereitschaft und ein hohes Maß an Flexibilität und Mobilität von den Beschäftigten gefordert. Diesen Anforderungen stehen die traditionellen, bürokratisch-hierarchischen Organisationsstrukturen gegenüber, wodurch den Menschen eine Identifizierung mit ihrem Arbeitsplatz oder ihrer Berufsrolle zusätzlich erschwert wird.[69] Der zunehmende Sinnverlust, den die Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Arbeit erfahren, wird als eine der negativen Begleiterscheinungen dieser Entwicklung gesehen.[70] Als weitere negative Effekte werden die ‚innere Kündigung’, hohe Personalfluktuation und sogar gelegentliche Sabotageakte erwähnt.[71] Für die Unternehmen bedeutet dieses, dass über monetäre Anreize und Direktiven hinaus neue Formen der Arbeitsorganisation und Motivation gefunden werden müssen. Denn die Mitarbeiter legen Wert darauf, dass ihr Handeln im Unternehmen weniger durch von außen auferlegte Verpflichtungen als durch Selbstverpflichtung bestimmt wird.[72]
Mit der Unternehmenskultur glaubt man, über ein Instrument zu verfügen, mit dem eine solche Selbstverpflichtung erreicht werden kann. Zudem scheint es auch den Weg aus der ‚Sinn-Krise’ zu weisen und die registrierten Motivations- und Identifikationsdefizite aufzufüllen.
Auch die Erkenntnis einiger Unternehmensleitungen, dass die Grenzen der Kostensenkung mit den herkömmlichen ‚harten’ Methoden nahezu erreicht sind, macht Organisationskultur zu einem neuen Hoffnungsträger. So wird gerade im Bereich des strategischen Managements eine ganzheitliche Sichtweise und einheitliche Ausrichtung des Unternehmens gefordert und Organisationskultur als Mechanismus gesehen, der „(...) zur Sicherung strategischer Stimmigkeit“[73] beitragen kann.[74]
Entwicklung ab 1980
Als eine weitere Quelle der Popularität von Unternehmenskultur ist die gegen Ende der 70er Jahre in den USA einsetzende Diskussion um das ‚Geheimnis’ des Erfolges japanischer Unternehmen sowie das Interesse an japanischen Methoden der Mitarbeiterführung zu nennen. Grund für diese erhöhte Aufmerksamkeit sind die enormen wirtschaftlichen Erfolge japanischer Unternehmen auf den Weltmärkten in Zeiten der ökonomischen Krise im Westen.[75] Eine Analyse des japanischen Managementstils hat gezeigt, dass die starke Solidarität der Mitarbeiter untereinander einen wesentlichen Schlüssel zum Erfolg darstellt.[76] Dieser Zusammenhalt wird darauf zurückgeführt, dass grundlegende unternehmensbezogene Werte und Normen durch die Organisationsmitglieder zu einem hohen Grad verinnerlicht werden.
Die starke emotionale Bindung der japanischen Beschäftigten an das Unternehmen wirft die Frage auf, ob und wie eine Übertragung auf amerikanische Unternehmen möglich ist, damit die Motivation und die Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen erhöht werden kann.[77]
Im Zusammenhang mit einem steigenden Interesse an Vergleichen von Managementstilen in unterschiedlichen Landeskulturen hat sich die ‚kulturvergleichende Managementforschung’ entwickelt, welche nach ‚kulturabhängigen’ und ‚kulturfreien’ Prinzipien des Managements forscht.[78] Der Wissenschaftler HOFSTEDE hat im Rahmen dieser Forschungsrichtung eine weltweite Ländervergleichsstudie durchgeführt. Er geht davon aus, dass die Unterschiede in den Länderkulturen das jeweilige spezifische Managementverhalten prägen.[79]
Aber nicht nur das Interesse der Wissenschaftler und Manager ist für die Verbreitung des Unternehmenskultur-Konzeptes verantwortlich. Auch die Praxis der Unternehmensberater hat daran maßgeblichen Anteil. Für diese Branche, die in regelmäßigen Zeitabständen neue, wissenschaftlich fundierte Analysemethoden und Beratungsinstrumente anbieten muss, stellt Unternehmenskultur eine ideale Produktinnovation dar.[80] Unternehmenskultur ist aus diesem Blickwinkel ein Konzept, das neue, einfache und nachvollziehbare Problemlösungen anbietet, welches aber gleichzeitig noch komplex genug ist, um externe Berater unentbehrlich zu machen. Zudem ist das Konzept auch noch flexibel genug, um auf spezifische Anwendungsbedingungen zugeschnitten werden zu können.[81]
In den USA haben zu Beginn der 80er Jahre einige kontrovers diskutierte Veröffentlichungen aus der Unternehmensberaterszene dem Unternehmenskulturkonzept zum Durchbruch verholfen.[82] Diese versuchen, durch Befragungen von bekannten US-Unternehmen nach deren Erfolgsrezept, die Bedeutung verschiedener Faktoren für den unternehmerischen Erfolg aufzuzeigen.[83] In jedem dieser Managementbücher stehen die Beschäftigten des Unternehmens im Mittelpunkt. Dabei geht es um die Art des Motivierens, Kommunizierens, Inspirierens und Führens, welche eine erfolgreiche Organisation kennzeichnen soll.
Aktuelle Unternehmenskulturdiskussion
Die Kulturdiskussion führt in der Managementlehre zu der Erkenntnis, dass der Unternehmenserfolg nicht ausschließlich von ‚harten’, objektiven und funktionalen Führungselementen und Strukturen sondern auch von ‚weichen’, zwischenmenschlichen Faktoren, wie dem gelebten Wertsystem, abhängig ist.
Die Mitarbeiter werden als wertvollstes Betriebskapital wiederentdeckt und andere, weniger greifbare Elemente des betrieblichen Geschehens (Fähigkeiten, Stil, übergeordnete Ziele) als Erfolgsfaktoren identifiziert.[84] Diese sogenannten ‚soft facts’ lassen sich unter dem Begriff Unternehmenskultur zusammenfassen. Sie bilden die unverwechselbare Persönlichkeit des Unternehmens und somit eine Grundlage für die Profilierung am Markt.
Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Unternehmenskultur nicht isoliert betrachtet werden sollte. Vielmehr wird die zielorientierte Kombination der drei wechselseitig miteinander verknüpften Elemente Unternehmenskultur, -strategie und -struktur als bedeutsam für den Erfolg eines Unternehmens gesehen.[85]
Von der Erkenntnis der Bedeutung der Kultur eines Unternehmens für die Effizienz betrieblicher Prozesse zu dem Versuch, dieses versteckte Potential gewinnbringend zu verwerten, ist es nur ein kleiner Schritt gewesen. Folglich soll die Unternehmenskultur nicht nur erfasst und analysiert werden, sondern auf Grundlage dieser Analyse bewusst gestaltet und gesteuert werden können.[86]
Der Stand der Forschung ist dadurch gekennzeichnet, dass es eine Vielzahl unterschiedlicher theoretischer Modelle und Ansätze zum Konzept Unternehmenskultur gibt, eine systematische empirische Erforschung jedoch noch aussteht.[87] Dieses lässt sich dadurch begründen, dass es sich hierbei um einen relativ jungen Forschungsansatz handelt. Zudem beschäftigt sich eine große Anzahl von Disziplinen mit dem Konzept der Unternehmenskultur als Forschungsgegenstand, die – je nach forschungsleitendem Standpunkt – von unterschiedlichen Ansätzen ausgehen (vgl. Abschnitt 2.3.2). Dasselbe gilt auch für die Suche nach allgemein anerkannten Messverfahren für zentrale Elemente und Konstrukte. So zeichnet sich der aktuelle Stand der (deutschsprachigen) Forschung durch eine an Fallstudien orientierte, eher deskriptive Vorgehensweise aus.[88]
Aus dem nachhaltigen Interesse von Wissenschaftlern und Praktikern an Fragen der Unternehmenskultur lässt sich jedoch ableiten, dass es sich bei diesem Ansatz nicht nur um eine ‚neue Modewelle’ handelt, wie es zu Beginn der 90er Jahre von einigen Autoren prognostiziert wurde.[89]
Die zahlreichen Definitionen von Unternehmenskultur lassen sich unterschiedlichen Paradigmen zuordnen.[90] Dabei können grundsätzlich zwei, in ihren Prämissen konkurrierende Sichtweisen identifiziert werden: die funktional-objektivistische und die subjektiv-interpretative Sichtweise. Diese sind jeweils mit grundlegenden Auffassungen über die Gestalt-, Steuer-, Mess- und Veränderbarkeit von Unternehmenskultur verbunden. Eine dritte Kulturperspektive stellt eine Verknüpfung der beiden Ansätze dar und wird demnach als integrative Kultursichtweise bezeichnet. Abb. 2 legt die verschiedenen Sichtweisen der Unternehmenskulturforschung grafisch dar:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2: Die drei Hauptsichtweisen der Unternehmenskulturforschung[91]
Funktional-objektivistische Sichtweise
Nach Auffassung der sogenannten funktionalistischen oder objektivistischen Kultursichtweise verhält sich Unternehmenskultur als interne, erfolgsbeeinflussende Größe. Ein Unternehmen hat demnach Kultur.[92]
Unternehmenskultur stellt aus funktionaler Sicht nur eine weitere, gleichrangige, organisatorische Gestaltungsvariable dar neben anderen, wie beispielsweise der Strategie, Struktur und Technologie. Sie kann objektiv erfasst, instrumental eingesetzt und systematisch gestaltet, d.h. durch bewussten Einsatz von Sozialtechniken, gezielt im Sinne des Unternehmens verändert werden.[93] „Die Unternehmenskultur ist ein Mittel zum Erreichen von Wettbewerbsvorteilen, kein Zweck an sich.“[94] Letztlich sollen der Unternehmensleitung Erklärungen für das Gelingen oder Scheitern von bestimmten Vorhaben und die entsprechenden Handlungsempfehlungen aufgezeigt werden.
Gegenstand des Forschungsinteresses sind meist nicht die unbewussten Kulturelemente, also weniger die Wert- und Normvorstellungen, sondern deren empirisch vorfindbaren und mittels quantitativer Verfahren erfassbaren Erscheinungsformen in Verhaltensweisen, Geschichten, Ritualen und sichtbaren Symbolen. Die quantitativ ermittelten und mithilfe standardisierter Schemata interpretierbaren Ergebnisse sollen Vergleiche ermöglichen, etwa zwischen der aktuellen Ist-Kultur eines Unternehmens und seiner geplanten Soll-Kultur, aus denen Verbesserungspotentiale abgeleitet werden können.
Innerhalb dieses Paradigmas wird Unternehmenskultur deshalb auch als „lenkendes Instrument der Unternehmensführung“[95] bezeichnet.
Subjektiv-interpretative Sichtweise
Grundsätzlich von der zuerst beschriebenen Sichtweise ist die interpretative oder subjektivistische Kulturperspektive zu unterscheiden. Diese beschreibt Unternehmenskultur als root metaphor (Basismetapher), also als allumfassende organisatorische Erklärungsvariable.[96] Organisationen werden als Miniaturgesellschaften mit eigenen Gesetzmäßigkeiten verstanden, die erst durch die „interpretative Perspektive“[97] der Organisationsmitglieder Bedeutung erlangen.
Ein Unternehmen ist somit eine Kultur, d.h. es funktioniert wie eine eigenständige Kulturgemeinschaft.[98] Durch die alltäglichen Interaktionen der Organisationsmitglieder kreieren diese ihr eigenes Ideen- und Bedeutungssystem, welches deshalb auch nur durch diese selbst interpretiert werden kann.[99] Daraus folgt, dass die Realität eher subjektiv konstruiert wird als objektiv gegeben ist.
Als zentrale Aufgabe wird die Erforschung des Sinnsystems von Organisationen gesehen, da dieses den Schlüssel zum Verständnis des Verhaltens und Handelns der Organisationsmitglieder bieten soll.[100] Die subjektivistische Perspektive betont den Erklärungsaspekt und nutzt die Kulturmetapher, um Unternehmen besser verstehen und auch international vergleichend beschreiben zu können.[101]
Zur Darstellung der Kultur werden in der Regel qualitative Verfahren, wie ausführliche Einzelfallstudien zur Bebachtung der Akteure und Analyse der Kultur-Manifestationen (Symbole, Rituale, Mythen etc.) eingesetzt.
Da angenommen wird, dass das Management keine oder nur eine sehr beschränkte Möglichkeit der Einflussnahme auf die Kultur besitzt, bleiben Gestaltungsaspekte weitgehend unberücksichtigt. Unternehmenskultur verkörpert im beschriebenen Ansatz demnach das „Fundament des Managements“.[102]
Integrative Sichtweise
Aus der Kritik an diesen beiden Hauptrichtungen wissenschaftstheoretischen Zugangs zum Konzept der Unternehmenskultur ist die Perspektive eines integrativen Modells entstanden. Bemängelt wird, dass beide Ansätze einzeln betrachtet weder für die unternehmerische Gestaltungsaufgabe in der Praxis noch für die empirische Forschung einen hinreichenden Lösungsrahmen darstellen.[103] Deshalb scheint nur eine integrative Kulturperspektive als Synthese aus Variablen- und Metaphernansatz zu einem umfassenden Verständnis von Unternehmenskultur zu führen.
Die Unternehmenskultur wird bei diesem Modell teilweise funktional als Führungsinstrument und auch als Erfolgsfaktor aufgefasst,[104] allerdings wird sie nur als eingeschränkt gestaltbar gesehen. Unter der Annahme, dass die Kultur lediglich über einen längeren Zeitraum und nicht direkt beeinflussbar ist, wird dem Management ein „kultureller Handlungsspielraum“[105] eingeräumt.
Diese dynamische Kulturperspektive knüpft an Elemente der funktionalistischen sowie der interpretativen Ansätze an, indem sie davon ausgeht, dass Unternehmen Kulturen sind und gleichzeitig kulturelle Komponenten haben.[106] Demnach umfassen Unternehmenskulturen sowohl materielle als auch ideelle Ebenen.
Die Synthese aus Variablen- und Metaphernansatz ermöglicht zugleich ein wissenschaftlich fundiertes wie auch pragmatisch orientiertes Kulturverständnis, da neben den qualitativen ebenso auch quantitative Forschungselemente berücksichtigt werden. Kultur lässt sich durch diese Verbindung objektiv erfassen und funktional nutzen, gleichzeitig erfolgt eine interpretative Deutung kultureller Phänomene aus der subjektiven Sicht der Organisationsmitglieder.[107]
In diesem Sinne definiert SCHOLZ Unternehmenskultur „(...) als das implizite Bewußtsein einer Organisation, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das selbst als kollektive Programmierung die Verhaltensweisen der Organisationsmitglieder beeinflusst.“[108]
Im Rahmen dieser Arbeit soll weitgehend die zuerst beschriebene, funktionalistische Perspektive beibehalten werden. Ferner wird angenommen, dass es sich bei Unternehmenskultur um ein quantitativ erfassbares und interpretierbares Phänomen handelt.
Innerhalb der funktionalistischen Perspektive wird der vorliegenden Arbeit die Konzeption der Unternehmenskultur nach dem Drei-Ebenen-Modell von SCHEIN[109] zugrunde gelegt, da dieses umfassende Modell die verschiedenen Ebenen und grundlegende Elemente von Unternehmenskultur beinhaltet sowie ihre wechselseitigen Beziehungen aufzeigt und darüber hinaus in der Literatur häufige Verwendung findet (vgl. Abschnitt 2.3.1).[110]
In Anlehnung an SCHEIN soll Unternehmenskultur im Folgenden definiert werden als „Ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird.“[111]
[...]
[1] Hofstede, 1980, zitiert nach Sourisseaux, 1994, S. 1.
[2] Vgl. Statistisches Bundesamt, 2007, Krankenhausstatistik, Grunddaten.
[3] Vgl. Bellabara, 1997, S. 99.
[4] Im Folgenden werden die Formulierungen Kultur eines Krankenhauses und Krankenhauskultur sowie Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses und Krankenhausleistungsfähigkeit synonym verwendet.
[5] Vgl. Eichhorn/ Schmidt- Rettig, 1995, S. 185.
[6] Vgl. Helmig, 2005, S. 66 ff.
[7] Bellabara, 1997, S. 107.
[8] Vgl. Fankhauser, 1996, S. 1.
[9] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990; Schein, 1991, S. 24 ff; Ebers, 1991, S. 40 ff; Wollnik, 1991, S. 66 ff.
[10] Vgl. Pümpin, 1984, S. 11 ff.
[11] Vgl. Deal/Kennedy, 1982.
[12] Vgl. Schein, 1990, S. 109 ff.
[13] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 17.
[14] Ajiferuke/ Boddewyn, 1970, S. 154.
[15] Vgl. Krulis- Randa, 1990, S. 8.
[16] Bleicher, 1986, S. 758.
[17] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 17.
[18] Ein ausführlicher Überblick findet sich z.B. bei Fankhauser, 1996 oder Sackmann, 2002.
[19] Krystek, 1992, S. 541. Vgl. zum Stichwort ‚entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre’ Dill/ Heinen, 1986, S. 207 f.
[20] Scholz, 1988, S. 2.
[21] Müller, 1993, S.18.
[22] Sackmann, 1997, S. 136.
[23] Deal/ Kennedy, 1982, S. 501.
[24] Vgl. Schein, 1992, S. 16 ff; Heinen, 1987, S. 25.
[25] Borsi, 1994, S. 109.
[26] Raab, 1989, S. 48; Kremmel, 1996, S. 51.
[27] Vgl. Schein, 1992, S. 25.
[28] Vgl. Sackmann, 1997, S. 137.
[29] Vgl. Scholz, 1988, S. 243 - 269.
[30] Scholz, 1988, S. 244.
[31] Sackmann, 1997, S. 136.
[32] Vgl. Steinmann/ Schreyögg, 1997, S. 606.
[33] Vgl. Häfele, 1990, S. 15 ff.
[34] Grossmann/ Scala, 1994, S. 54.
[35] Vgl. Simon, 2000 (A), S. 67.
[36] Vgl. Conrad/ Sydow, 1991, S. 97 ff.
[37] Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 30.
[38] Vgl. Simon, 2000 (A), S. 70.
[39] Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 30.
[40] Vgl. Schein, 1992.
[41] Vgl. Bleicher, 1986, S. 100.
[42] Vgl. Conrad/ Sydow, 1991, S. 101.
[43] Vgl. Schein, 1995, S. 23 f.
[44] Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 30.
[45] Vgl. Klimecki/ Probst, 1990, S. 56.
[46] Vgl. Simon, 2000 (A), S. 71.
[47] Birkigt/ Stadler/ Funck, 1988, S. 23.
[48] Vgl. Birkigt/ Stadler/ Funck, 1988, S. 24.
[49] Vgl. Kremmel, 1996, S. 58.
[50] In Anlehnung an Birkigt/ Stadler/ Funck, 1988, S. 23.
[51] Vgl. Raab, 1989, S. 66.
[52] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 30.
[53] Ulrich/ Fluri, 1995, S. 53.
[54] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 29.
[55] Vgl. Gorschlüter, 2001, S. 59.
[56] Gärtner, 1995, S. 47.
[57] Vgl. Simon, 2000 (A), S. 81.
[58] Simon, 2000 (A), S. 81.
[59] Vgl. Alvesson/ Berg, 1992, S. 10.
[60] Vgl. Degener, 2003, S. 50; Neubauer, 2003, S. 14.
[61] Vgl. Frech, 1996, S. 242.
[62] Vgl. Staehle, 1999, S. 33.
[63] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 16.
[64] Vgl. Breisig, 1990, S. 95; Beyer/ Fehr/ Nutzinger, 1995, S. 41.
[65] Vgl. Gebert, 2002, S. 53.
[66] ebd. S. 53.
[67] Vgl. Borsi, 1997, S. 127; Staehle, 1999, S. 628 f.
[68] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 14; Breisig, 1990, S. 100.
[69] Vgl. Breisig, 1990, S. 100.
[70] Vgl. zum Stichwort ‚Sinnverlust’ Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 14.
[71] Vgl. Beisig, 1990, S. 95.
[72] Vgl. Krell, 1991, S. 114 ff .
[73] Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 13.
[74] Vgl. ebd. S. 13.
[75] Vgl. Heinen/ Dill, 1986, S. 204.
[76] Vgl. Ouchi 1981, S. 83 ff.
[77] Vgl. Poech, 2003, S. 6; Degener, 2003, S. 63.
[78] Vgl. Heinen/ Fank, 1997, S. 5.
[79] Vgl. Hofstede, 1993, S. 17 f.
[80] Vgl. Ebers, 1991, S. 47 f.
[81] Vgl. Landau, 2003, S. 62 f.
[82] Vgl. Deal/ Kennedy, 1982; Peters/ Waterman, 1984. Zu den methodischen Mängeln dieser Werke, wie z.B. journalistischer Überzeichnung und fragwürdiger Akzentuierung vgl. Frese, 1985 sowie Breisig, 1990, S. 95; Fritz, 1990, S. 93.
[83] Vgl. Peters/ Waterman, 1984, S. 321 ff.
[84] Vgl. Fritz, 1990, S. 92.
[85] Vgl. Heinen/ Dill, 1986, S. 203; Pümpin/ Kobi/ Wüthrich, 1985, S. 7 ff.
[86] Vgl. Klimecki/ Probst, 1990, S. 44; Beyer/ Fehr/ Nutzinger, 1996, S. 53 ff.
[87] Vgl. Im Folgenden Poech, 2003, S. 19.
[88] Vgl. Pflesser, 1999, S. 18 ff.
[89] Vgl. Breisig, 1990, S. 100, dagegen argumentiert Simon, 2000 (A), S. 83 f.
[90] Vgl. im Folgenden Kasper, 1987, S. 113 f; Fankhauser, 1996, S. 12 ff.
[91] Quelle: eigene Abbildung.
[92] Vgl. Heinen, 1987, S. 15.
[93] Vgl. Neubauer, 2003, S. 20.
[94] Porter, 1986, S. 48.
[95] Fankhauser, 1996, S. 13.
[96] Vgl. Stafflage, 2005, S. 23; Fankhauser, 1996, S. 81.
[97] Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 48.
[98] Vgl. Kremmel, 1996, S. 39.
[99] Vgl. Staehle, 1999, S. 516.
[100] Vgl. Fankhauser, 1996, S. 84.
[101] Vgl. Kremmel, 1996, S. 42.
[102] Greipel, 1990, S. 326. Vgl. zu diesem Aspekt auch Stafflage, 2005, S. 23.
[103] Vgl. Fankhauser, 1996, S. 95.
[104] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 52.
[105] Fankhauser, 1996, S. 97, S. 135 f.
[106] Vgl. Sackmann, 1990.
[107] Vgl. Scholz/ Hofbauer, 1990, S. 35.
[108] ebd. S. 32.
[109] Vgl. Schein, 1995, S. 29 ff.
[110] Vgl. Scott et al., 2003 (B), S. 925; Rondeau/ Wagar, 1999, S. 14; Sieveking/ Bellet/ Marston, 1993, S.130.
[111] Schein, 1992, S. 25.
